Elaborer et décliner

la stratégie de GRH
Frédéric Sauvage
En lien avec l’intervention de P. Storhaye
Objectifs
Questionner la contribution de la fonction RH à la
stratégie de l’entreprise, dans sa conception comme
dans sa mise en oeuvre

Apprécier la cohérence et la pertinence de stratégies RH

Comprendre comment se décline la perspective

stratégique dans les pratiques RH

Situer les enjeux, acteurs et leviers d’une stratégie RH

Evaluation
Un dossier individuel sur le diagnostic de la stratégie RH de votre entreprise :
- cohérence et pertinence ,
- ses acteurs (représentations, intentions, discours),
- ses problématiques, ses contextes et enjeux,
- ce qui est dit et fait, ce qui est formalisé (accords, feuille de route), négocié et approprié,
- les politiques (carrière, rémunérations, gestion des compétences, …),
- les grappes de pratiques et leurs alignements,
- les chantiers clés,
- les indicateurs de réussites formalisés…

Date du rendu : 28 février

Questionner la stratégie RH, c’est :

• Vérifier s’il existe des axes stratégiques RH (visée et fondements

stratégiques) ou si l’entreprise se contente d’assumer ses pratiques
ordinaires (« il faut bien recruter, former, ... »).

• Vérifier si ces axes sont appliqués dans la GRH ordinaire (ou s’ils restent
un « discours » de justification, de bonne conscience).

• Vérifier comment c’est réalisé, par quels acteurs (coopératifs ?), et avec
quel souci de reporting, d’optimisation, d’efficacité, d’amélioration
continue de la qualité.
I
Une première approche
à partir des travaux de
Dave Ulrich
Stratégie RH et fonction RH :
Les travaux de Dave Ulrich

• Les Ressources Humaines comme levier de création de valeur au sein des

entreprises : « HR business partner » ; « HR Value Proposition »

• Développement de la fonction RH et contribution à la stratégie de l’entreprise.

Quatre vagues et contributions qui ont toutes leur importance pour appuyer
la production de valeur :

• L’administration du personnel à réaliser de façon optimale

• Des pratiques RH se devant d’être innovantes et intégrées
• Des RH pivots pour éclairer et transcrire les aspirations stratégiques en actions
• Des RH qui regardent hors de leur organisation et prennent en compte le contexte
extérieur pour définir une organisation RH prometteuse.
Fonction RH et contribution à la stratégie
Les travaux de Dave Ulrich

• Vague #1 : Fonction RH dans sa version administrative

Toujours aussi nécessaire, pour garantir le respect des règles légales et réglementaires, et la mise en œuvre des procédures administratives internes et
externes, mais très souvent externalisée ou automatisée en lien avec les solutions technologiques

• Vague #2 : Design des pratiques RH innovantes

Sourcing, rémunération, formation, gestion des carrières, communication RH ont bénéficié de nouvelles technologies, de nouveaux périmètres, de
nouvelles pratiques innovantes et de nouveaux outils.
Toutes ces pratiques se sont modernisées et intégrées pour créer un service plus unifié et cohérent.

• Vague #3 : RH stratégique
Les professionnels RH en charge d’évaluer et de développer les talents, la culture, et le leadership dans le but de déployer la stratégie adoptée par la DG.
Les RH sollicitées pour développer les talents, la marque employeur et les nouveaux modes de management afin de rééquilibrer l’asymétrie des
attentions entre l’attention portée au client et celle portée au collaborateur.
L’expérience collaborateur devient stratégique.

• Vague #4 : « HR from the outside-in » de l’ouverture sur le monde. Prise en compte par la fonction RH de l’extérieur de l’organisation (les clients, les
investisseurs, les communautés, etc.) comme une variable stratégique.
• Compréhension des contextes, adaptation de l’organisation en continu,
• Définition et mise en œuvre d’actions à mener face aux défis économiques, environnementaux, technologiques, démographiques, sociaux, réglementaires, politiques et
culturels.
Créer de la Valeur pour la fonction RH – la Matrice D. ULRICH
Expert administratif (ancré dans le Champion des salariés (installé
présent et actions sur les
processus opérationnels)
Diffusion des règles juridiques et
de leurs évolutions.
Clarification et optimisation des
méthodes de l’organisation en
matière de GRH (homogénéité,
efficacité).
Sécurisation des personnels dans
leur statut et leur carrière.
Instrumentation de l’action
collective. Prévention des
tensions. Arbitrage des
différends.
Recherche d’efficience et d’un
service RH de qualité vis-à-vis des
clients. Efficacité optimale.
Réduction des coûts. Amélioration
de la qualité des services offerts
aux clients internes.
Partenaire stratégique (projetant Agent de changement (orienté
dans le présent, tourné vers les un certain futur, construisant des vers le futur, cherchant à
salariés) projets pour y parvenir) mobiliser ou à faire évoluer les
salariés)
Soutien général des personnels. Construction, développement et Formation Mobilisation
Gestion de la contribution des diffusion de normes éthiques Réduction des résistances aux
collaborateurs au succès de (chartes, valeurs, priorités, changements Levée des irritants.
l’organisation critères de décision).
Mise en place de concertation et
Accompagnement des personnes, Participation à certaines d’incitations par rapport aux
compréhension et satisfaction desréorganisations, aux changements à venir.
besoins. aménagements de fonction, à une
rationalisation des missions et de Gestion d’une bonne réactivité.
Mise en valeur d’actions possibles Identification et implémentation
leur réalisation (pour optimiser le
au service des personnels travail en lien avec l’efficacité, les de processus pour gérer le
budgets et les besoins des changement
personnels).
Recherche et implantation des
moyens pour que l’employé ait le Balayage de l’environnement. Développer l‘adhésion, a ider les
pouvoir de s’exprimer et le Force de propositions. Imaginer et cadres à prendre le virage du
sentiment d’être écouté. Etre au implanter des pratiques RH qui nouveau management en
service des employés et sont alignées avec la stratégie identifiant les problèmes
comprendre leurs besoins dans le d’affaires potentiels, en créant une relation
but de les mobiliser et de créer de confiance, en proposant des
de la valeur ajoutée pour mécanismes de résolution de
l’organisation conflits
Nécessité pour les RH de structurer et formaliser leur stratégie
RH et de donner du sens à leur action autour de 3 dimensions
Accompagner la stratégie de
l’entreprise

Préparer le changement
Développer la flexibilité
Gérer l’impact SE

Créer de la valeur pour les

collaborateurs ; développer
leur employabilité
3 compétences fondamentales

Comprendre le positionnement stratégique de l’organisation et en

décliner les implications en matière de GRH

Construire un climat de confiance au sein de l’organisation et la

légitimité de la fonction RH

Gérer les situations de tension et de paradoxes liées à la vie des

organisations et aux relations de travail
6 compétences clés du RH pour un impact sur la
stratégie et la performance de l’organisation
Des compétences sur trois niveaux :

1. Le contexte dans lequel l’organisation se trouve

2. Un niveau organisationnel

3. Un niveau individuel
NIVEAU 1 : CONTEXTE

1. « Strategic Positioner » : le RH doit prendre en compte le contexte dans lequel le business s’inscrit (les tendances sociales,
politiques, économiques, environnementales, technologiques et démographiques) pour toutes ses prises de décisions. Il participe à la
stratégie de l’entreprise.

NIVEAU 2 : ORGANISATION

2. Le RH doit être un « Capacity builder » créant une organisation forte en définissant et construisant des compétences solides au
niveau organisationnel (par ex : innovation, rapidité, orientation client, efficacité, …)
3. Le RH doit être un « Change Champion » rendant possible le changement grâce à l’élaboration de pratiques et structures
intelligents ; rendre ce changement durable en s’assurant de la disponibilité des ressources nécessaires (temps, employés, capital et
information) et en s’imprégnant des leçons retenues post échec ou succès.
4. Le RH doit être un « Human Resource Innovator and Integrator » : pour un RH, il est important de savoir innover et intégrer les
pratiques RH autour de certains problèmes critiques auxquels l’entreprise fait face.
5. Le RH doit être un « Technology Proponent » pour améliorer l’efficacité des procédés RH tels que l’administration du personnel, la
gestion de carrières, la gestion des talents, etc.

NIVEAU 3 : INDIVIDU
6. Le RH doit être un « Credible Activist », tenir ses promesses afin d’obtenir la confiance des salariés et la crédibilité professionnelle,
et développer un bon relationnel, notamment avec les acteurs clés.
Exercice 1.1. Réflexions partagées

• La pandémie du début des année 2020 et la reprise de l’activité qui a suivie, ou la succession de crise de toute nature
(économiques, environnementales, géopolitiques …) qui caractérisent l’environnements des organisations, ont-t-elles selon
vous conduit à faire ressortir le rôle de la fonction RH comme partenaires d’affaires, à accélérer sa transformation, et à la faire
gagner en compétences et légitimité ?

Vous confrontez vos analyses en mobilisant des cas d’entreprises que vous connaissez.

• Cas Solmax : quelles composantes d’une stratégie RH ? L’importance de la confiance en contexte VUCA

• Qu’est-ce qui explique qu’un professionnel RH est perçu comme digne de confiance? Que peuvent faire les pro RH pour accroître
la confiance ? Être cohérent (axes d’action), améliorer la relation aux collaborateurs et managers (méthodes d’action), … Qu’avez-
vous observé dans le cadre de vos expériences, en particulier dans des contextes marqués par l’incertitude et l’instabilité ?

• La mutation de la fonction RH orientée vers le business, tout en restant en recherche d’efficience dans les réponses très
opérationnelles, cette double orientation CT et moyen-long terme est-elle vérifiable dans votre entreprise ?
 Que peuvent faire les professionnels RH pour accroître la
confiance? Guerrero S. (2020)
Se démarquer
Rendre les actions RH visibles, claires
Communiquer de manière compréhensible par tous
Développer sa légitimité
Répondre aux besoins de l’organisation et des gens qui la
composent
Communiquer (intranet, affichage, courriels, etc.)
Expliquer les activités RH avec des mots simples
Faire intervenir les différents acteurs de l’entreprise dans la conception
des activités RH
Axes d'action
Être cohérent Créer un consensus
Montrer que les actions RH permettent l’atteinte d’objectifs Favoriser le consensus chez les membres de la haute direction quant à la pertinence
organisationnels des actions RH
S’assurer que les pratiques RH et leur mise en œuvre sont Favoriser le consensus chez les cadres et superviseurs quant à la pertinence des
cohérentes avec le message véhiculé actions RH
S’assurer que les messages véhiculés sont perçus de façon identique Vérifier que les actions RH sont perçues par tous comme étant justes et équitables
par tous
S’assurer de communiquer de manière cohérente dans le temps Vérifier que les actions RH sont bien acceptées par tous (utiles, pas trop
chronophages, etc.)
Méthodes d’action
Faire un lien chiffré entre les actions RH et :les objectifs Discuter avec la direction pour expliquer les activités RH et montrer comment
opérationnels, les objectifs comptables, les objectifs RH elles servent les objectifs d’affaire
Sonder les différents acteurs quant à leurs perceptions des pratiques RH
Faire intervenir les superviseurs dans la conception et la mise en place des pratiques RH et les
consulter quant à leur pertinence
Exercice 1.2. Réflexions partagées

• Que pensez-vous de cette affirmation de JM Peretti : « La crise a fait ressortir l’intérêt d’identifier en quoi
l’entreprise a un impact sur la société, de mesurer les effets (+ comme -) de l’activité, et de rendre compte de
son impact auprès des partenaires et des parties prenantes. La crise a conduit à réviser le calcul de l’impact
social de l’entreprise. Après la crise, la formulation d’une raison d’être apparaît comme une opportunité
formidable pour donner du sens au travail de chaque collaborateur et accroître son engagement. L’ensemble
des politiques RH et des pratiques managériales s’articulera autour de la raison d’être qui permettra de
recréer la cohésion sociale ». Qu’observez-vous ?

Depuis mai 2019, les entrepreneurs peuvent inscrire une raison d’être d’entreprise dans leurs statuts dans le
cadre de la Loi PACTE (article 1933 du Code Civil).
Définir et décliner la stratégie RH :

C’est questionner la
C’est s’inscrire dans une contribution de la fonction RH
perspective stratégique à à la stratégie de l’entreprise,
apprécier et comprendre dans sa définition comme
dans sa mise en œuvre
II
S’INSCRIRE DANS UNE
PERSPECTIVE STRATEGIQUE
DEFINIR LA STRATEGIE ET SON APPLICATION A LA RH
La stratégie, un choix de positionnement (externe) et
d’agencements organisationnels (interne) dans un univers
concurrentiel et changeant
• Pour l’entreprise, une création de valeur fonction :
d’une capacité à adopter un positionnement concurrentiel qui permet de capter des sources de revenus

d’une capacité à s’organiser pour que ce que produit l’entreprise génère une marge

• Capacités soumises à une intensité concurrentielle. D’où nécessité d’assurer durablement sa

compétitivité en conservant (rendre inimitable) ou renouvelant (innover) ses avantages
concurrentiels en fonction des caractéristiques de l’environnement

• Plusieurs types d’orientations stratégiques possibles : jouer sur les coûts ; la différenciation
(qualité, innovation) ; niche (Porter).

• Posture d’exploitation (recherche de l’efficience) vs posture d’exploration (capacité à explorer de

nouvelles ressources) selon March.
Le dilemme des postures
Exploitation vs exploration (J.G. March)
Exploitation optimale des RH par la planification, la
recherche d’efficience, le perfectionnement, la sélection,
l’implémentation, l’exécution
Adéquation des compétences individuelles et collectives
aux besoins
Valorisation de l’expérience et du temps long (effet
d’apprentissage, compétences clés)
Engagement et productivité des collaborateurs vers des
résultats clairs et précis
A coût maitrisé
En recherche d’optimisation permanente
James G. March (1991), « Exploration and Exploration in organizational learning »
Exploration par la flexibilité et l’innovation du facteur
humain, la recherche d’alternative, la prise de risques,
l’expérimentation, la flexibilité, la découverte
Changement des représentations et des modèles d’action
pour s’adapter aux environnements en évolution
Des comportements et compétences qui s’adaptent
Capacité de coopération et de collaboration (intelligence
collective dans un environnement VUCA)
Une culture et des valeurs porteuses d’un terreau favorable
au changement et à l’innovation, et capacité des
décideurs/managers à privilégier le « commun »
Et un management ouvert à l’exploration de voies nouvelles
Le dilemme ou la combinaison des postures ?
Concilier exploitation et exploration (J.G. March)
Exploitation optimale des RH par la planification, la
recherche d’efficience, le perfectionnement, la sélection,
l’implémentation, l’exécution
Adéquation des compétences individuelles et collectives
aux besoins
Valorisation de l’expérience et du temps long (effet
d’apprentissage, compétences clés)
Engagement et productivité des collaborateurs vers des
résultats claires et précis
A coût maitrisé
En recherche d’optimisation permanente
James G. March (1991), « Exploration and Exploration in organizational learning »
Exploration par la flexibilité et l’innovation du facteur
humain, la recherche d’alternative, la prise de risques,
l’expérimentation, la flexibilité, la découverte
Changement des représentations et des modèles d’action
pour s’adapter aux environnements en évolution
Des comportements et compétences qui s’adaptent
Capacité de coopération et de collaboration (intelligence
collective dans un environnement VUCA)
Une culture et des valeurs porteuses d’un terreau favorable
au changement et à l’innovation, et capacité des
décideurs/managers à privilégier le « commun »
Et un management ouvert à l’exploration de voies nouvelles
Définition du concept de stratégie (1)
la définition des buts et des objectifs par rapport
auxquels on planifie l’emploi des ressources

La stratégie est « la détermination des buts et objectifs

à long terme d’une entreprise et le choix des actions et
de l’allocation des ressources nécessaires pour les
atteindre»

Chandler (1962)
Se fixer les voies de
développement pour Buts La stratégie englobe :
créer de la valeur
Buts - la définition des buts et des finalités de
Buts l'organisation,
- le choix des politiques et l'élaboration des
plans essentiels à l'accomplissement de ces
Objectifs buts et de ces finalités.
Objectifs

Se donner les moyens

organisationnels d’y parvenir
C’est un processus qui englobe la prise de
décision, la mise en œuvre et l’évaluation de
À définir, choisir, Moyens
articuler, mettre l’utilisation des ressources disponibles, afin
en œuvre, d’atteindre un objectif, et ce compte tenu de
Ressources
évaluer différentes contraintes.

Elle est donc :

Politiques
Globale (concerne plusieurs fonctions de l'entreprise, dont RH)
Orientée vers le long terme
Soucieuse de cohérence (coordonner les politiques)
Centrée sur la relation entreprise/ environnement
Programmes
d’action
La stratégie naît d'une volonté de prévoir,
d'anticiper et de maîtriser

La stratégie est l’analyse de la situation actuelle et son changement si nécessaire.

Cela inclut l’inventaire de ce que sont les ressources et de ce qu’elles devraient être
(Drucker).

La stratégie désigne l’ensemble des critères de décision, choisi par le noyau pour
orienter, de façon déterminante et sur la durée, les activités et la configuration de
l’entreprise (Martinet).

L’ensemble des tâches relevant de la Direction Générale, qui ont pour objectif de
fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les
moyens organisationnels d’y parvenir »
(Helfer, Kalika et Orsoni).
Définition du concept de stratégie (2)
La stratégie, expression des différentes facettes
d’un projet pour l’entreprise

La stratégie, des outils et techniques d’analyse

propres à instruire les décisions mais attention à un excès de rationalité

Des choix emprunts de subjectivité.

Des processus de décision marqués par l’importance de l’intuition, les

biais cognitifs et culturels, les préférences implicites (des individus et des
groupes d’intérêt), les conflits de représentations et d’intérêt, les
traditions culturelles, les structures politiques.
Définition du concept de stratégie (2)
La stratégie, expression des différentes facettes
d’un projet pour l’entreprise

La stratégie est une règle pour prendre des décisions,

déterminée par l’étendue produit / marché, le vecteur
de croissance, l’avantage concurrentiel et la synergie

(Ansoff, 1986)
Les métaphores de Mintzberg

La stratégie d'entreprise comme acte de gestion en train de se faire, émergente en fonction des aléas et
des contingences, modelée par l’expression de différentes facettes d’un projet pour l’entreprise

5 métaphores de la stratégie :
M1 – Stratégies comme plans, modèles ou programmes d’action consciemment définis. Stratégies
projetées au caractère planifié ;

M2 – Stratégies délibérées et émergentes. Des prévisions qui seront mises en œuvre, celles qui ne seront
jamais réalisées, et une part d’émergence dans le déploiement stratégique car une prévision ne saurait
être parfaite ;

M3 & M4 – Stratégies comme position ou localisation d’une organisation dans son environnement et
perspective ou façon de le percevoir, animée par une mission et une vision que les dirigeants nourrissent
pour le futur ;

M5 – Stratégie comme manœuvre ou stratagème, impliquant l’idée de calcul, de ruse.

 « Les managers deviennent les potiers et la stratégie est leur argile.
De la même façon que le potier, ils sont situés entre un passé fait des capacités de leur
société et un futur reflétant les opportunités du marché.
Et s’ils sont de vrais artistes, ils apportent à leur travail une égale connaissance intime
des matériaux dont ils auront à se servir » Mintzberg

La stratégie, une combinaison entre :

Une intention Sa réalisation

La démarche stratégique à la fois :

Projetée (c'est-à-dire délibérée)
Concrète (c'est-à-dire réalisée et adaptée aux contingences du moment)

Ce qui pose aussi la question des représentations, des présupposés, et des

valeurs qui travaillent les acteurs, leurs visions et leurs intentions d’action.
Stratégie et projet d’entreprise :
le pourquoi, le quoi et le comment de l’activité de l’entreprise

Lecocq, Demil, Warnier (2013)

La double signification de la stratégie (3)
La stratégie exprime un choix de positionnement de l’entreprise
définition des domaines d’activités ou du portefeuille d’activités ; du mode de développement de l’entreprise
A analyser aussi à travers la nature des relations et des positions de pouvoirs avec les parties prenantes
(car un environnement à penser comme débouchés, source d’approvisionnement et matrice socioculturelle)

Et un choix de déploiement des moyens ou des ressources

=> réciprocité (ex de l’externalisation ou mutualisations internes=> nouvelles frontières,

nouvelle structuration)

La stratégie exprime la logique sous-jacente des interactions entreprise/environnement et

du déploiement des ressources.
=> C’est une perspective ou ensemble d’idées à travers lesquelles les problèmes sont repérés et
interprétés, et dont découle le flux de décisions
Exercice :
L’importance d’une stratégie d’entreprise
Faut-il toujours avoir des buts clairs pour réussir selon vous ? en soi pour vous ? pour une entreprise ?

Mieux vaut-il avoir une vision et une stratégie, même fausses, partielles, que de ne pas en avoir ?

Vidéo 1 2 (xerficanal disponible sur l’apple store ou google play)

• https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Jerome-Barthelemy-Mieux-vaut-avoir-une-
vision-et-une-strategie-meme-si-elles-sont-fausses-_3750435.html

• https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Philippe-Silberzahn-Faut-il-vraiment-avoir-un-
but-professionnel-pour-reussir-_3751528.html
Exercice : stratégie d’entreprise, implication des
collaborateurs et fonction RH
Le partage de la vision et de la stratégie est-il nécessaire pour embarquer les collaborateurs dans le projet
d’entreprise ? Dans un environnement instable, le partage de la vision est nécessaire pour un maintien du cap
stratégique de l’entreprise selon cette DRH qui met en lumière des postures et leviers RH propres à impliquer les
collaborateurs. Qu’en pensez-vous ?

https://ordrecrha.org/ressources/gestion-strategique-rh/2015/08/garder-le-cap-sur-les-orientations-strategiques-
en-contexte-de-mouvance-de-personnel-c-est-possible?source=a8824ab61a674669b01a4cb227484b5e

L’adhésion et de l’implication des salariés et de vous-mêmes à la stratégie de votre entreprise, une réalité dans
votre entreprise ? Connaissez-vous bien la stratégie de votre entreprise ? Est-ce que tout le monde dans votre
organisation dispose d’une compréhension raisonnablement partagée de votre stratégie globale, à supposer qu’elle
existe et soit suffisamment formulée ? Dans votre service RH, il y a-t-il une implication recherchée dans la
construction de la road map stratégique du service ; cette road map est-elle claire pour tous et source de
mobilisation ?
https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Jerome-Barthelemy-Les-4-etapes-pour-impliquer-
les-collaborateurs-dans-une-strategie_3750439.html
La perspective stratégique appliquée à la GRH (1)
La stratégie RH est l’ensemble des opérations effectuées dans une entreprise dans le but de constituer et de
développer un potentiel humain capable de produire, de s’enrichir et de s’adapter aux changements auxquels
l’entreprise est soumise.

La stratégie RH regroupe, dans une organisation, l’ensemble des activités :

- d’acquisition (sélection, recrutement,…),
- d’adaptation qualitative (formation, gestion des compétences, carrières et mobilités…),
- de rétribution (rémunération, avantages sociaux, promotion, gestion de carrière,…),
- de recherche de confort (condition de travail, sécurité, contenu du travail, organisation du travail,…),
- de stimulation (participation, dynamisation, animation, reconnaissance, favorisant l’implication,…),
- et d’ajustement (réduction d’effectif, externalisation / internalisation, adaptations contractuelles,…) du personnel,

décidées par la direction, dans le but d’atteindre à court, à moyen et / ou long terme des objectifs technico-
économiques et socio-politiques.
Mahé de Boislandelle (1998)
La perspective stratégique appliquée à la GRH (2)
Mécanismes planifiés de déploiement et d’activités qui visent les RH afin de
permettre à l’entreprise d’atteindre ses buts (Wright et McMahan, 1992)

Toutes les décisions et les actions relatives au management des employés, à

tous les niveaux de l'organisation, et dirigées vers la création d’un avantage
concurrentiel durable (Miller, 1989)

La stratégie RH se base sur 3 éléments fondamentaux (Schuler, 1992) :

• l’intégration des activités de GRH aux principaux objectifs stratégiques de l’entreprise ;
• la cohérence entre les politiques de GRH et les autres politiques organisationnelles ;
• la présence de ces pratiques de GRH dans l’exécution quotidienne des activités de production.
La perspective stratégique appliquée à la GRH (3.)

La stratégie RH caractérisée par 4 préoccupations (Sisson, 1990) :

• l’attention d’intégration des politiques de RH tant entre elles qu’avec la
planification stratégique plus généralement ;
• le glissement de la responsabilité RH des spécialistes de la fonction RH
vers l'ensemble de l'encadrement ;
• le passage d’une relation dirigeants-syndicats à une relation dirigeant-
employé, du collectivisme à l’individualisme ;
• l'engagement et l'initiative des individus confèrent aux dirigeants un rôle
de « révélateur », de « responsabilisation » et de « facilitateur ».
3 composantes qui caractérisent de manière constante
n’importe quel modèle de stratégie RH

Les fins ou les objectifs

Les moyens ou les règles (pratiques)

Les logiques de base / la philosophie de base utilisée afin de justifier les fins ou les
objectifs et expliquer leurs concordances avec la stratégie d’affaire

Assurer un alignement cohérent entre les fins et les moyens.

Dans les modèles théoriques : exigence de cohérence interne entre les règles, les
politiques et les pratiques composant la stratégie RH, ainsi qu’une certaine
concordance entre les moyens et les fins de la stratégie RH avec la stratégie d’affaire
Définir et décliner la stratégie RH :

C’est questionner la
C’est s’inscrire dans une contribution de la fonction RH
perspective stratégique à à la stratégie de l’entreprise,
apprécier et comprendre dans sa définition comme
dans sa mise en œuvre
La contribution de la fonction RH à la stratégie
Dimension politique : rôle de la fonction RH au regard de la mission, de
l’ambition et des valeurs de l’entreprise (fondamentaux du projet
d’entreprise)

Dimension stratégique : rôle de la fonction RH en amont et en aval de

la stratégie d’entreprise décidée (stratégie modelée par les
fondamentaux de la politique qui forment son cadre de référence)

Programmes et
POLITIQUE STRATEGIE Processus et
POLITIQUE RH plans d’actions
d’entreprise d’entreprise outils RH
RH
La contribution de la fonction RH à la stratégie
• Faire vivre, partager, diffuser, faire respecter les fondamentaux
politiques : raison d’être, mission, vision, valeurs

• Nourrir la réflexion stratégique de l’entreprise : décryptage, diagnostic

et prospective RH

• Décliner les choix stratégiques, en misant sur des best practices ou

des grappes de pratiques (système cohérent de pratiques RH)
participant d’un alignement stratégique
Faire vivre, partager, diffuser, faire respecter les
fondamentaux politiques
• Faire en sorte que l’ensemble des parties prenantes comprennent et
intègrent le projet de l’entreprise et sa déclinaison circonstanciée
prévue dans son plan stratégique

• Créer un sentiment d’appartenance à une communauté d’intérêts en

favorisant l’adhésion interne à cette ambition collective et au plan de
route associé

• Faire vivre et évoluer la culture d’entreprise en fonction des exigences

du projet et des réalités dans le respect des valeurs fondamentales
Faire vivre, partager, diffuser, faire respecter les
fondamentaux politiques
Mettre en œuvre des capteurs permettant à l’entreprise de nourrir sa vision du
monde et sa conscience du changement, en limitant les mécanismes
d’enfermement ou filtres déformant ; développer une exposition et appropriation
sensible aux changements
=> favoriser la diversité, faire écho à des dispositions légales (parité) et des pratiques d’équité

Contribuer à développer les connaissances et mécanismes permettant à

l’entreprise de faire évoluer ses croyances et représentations ; adaptation des
modèles de pensées
=> culture numérique et formation ; entreprise apprenante, KM ; méthode de management ; structure
transverse

https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Philippe-Silberzahn-Comment-votre-
cerveau-faconne-vos-croyances-et-affronte-l-incertitude_3751642.html
Exercice « Fondamentaux politiques - Projet, mission et vision »

Caractériser la raison d’être, la culture et valeur des entreprises Schneider Electric et

Spotify.
Quelles sont les caractéristiques et composantes de la stratégie RH revendiquées et
présentées ? Quelles orientations RH pour soutenir l’ambition stratégique de
l’entreprise ? Vous apparaissent-elles cohérentes ?
Quelles utilités des discours, indicateurs et outils RH pour mettre en perspective la
stratégie ?

• MANIFESTE SPOTIFY https://www.lifeatspotify.com/reports/Band-Manifesto_leading-the-

band_Rewards-Longform-FINAL.pdf
• https://www.se.com/ww/fr/assets/342/document/396658/rapport-ressources-humaines-
2022.pdf
L’apport prospectif de la fonction RH

La fonction RH peut et doit participer en amont à la conception stratégique en nourrissant la réflexion

prospective (what if… formulation d’hypothèses ; par ex. traduire des scénaris prospectifs en difficultés à venir)

• Capacité à décrypter son propre environnement, anticiper les évolutions et les futures contraintes pour faire
évoluer ses modèles et pratiques (lectures des défis externes, de ses propres limitations ou influences)

• Aider à la prise de conscience par l’organisation des évolutions de son environnement et des conséquences
en termes humains. RH éveilleurs de conscience (risques) et pédagogue des transformations

• Nourrir des éléments de prospective RH à chaque étape du processus de réflexion et de décision stratégique
sur les sujets RH internes et externes : sécurité des personnes dans un pays, nature d’un contexte social,
pratiques des concurrents, disponibilité et niveau de MO sur un territoire, exposition aux risques RH, impacts
financiers d’engagements sociaux, pertes de compétences clés, inadaptation d’une culture à des évolutions
du modèle de service…
La perspective stratégique appliquée à la GRH : l’apport
prospectif de la fonction RH
Des notions clés pour situer la contribution de la RH à la stratégie :

• Recours aux méthodes et outils de l’analyse et de la planification stratégique, outils de simulation (retour
aujourd’hui avec l’analyse prédictive, le work force planning pour disposer des ressources en lien avec les
besoins, HR analytics, business intelligence)

• Conception et gestion cohérente de systèmes de pratiques de GRH : utilisation simultanée et délibérée de

pratiques de GRH relevant de différents domaines pour englober tous les aspects de la relation d’emploi

• Des indicateurs de performance des principaux processus RH en soi et sur la performance organisationnelle,
pour identifier les écarts entre une situation espérées et la réalité

• Des choix pour ajuster (fit) ou adapter les activités et politiques Rh à une stratégie d’entreprise explicite.
Ajuster au sens de mettre en cohérence. Concevoir la feuille de route RH permettant à l’entreprise la mise en
œuvre de sa stratégie. Prise en compte de l’ensemble des domaines de la fonction (à intégrer – fit horizontal)
 III.
LIER GESTION DES RH &
STRATEGIE DE L’ENTREPRISE :
Les axes prioritaires de la stratégie RH

• La stratégie RH vise l’amélioration de l’efficacité opérationnelle, une meilleure contribution au

business, l’accompagnement du développement des collaborateurs et la transformation de
l’entreprise (matrice de ULRICH)

• La stratégie RH doit accompagner la stratégie de l’entreprise, créer de la valeur pour les

collaborateurs, faciliter et accompagner les transformations de l’organisation (les 3 dimensions)

• Pour se concrétiser, elles s’appuient sur des forces internes, des « capacités humaines et
organisationnelles » à cultiver, adapter et développer en matière de ressources humaines par des
pratiques cohérentes

=> Identifier de nouvelles stratégies en réponse à son environnement et adapter ses capacités
organisationnelles et humaines pour les réaliser, nouvel atout de différenciation (Capelli et Tavis,
HR Goes Agile, HBR, 2018)
L’alignement stratégique de la fonction RH
Des activités de GRH affectent des indicateurs de performance de l’entreprise. Des systèmes de pratiques représentent l’utilisation
simultanée et délibérée de pratiques de GRH relevant de différents domaines.

Les choix stratégiques de l’entreprise affectent les pratiques RH et leur évolution

Dans quelle mesure les différentes pratiques de GRH répondent aux exigences des stratégies d’entreprise et sont cohérentes entre
elles (approches contingentes et alignement) ?

Concept de fit ou d’ajustement : « le degré auquel les besoins, exigences, buts, objectifs et/ou structure d’un composant sont
cohérents avec les besoins, exigences, buts, objectifs et/ou structure d’un autre composant » (fit organisationnel et fit stratégique)

Intégration verticale : des systèmes de GRH alignés sur la stratégie et des éléments de la stratégie intégrés dans les pratiques de GRH

Des complémentarités : la contribution de la GRH à la performance est d’autant plus forte que les pratiques RH sont cohérentes entre
elles (alignement horizontal) et alignées aux objectifs stratégiques
 Image de là où l’on veut aller (représentation mentale)

Vision notamment de l’équipe rêvée pour atteindre la vision business : sa composition idéale et son
mode de fonctionnement

Signature employeur

Faire en sorte que l’ensemble des parties prenantes comprennent et intègrent le

Vision Mission Projet projet de l’entreprise et sa déclinaison circonstanciée + adhésion

Nourrir sa vision du monde et sa conscience du changement

Communication
Compensations

Collaborations
Compétences

Commitment
Carrières
POLITIQUES PROGRAMMES
RH RH

Organisation et processus RH
Théorisation. Comment relier stratégie et GRH ? (1)
La GSRH est souvent présentée comme un ajustement des RH à la stratégie des entreprises, à travers des modalités instrumentales
particulières.

Il y a 4 versions principales :

- Des choix de pratiques RH universelles (best practices)

- Des choix de pratiques RH liés à des facteurs de contingences internes et externes, comme la prise en compte des cycles de vie (et des
adaptations particulières et agilité qu’ils exigent) pour répondre à l’accroissement de la complexité organisationnelle

- La recherche d’un avantage compétitif (avec des RH activées dans cette perspective en soutien, voire la source de l’avantage
concurrentiel)

- Les interactions nécessaires (« fit » contextuel) entre stratégie et structure, stratégie et culture, stratégie et comportement, ou encore
stratégie et style de management.

La conclusion de ces travaux est de souligner que ce n’est pas tant des pratiques RH qui agissent en soi sur la performance que leurs
cohérence et robustesse
Des pratiques RH gagnantes (best practices) en toute
circonstance sur la performance organisationnelle ?

Des activités regroupées en champs de pratiques

Etape du développement Evolution des besoins et pratiques RH
Lancement Mode de management de type start-up, entrepreunerial, réalisé par le fondateur
Prégnance dimension informelle
Champ d’opération limitée à quelques marchés
Offre limitée à quelques produits/services
RH vise à répondre à quelques besoins basiques administration et paie,
recrutement/licenciement. Réalisée par des non spécialistes
Croissance fonctionnelle Spécialisation technique – dynamique de croissance – expansion du champ d’opération et
portefeuille d’offres
Formalisation de l’outillage et de la structure de gestion
Une fonction RH apparaît (temps limité des managers)
Croissance contrôlée Gestion se professionnalise
L’entreprise développe davantage d’activités ; logique managériale nouvelle
Besoins en matière d’évaluation et de contrôle
Salariés plus divers avec champ de compétence requis plus large
Priorité à l’accroissement de la productivité, maîtrise des coûts, accès à l’information
Intégration fonctionnelle Diversification des activités et des marchés
Impact sur la structure organisationnelle=>vers une structure divisionnelle
Évolution des méthodes de management : gestion de projets, transversalité
Grh pour une intégration des fonctions dans la structure : formation recrutement rémunération
Intégration stratégique Les pratiques de management : vers de la flexibilité adaptabilité et intégration
Contribution de la GRH à la coordination du travail et évaluation contribution

Composantes stratégiques de la GRH : degré de prise de conscience du caractère stratégique de la GRH, degré de structuration de la fonction, portefeuille de
programme, compétences en GRH, techno de l’info, degré de prise de conscience des environnements selon Baird et Meshoulam, 1988
Stade de développement/maturité de la
fonction RH
Théorisation. Comment relier stratégie et GRH ? (2)
Pour réaliser « l’alignement stratégique » des RH, dans des contextes d’évolutions profondes des
environnements internes et externes, divers leviers ont été explorés :

- Modèle du Michigan de la chaîne d’ajustement - Fombrun et alii (1984) Devanna et alii (1984)

- Modèle de Harvard des territoires de la GRH - Beer

Des points communs :

Les individus sont des ressources, et la performance dépend de leurs compétences et performances

Les pratiques RH doivent être conçues et organisées sous forme de systèmes regroupant plusieurs
pratiques, cohérentes entre elles et avec la stratégie d’affaires
Théorisation. Comment relier stratégie et GRH ? (2)
Modèle du Michigan de la chaîne d’ajustement - Fombrun et alii (1984) Devanna et alii (1984)
Importance des interactions entre les missions et stratégies de développement, les enjeux fonctionnels, la structure
organisationnelle et le système de pratiques RH avec 4 composantes clés : sélection, appréciation des performances,
rétribution, développement – formation.

Perspectives en qualité globale d’effectifs, l’habileté dans le management des personnes ;

La fonction RH, une organisation en tant que telle dont les activités se déploient à 3 niveaux : management stratégique ;
managérial ou contrôle de gestion ; contrôle opérationnel.

Outils de planification stratégique et recueil et analyse d’informations.

Des réglages à opérer sur les continuums suivants :

- Contrat psychologique entre entreprise et salariés : attentes extrinsèques vs intrinsèques ;
- Degré et nature de la participation des salariés
- Composition du réservoir RH : marché interne vs marché externe ;
- Evaluation/rétribution sur une base individuelle vs collective
Théorisation. Comment relier stratégie et GRH ? (3)
Modèle de Harvard – Beer et alii (1984) ; Walton (1985) – du territoire de la GRH

Une stratégie et des choix RH en lien avec :

- La prise en compte de l’intérêt des parties prenantes internes et externes (y compris de la société) et de résultats non économiques

- Des facteurs contextuels/situationnels (conditions du marché du travail, valeurs sociétales, stratégies commerciales, technologies et philosophies de gestion)

Importance de la réceptivité des individus au travail à des mécanismes d’incitations et rétribution de l’effort ; engagement organisationnel, contrat
psychologique et bien être des individus ;

Choix de politique RH :
- influence des salariés (identification aux objectifs et valeurs ; désir d’appartenance ; autorégulation des comportements pour diminuer les coûts de contrôle)
- flux de RH (GPEC)
- système de rétribution
- système d’organisation du travail (enrichissement et design du travail, agencement des tâches, informations et technologies pour produire le travail)

Evaluation par les 4 C (résultats RH) : Commitment ; Compétences ; Rapport Coûts Bénéfices ; Congruence (entre les pratiques RH ; les pratique RH et
l’environnement)
Modèle d’alignement stratégique
Harvard' Model (Beer et al., 1984)
Beer et al. (1984), Figure 2-1, p.16, Map of the HRM Territory.
Le modèle de Harvard, modèle de type High-
commitment par l’enrichissement du travail et la
conception de poste (large/flexible)

Des stratégies de GRH qui mettent l’accent sur la flexibilité, l’autonomie

et la responsabilité :

Un design de postes et une organisation du travail au service des objectifs de

flexibilité et d’adaptatabilité

Une performance basée sur des objectifs élastiques

La sécurisation des parcours individuels

Quels territoires en GRH ?
RESSOURCES EMPLOIS GOUVERNANCE

Recrutement et embauches, Organisation du travail, Acteurs de la GRH et relations

affectations, mutations, synergies, moyens d’action professionnelles
départs.

Compétences, évaluations, Communication interne et Systèmes d’information, audit,

formations, évolutions de mobilisation collective contrôle de gestion
carrière
Incitations, traitements, Vie au travail, santé, sécurité, Changements, crises,
rétributions diversité, intégration des restructurations
minorités
 Visée stratégique
• Création d’une GRAPPE DE PRATIQUES (l’expression d’une cohérence
d’ensemble). Les activités doivent être compatibles (elles ne se
contredisent pas) et synergiques (elles se complètent ou se renforcent).

• Cette GRAPPE doit correspondre à des AVANTAGES COMPETITIFS.

• Elle doit être en lien direct avec des VALEURS PARTAGEES.

• Il faut l’exprimer en BUTS SIMPLES, DYNAMIQUES et MOBILISATEURS (la

« visée stratégique » RH, qui doit faire SENS et donner des DIRECTIONS à
suivre).
Modèle d’alignment et de
changement stratégique

Hendry et Pedigrew (1990)

 Théorisation. Comment relier stratégie et GRH ? (3)

Approche contingente de la gestion stratégique des RH

Des choix de pratiques RH selon les contextes (facteurs de contingence et formes organisationnelles)

Les pratiques d’organisation du travail d’inspiration mécaniste ou organique dépendent de paramètres comme
la nature de l’environnement plus ou moins imprévisible et complexe (VUCA) ; l’âge et la taille de l’entreprise ;
les technologies ; des facteurs institutionnels (ex : pression coercitive ou incitative de l’Etat)

Adaptations organisationnelles (dont processus RH) aux choix stratégiques-clefs : défenseurs, prospecteurs,
analystes, réactifs, « rh-matrix ». Miles et Snow (1978)
Modèle de GSRH contingente (facteurs de contingence)
FACTEURS INTERNES RH
Dirigeants : profil socio-démographique,
valeurs, vision, croyances, …
Personnels : capacités, profils,
croyances, dialogue social et
pouvoirs…

Degré de délégation
FACTEURS EXTERNES Nombre de
des tâches de GRH FACTEURS EXTERNES
pratiques Pratiques de GRH
Degré de
ECONOMIQUES Planification des
structuration du SOCIETAUX
pratiques: rémunération,
COMMERCIAUX • intensité du
service des RH
dotation,
formalisme
Importance relative INSTITUTIONS
• horizon temporel évaluation,
TECHNOLOGIE du budget alloue SOCIOCULTUREL
planification, aux RH
MARCHE Degré de POLITICOLEGAL
sophistication des organisation du
ECONOMIE pratiques
Premier responsable ENVIRONNEMENTAL
travail, formation et des RH :
• expertise en GRH
Modes de développement • niveau
communication
hiérarchique
Niveau de formalisation

FACTEURS ORGANISATIONNELS INTERNES

Identification : âge, taille, stade de dév, culture organisationnelle, nature de la propriété

Stratégie : type de stratégie (obj, produits-marché), disponibilité des ressources, processus stratégique
Structure : type de structure organisationnelle ; rôle ; gouvernance ; système d’information

Dimension stratégique
Stratégie de couple produit-
marché
Posture noyau dirigeant
R&D
Production
Structure organisationnelle
Processus de contrôle
Type A
Défenseur
Gamme de produits limitée et
stable ; marchés prévisibles ;
croissance via pénétration de
marchés
Entreprise mature qui défend sa
position sur un marché stable.
Stratégie basée sur les coûts et la
spécialisation. Organisation sur
procédure formelle.
Limitée à amélioration produits
existants
Fort volume, faible coût, efficience
des processus
Fonctionnelle
Centralisé
Type B
Prospecteur
Gamme large et évolutive
Marché mouvant
Croissance par développement de
produit et de marché
Dirigeant cherchant à développer
de nouveaux marchés, profiter
d’opportunités pour développer
de nouveaux produits. Objectif
développer de nouveaux produits
pour atteindre de nouveaux
besoins sur un marché changeant.
Développée avec capacité à être le
premier à commercialiser nouveau
produit, ou s’adresser un nouveau
marché
Surmesure, efficience et design
produit
Divisionnelle
Décentralisé
Type AB
Analyseurs
Gamme stable et évolutive
Marché prévisible » e »t mouvant
Croissance par développement de
marché
Dirigeants d’entreprise qui évitent
les risques excessifs. Ils se
concentrent sur une gamme
limitée tout en conservant la
souplesse pour l’innovation. Ils
s’emploient à se différencier sur la
base de l’amélioration qualité.
Ciblée, axée sur la capacité à être
second entrant
Fort volume, faible coût, efficience
processus produits et marques
Fonctionnelle et matricielle
Surtout centralisé sauf mkg
 Type A
Défenseur
Dimension RH
Stratégie RH Construire les RH
Recrutement sélection affectation Construire ; peu de recrutement
au-delà de postes situés en bas de
l’échelle hiérarchique ; élimination
des candidatures indésirables en
sélection
Staff planning Formel large
Évaluation performance Orientée vers le respect des
procédures
Identification des besoins en
formation
Évaluation des perf individuelles et
collectives
Comparaison dans le temps
Formation et développement Développement des compétences
Programmes de formation larges
Rémunération Liée à position hiérarchique (forte
distinction)
Cohérence interne
Dimension monétaire E +
Type B
Prospecteur
Acquérir les RH
Procédure de recrutement
sophistiqués à tous les niveaux ;
des sélections outillées
Informel limité
Orientée vers les résultats
Identification des besoins de MO
Évaluations produites aux niveaux
divisisionnelles et générales
Comparaison à un instant t
Identification et acquisition des
compétences
Programmes limités
Orientée vers la perf
Compétitivité externe
Rémunération avec incitatifs
Attractivité des recrutements
Type AB
Analyseurs
Allouer les RH
Démarches de recrutement et de
sélection mixtes
Formel large
Orientée vers les process
Identification des besoins en
formation et en MO
Évaluation aux niveaux individuels,
coll et divisionnel ; comparaison
surtout dans le temps
Dév et acquisition des
compétences
Programmes larges
Recrutement externe limité
Liée à position hiérarchique et qq
mécanismes incitatifs
Équilibre cohérence interne et
compétitivité externe
La recherche d’un avantage/positionnement concurrentiel
Exemple d’un modèle d’impact, d’alignement et d’adéquations entre les pratiques de GRH et la stratégie des organisations

Missions & Facteurs clés Les 7 leviers

Objectifs de succès RH
Stratégiques

Que veut Que doit Quels sont

réaliser la maîtriser la les leviers
structure à structure en que doit
l’extérieur ? interne pour actionner la
réaliser les structure
objectifs pour garantir
stratégiques les FCS ?

Construction d’avantages concurrentiels,

Meilleure prise en compte du projet « stratégique » d’entreprise, d’établissement au service de clients,
d’usagers, de patients, …
Améliorer la performance de votre structure
en jouant sur les 7 leviers RH

• Leadership
• Compétences
• Valeurs et culture
• Processus
• Organisation et rôles
• Systèmes de management
• Rétribution globale (RG = RE + RI)
Fit stratégique : les hommes comme ressources
stratégiques

Objectifs Facteurs clés Les 7 leviers Solutions

Stratégiques de succès RH intégrées
Résultats

Que veut Que doit Quels sont Quels

réaliser la maîtriser la les leviers changements
structure à structure en que doit doivent être
l’extérieur ? interne pour actionner la réalisés ?
réaliser les structure
objectifs pour garantir
stratégiques les FCS ?
Focus Approches par les Ressources
Cadre de gestion utilisé pour déterminer les ressources stratégiques susceptibles de fournir un
avantage comparatif durable à une entreprise

L’entreprise peut exploiter des ressources clés pour obtenir un avantage concurrentiel durable.

Des entreprises profondément hétérogènes en raison des ressources hétérogènes qu’elles

peuvent mobiliser. Elles peuvent ainsi avoir différentes stratégies en raison de la diversité de
leurs ressources.

Approches Ressources revendiquée :

Dans le champ de l’économie par l’école évolutionniste (EE)

Dans le champ du management stratégique par les courants de la RBV (Resource Base View, Barney, Wernerfelt), de la théorie des
compétences fondamentales ou CBC (Competence Based Competition, Hamel et Prahalad) et de la théorie des capacités dynamiques
(TCD).
Focus Approches par les Ressources
Les ressources stratégiques représentent un réseau complexe d'actifs et de capacités
interdépendants :

• Importance d'identifier les actifs, les capacités et les compétences susceptibles de

fournir des avantages concurrentiels supérieurs durables

• Evaluer la qualité des ressources (rares, difficilement imitables et substituables …)

• Protéger et exploiter les ressources

• Importance d’investir dans l'apprentissage organisationnel pour développer,

entretenir, protéger et maintenir des ressources et des compétences clés.
 Attributs d’une ressource soutenable (RBV)
Valeur essentielle d’une ressource : capacité à exploiter une occasion ou à conjurer une menace.

Elle doit avoir de la valeur et être :

- Rare

- Imparfaitement imitable

- Difficilement substituable

Coût d’opportunité des ressources qui ne peuvent pas être totalement acquises sur le marché. Leur accumulation implique
de sacrifier d’autres ressources possibles.
 Attributs d’une ressource soutenable (RBV)

L’ancrage de l’avantage concurrentiel au travers des ressources s’opère par 2 voies (au-delà de l’acquisition) :

- Le bricolage : faire face à une situation nouvelle avec des ressources développées à d’autres fins

- L’apprentissage

L’appropriation d’une rente est perturbée par les problématiques d’attractivité, de fidélisation, et de distinction difficile entre
capital technologiques et humains
Exercice
Approche stratégique RH Bouygues
Https://www.youtube.com/watch?v=MaA0_RhZbRk
Mission, visions, valeurs, modèles de développement sous-tendus
Discours et intentions
Les enjeux de différenciation RH
Théorisation. Comment relier stratégie et GRH ? (fin)
• Des modèles vus avant tout conceptuels, séduisant par leur rigueur de
construction, mais étudiés différemment dans leurs aspects concrets et
peu éprouvés au niveau opérationnel

• Des modèles qui jugent indispensable qu’il y ait un « fit » entre les
caractéristiques de la stratégie et les dispositifs de GRH.

• Cet « ajustement étroit » est sans doute porteur d’avantages

concurrentiels dans les périodes de stabilité. Mais il est plus difficile à
mettre en œuvre en période d’incertitude, face à des changements rapides
et nombreux de l’environnement
Le poids des acteurs-clefs
• Influencée par différents effets de contexte, de conjoncture et de
structuration organisationnelle (état des ressources et de leurs
combinaisons à un moment donné), la stratégie RH dépend aussi des
acteurs-clefs.

• En particulier, la formulation d’un discours sur l’avenir de l’organisation

dépend de la rationalisation des possibles, à partir des scénarios que s’en
fait le groupe dirigeant.

• Ce groupe est lui-même en rapport avec d’autres acteurs qui le conseillent

ou interagissent avec lui dans des rapports coopératifs ou conflictuels.
L’appropriation stratégique par les acteurs de terrain

• Par ailleurs, la stratégie n’est pas seulement une construction socio-

cognitive des dirigeants. C’est aussi un processus mis en oeuvre et
engagé par des acteurs de terrain.

• Le discours stratégique est lui-même ambigu, donc diversement

interprété ou appliqué par ceux qui en sont les destinataires.

• Localement, les acteurs organisent une GRH plus ou moins éclatée,

accommodée ou territorialisée. Son reflet stratégique n’est au mieux
que partiel – et parfois en conflit relatif avec la volonté d’emprise
institutionnelle des décideurs centraux.
 IV. Décliner les pratiques RH

De la visée stratégique aux pratiques

 Des processus RH pour délivrer des services en lien avec
les objectifs stratégiques
Stratégie Projet Mission Vision Valeurs
Nourrir la réflexion Déployer la stratégie Faire vivre les invariants
Perspective
stratégique RH Concevoir une politique RH globale (axes et objectifs stratégiques RH)

Décliner la politique en programmes et plans d’action Objectifs

opérationnels

Outils et
Processus
verticaux Recruter Développer Rémunérer méthodes

Communication

Indicateurs de
Processus SI, juridiques, dialogue social, QVT réussite
transverses
https://carrefourrh.org/ressources/revue-rh/volume-21-no-4/transformation-organisationnelle-fonction-rh-en-ta
 Focaliser sur les bons enjeux de votre entreprise
Enjeux d’affaires de votre entreprise Enjeux fonctionnels RH de votre entreprise

à partir du discours de la direction, des décisions récentes, du plan à partir de vos observations, des discours, des décisions récentes, du
d'affaires, des rapports annuels, … projet et politiques RH
A lister pèle mêle puis à prioriser (innovation, Ex Mieux prendre en compte l’expérience collaborateur, libérer la communication,
productivité, déploiement, …) fidéliser en valorisant le bien-être, dynamiser les processus RH en adoptant des
outils digitaux plus souples
-
-
-
-
-
Quels impacts des enjeux d'affaires sur le plan des RH ? Quels impacts des enjeux en Rh sur le plan des affaires ?
Ex : un plan de croissance agressif dans de nouveaux marchés cache certainement Ex : une main-d'œuvre vieillissante peut réduire de beaucoup la capacité de
des besoins futurs en matière de relève et de développement de nouvelles l'entreprise à être compétitive en ce qui a trait aux coûts ou à sa capacité d'être
compétences. flexible dans un environnement turbulent.
Une grille simplifiée d’analyse de
l’alignement stratégique RH
En partant de votre pratique

Catégorie Bénéfice Processus Indicateurs

d’objectifs pour RH de succès
RH l’entreprise
 Un choix de priorités dans les activités-clés RH :
quelles pratiques sont les mieux alignées à la stratégie d’affaires ?
Programmes RH Types de priorités au Choix d’activités
regard de l’effet de
levier sur la stratégie
d’affaires
Recrutement +
Formation ++ Culture d’entreprise apprenante. Choix d’actions de
formation large.

Rétributions +
Mobilités +++ Incitations à changer de postes, de missions, etc. dans le
cadre de campagne de sensibilisation

Organisation ++ Management par projets

Communication et débats IRP ++

Conditions de travail +
Vie sociale QVT +
Diversité +
Changements +++ Une philosophie de la réactivité permanente
 Un lien entre activités-clefs et besoins RH :
compétences, implications, coordinations / alignement

Le portefeuille de pratiques retenu doit être cohérent, c'est-à-dire que les pratiques doivent
être synergiques entre elles. Elles doivent se renforcer mutuellement.

Programmes RH Compétences Implications Coordinations Indicateurs clés

(processus et modes mobilisés
opératoires collectifs)

Recrutement

Formation

Rétributions

Organisation du
travail

Etc.
Caractériser la stratégie RH d’une entreprise

Quels sont les critères de succès d’une stratégie RH ?

- Souple, pour s’adapter à un contexte évolutif.

- Cohérente avec les autres fonctions de l’entreprise (finance, marketing, production, R&D…) pour
assurer l’atteinte collective des objectifs communs.

- Soutenue par le top management et portée avec conviction par les managers opérationnels

- Déclinée en feuille de route RH et en plans d’actions pour en assurer la mise en oeuvre

STRATEGIE Enjeux RH Objectifs Objectifs Programmes Outils et Communicati
d’entreprise stratégiques opérationnels d’actions méthodes on (qui,
Facteurs de RH comment)
contingence
RENAULT FRANCE L’OREAL Schneider Electric Stellantis Carrefour
Stratégie RH https://www.allianc https://www.se.com https://www.aefinfo https://www.larevu
Renault y.fr/trois-defis- /ww/fr/assets/342/ .fr/depeche/705785 edudigital.com/gesti
« Re-nouveau majeurs- document/396658/r -stellantis-deploie- on-des-rh-
France 2025 » transformation- apport-ressources- un-nouvel-accord- changement-de-
Renaulution loreal-drh humaines-2022.pdf de-gepp-pour- culture-chez-le-
https://www.allianc accompagner-les- geant-carrefour/
y.fr/renault-data- https://www.agnes- transitions-digitales-
service-renaulution duroni.com/entretie et-ecologiques https://www.ecom
n-avec-jerome- mercemag.fr/Thema
https://www.info- tixier-directeur- tique/retail-
socialrh.fr/relations- general-des- 1220/strategie-
sociales/dialogue- relations-humaines- retail-
social/renault-fait- du-groupe-loreal/ 2163/Breves/Carref
sa-revolution- our-presente-son-
industrielle-et-rh- plan-strategique-
688099.php 2026-axe-sur-le-
discount-
376462.htm
Stratégie RH Renault
« Re-nouveau France
2025 » :

l’exemple
d’un alignement politique
industrielle/politique
sociale
Contexte « Renaulution » :

Electrification des moteurs, gestion des données, maintenance

prédictive… la voiture « s’électrifie, se connecte, s’automatise.
Impact sur les métiers. Certains disparaîtront, comme ceux
touchant au développement des moteurs thermiques, notamment
diesel.

Emplois sensibles dans l’ingénierie et fonction supports

(restructuration externalisation baisse des coûts).

Garder une forte empreinte industrielle en France mais réduction de

l’empreinte immobilière. Lancement d’une vague importante de
nouveaux modèles.

Découpage électrique (Ampere)/thermique avec un partenariat

stratégique avec Geely.
Stratégie RH 22/24 :

• Prévenir l’obsolescence des métiers et accompagner la transformation des métiers.

Soutenir le développement de nouveaux savoir-faire et l'émergence de nouveaux
métiers. Tourner l’écosystème vers les emplois de demain et accompagner les
reconversions. Suppression de postes en Ingénierie Tertiaire Fonctions support.
• Acquérir de nouvelles compétences clés : 2 000 suppressions de postes, sur la base
de départs volontaires et 2 500 recrutements ; un plan de formation et de reconversion
pour 10 000 collaborateurs. Anticiper le manque de main d’œuvre. Pallier le manque de
ressources qualifiées.
• Promouvoir la diversité et l’inclusion (s’engager socialement, et assurer ses
recrutements)
• Evolution de l'organisation du temps de travail
• Poursuite de restructurations : regrouper et standardiser les activités administratives et
digitalisables dans des centres de services partagés qui seraient externalisés et gérés
au niveau mondial ;
 Nous voulons « accompagner la transformation des compétences » du
secteur. Nous inscrivons notre responsabilité sociale au cœur de notre
transformation pour répondre au défi climatique et à l’essor de
De la stratégie aux l’électrique. Après avoir lancé notre université d’entreprise – la ReKnow
University – pour notamment former nos collaborateurs aux nouveaux
objectifs et actions : métiers de la mobilité, notre engagement se poursuit aujourd’hui aux
côtés de The Adecco Group. Nous souhaitons ensemble proposer un
accompagnement aux salariés de nos fournisseurs en France afin de
tourner tout l’écosystème vers l’automobile de demain et les emplois
l’exemple d’une qui y seront créés. »
Luca de Meo, octobre 2022
structure pour
accompagner les Structure baptisée Auto Ade-Re conçue en partenariat avec The Adecco Group pour :

salariés et ceux des

• proposer aux entreprises de la filière automobile des solutions intégrées et individualisées de développement
des compétences.

structures externes vers

• agira à titre préventif sur les territoires et auprès de certains fournisseurs, afin d’atténuer l’impact des futures
réorganisations et les aider à mettre en œuvre la reconversion de leurs salariés au plus proche de leurs
besoins.

de nouvelles Elle entend se concentrer sur la formation et la qualification, mais aussi rendre plus accessibles des métiers qui

opportunités offrent des emplois et perspectives d’évolution. « Des solutions concrètes » devraient être proposées pour
anticiper les transformations sectorielles, donc pallier les besoins et les compétences humaines nécessaires à la
production.
Cadre de la stratégie RH
Contenu
Formulation Un diagnostic RH, dont enjeux quantitatifs
et qualitatifs
Des stratégies RH génériques :
développement des compétences ;
accroître/baisser les effectifs ; mobilisation ;
réorganisation du travail
Des moyens clés : recrutement, formation,
sous-traitance…
Mise en Relier chacun à la stratégie d’affaires
oeuvre Gestion des contributions/performances
individuelles et collectives (déterminer les
attentes, soutenir, feed-back, évaluer)
Processus
Changement d'une pratique RH > Résultat RH >
Valeur ajoutée
Séparé : enjeux RH/enjeux d’affaires, inspiré par les
modes ou des sous-traitants, DRH dans son coin
Aligné : enjeux RH alignés, DRH en lien avec les
autres directions, approche client/service
Intégré : la formulation des enjeux d’affaires inclut
les impacts RH ; la DRH alimente en data, analyses
RH pertinentes, processus itératif
Communiquer la stratégie
Décliner en objectifs collectifs, unités puis d’équipes
et individuels, tenir au courant des réalisations (KPI)
en liens avec les résultats stratégiques
Formaliser la
1. Pour définir la stratégie et objectifs RH clés :

stratégie RH
Partir des fondamentaux (mission, RE, projet) et de la stratégie de l’entreprise. Et ce qui est impactant pour les RH (par ex : soutenir
la croissance de telle activité… et donc augmenter les effectifs de 20% des conseillers pour y faire face)
Le cadre stratégique de l’entreprise à formaliser

d’une Faire un état des lieux des sujets RH stratégiques (par ex : l’engagement des collaborateurs est à repenser
dans des logiques d’organisation du temps et de lieu de travail plus flexibles). Diagnostic de l’existant : état
des lieux des compétences et des talents déjà présents dans votre entreprise est donc nécessaire.

entreprise : Le cadre RH existant : d’où on part ?

Feuille de 2. Formaliser les objectifs stratégiques RH et déclinaison en axes / politiques RH

Traduire la stratégie globale en cibles RH en considérant les enjeux, bénéfices, contraintes. Décliner les objectifs stratégiques RH en
objectifs opérationnels RH (par champ d’activités ou activités clés), et décliner en processus et programmes d’action avec KPI (résultats

route RH
RH et valeur-ajoutée pour l’entreprise)

Où on va ? Ce que l’on veut faire défini en axes de la feuille de route RH (ex : améliorer la santé et le bien-être au travail
en lien avec les évolutions de l’organisation du travail, renforcer l’accompagnement et la personnalisation des parcours ;
développer une culture de mobilité interne forte, …), processus clés et ses objectifs (SMART)

3. Construire le plan d’action et d’initiatives RH

Plan d’action à mettre en œuvre et les jalons clés :

Budgétisation et ressources, durée, efforts, priorisation

Le calendrier de mise en œuvre

4. Suivi et ajustement
Créer et animer un comité de pilotage (gouvernance de la stratégie RH) et un comité opérationnel : comité et revue de projets
Communiquer sur la stratégie RH, et ses résultats
Visuels à construire : visualisation graphique sur le phasage des actions dans le temps (frise, gantt, cartes, matrice …)
Embarquer les managers et ressources de proiimité
Exemple de bilan feuille de route (piliers, axes, actions mises en œuvre)
Feuille de route
stratégique RH
L’élaboration de la stratégie RH : contenu
Faire un diagnostic de la situation
• Balayer l’environnement impactant pour l’entreprise et les RH
• Assimiler les enjeux d’affaires et objectifs que l’entreprise souhaite atteindre
• Analyse méthodique et partagée des forces et faiblesses RH internes
• Fixer les enjeux RH
• Evaluer les besoins et ressources en compétences de l’entreprise
• Déterminer les outils indispensables
• Définir les objectifs stratégiques RH et les moyens (politiques, programmes)

Quelle image souhaitez-vous donner à l’entreprise ? Quelle est l’idée que vous vous en faites dans un futur proche ?
Quelles sont les compétences attendues nécessaires aux évolutions stratégiques de l’entreprise ? Quels sont les principaux recrutements à venir en conséquence ?
Les formations indispensables à la bonne mise en œuvre de la stratégie ?
Y’a-t-il une adaptation possible des techniques de travail et des outils pour optimiser la performance globale ?
Comment faire évoluer les modes de management dans la structure pour plus d’efficience globale ?
L’élaboration de la stratégie RH
Mesurer les écarts, déterminer le plan d’action, planifier et lancer

Chaque action à mettre en place doit être définie et argumentée, en lien avec des fondamentaux et objectifs.
Elles doivent avoir du sens et coller à la vision stratégique globale de la structure.
Former vos équipes de travail pour décliner la stratégie RH dans l’entreprise en communiquant et en mettant en
œuvre les actions définies préalablement.
Planification du projet de manière cohérente et logique
Budgétiser les actions RH
Lancer le projet

Piloter avec des indicateurs de processus et de réussite

Examiner, évaluer et adapter
Avez-vous un but ou un
chemin ?
V
LES ACTEURS DE LA
STRATEGIE RH
Les acteurs
Dans une entreprise, la définition et mise en oeuvre d’une stratégie RH ne sont pas qu'un choix rationnel en rapport avec
des objectifs internes ou des environnements contraignants.

C'est aussi le résultat de logiques d’acteurs, à partir des rôles, des intérêts ou des visées qui les caractérisent :
• Des acteurs internes et externes.
• Des individus, des groupes, des institutions.

La modification des acteurs est stratégique

=> Elle change les rapports de force et, dès lors, influence les orientations de la GRH :
Dans ses priorités (politiques ou pratiques)
Dans ses arbitrages de rationalités (entre l'économique, le juridique, le procédural et le psychosocial).
Les acteurs
Aux acteurs directement présents s'ajoutent les impacts des technologies utilisées, leurs concepteurs ayant mis des
intentions gestionnaires dans leurs outils.

C’est un acteur invisible (Berry) mais fort prégnant.

C'est la somme des traces structurelles (outils, techniques, procédures) ou cognitives (représentations) qu'ont laissées les
décideurs successifs au cours de l'histoire de l'entreprise.

Ces outils juridiques et de gestion portent les « intentions » de ceux qui les ont conçus.

L’instrumentation de gestion : « des éléments décisifs de la structuration du réel, engendrant des choix et des comportements échappant aux prises des hommes, parfois à leur
conscience. On étudie alors plusieurs dimensions de leur rôle : réduction de la complexité, mise en place d'automatismes de décision, division de la vigilance, régulation des
rapports sociaux et maintien de la cohérence; sur chacune de ces dimensions ils font des arbitrages plus ou moins pertinents, plus ou moins bien assumés » (Berry)
Analyse des acteurs en présence :
des configurations spécifiques à chaque entreprise
Consultants Tutelles (financières, gouvernance, …)

Partenaires Dirigeants Etat

et sous-traitants

Encadrement
Service RH GRH Opérationnel/Manager intermédiaire

Représentants Salariés
du personnel de base
 • La direction générale (le dirigeant et ses
proches)
• Les responsables opérationnels et autres
managers de proximité
• Le service RH FRH (d’un assistant à une
direction qui coordonne des personnels
Les acteurs spécialisés – environ 1 % de l’effectif)
• Les représentants du personnel (IRP, syndicats)
internes et les salariés eux-mêmes (en logique
individuelle ou en groupements plus ou moins
formalisés)
• Les acteurs « cachés » (auteurs
d’interprétations juridiques, de
logiciels/applicatifs informatiques et de
procédures techniques dont les effets sont
agissants).
 • L’Etat (ses incitations, ses interdictions, sa pression
législative)
• Les mondialisations du travail et de l’emploi (pressions,
mobilités)
• Les systèmes juridiques et réglementaires de contrôle
social (droit, jurisprudence, conventions collectives,
médiations et arbitrages de négociation, inspection du

Les acteurs travail et conseil des prud’hommes, etc.)

• Les suppléants ou conseillers (sous-traitance

externes d’activités, experts consultants, partenaires patronaux,

CCI, clubs RH et autres réseaux d’appartenance ou de
soutien)
• Les entreprises externes ayant un pouvoir RH (tutelles,
holdings, franchiseurs ; concurrents sur les marchés du
travail ; clients ou fournisseurs pouvant imposer leurs
règles ; partenariats d’affaires à GRH enchevêtrées ;
contraintes de certification)
 • Les « dominants » (décident des politiques ou des
budgets, « imposent » les règles, etc.). Ils n’ont pas
besoin de « raisons », ils ont simplement le pouvoir
pour eux.
• Les « influenceurs » (les « idéologues » qui ont des a
priori, au mépris parfois du principe de réalité ; les
« juristes » ; les « spécialistes » ; les « coaches »,
Les animateurs, aidants, etc.)
• Les « dépendants », qui appliquent les règles en
configurations conformité avec les exigences ou les suggestions des
précédents.

d’acteurs • Les « médiateurs », qui ont du potentiel pour s’ajuster,

voire innover localement, et qui mettent de la
souplesse dans les fonctionnements dont ils s’occupent

Il y a des configurations autour du DG, du DRH ou du

management opérationnel. Certaines sont imposées de
l’extérieur. Parfois, on observe une gestion éclatée, sans
cohérence établie ou affichée…
 La clarification et la reconnaissance des rôles pour les différents acteurs impliqués dans les
processus RH pas toujours clairs.

Et de fait certains acteurs peuvent privilégier leur cœur de missions (managers) et refuser le

Partage,
partage ou transfert de responsabilité tout en semblant le jouer… ou les spécialistes RH
peuvent créer les conditions pour que ce partage dysfonctionne ou éviter de trop se détacher
des activités opérationnelles (malgré leur conviction de partage – dissonance)

jeux de L’intervention en GRH, au cœur de rapport de force (attrait ; pouvoir). Exemple de SIRH à
vocation de permettre la décentralisation RH pour en fait (re)centraliser. De nouveaux
chaînage RH impulsés (transfert de rôle, partage), pas toujours souhaités et négociés, et des

pouvoir et
outils et des contraintes qui contrecarrent… ou des missions RH assumées en apparence pour
mieux contester la coopération.

logiques
Une logique d’accompagnement de proximité des managers et des salariés, parfois difficile à
mettre en oeuvre
L’intervention RH portées par une pluralité d’acteurs peut affaiblir la cohérence des actions

d’acteurs
mises en œuvre (pratiques attendues vs réellement mises en place ; dilution des
responsabilités et de la perception des risques). Peur de la dilution de l’approche RH pour des
dirigeants voulant garder la main.
Partage, jeux de pouvoir, et logiques d’acteur
On observe plusieurs conflits au sujet des rôles et responsabilités relatifs à des questions RH dans une entreprise :
Un incident a trait à la conception et passation d’un sondage d’opinion interne auprès des salariés. Le service marketing revendique
sur le service RH la responsabilité de le mener : « c’est notre cœur de métier, et cela évite les biais en tout genre »souligne la
directrice marketing. Lea DRH n’est pas d’accord du tout, arguant qu’il lui revient la responsabilité de prendre le pouls de la
satisfaction des collaborateurs.

Un autre incident est lié au fait que des managers ont remis plus d’un mois après la date limite leurs évaluations des performances de
leurs collaborateurs. Conséquence : le service RH s’est trouvé dans une situation fâcheuse, accusé par la direction d’entraver la
planification du coût des augmentations de salaire…

Par ailleurs un cabinet mandaté pour mener un audit a recueilli auprès des responsables d’unité des extraits :
« les pro RH s’ingèrent dans nos décisions de sélection en nous imposant des étapes inutiles et coûteuses qui prennent du temps ;
« ils se prennent pour des avocats et interprètent les lois de façon trop prudente » « ils sont obsédés par l’équité et les lois »
« on ne peut pas donner librement les augmentations de salaire aux personnes qui le méritent à cause des people review. on perd
des employés talentueux »
« Les programmes de formation conçus par le service RH ne correspondent pas à nos besoins »
« la gestion de la performance, c’est leur spécialité, pas la nôtre. On a déjà assez de travail sans avoir à remplir leur formulaire sur
LUCCA »
 Que disent les changements en cours ?

Questions the “what” the “why” the “what for” the “how” The « Who »
La nature des Les Les process par Le
changements déclencheurs du Les buts cibles lesquels les positionnement et
la contribution
dans les changement des changements
Changement clés des acteurs
pratiques RH changements vont s’opérer
en cours
Cartographie
des acteurs -
des alliés
Cartographie
des acteurs -
des alliés
Dans votre entreprise, quel message plus ou moins
cohérent envoient les pratiques RH aux salariés ?

(1) Est-ce que l'on a clairement défini ce que l'on attend de moi en fonction de la priorité stratégique de mon
employeur?
(2) Est-ce que j'ai les compétences nécessaires pour effectuer avec succès ce que l'on attend de moi?
(3) Est-ce que les incitatifs que l'on m'offre m'incitent à consacrer des efforts soutenus dans la réalisation de
mon mandat?
(4) Est-ce que mon manager et mes collègues m'apportent tout le soutien nécessaire pour que je puisse être
performant ?
(5) Est-ce que le contexte organisationnel est suffisamment stimulant pour que j'ai le goût de donner le
meilleur de moi-même ?

Une réponse négative à la question 1 rend très difficile l'atteinte d'un niveau suffisant de cohérence dans le portefeuille de pratiques en RH.

Une réponse négative à l'une ou l'autre des autres questions diminue fortement la probabilité que l'entreprise obtienne ce qu'elle attend de cet employé.
 Les DRH et même les IRP aiment bien parler des choix
Discuter qui leur sont propres, qui les distinguent des autres
(« partis pris »). C’est un moyen de différenciation, et
des partis une manière pour eux d’être reconnus.

pris, des Ils sont heureux de décrire les réalisations dont ils
sont « fiers ». Celles-ci sont d’ailleurs une opportunité
« fiertés », de BENCHMARKING (d’imitation).

des Les « problèmes » peuvent être généraux (ils

problèmes renseignent sur les difficultés du métier) ou
spécifiques (ils aident à mieux caractériser
à résoudre l’entreprise).
 Les hommes sont un RISQUE (à contrôler).

Ou, au contraire, un POTENTIEL (à développer).

Quelques L’action sociale est CONTRAINTE (comme il y a trop de

partis-pris déterminants, mieux vaut s’en tenir à de la conformité). Ou,

au contraire, elle est CREATIVE (on y trouve des degrés de
liberté).
qui L’organisation du travail est avant tout TECHNIQUE (on

travaillent s’adapte à ce qu’imposent les équipements, les procédures,

etc.). Elle est plutôt INTERACTIVE (on peut l’améliorer par du
management participatif et de la concertation).

les acteurs Les relations professionnelles dépendent du DROIT et des

OUTILS DE GESTION. Ou, au contraire, elles s’élaborent dans
le DEBAT et la NEGOCIATION.
Les champs de tension en GRH (conceptions et
réalités des acteurs) (1)
En GRH, il y a au moins trois champs de tensions fondamentaux :

• Le "facteur humain" est-il interprété comme un potentiel ou comme un risque (cf.

C. DEJOURS) ?

• Les "organisations du travail" sont-elles déterminées par des raisons techniques

(d'où des découpages tayloriens et une structuration avant l'action) ou par des
échanges pratiques entre acteurs (d'où des modèles de management participatif
et d'aménagements faits en concertation) ?

• Les "relations professionnelles" sont-elles régies par la loi, l'instrumentation

sociale, les conventions privées ou le débat syndical (droit, dispositifs de gestion,
certifications, contrats) ?
Les champs de tension en GRH (2)
Selon les cas, le DRH est-il :

Un gestionnaire de procédures (garant des règles, des codifications sociales, des

aspects juridiques ou statutaires déjà en place)

Un médiateur (un ombudsman : terme suédois désignant une personne chargée

d’arbitrer entre intérêts divergents, d’aider à les concilier, etc.).

Un agent de changement (ou un animateur de développement). Mais à partir

d’objectifs décidés par d’autres ou de choix auxquels il a stratégiquement
participé ?
 • La GRH est-elle universelle (avec des règles ayant
valeur pour tous) ou contingente (dépendant des
situations) ?
Quelques
champs de
• Est-elle globale (pour tous les salariés d’une
organisation) ou individualisée (en fonction des
catégories d’acteurs, des types de métiers, des
tensions caractéristiques individuelles) ? Est-elle homogène
ou différenciée (vu la « diversité » des âges, des

secondaires genres, des cultures, des appartenances, des

expertises, etc.) ?
(conceptions et
réalités des acteurs) • Vaut-il mieux une GRH de la flexibilité (par des
contrats de missions) ou de l’implication durable
(en accompagnant les évolutions des salariés, en
ayant des pratiques de fidélisation) ?
Les champs de tension en GRH (2)
• En analysant plus précisément les liens salariaux, on peut voir aussi des tensions :

Dans l'évolution du travail et des nouvelles formes d'organisation :

(a) entre individualisation des emplois et besoin de préserver les collectifs de travail ;
(b) entre responsabilisation des personnes, besoin de contrôle et intensification des pratiques
opératoires.

Dans les trajectoires professionnelles et les nouveaux enjeux d'employabilité :

(a) disparité des emplois ;
(b) types de contrôle des carrières : par le marché, par les entreprises ou les salariés eux-mêmes ;
(c) flexibilité pour les uns, inflexibilité pour les autres (cf. Z. BAUMAN, « le coût humain de la
mondialisation »), entre besoin de stabilité et d’ancrages et besoin de liberté, de mouvement et
d’appartenance mouvante
Les champs de tension en GRH (3)
• Toute stratégie RH traverse des champs de tension multiples. Ses perspectives d’action sont :

- SYSTEMIQUES. Les entreprises cherchent à unifier leurs composants (acteurs, structures, systèmes de
contrôle, technologies, cultures).

Elles articulent leurs aspects multiformes et composites, grâce à des «agencements» (GIRIN) qui
mélangent des réalités matérielles (des faits concrets) et symboliques (des valeurs, histoires ou
mythes) (HATCHUEL).

- CONTEXTUALISEES. Les acteurs organisationnels puisent dans leurs contextes pour agir. Mais les
contextes interviennent eux aussi dans l’élaboration collective. Ils ont un rôle dynamique et créateur.

- EN CONSTRUCTION. Tout système d'action a des buts et une orientation tournée vers l’avenir. Il n’a de
sens que par les projets qu’il se donne. Il passe toujours par une tension motrice entre «réel» et
«idéal».
 Educatifs :
(a) l’homme est potentiellement bon, c’est la société qui le
pervertit (il faut lui donner les moyens de s’épanouir librement) ;
(b) l’homme est sauvage, il grandit de travers si on le laisse agir
sans le façonner de près (il faut l’encadrer, l’élaguer, le brider).

Il y a aussi Economiques : (a) l’économie est au service de l’homme (de son

développement, de son bien-être, etc.) ;

des (b) l’homme est au service de l’économie (la survie et le progrès

collectifs sont à ce prix – d’abord l’ascèse, puis les retombées
sociales).
présupposés
Ethiques : équité ou égalité entre les hommes ? A chacun selon
ses mérites (qui en juge) ou selon ses besoins (qui les définit) ?
Jusqu’où établir des « droits de propriété » ? …
 Des dissonances cognitives existent entre les intentions et ce
qui est fait, comme une incohérence ressentie ou non entre
ce que l'on croît ou pense et ce que l'on fait.

Des conflits d’intentions existent entre acteurs-clefs dans

toute organisation (ils sont réglés ou non par des compromis)
Attention Des intentions affichées peuvent en cacher d’autres
aux conflits (implicites, secrètes ou brouillées).

d’intentions Des intentions peuvent être contredites par la réalité

(certaines contraintes obligent à changer d’avis, d’orientation
ou de pratique, par exemple en poussant à une « realpolitik »
opposée aux valeurs qu’on avait affichées).

Des intentions managériales peuvent se perdre dans les

techniques instrumentales ou les labyrinthes bureaucratiques
déjà installés.
 Attitude des dirigeants Indifférence ou Intérêt relatif Intérêt élevé
ignorance
Buts objectifs
Buts
Pouvoir
Indépendance
Pérennité
Prestige, image
Réalisation personnelle
Objectifs

Efficience économique
Rentabilité des capitaux
Productivité générale
Évolution du ca
Capacités de production
Maîtrise des coûts
Efficience organisationnelle
Adaptabilité/agilité
Flexibilité/sécurité
Dépendance
Délégation
Communication/attractivité
Efficience sociale
Productivité du travail
Masse salariale/VA
Mobilisation/incitation
Contribution/rémunération
Les acteurs et les problématiques RH
• Toute gestion cache une AXIOLOGIE (des intentions, des intérêts, des valeurs)
derrière sa PRAXEOLOGIE (sa mise en scène d’actions pratiques).

L’illusion de faire de la gestion « rationnelle », « scientifique » est une forme d’idéologie.

C’est plutôt un art qui s’appuie sur des apports scientifiques, mais pas seulement.

• La vision stratégique du DRH est sa représentation mentale actuelle du futur de

son organisation, de ses activités et de son environnement.

• L'intention stratégique du DRH est un collectif de pratiques/tâches en instance

caractérisé par un état mental qui dirige l'attention du dirigeant vers la recherche
et la mise en place de moyens particuliers dans le but de réaliser un projet
stratégique spécifique.
Que veut dire « intention » ?
L’INTENTION STRATEGIQUE est une orientation volontaire donnée à l’action. Elle se nourrit de clarté, de moyens et d’énergie.
L’intention se situe au début de l’organisation hiérarchique de l’action et en toile de fond de ce qui est mis en oeuvre.

• Elle est liée à des VALEURS et à une INTERPRETATION DYNAMIQUE de la réalité.

• Elle produit une VISION d’avenir, qui permet d’anticiper, d’établir des priorités et d’affronter la réalité (en s’y adaptant au fur et à
mesure)
• Une INTENTION sans clarté ne guide pas. Sans énergie, n’impulse pas. Sans moyens, n’agit pas. Pour être efficace, elle doit être
globalement positive.
• Une INTENTION forte se demande : « qu’est-ce que je veux créer ? ». Tout dépend de notre réponse. Si c’est « me sentir en
sécurité », nous protégeons nos habitudes et notre confort intérieur (nous vivons dans le monde étroit de notre sécurité). Avoir des
intentions qui ouvrent et dynamisent la réalité.
• Nous manquons de conscience de nos INTENTIONS. Quels sous-entendus à nos actions ? Nous contentons-nous des solutions
pratiques, convenables, habituelles ?
Les valeurs (selon Thierry Wellhoff)
• Compétence (la satisfaction client, le savoir-faire, l’esprit d’équipe, le
service, l’excellence, la qualité…)
• Conquête (l’innovation, la performance, le succès, l’ambition…)
• Conduite (la responsabilité, la tradition, l’implication du personnel, la
passion …)
• Sociétale (la durabilité, l’environnement, la santé, la responsabilité
sociétale…)
• Relationnelle (le respect, la confiance…)
• Morale (l’intégrité, la loyauté…)
• Épanouissement (l’humanisme, le bien-être, le développement
personnel…)
• Sociale (l’égalité, l’équité, l’amélioration de la qualité de vie…)
Des stratégies RH soumises aux jeux d’acteurs et de tensions :
acteurs internes vs externes ;
poids DG vs service RH vs managers ;
IRP vs directions

Acteurs- Valeurs Eléments Techniques utilisées, Pratiques réalisées, Conséquences

clefs de la affichées, contextuels ou avec préférences avec priorités observées (dans
stratégie intentions sectoriels (gestion budgétaire, (parmi : l’implication, les
RH RH, objectifs influençant la droit du travail, recrutement, compétences, la
annoncés (ou stratégie psychologie, relations formation, gestion des conflits,
supposés) professionnelles, mise rémunérations, etc.)
en changement, etc.) organisation,
mobilisation, qualité
de vie au travail,
etc.)
 VI • Les axes et objectifs clés de DRH tels qu’ils sont présentés, déclarés,
formalisés (GRH d’image/façade), et des axes incarnés, poussés, sous

La GRH telle
contraintes, réalisés plus ou moins partiellement
• Les acteurs : leurs visions stratégiques, leurs intentions, leurs logiques et les
traductions opérationnelles ;

qu’elle se fait : • Les pratiques : cohérence, robustesse, alignement ; leurs points forts, les
bonnes idées, des pratiques innovantes, des réalisations intéressantes ou
bien adaptées à l’entreprise et à ses besoins.

éléments pour • Les contextes structurant des orientations de l’entreprise et de la RH

(SWOT fonction RH)

un diagnostic • Les méthodes qui permettent de penser et de structurer les enjeux et les
pratiques RH

stratégique
• La stratégie résultante : de l’énoncé des priorités à l’organisation et aux
processus RH, l’implication et les compétences des acteurs qui les portent
Les méthodes
Ce sont à la fois des outils d’action et des modes interprétatifs du réel.

Il y a les axes du juridique, de l’économique, du psychologique, du sociopolitique et de

l’efficacité technique (informatique, logistique, opérationnelle).
 L’économie (dans ses versions managériales ou financières
– réduire les coûts, ou optimiser les investissements
humains). Son instrument-clef : la masse salariale (et les
tableaux de bord qui en sont dérivés).

Les méthodes Le droit (dans ses aspects impératifs – lois,

dépendent des réglementations, ou conventionnels –accords collectifs,
certifications). Est-ce qu’on s’en sert positivement ou avec
technologies sociales qui défiance ? Stratégiquement ou pour des raisons tactiques
? Son instrument-clef : le code du travail (les statuts ou les

les ont construites (1) conventions).

L’ingénierie opérationnelle (organigrammes, procédures,

formalisations d’activité, progiciels de gestion). Vient-elle
en appoint ou a-t-elle pris le pouvoir ? Son instrument-clef
: le SIRH, ou le progiciel de gestion intégré (PGI, ERP).
 Le sociopolitique. Il faut gérer les antagonismes
sociaux, les conflits, les compromis et la
négociation nécessaire à l’action. On peut y voir
l’occasion de faire partager des valeurs ou une
envie de coopération. Son instrument-clef : le
comité (ou la commission) – CE, CHSCT, etc. ; et,
Les méthodes dans un sens identitaire, la réunion de travail, la
« grand messe ».
dépendent des
technologies sociales qui Le psychologique. Il permet de s’occuper des
les ont construites (2) personnes, de leurs compétences et de leur
implication. Et, s’il le faut, de prendre en compte
leurs besoins subjectifs ou leurs problèmes de
vie. Son instrument-clef : l’entretien
(d’ajustement professionnel, de coaching, social,
médical, etc.).
 • Certains gestionnaires sont focalisés sur les technologies de mise en
Les outils de gestion œuvre de leur action (outils, procédures, etc.). Ils sont toujours en
recherche d’instruments plus performants. A leurs yeux, la valeur
sont à la confluence d’une pratique se résume à son instrumentation.

des méthodes et Mais attention aux œillères ! Aucun outil de gestion ne va de soi !

des pratiques • Pour savoir ce qu’un outil de gestion « a dans le ventre » (P.
GILBERT), posez-vous quatre questions :
(a) qu’est-ce qu’il prescrit ? (repérage des injonctions tacites)
(b) qu’est-ce qu’il suppose ? (mise à jour des croyances et des
postulats sous-jacents)
(c) quelles en sont les conséquences ? (sur l’organisation, les
personnes)
(d) quelles hypothèses seraient plus justes ou plus fécondes ? (avec
quels changements sur la conception de l’outil, sa réalisation ou
ses usages opérationnels)
Le contexte
La conjoncture générale. Eléments contingents.
Les différences de secteurs ou d’activité.
Les types d’entreprises (taille, dépendances, statuts des personnels).
 La conjoncture générale :

3 grands
un contexte de croissance (avec besoin d’embauche) n’est pas un
contexte de crise, de récession ou de dépression (avec chômage
technique ou plans sociaux) ;

types de
la plus ou moins grande concurrence internationale agit sur la
pression des prix (donc sur les charges de personnel) ;

contextes
les différentiels de rémunérations ou de charges incitent à
délocaliser (ou à faire venir des travailleurs européens à conditions
salariales discriminantes).

(1)
Les particularités sectorielles diversifient les effets conjoncturels.
Certains secteurs sont très exposés au marché mondial, d’autres pas du
tout. Certains secteurs sont en perte de vitesse, d’autres en forte
progression. Selon les secteurs, la part de la masse salariale dans la
valeur ajoutée passe de 10 à 80 % (avec des contraintes de gestion très
différentes).
 3 grands
Les spécificités des entreprises :

les caractéristiques statutaires des salariés (fonction publique, secteur

types de
privé, statuts mixtes). On ne gère pas des « agents à vie » comme des
salariés en CDI ordinaire, avec des possibilités de démission ou de
licenciement pour des raisons personnelles ou économiques

contextes la taille en effectifs (commerce et artisanat, TPE, PME, ETI, grandes

entreprises). Cette taille entraîne des effets de seuil juridiques, mais
aussi des conséquences sur les modes de gestion

(2) l’autonomie ou la dépendance des dirigeants. Par exemple, beaucoup de

PME sont aujourd’hui des filiales de groupes, dont la GRH est en partie
induite par la maison mère. Les franchisés ont une GRH à moitié codifiée
par le franchiseur (quand c’est en lien avec les services et produits
vendus, ou avec l’image uniforme diffusée par l’enseigne).
Les pratiques
Les territoires d’activités considérés comme faisant partie ou non de la GRH.
Les liens entre la GRH et les autres activités.
Le poids de la GRH dans la stratégie d’ensemble.
Les grappes de pratiques et leurs cohérences
La stratégie
résultante
• Les intentions (affichées ou latentes, anticipatives ou réactives).
• Les priorités (simplement déclarées ou mises en œuvre).
• Les efforts (étendue et intensité de la GRH réalisée).
• La dynamique (lourdeur procédurale, flexibilité adaptative, etc.)
Tout se relie et fait système
• Les acteurs sont à chaque fois différents (dans leur composition et la
répartition de leurs rôles)

• Ils ont des intentions (qui influencent les problématiques RH) …

… et des types de formation ou d’expérience (qui déterminent pour partie les

méthodes choisies, ainsi que les pratiques jugées prioritaires ou, au
contraire, minorées, niées)

• Quant aux contextes et à la nature des entreprises, ils influencent le choix

et la structuration des acteurs.
Une gestion discutée ou imposée ?
• La GRH est-elle devenue de la simple expertise ? Où des spécialistes
décident pour les autres et conçoivent des dispositifs dans lesquels chacun
doit s’insérer au mieux, avec des ajustements marginaux ?

Dans ce modèle, les EXPERTS (de mieux en mieux formés ? par qui ?) sont
aussi des VEILLEURS. Ils anticipent au mieux les « contraintes » venues
d’ailleurs et trouvent des solutions (présentées comme celles « du mieux
possible » ou du « moindre mal »).

• La GRH peut-elle encore faire l’objet de discussions sur les manières de

travailler ensemble et de construire un cadre d’action dans lequel chacun
serait géré en connaissance de cause ?
Une gestion des ressources ou des personnes ?
• S’occupe-t-on avant tout des RESSOURCES dont l’entreprise a (ou aura)
besoin ? Par le recrutement, la formation interne, la fidélisation de ceux
que l’on souhaite garder (ou faire évoluer) ? Par une aide aux affectations
et aux mobilités ? Par des rétributions acceptables au regard des
contributions attendues ?

• S’intéresse-t-on globalement aux HOMMES et à leurs EMPLOIS, avec une

participation directe aux aspects humains et sociaux de l’organisation du
travail (selon l’approche sociotechnique, les modèles du « développement
des organisations », du management participatif ou de la cogestion) ?
Considère-t-on les salariés comme des PARTIES PRENANTES au même titre
que les actionnaires ou les clients ?
 Une gestion de réparation ou de bonne santé ?

Faut-il se donner des objectifs techniques
et ne s’occuper de GRH qu’en lien avec
les besoins ou les problèmes que ces
objectifs engendrent ?
Faut-il laisser durcir les problèmes, pour
montrer ensuite qu’on sait les régler ? En
GRH, la tendance est de prouver (par des
tableaux de bord, des statistiques, des
indicateurs formels) qu’on a tenu des
objectifs et réglé des problèmes.
En médecine, on donne beaucoup de
pouvoir aux spécialistes de la
« réparation » (les maître du bloc
opératoire ou de la médicamentation
juteuse). On en accorde moins aux
généralistes dont le but est de garder
leur clientèle en « bonne santé ».
Cela semble plus difficile d’être présent,
discrètement, avec subtilité, en faisant
que tout aille pour le mieux. Mais cette
« maintenance tranquille » est pourtant
moins coûteuse, plus humaine et plus
proche des visées de la RSE ou du
développement durable.
Pour conclure
Un diagnostic concret (appuyé sur des faits précis, des exemples et des anecdotes)

Un diagnostic sans complaisance (en particulier sur les INTENTIONS et leur traduction
opérationnelle)

Des constats permettant de bien différencier :

(a) une GRH de fond, par rapport à une GRH de façade (pour l’image) ;
(b) une GRH incarnée, en lien avec les gens, par rapport à une GRH de dossiers ;
(c) une GRH alliant les ressources et les emplois (l’organisation du travail, la vie
collective, la communication interne), par rapport à une GRH tronquée (repliée
sur les effectifs, les compétences ou la masse salariale) ;
(d) une GRH vivante (assumant ses contradictions), par rapport à une GRH
faussement consensuelle (« le parapluie » ou « l’absence de vagues »)...
 Cela implique aussi
Une mise en valeur des points forts, des bonnes idées,
des pratiques innovantes, des réalisations intéressantes
ou bien adaptées à l’entreprise et à ses besoins.
Une réflexion sur les difficultés observées. Non pour les
dénoncer ou les stigmatiser, mais pour comprendre leur
origine, analyser leur raison d’être et trouver les moyens
de les résoudre ou d’en réduire l’impact.
Une attention particulière aux compromis réalisés. La
GRH est rarement en mesure de maximiser ses résultats.
C’est une gestion d’arbitrages, d’équilibrages entre des
intérêts partiellement opposés. Un bon compromis est
donc un résultat utile, dont on peut rendre compte avec
profit.