Ecole Nationale de Commerce Et de Gestion

Université Abdelmalek Essaâdi
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Tél :05 39-31-34-87/88/89, Fax :05 39-31-34-93 ,Adresse: B.P 1255 Tanger-Maroc
E-Mail : encgt@iam.net.ma www.encgt.ma
Matière : MANGEMENT DE LA QUALITE

NIVEAU : 3ème année - S6
PROFESSEUR : Mohamed Amine M’BARKI
OBJECTIFS GENERAUX : ce cours permettra aux étudiants de :

- Maîtriser les concepts, les principes et les enjeux de la qualité ;
- Savoir utiliser les différents outils du Management de la Qualité et mettre en œuvre les démarches qualités;
- Maîtriser le processus de certification ISO 9001 et les outils connexes ;
OBJECTIFS SPECIFIQUES
- Maîtriser le vocabulaire utilisé dans le domaine de la qualité ;
- Appréhender les différentes approches de Management de la Qualité ;
- Analyser et mettre en place une étude des coûts de la non-qualité ;
- Mener à bien le processus d’implantation de la qualité en entreprise industriel ou de service ;
- Savoir préparer la documentation ISO 9001 ;
- S’assurer, par les audits, que le système de management de la qualité est continuellement amélioré ;
- Mener à bien une démarche de résolution des problèmes ;
- Réaliser en équipe, une étude sur le Management de la qualité.
CONTENU DE COURS
Ordre Programme
Présentation du cours, Objectifs, méthodologie et contenu
Chapitre 1 : Management de la Qualité

Séance 1. L’histoire de la qualité
1 et 2 2. Les définitions et les approches du Management de la Qualité
Les quatre niveaux d’intervention sur la qualité.
3. Les enjeux et les principes de la qualité
4. Les 7 principes du Système de Management de la Qualité
Chapitre 2 : Les acteurs du Management de la Qualité
1. Les Cercles de Qualité

- Les Cercles de Qualité : Définition ; But des Cercles de Qualité ; Composition ; Fonctionnement ;
Outils des Cercles de Qualité ; Règles d’or des Cercles de Qualité
- Les acteurs des Cercles de Qualité
Séance - La complémentarité des Cercles de Qualité et des Groupes d’Amélioration de la Qualité
3 et 4 2. L’organisation de la fonction qualité
- Positionnement de la fonction qualité au sein d’une entreprise
- Les organigrammes significatifs :
1. Service Qualité rattaché à un service opérationnel
2. Service Qualité rattaché à la Direction de Recherche et Développement
3. Direction Opérationnelle rattachée à la Direction Générale
4. Direction Fonctionnelle directement liée à la Direction Générale
- Les acteurs du Management de la Qualité
Chapitre 3 : Le Système de Management de la Qualité ISO 9001
1. Introduction
Séance - Qu'est-ce qu'une norme ? ; Pourquoi une entreprise aborde-t-elle la certification ?
5, 6 et 7 2. Les normes ISO 9000 version 1994, 2000 et 2008.
3. La norme ISO 9001 version 2015
- Les spécifications de la norme ISO 9001 version 2015 ; Les huit principes de management de la
Qualité ; Les exigences de base ; L’approche processus
4. La documentation du Système de Management de la Qualité
- Le système de documentation ; Le Manuel Qualité ; La politique qualité ; Les procédures ; Les
1
instructions de travail ;Les formulaires
5. Construction et mise en œuvre d'un Système de Management de la Qualité
- L’engagement de la direction ; La planification. ; La sensibilisation et la formation du personnel ;
L’évaluation de la situation ; La construction et la mise en œuvre du SMQ ; L’audit interne ; La
certification
6. Les conditions d’implantation d’une démarche qualité
Chapitre 5 : L’aspect économique du Management de la Qualité
1. L’évaluation des coûts de la qualité

Séance Introduction ; Les objectifs de la gestion économique de la qualité ; Les approches et les organismes
8 2. La démarche d’évaluation : La méthodologie ; Les principes d'évaluation ; Les sources d’information
3. L’analyse des différents coûts de non-qualité
4. Les Coûts de la gestion de la qualité : Les coûts de détection ; Les coûts de prévention
5. Les Coûts de la Non Qualité : Les coûts des anomalies internes ; Les coûts des anomalies externes
6. La réduction de la non qualité
Chapitre 6 : La qualité de service
1. Généralités
Les domaines d’activité dans le secteur des services ; Le dynamisme de changement dans l’économie
des services ; Les caractéristiques essentielles entre produits et services ; La conception dans une
entreprise de services
2. Définitions
Qu’est qu’un service ; Les définitions normalisées du service ; La qualité du service par rapport au
Séance
client ; La qualité du service par rapport à l’entreprise
9
3. Les bénéfices de la qualité de service
Les gains de la qualité de service ; Les enjeux de la productivité dans les services
4. La démarche qualité dans les services
Le management des services en tant que système ; La stratégie de la qualité des services ; Quelle
approche de la démarche qualité dans les services ?; Les facteurs influant la qualité dans les services
5. La mesure de la qualité de service
Pourquoi mesurer la satisfaction des clients ?; Quatre écarts de qualité dans les services
6. La démarche qualité totale dans le secteur de services : Cas d’un restaurant
1. L’analyse ; 2. La décision ; 3. L’implantation ; 4. Le Contrôle
Chapitre 7 : Résolution de problème par la qualité : Méthodologie et outils
1. La Méthode de Résolution de Problème

La notion de problème ; les caractéristiques d’un problème ; Qu’est ce qui constitue un problème ? ; Les
Séance principes pour résoudre les problèmes ; La Méthode de Résolution de Problème
11 et 12 1. Les outils et méthodes du management de la qualité
Feuille de relevés ; Analyse de Paréto ; Diagramme Causes et effet ; Histogramme ; Carte de contrôle ;
Diagramme de corrélation ; Représentation graphique ; Diagramme d’affinité ; Diagramme des
relations ; Diagramme en arbre ; Diagramme matriciel ; Diagramme des décisions ; Diagramme en
flèche ; Diagramme d’analyse des données ; Brainstorming ; Méthode interrogative QQOQCPC ;Vote
pondéré ; Matrice de compatibilité ; Méthode PDCA ;Relations Client- Fournisseur
METHODOLOGIE
- Méthode interactive et participative ;
- Exposés magistraux ; Exemples et exercices d’application ; visualisation de documents vidéos ;
- Lecture individuelle et recherche documentaire ;
- Travaux dirigés et étude de cas supervisés individuellement et/ou en équipe ;
- Projet d’application visant la gestion et l’amélioration de la qualité dans une entreprise ;
- Possibilité d’inviter un conférencier spécialiste de la gestion de la qualité ;
- Possibilité d’une visite à une entreprise ayant réussi la démarche qualité.
EVALUATION
- Contrôle continu : exercices et études de cas ; projet d’application : présentation orale et remise du rapport ;
- Examen final : exercices récapitulatif ; QCM et étude de cas.
2
Management de la Qualité Fév.2020
Management de la Qualité
Mohamed Amine M’BARKI
Professeur – Consultant en Management de la Qualité
Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 1
L’évolution de la Qualité
« On ne connaît pas complètement une science tant qu'on

n'en sait pas l'histoire »
Auguste Comte
Pr. M.A. M'BARKI 1

L’évolution de la Qualité
« La qualité, ce n’est pas une destination,

c’est un voyage »
Cinq grandes phases de l’évolution de la Qualité
1- Avant les année 60
2- Entre 1970- 1980
3- Entre 1980 et 2000
4- Entre 2000 et 2015
5- Après 2015,
Pr. M.A. M'BARKI 2

Qualité et Management
par la qualité
Management
Qualité
…1960 1980 2000 2015…
Qualité, Réalisation et Management

OST
École des relations DPPO
humaines Management
participative Mobilisation
des
collaborateurs
Management
Stratégie
par la qualité
Management
Inspection Assurance Management Qualité

Qualité de la Qualité Qualité totale
Contrôle qualité par tous
A P A P
• Planifier
• Faire C D C D
• Faire • Vérifier
• Faire • Vérifier
…1960 1980 2000 2015…
Pr. M.A. M'BARKI 3

Qualité, Production, Marketing et Management

Produit
Processus
Industriel
Processus
Industriel ;
organisation
Management
performance
Performance,
par la qualité
Management
société
Inspection Assurance Management Qualité
Qualité de la Qualité Qualité totale
Contrôle qualité par tous
Durabilité
Consommateur Satisfaction
Marketing
Marketing citoyen des parties
Fournisseur Stratégique
relationnel Diversification du intéressées
roi/ Marketing
/ségmenté champs du marketing /Rois
du produit
…1960 1980 2000 2015…
Évolution de la norme ISO 9001
1987 2000 2008

Maîtrise des produits
non-conforme par le Management de la Qualité
contrôle et le tri par l’approche processus
après la fabrication et l’amélioration continue
ISO 9001
version
Assurance Qualité Performance et pérennité de

par le respect de la l’organisme par la prise en
procédure et compte des risques et des
l’action corrective opportunités
1994 2015…
Pr. M.A. M'BARKI 4

Cinq grandes phases de l’évolution de la Qualité
1- Avant les année 60
2- Entre 1970- 1980
3- Entre 1980 et 2000
4- Entre 2000 et 2015
5- Après 2015,
Evolution de la qualité
1)-. ….< 1960 : Période du Taylorisme (1/2)
• Offre < Demande.
tout se vend même ce qui n’est pas de qualité  Economie de
production.
• Plus le produit est de bonne qualité, plus on l’achète cher.
• Le personnel peu qualifié, accomplit des tâches simples et
répétitifs.
• La gestion est fondée sur l’OST.
Pr. M.A. M'BARKI 5

1)- ….< 1960 : Période du Taylorisme (2/2)
• On trie en fin de production entre les 'bons' et les 'mauvais' produits.
• La qualité est liée à un contrôle à posteriori  Emergence du

Contrôle Qualité
• La diffusion des techniques de contrôles statistiques « Schewart».
• Le contrôle qualité est confié au services qualité nouvellement

créés.
2)- Les années 1960 -1980 (1/2)
• Offre = Demande
  on est dans l’économie de distribution
• La qualité est un facteur dans la reconstruction de l’industrie

japonaise.
• Le mode de gestion fondée sur la «Direction Participative

Par Objectifs» DPPO.(Ducker)
• 1960 apparaît la notion de la Qualité Totale
Pr. M.A. M'BARKI 6

2)- Les années 1960 -1980 (2/2)
• Ishikawa formalise et diffuse le concept des Cercles de Qualité
• Deming accompagne l’industrie japonaise à améliorer

la qualité des produit
• On assiste au Contrôle par échantillonnage des produits en cours de

fabrication et à l’élimination des causes de défauts.
3)- Les années 1980 -2000 (1/3)
• Offre > Demande.
• > 1980, c’est l'ère industrielle.
• Les produits japonais envahissent les marchés avec Qualité/Prix
meilleur.
• Les clients deviennent exigeants.
• L’apparition du Marketing et « Management participative ».
• On est passé de Super « contrôleur » à l’expert « assurance qualité »
Pr. M.A. M'BARKI 7

3)- Les années 1980 -2000 (2/3)
• La naissance de « l’assurance qualité » ; « la qualité par la

prévention ».
• la « garantie » des réalisations des produits par des procédures et des

enregistrements.
• 1981 (USA) : Dr JURAN : "Si le Japon le peut, pourquoi pas nous ?"
• En 1987, l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO) adopte

la 1ère version des normes d’Assurance de la Qualité ISO 9000.
3)- Les années 1980 -2000 (3/3)
• Diffusion de la démarche assurance qualité dans les entreprises
industrielles militaires, nucléaires, aéronautiques, spatiale, ….
• Le train de la qualité s’est accéléré dans les années 1980

• Une vitesse de croisière dans les années 1990 et visite de nouveaux
continents et
• l’apparition de la 3ème édition de ISO 9001 v 2000.
• les qualiticiens célèbres au cours de ce voyage de la Qualité : Juran,

Deming, Crosby, Ishikawa, . . .
Pr. M.A. M'BARKI 8

4)- Les années 2000 -2015 (1/3)
• Offre >> Demande
• La concurrence devient de plus en plus rude.
• Transformation profonde de la culture managerielle.
• La préoccupation qualité se répond dans toute l'organisation.
• Pilotage par la direction générale, la qualité est partout
4)- Les années 2000 -2015 (2/3)
• Adoption des principes de
 l’amélioration continue et
 l’implication du personnel.
• Les Ressources Humaines sont devenues plus responsables

dans :
 les processus de management et support,
dans l'obtention de la qualité
les processus opérationnels
Pr. M.A. M'BARKI 9

4)- Les années 2000 -2015 (3/3)
• La qualité est l’affaire de tous.
• La position de la fonction qualité est stratégique,
• le Manager qualité est le pilote de son processus et du

Système de Management de la Qualité (SMQ).
• L’adoption du « Management de la qualité » et l’efficacité du

SMQ
5) 2015… Le présent et le futur du Management qualité (1/3)
• Décembre 2015 : 5ème version de ISO 9001.
• Les concepts, les démarches et les outils qualité ont été
nécessaires pour avancer sur la route de la qualité :
 le management de la qualité et par la qualité,
 l’approche processus,
 l’approche risques,
 la stratégie,
 la gestion des connaissances,
 la qualité totale, des normes, etc.
Pr. M.A. M'BARKI 10

• Les entreprises sont plus conscientes de l’obligation de modifier leur
approche de management de la qualité, et d’initier des démarches
Qualité plus globales.
• Le SMQ intègre :
 la performance et la pérennité de l’organisme
 la Gestion des risques et des opportunités.
• La Qualité est par tous ;
• La démarche qualité est un long voyage :
  l’objectif est le parcours vers l’excellence.
• Le développement des modèles d’excellence : Management intégrateur :

 Le Système de Management Intégré Qualité Sécurité et Environnement (SMI QSE).
 Le modèle de l’excellence EFQM : European Foundation for Quality Management
 Le CAF Cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques.
 Et autres
Pr. M.A. M'BARKI 11

• Dorénavant la "qualité" n'est plus le problème des qualiticiens, mais la
responsabilité de tous les acteurs de l’organisation.
• Elle est et restera une des préoccupations importantes du management.
• Les dirigeants des organismes se mobiliseront pour les démarches qualité.
• La qualité est globale, concerne toutes les personnes, tous les métiers,
toutes les activités et ce à tous les moments.
• ISO 9001 sera révisée = 1/7 ans, des apports d’amélioration seront
introduits pour la mener vers celle des modèles d’excellence intégré.
• La qualité prendra dans le future une place plus stratégique et plus

économique pour les organismes et pour leurs environnements.
• Elle restera encore un facteur de compétitivité, de performance et un

argument commercial.
Pr. M.A. M'BARKI 12

Composante Passé Le présent et le future
De l’inspection vers l’excellence

Management
Du directif vers le participatif
de / la
Du u producteur vers les parties prenantes
Qualité
De la conformité vers la performance
(SMQ
De la rectification vers la gestion des risques/opportunités
Composante Passé Le présent et le future
Qualité acceptable vers l’excellence
1 bon produit /Fournisseur vers Satisfaire les parties intéressées
Spécialiste qualiticien vers Affaire de tous
Procédure / Fonction vers Processus
Corrective vers Risques
Pr. M.A. M'BARKI 13

Composante Passé Le Présent et le Future
Niveau des opérateurs/Coupable  Niveau processus/système
Directeur  Equipe Qualité
Planifier, Réaliser, Contrôler  Planifier, Réaliser, Contrôler et Améliorer
Accuser et Punir  Aider ; Former et Motiver
Pr. M.A. M'BARKI 14

Définition-Niveaux Qualité Fév.2020
Définition et niveaux
PES ENCG Tanger
Fév. 2020 Pr. Med Amine M'BARKI 1
Qu'est-ce que "la qualité" pour les spécialistes ?

, Joseph Juran
"la qualité, c'est l'aptitude à l'emploi"
Philip Crosby
"la qualité par la conformité aux spécifications"
ou
"la rencontre des exigences’
Kaoru ISHIKAWA :
La Qualité est l’aptitude à satisfaire le Client.
Pr. M.A. M'BARKI 1

Qu'est-ce que "la qualité » ?
 “ La gestion de la qualité ‘ consiste à développer, concevoir et fabriquer les

marchandises les plus économiques, utiles, satisfaisantes pour l’acheteur ; gérer la
qualité c’est aussi gérer le prix de revient, le prix de vente et le bénéfice ”.
Kaoru ISCHIKAWA
 La qualité c'est quand le client aime le produit et le salarié aime faire le produit
 La qualité c'est quand le client revient et non pas le produit
 La qualité c’est fournir une valeur perçue supérieure ses concurrents

Qu'est-ce que "la qualité" pour ISO ?

“ La qualité d’une entité est l’ensemble des caractéristiques
qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés
et implicites ”.
ISO 8402 (1994)
Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à

satisfaire des exigences.
ISO 9000 (2015)
Pr. M.A. M'BARKI 2

Qu'est-ce que "la qualité" pour ISO ?

Caractéristique :
Trait distinctif (qualitatif,
Qualité : ou quantitatif)
Aptitude d'un ensemble de caractéristiques
intrinsèques d'un objet à satisfaire des
Caractéristique intrinsèque
exigences Trait permanent
Satisfaire :
Exigence : c’est un besoin ou une Satisfaction par rapport à une
attente formulé, généralement demande
implicite ou obligatoire ISO 9000 : 2015
Un Objet ou une entité

peut être par exemple :
 un Produit ,
 un Service,
 un Processus ,
 une Personne,
 un Organisme,
 un Système,
 une Ressource.
Un objet peut être

 matériel (par exemple un stylo, une feuille de papier),
 immatériels (par exemple un rapport de conversion,) ou
Fév. 2020
 imaginaires (par exemple l'état futur d’une entreprise).
Pr. Med Amine M'BARKI 6
Pr. M.A. M'BARKI 3

Différents types de caractéristiques

a) physiques ((composition de l’eau mini);
b) sensorielles (odeur d’un parfum ;
c) comportementales ;
d) temporelles ;
e) ergonomiques (sécurité des personnes);
f) fonctionnelles (vitesse maximale d’une voiture).
Satisfaction = F(Besoins)
N
I
V
E Les plus qui fait
A
U la différence
D
E
Conforme aux exigences
S formulés/spécifique
A
T
I habituel ou courant,
S pour l‘organisme et les
F parties intéressées
A
C
T
I
O
N N N+1 N+2
Pr. M.A. M'BARKI 4

Deux notions de la Qualité

Satisfactions des parties intéressées
La Qualité externe Produit/ service conforme aux exigences
Si non-conforme  perdre des marches.
Maîtrise amélioration du fonctionnement de l’organisation
La Qualité interne Eliminer les dysfonctionnements
limiter les risques potentiels.
Difficile de faire de la qualité externe sans qualité interne !

II. La qualité s'applique à quel domaine ?

• Le concept de qualité : concerne
 les produits et les services ;
 le secteur de l’industrie et le secteur de service.
• La qualité s'applique à tous les domaines :

• l'alimentaire, l’automobile, le béton, l’hôtellerie, l’enseignement et la formation…
• La qualité s’applique dans

• les grandes entreprises et les PME et les TPE
• La qualité s’applique dans

• les organismes privés et les organismes publics.
Pr. M.A. M'BARKI 5

Niveaux de la qualité Ensemble de méthodes et de principes organisé en

stratégie globale visant à mobiliser toute l’entreprise
dans le but de satisfaire les clients au moindre coût
Qualité Totale
Ensemble d’activités coordonnées pour orienter et
Management diriger un organisme relatif à la qualité.
de la qualité
(ISO 9000 : 2015)
Assurance une partie du management de la qualité visant à

qualité donner confiance par la conformité aux exigences
pour la qualité. (ISO 9000 : 2015)
Contrôle
Opération destinée à déterminer, avec des moyens
qualité appropriés, si une entité contrôlé est conforme ou non
à ses spécifications ou exigences préétablies.
Niveaux de la qualité
Opération destinée à déterminer, avec des moyens
appropriés, si une entité contrôlé est conforme ou
non à ses spécifications ou exigences préétablies.
• Champ d’action : produit, service, documents,

Défaut : non-conformité relative • Le contrôle élimine le défaut.
à une utilisation prévue ou spécifiée
• Agit sur les effets,
• La qualité a un coût (évaluation)
• Le contrôle n’est pas applicable par tous
Contrôle Décision à prendre :
qualité
• Accepté tel quel ;
• Retouche ; Réparation ; ou Rejet.
Pr. M.A. M'BARKI 6

- Approches et démarches qualité sectorielles

• Approche Système de Management : ISO 9001
• … Industrie
• automobile = IATF
• aéronautique = EN 9100
• Méthode 5S ; Méthode AMDEC ; QFD ;…
• Sécurité alimentaire : HACCP ; ISO 22 000
• . . . Enseignement
 Enseignement: ENQA, European Association for Quality Assurance in Higher Education,
Management/commerce = EQUIS
Education = IWA 2 : 2007
- Approches et démarches qualité sectorielles

. . . Tourisme :
 QSE (Qualité, Sécurité, Environnement).
 Hôtellerie : normes Hotelcert
• . . . Services publics : CAF (Cadre d’Auto-évaluation des fonctions publiques)

• . . . Collectivité locale = IWA 4:2006
• . . . Santé XP CEN/TS 15224:2006

• . . . Transport EN 12 798:2007
Informatique:
- ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
Pr. M.A. M'BARKI 7

La qualité n’est pas

• S’enfermer dans un recueil de normes, règlements, de procédures ou
enregistrements
• Obtenir un certificat d’efficacité d’un système de management un jour
• Obtenir un certificat de conformité d’un produit un jour
• Une obligation
• Une question de gamme

La Qualité pour qui ?

Partie intéressée Personne ou organisme qui peut soit influer sur une décision
ou une activité, soit être influencée ou s’estimer influencée
par une décision ou une activité
ISO 9001 v 2015
EXAMPLES :
 Clients,
 Personnel d'un organisme,
 Propriétaires,
 Fournisseurs,
 Syndicats,
 Financeurs,
 Autorités réglementaires,
 Partenaires ;
 Concurrents ; ….
Pr. M.A. M'BARKI 8

Enjeux de la Qualité Fév.2020
Enjeux de la Qualité
PES ENCG Tanger
Pr M.A. M'BARKI_Fév-2018 Management de la Qualité 1
Les enjeux
Les enjeux de
de la
la qualité
qualité
1- L’enjeu vers le client
2- L’enjeu économique
3- L’enjeux humain
4- L’enjeu managérial
5- L’enjeu stratégique
6- L’enjeu commercial
7- L’enjeu technologique
Pr. M.A. M'BARKI 1

Partout l’offre excède la demande

Les sites commerciaux recensent un nombre important
de magasins de bureaux.
Lequel choisir ?
Les clients sont devenu plus exigeant.
La qualité s’impose et les clients il faut :
 les satisfaire du mieux possible.
 Les fidéliser et en gagner de nouveau
 Diminue leurs réclamations,
Le prix s’oublie, la qualité reste.
L’enjeu est de grand taille car :
un client satisfait le dit à trois personnes,

un client mécontent le dit à dix personnes
3 10
Et là, un client de perdu, ce n’est pas dix de retrouvés !
Pr. M.A. M'BARKI 2

Y a-t-il de réels enjeu économique à la qualité ? ou
il ne s’agit que d’une simple mode à la qualité.
Pour répondre à cette question, il faut s’interroger

d’une part,
- sur le coût de la non-qualité, et d’autre part,

- sur le coût d’obtention de la qualité (COQ).
 Les gains potentiels en matière de qualité peuvent

s’élever jusqu’à 20% du C.A. d’une entreprise.
 50% du budget de fonctionnement des entreprises
ªLa qualité est un outil pour :

 diminuer des coûts ;
 augmenter de la valeur ajoutée
 améliorer les performances ;
 diminuer de la non qualité.
Pr. M.A. M'BARKI 3

3- L’enjeu humain
La qualité est un état d’esprit, un comportement à
adopter par tous, et il est un bon moteur pour motiver
le personnel, car il permet :
- de libérer un potentiel d’initiatives ;

- de capitaliser le savoir et le savoir-faire des salaries.
- de valoriser les contributions de chacun ;
- d’améliorer les conditions de travail.
- d’associer tous le personnel au progrès de l’entreprise et au
respect de la qualité ;
3- L’enjeu humain
L’amélioration de la qualité du travail est un facteur
d’accroissement de productivité.
Les gens sont libérés d’un travail négatif : la retouche.
“ A l’ère de l’automatisation, de la robotisation et de la société

d’information, la compétitivité des entreprises se joue sur
l’intelligence des salariés, leur initiative, leur sens de la
responsabilité et de l’anticipation ”.
Pr. M.A. M'BARKI 4

3- L’enjeu humain
• Implication et motivation du personne dans la vie de l’organisation

• Formation et sensibilisation du personnel
• Meilleure emploi des ressources disponibles
• Développement des compétences et des connaissances
• Changement de l’état d’esprit et de culture.
Un système de management de la qualité a pour

avantage d’instaurer une structure au sein d’une
entreprise ; afin d’engendrer un gain de temps, de
rendement, et de compétitivité.
Un dirigeant peut faire accepter des

changements, expliquer et faire comprendre sa
politique de management.
Pr. M.A. M'BARKI 5

Autrefois, le management consiste à Hiérarchie
faire passer les idées des chefs dans
les mains de la main d’oeuvre.
Base
Aujourd’hui, le management est l’art
de mobiliser et stimuler l’ensemble du
personnel vers la satisfaction de ses
clients, internes ou externes.
Leader + Equipe Client
Grâce à la qualité, l’entreprise :
P
a
 fidélise ses clients r les connaît mieux ;
c
 réduit ses coûts e
évite le gaspillage
q le motive autour d’un
dynamise son personnel u’
objectif d’amélioration
e
l de la qualité ;
 améliore son
l la maîtrise
image de marque e
Pr. M.A. M'BARKI 6

Si les efforts de productivité sont nécessaires

pour une entreprise, ils ne sont plus suffisants pour
garantir son efficacité.
Compétitivité = Productivité x Qualité
5- L’enjeux Technologique
• Utilisation de la haute technologie
• Partage des connaissances et des technologies
• Moins de gaspillage de ressources et de

matière consommable
Pr. M.A. M'BARKI 7

5- L’enjeux Concurrentiels
• National et International
• Exigences élevées des clients et des autres parties
intéressées
• Libre-échange
• Survie de l ’entreprise
• Collaboration entre entreprises
Les enjeux de la qualité,
• Maîtriser des processus de

production complexes Technologique Concurrentiel
• Gestion des connaissances Image de marque
Financier
Stratégique Qualité Réduction des coûts
de non qualité
Compétitivité = Productivité x Qualité
Managérial Humain
• Clarification des responsabilités,
• Management et prévention
des autorités et communications
des conflits
• Amélioration des processus
• Comportements et attitudes
Pr. M.A. M'BARKI 8

Principes de SMQ Fév.2018
Principes de la Qualité (SMQ)

Pr M.A. M'BARKI_Fév. 2018 Management de la Qualité 1
PES ENCG Tanger
Principes de Système de Management de la Qualité
• 7 Principes de Système de Management de la Qualité
• 5 Principes d’actions

7 Principes du Management de la Qualité

1. Orientation client
2 – Leadership
3. Implication du personnel
4. Approche processus
5. Amélioration
6. Prise de décision fondée sur les preuves
7. Management des relations avec les parties intéressées.

Principe 1 : Orientation client
« Comprend les besoins présents et futurs des clients

et répond à leurs exigences et s’efforcer
de dépasser leurs attentes »
• Augmenter la satisfaction des clients.
• Développer et améliorer la fidélité des clients,
• Appréhender son environnement et dépasser les

évolutions de son marché.
Principe 1 : Orientation client

• Mettre en œuvre un outil d’écoute client.
• Identifier les besoins explicites et implicites de ses clients.
• Définir les exigences du produit pour ses clients.
• Anticiper la gestion des opportunités et des risques.
• Mesurer systématiquement la satisfaction du client.
• Identifier ses concurrents et évaluer leurs performances.
Principe 2 : Leadership
« Le dirigeant établi la finalité et les orientations de

l'organisme, et crée un environnement dans lequel les
personnes peuvent s'impliquer dans la réalisation des
objectifs de l'organisme »
• S’engager dans le management par la qualité.
• Communiquer et sensibiliser le personnel à la politique et

aux objectifs de l’organisme.
• Être exemplaire et le montrer.

Principe 2 : Leadership
• Formaliser la vision claire, les orientations stratégiques, la
politique et des objectifs qualité.
• Créer des valeurs partagées par l’ensemble du personnel afin

de remplacer les craintes éventuelles par une relation de
confiance.
• Communiquer l’esprit qualité et les orientations de la direction

vis-à-vis du système de management de la qualité.
• Développer un environnement de travail convenable à

l’évolution et à l’engagement du personnel.
Principe 3 : Implication du personnel
« Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous

les niveaux de l’organisme est essentiel pour améliorer
sa capacité à créer et fournir de la valeur »
• Faire comprendre à tout le personnel son rôle et sa

contribution aux objectifs de l’organisation.
• Impliquer le personnel dans les activités d’améliorations,
• Améliorer la confiance et la collaboration de tous le
personnel.
Principe 3 : Implication du personnel

• Reconnaître les besoins du personnel en développement individuel, en
évolution professionnelle et en reconnaissance.
• Mettre en œuvre un plan de formation
• Proposer les plans de carrière.
• Définir les responsabilités, les objectifs individuels et du groupe.
• Encourager l’implication par la reconnaissance et la récompense.
• Echanger les expériences et les connaissances entre le personnel.
• Exploiter les suggestions du personnel pour améliorer la gestion du
travail.
• Communiquer les recommandations et des résultats de l’organisme.
• Examiner les raisons pour lesquelles les employés quittent l’organisme.
Principe 4 : Approche processus

• « Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente
lorsque les ressources et les activités afférentes sont gérées
comme des processus corrélés fonctionnant comme un
système »
• Diminuer les durées de cycle d’activités et les coûts de la

non-qualité.
• Optimiser l’utilisation des ressources.
• Améliorer continuellement les processus et les objectifs sur
la base de mesures des indicateurs.
Principe 4 : Approche processus

• Identifier les activités nécessaires permettant d’atteindre
un résultat.
• Responsabiliser le pilote de processus et désigner un
responsable pour chacune des activités.
• Mettre en œuvre des indicateurs de performances pour
chaque processus.
• Surveiller et mesurer la performance de chaque processus.
• Analyser les démarches permettant d’améliorer les
processus afin d’aboutir aux objectifs de l’organisme.
Principe 5 : Amélioration
• « Il convient que l'amélioration continue de la

performance globale d'un organisme soit un objectif
permanent de l'organisme » »
• Définir, prévenir et éliminer les causes de non-conformité.

• Anticiper et Réagir à des risques et à des opportunités.
• Améliorer régulièrement l’efficacité du système de
management.
• Accroître la satisfaction
Pr M.A. M'BARKI_Fév. 2018 Management des clients.
de la Qualité 12
Principe 5 : Amélioration
• Mettre en œuvre un processus d’amélioration continue.
• Etablir des objectifs d'amélioration continue en rapport
avec les objectifs stratégiques de l'organisme.
• Assurer le suivi par un système de mesure et des
indicateurs.
• Réaliser une revue régulière des processus avec les
responsables.
• Effectuer des audits internes et externes.
• Repérer les améliorations et les faire communiquer
auprès du personnel.
Principe 6. Prise de décision fondée sur les

preuves
« Les décisions efficaces sont basées sur
l’analyse de données et d’informations
tangibles »
Prendre des décisions efficaces sur la base d’une

analyse factuelles d’informations et de données.

Principe 6. Prise de décision fondée sur les

preuves
• Déterminer les besoins en informations et en données.
• Argumenter les décisions en faisant référence aux preuves.
• Donner les moyens pour avoir accès aux informations internes et
externes.
• Expliquer aux parties intéressées la manière dont les décisions sont
prises.
• Assurer la sécurité et la fiabilité d’informations et de données.
• Maîtriser les informations documentées.
• Analyser les données, les informations et les connaissances de
l’organisme de façon régulière pour établir atteindre les résultats.
Principe 7 : Relations mutuellement

bénéfiques avec les fournisseurs
• « Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et
des relations mutuellement bénéfiques augmentent les
capacités des deux organismes à créer de la valeur »
• Améliorer la gestion de la chaîne d’approvisionnement.

• Comprendre les intérêts et les valeurs de l’organisme par ses
partenaires.
• Améliorer la performance des parties intéressées par la prise en
compte des opportunités et des risques,

Principe 7 : Relations mutuellement

bénéfiques avec les fournisseurs
• Identifier les principaux fournisseurs ainsi que les autres
organismes comme partenaires potentiels.
• Établir en commun une compréhension claire des besoins

et attentes de l’organisme et de ses fournisseurs.
• Définir dans un contrat les obligations des partenaires.
• Promouvoir la communication.
• Évaluer régulièrement les performances des fournisseurs.

Les principes d’action
1- L’écoute du client
2- La prévention
3- L’excellence
4-La mesure
5- La participation de tous

Chaque acteur de l’entreprise est un client
pour l’autre, il peut être:
- le collaborateur,
- le consommateur,
- le chef hiérarchique.
Si les clients internes de l’entreprise sont
satisfaits on veut à ce que les clients externes au bout
de la chaîne le seront aussi.
C’est le client qui évalue votre niveau de qualité.
Il faut donc :
 écouter
 relever
 analyser
les remarques du client
 prendre en compte
 encourager
Un client facile est source d’embonpoint, alors
qu’un client difficile est source de progrès.
2- La prévention
C’est une méthode de travail qui consiste à
déplacer vers l’amont la détection des défauts.
Il s’agit donc,
de faire bien, du premier coups
 La sécurité routière : les consignes de vitesses et de sécurité, les
feux, les panneaux de signalisation, ... contribuent à faire diminuer le
nombre d’accidents.
 L’entretien préventif d’une voiture coûte moins chère si vous

échanger le moteur à cause de l’absence des actions préventive.
2- La prévention
Tout défaut devrait déclencher deux actions :
1- une action corrective immédiatement applicable ;

2- une action préventive tardive et qui aurait comme
objectif que le défaut ne puisse pas se produire.
La prévention, c’est l’action réfléchie,
Il vaut mieux prévenir que guérir

2- La prévention
Un microprocesseur est défectueux :
1- A la réception en début de chaîne : 0,45 DH
2- En cours de fabrication : 4,5 DH
3- En bout de chaîne : 45 DH
4- Chez le client : 450 DH
3- L excellence
L’excellence est l’art de bien faire les choses,
surtout les plus petites.
Pour l’atteindre, il faut un objectif : le zéro défaut.

Le zéro défaut = le nombre de défaut acceptés dans les spécifications définissant la
conformité aux besoins
Améliorer est toujours possible, il faut le vouloir
Ne pas faire de défaut coût mois cher et fait gagner du temps

ENCGT L es principes d ’action
Zéro erreur
3- L excellence + Zéro délai
+ Zéro stock
+ Zéro plainte
Ai-je rencontré le zéro défaut ? + Zéro perte
+ Zéro mépris
+ Zéro réclamation
+ Zéro retouche
+ Zéro impayé
+ Zéro défaillance
+ Zéro retour de produit
+ Zéro bouche à oreille négatif
+ Zéro accident
+ ...
________________________
100% d’efficacité.
Med Amine M ’BARKI

ENCGT L es principes d ’action
3- L excellence
 L’ambition d’atteindre le zéro défaut est un long
voyage qui demande beaucoup de temps, d’effort
et de persévérance, car on ne change ni les
attitudes ni les états d'esprits facilement ou avec
de simples avertissements.
 Ce voyage proposé par la qualité

totale nous apprend qu’il faut
collectionner les zéros pour obtenir le
prix de l’excellence !
4- La mesure
Le voyage vers l’excellence, nous apprendra à :
Mesurer pour s’améliorer et non pour contrôler
L’imperfection de la mesure est préférable à l’absence de mesure.
Pour chaque activité, il convient de déterminer d’où l’on

part et quels sont les progrès réalisées
Qualité = Degré de performance /standards préétablies

4- La mesure
L’utilité de la mesure :
- Quantifier et constater les améliorations ;
- Reconnaître la contribution et le travail de chacun, des
équipe et de l’entreprise au progrès
- Prouver l’engagement des individus, des groupes et de
l’entreprise ;
- Déterminer les actions prioritaires et faire un plan d’action ;
- Donner des informations aux intéressés et demander des
ressources supplémentaires
4- La mesure
IL y a de la non-qualité dans l’R !
les six R :
 1- Reprise (ou retouche ou réparation),
 2- Rebuts,
 3- Retards,
 4- Réclamations,
 5- Retours,
 6- Remboursements pour la non-qualité.
4- La mesure
Il faut apprendre à mesurer :
 Tous les paramètres tangibles ( temps d’exécution des tâches, nombre de gestes
posés,...) et
 Tous les paramètres intangibles (taux de satisfaction, motivation du personnel,...)
On n’améliore pas ce qu’on ne connaît pas :

Il n’y a pas d’amélioration sans une appréciation du niveau de qualité
La mesure est donc un défi :

il s’agit de se donner une exigence supplémentaire, de l’afficher et de le faire savoir. C’est
accepter d’être remise en cause par la réalité.

La qualité n’est pas le monopole des
spécialistes mais c’est l’affaire de tous :
la qualité se fabrique et cela s’adresse à chacun.
La responsabilité est une nécessité ou une

obligation morale et intellectuelle, de corriger un
défaut, de remplacer un devoir et de respecter
un engagement.
La mise en oeuvre de la démarche qualité implique un
changement de comportement, chacun à son niveau
peut et doit améliorer la qualité de son travail :
 recueil d’idée ;
 proposition d’amélioration ;
 formation continue ;
 auto-contrôle ;
 ...

La qualité n’est pas le monopole des
spécialistes mais c’est l’affaire de tous :
la qualité se fabrique et cela s’adresse à chacun.
La responsabilité est une nécessité ou une

obligation morale et intellectuelle, de corriger un
défaut, de faire un devoir et de respecter un
engagement.
La mise en œuvre de la démarche qualité implique un
changement de comportement, chacun à son niveau peut
et doit améliorer la qualité de son travail :
 recueil d’idée ;
 proposition d’amélioration ;
 formation continue ;
 auto-contrôle ;
 ...

Acteurs du MQ 2019-20
Les acteurs du
Management
de la Qualité
Pr. M.A. M’BARKI
ENCGT_2019-20 Pr. Med Amine M'BARKI 1
L'esprit d'équipe, une capacité "naturelle"
Et le loup "alpha"
est à la fin, le
leader.
Les 3 1ers loups A la fin du

sont plus âgés ou groupe, suivent
malades, et règlent 5 plus fort.
le rythme du
groupe.
le pack suit le rythme des anciens, et sous le chef de commandement

qui exige un esprit d'équipe qui ne laisse personne derrière. Ils sont suivis par 5 plus forts
qui protègent aussi les autres
Le vrai sens de la vie n'est pas d'arriver
ENCGT_2019-20 le Amine
Pr. Med 1erM'BARKI
mais d'arriver membres de la meute. 2
à la même destination tous ensemble.
Pr.M.A.MBARKI 1
Les acteurs du Management de la Qualité
2. Organisation de la fonction Qualité

1. Animer un Cercles de Qualité
• Définition
• But des Cercles de Qualité
• Composition
• Fonctionnement
• Outils des Cercles de Qualité
• Règles d’or des Cercles de Qualité
2. Les acteurs des Cercles de Qualité (CQ)

• L’animateur de CQ
• Le facilitateur
• Le membre de CQ
3. La complémentarité des CQ et des Groupes

d’Amélioration de la Qualité
Pr.M.A.MBARKI 2
Les Cercles de Qualité

1. Définition
Les CQ sont de petits groupes de 3 à 10

personnes, appartenant à la même unité de
travail, qui se réunissent volontairement et
régulièrement pour identifier et résoudre des
problèmes relatifs à leur activité.
2. But des cercles de qualité
• l’implication du personnel dans l’amélioration

de leurs produits et leurs services,
• l’adoption des solutions à des problèmes qui

sont souvent plus adaptées et plus réalistes.
Pr.M.A.MBARKI 3
2. But des Cercles de Qualité

• la productivité dans l’organisation du travail ;
• la communication dans l'unité de travail ;
• La santé et la sécurité au travail ;
• la diminution des coûts ;
• l’information et la concertation ;
• le développement des compétences ;
• l’adhésion et l’engagement du personnel ;
• l’efficacité des équipes de travail.

3. Composition
• 3 à 10 membres de la même unité de travail, volontaires pour
améliorer un processus, produit, procédure, conditions de
travail, ...) qu'ils peuvent choisir librement.
• Un animateur : un membre du personnel d’encadrement.

• un ou une secrétaire rédigera un compte-rendu des réunions.
Pr.M.A.MBARKI 4
3. Composition
Les acteurs des CQ sont :
• L’animateur.
• Le facilitateur.
• Les participants (membres).
• La direction.
• Le comité de pilotage et d’orientation.
3. Composition
Naissance des CQ :
• Un CQ est formé suite à la suggestion d’un membre du personnel ou du
responsable hiérarchique.
• Les personnes intéressées participent volontairement.
• Ils reçoivent une formation appropriée, qui leur permet de démarrer

leur équipe.
• Un CQ est constitué autour d’un animateur et un facilitateur.
Pr.M.A.MBARKI 5
4. Le fonctionnement
• Le lieu :
• dans une salle d’une unité de travail de l’entreprise.
• pendant les heures de travail.
• Si non, la réunion pourra se dérouler en heures
récupérables, après acceptation des participants aux
réunions du CQ.
• La périodicité :
• En moyenne : 1 séance/ 15 jours.
• Possibilité d’inviter quelqu’un.
• La durée :
• 2 h / séance chaque 2 semaine ou 1 h / séance par semaine ; (4 H/Mois)
• Planifier en fonction du travail de l’unité et en accord avec les membres
de l’équipe.
• L’assiduité :
• une fois la date et l’heure de la réunion décidées, les
participants s’engagent à y participer, sauf contraintes majeures.
• Dans ce cas, ils sont tenus d’informer le plutôt possible
l’animateur de leur absence.
Pr.M.A.MBARKI 6
Les sujets traités sont des problèmes, auxquels le CQ apporte des solutions :
• la qualité de produit ou de service ;

• la productivité ;
• les conditions de travail ;
• l’organisation du travail ;
• la sécurité.
• la réduction des coûts
• la surcharge de travail et le moral du personnel
5. Outils et moyens des CQ

Formation dispensée aux membres au moment du
spécifique
démarrage du CQ ;
Technique, manageriel, ou autres…), le

CQ peut faire appel à d’autres personnes
fixé par les membres du CQ spécialistes pour les assister à résoudre
suivant les disponibilités de un problème particulier ou acquérir des
l’unité de travail ; informations particulières.
Temps Soutien
spécifique
Pr.M.A.MBARKI 7
Méthode de Résolution des Problèmes

1. Définition du problème
1.1. Identifier le problème
Phase 1
1.2. Présenter le plan de travail et choisir le traitement
2. Analyse et solutions
2.1. Rassembler les informations et collecter les données
Phase 2
2.2. Rechercher les causes

2.3.Rechercher les solutions
3. Mise en œuvre et suivi de la solution

3.1. Décider l’application
Phase 3
3.2. Mettre en œuvre

3.3. Mesurer- contrôler et analyser les résultats
3.4. Officialiser et généraliser la solution
5. Outils et moyens des CQ

les CQ disposent d’une « Boite à outils », où sont réunies les techniques
indispensables au bon fonctionnement des réunions et les outils spécifiques de la
qualité.
Il existe 3 catégories d’outils :
Les outils de collecte : feuille de relevés, histogrammes, cartes de contrôle...
Les outils d’analyse : diagramme d’Ishikawa, de Pareto, QQOQCP...
Les outils de créativité : brainstorming, carte mentale...

Pr.M.A.MBARKI 8
1.6. Les règles des Cercles de Qualité
1.La motivation et le volontariat,

2. L’esprit d’ouverture et de créativité,
3. L’organisation et le partage de responsabilité,
4. L’engagement du management
5. La formation des membres
6. L’encouragement des échanges inter-cercles
7. L’application des règles d’animation des réunions
1.La motivation et le
volontariat :
• liberté de participation et d’adhésion ;
• liberté de choix des thèmes à traiter ;
• habileté et attitude de l’animateur.
Pr.M.A.MBARKI 9
2. L’esprit d’ouverture et de créativité :

• Les CQ font appel à l’intelligence du
personnel et à sa capacité
 d’identifier des problèmes,
 de suggérer des solutions et
 de s’adapter aux nouvelles situations.

3.L’organisation et le partage de
responsabilité :
• les CQ respectent la dynamique du groupe de travail ;
• ils communiquent les responsabilités d’animation à une

personne qualifiée capable de les garantir.
• Ils fixent un objectif clair pour chaque réunion, respectent

les règles de fonctionnement et le planning
préalablement défini.
Pr.M.A.MBARKI 10
4.L’engagement du management :
• dans la gestion courante de l’entreprise,
• dans la fonction management.
• dans le pilotage des travaux des CQ, en leur assurant
la mise en place des solutions et en fournissant les
ressources et les outils pour le bon fonctionnement.
5. La formation des membres :

• l’une des règles d’or des CQ est :
 la formation préalable des membres
au démarrage du cercle, suivie de
 la formation continue pour les
participants et pour l’animateur.
Pr.M.A.MBARKI 11
6. L’encouragement des échanges inter-

cercles :
Pour une bonne stratégie de mise en place des CQ au sein
d’une entreprise, il faut encourager les échanges
d’expériences inter-cercles afin de briser l’isolement, de
permettre la compétition et de reproduire les expériences
et le succès des autre
7. L’application des règles d’animation des

réunions : les Cercles de Qualité doivent respecter
les règles applicables pour toute réunion.
Pr.M.A.MBARKI 12
2. Les acteurs des Cercles de Qualité

• L’animateur du CQ choisi sur une base volontaire parmi l’un des membres du
groupe.
• Il est la responsabilité du chef hiérarchique.
• Il peut être changée, sans que l’équipe ne soit dissoute.
• Animer un CQ, ce n’est pas un honneur, c’est plutôt une responsabilité.
• Le facilitateur assure la formation aux membres des

CQ, encadre l’implantation du projet qualité dans
l’organisation, coordonne les activités au niveau des
CQ et du comité de pilotage.
Pr.M.A.MBARKI 13

• Les participants (membres) : Tout le personnel de l’organisation qui désire
participer, sur la base volontaire et en groupe, à l’amélioration de la qualité dans
son service ou unité de travail sera membre du CQ
• La direction appuie et encourage les CQ par la formation, et par la mise en place

d’un comité de pilotage et d’orientation, en lui affectant les ressources
nécessaires.
• Le comité de pilotage et d’orientation : Il permet de :

• donner les orientations générales et de définir la stratégie de la mise en place des CQ ;
• élaborer la charte de fonctionnement et les règles d’or des CQ ;
• définir les actions correctives aux principes de fonctionnement des CQ ;
• coordonner et d’assurer le suivi des activités des CQ ainsi que leurs développements ;
• développer et de mettre en œuvre les actions de support, d’information et de
communication interne.
Fiche 1 : l’animateur du Cercle de Qualité

Profil :
Responsable hiérarchique de l’équipe d’amélioration de la qualité (CQ).
Qualités :
-Compétence en communication interpersonnelle.
-Bonne connaissance des méthodes et des outils de la qualité.
-Maîtrise de la Méthodologie de Résolution de Problèmes.
-Compétence de gérer les activités complexes et de maîtriser les techniques de la gestion des réunions.
-Capacité de faire parler tous les membres et de s’adapter à la personnalité de chacun.
Responsabilités :
-Assurer la préparation, l’animation et la conduite des réunions de l’équipe d’amélioration de la qualité (CQ).
-Planifier les plannings des réunions et assurer la diffusion des comptes rendus et le suivi des décisions des CQ.
-Assister au bon déroulement des réunions et aider l’équipe à résoudre les problèmes.
-Assister l’équipe à développer le processus d’amélioration continue de la qualité.
-Assister l’équipe à évaluer les économies apportées par une nouvelle idée et les effets de satisfaction des clients.
-Rédiger ou faire rédiger les PV.
-Tenir à jour les dossiers de l’équipe.
-Rédiger des documents et des études de cas des progrès réalisés.
-Former les membres du CQ.
-Garder un climat de collaboration et veiller à la participation active de tous les membres du CQ.
-Faire respecter l’esprit et la charte de fonctionnement des CQ.
-Faciliter la circulation de l’information et les relations des membres avec leurs environnements.
Pr.M.A.MBARKI 14
Fiche 3 : le membre de Cercle de Qualité

Profil :
Toute personne travaillant dans l’unité de travail de l’équipe (service administratif, service technique, service commercial,…).
Qualités :
- Volontaire.
- Capacité de travail en équipe.
- Capacité d’adaptation au changement.
- Adhérent à l’esprit du processus de gestion et d’amélioration de la qualité.
Responsabilités :
- Participer régulièrement aux réunions de Cercle de Qualité (hebdomadaires ou bimensuels).
- Identifier et définir des problèmes relatifs à la qualité.
- Recueillir les données nécessaires pour traiter un problème.
- Analyser les causes des problèmes.
- Analyser les solutions des problèmes.
- Implanter les solutions simples et adéquates.
- S’auto-évaluer sur le respect des étapes du processus d’amélioration de la qualité.
- Suivre une formation continue
- Valider et respecter la charte de fonctionnement des équipes d’amélioration de la qualité (C.Q).
Complémentarité des Cercles de Qualité (CQ) et

des Groupes d’Amélioration de la Qualité (GAQ)
Groupe d’Amélioration
Cercle de la Qualité
de la Qualité
-Trouver les solutions des problèmes reliés
au travail Résoudre des problèmes
Objectifs
-Motiver le personnel et augmenter le moral spécifiques bien définis
-Enrichir les tâches
Participants Du même milieu Multidisciplinaire
Formation du groupe Participation volontaire Mandat de la direction
Membres de spécialistes
Identification des projets Par la direction (planifiée)
chef/direction
Envergure de la tâche Intra- Service Inter- service
Durée de participation Continue Fin de mandat
Fréquence de rencontre - Hebdomadaire / - Aux 15 jours Au besoin
Une heure maximum/ semaine

Durée des rencontres Au besoin
Ou deux heures/deux semaines
Pr.M.A.MBARKI 15
Organisation de la fonction qualité
1 : La fonction Qualité dépendante de la fonction

production
2 : La fonction Qualité dépendante de la fonction R&D
3 : La fonction Qualité opérationnelle dépendante de la

Direction Générale
4 : La fonction Qualité fonctionnelle dépendante de la

Direction Générale
2. L’organisation de la fonction Qualité

• L’organisation de la fonction Qualité permet de :
• schématiser les relations de dépendance existant entre les fonctions et
les services (liaisons hiérarchiques et fonctionnelles) ;
• visualiser facilement la place de la fonction Qualité et celle de chaque

acteur dans la structure d’ensemble ;
• éclaircir les interactions de champ d’actions et les conflits de

compétence et d’autorité ;
• exposer l’option structurelle adoptée de la direction Qualité.
Pr.M.A.MBARKI 16
Des organigrammes significatifs :

1. Service Qualité rattaché à un Service Opérationnel
Direction
Générale
Direction Direction Direction

Marketing Technique Financière
Bureau des Bureau Contrôle Chefs

Etudes d’ordancemen Qualité d’atelier
Services qualité
Contrôleurs
spécialisés
Organigramme 1

2. Service Qualité rattaché à la Direction de Recherche & Développement
Direction
R&D Marketing Finance
Qualité
Services qualité
spécialisés
dont Q.T.
Contrôleur Organigramme 2
Pr.M.A.MBARKI 17

3. Une Direction Opérationnelle rattachée à la Direction Générale
Direction
Générale
Direction Direction Direction Direction

Marketing Technique Financière Qualité
Chef d’atelier
Opérateurs Contrôleurs
Organigramme 3

4. Une Direction Fonctionnelle directement liée à la Direction Générale
Direction
Générale
Direction
Qualité
Direction Direction Direction

Marketing Technique Financière
Opérateurs Contrôleurs
Organigramme 4
Pr.M.A.MBARKI 18
Activité 5
Citez les avantages et les limites des

4 organigrammes?
1. Service qualité attaché au service opérationnel

• Avantages
• Une importance donnée aux problèmes techniques et de production

• La structure est adaptée beaucoup plus aux PME et PMI
• Il s’intéresse surtout au processus de fabrication et par conséquent à la
qualité du produit
• L’implantation de la structure est moins coûteuse, ainsi la gestion est
relativement simple
• L’échange d’information en niveau horizontal est juste
Pr.M.A.MBARKI 19
1. Service qualité attaché au service opérationnel

• Limites
• L’absence de management qualité dans les autres services

• Coordination difficile de la fonction qualité avec les autres directions
• La tendance est beaucoup plus axée sur les services techniques et
opérationnels
• Privilège la direction technique au détriment de la direction marketing et
financière
• La difficulté de généralisation d’une politique qualité à l’ensemble de
l’entreprise
2. Service Qualité rattaché à la Direction de

Recherche & Développement
Avantages
• Une maîtrise de la conception des produits et une amélioration des

produits existants
• La structure est adaptée aux grandes entreprises industrielles, filiales
des grands groupes
• Le principe de la prévention est souvent adopté et on s’intéresser la
qualité très en amont
Pr.M.A.MBARKI 20
2. Service Qualité rattaché à la Direction de

Recherche & Développement
• Limites
• Les missions et les tâches de la Direction Qualité seront bornées aux

préoccupations de la Direction Recherche & Développement.
• Les aspects du management par la qualité sont insuffisants
3. Direction opérationnelle attaché à

la direction générale
•Avantages
• Une importance est accordée à la fonction qualité qui dépend directement de la
Direction Générale ainsi que l’on l'attribue plus de budget
• Une autonomie de prise de décision et une indépendance de la direction qualité
• Une possession d’un pouvoir hiérarchique et fonctionnel qui lui permet de définir
• ses objectifs et de mener à bien ses projets
• Les objectifs qualité peuvent être négociés de même importance entre les
• différentes fonctions de l’entreprise
• L’élaboration des axes stratégiques de l’entreprise
Pr.M.A.MBARKI 21
3. Direction opérationnelle attaché à la

direction générale
limites
• Une possibilité d’avoir des conflits entre la fonction qualité et les autres fonctions
(objectifs contradictoires en matière de qualité entre la direction technique et la
direction qualité)
• Un risque de la non coordination et du manque d’engagement du personnel des
autres fonctions dans la démarche qualité
• Le coût d’instauration et de gestion est relativement important
• La fonction production supporte difficilement qu’une fonction de même niveau
hiérarchique puisse jouer un rôle de contrôle
• Le risque d’une maîtrise incomplète de la gestion des projets qualité
Une Direction Fonctionnelle directement liée à

la Direction Générale
• Avantages
• Une position plus stratégique auprès de la direction générale, et une

intégration
• des objectifs de l’entreprise
• Un effectif de ressources humaines réduit mais plus compétents
• Une participation aux décisions stratégiques de l’entreprise, et une gestion
de la qualité dans toute l’organisation et dans tous les processus
• Une maîtrise de la qualité et une gestion économique de la qualité
• Une indépendance vis-à-vis des services opérationnels
Pr.M.A.MBARKI 22
• limites
• Un appel à plusieurs ressources (compétences élevées,) et une mise en

œuvre plus coûteuse
• Un risque du non-respect des directives de la fonction qualité par les autres
fonctions et/ou de conflits entre eux. La direction qualité assure seulement
le rôle du conseil et ne peut réagir directement dans le processus
opérationnel de réalisation de produit
Activité 6
Quelles sont les tâches du

Responsable Qualité ?
Pr.M.A.MBARKI 23
Fiche 5 : Le Directeur Qualité

Profil
Cadre gestionnaire ou technique de formation supérieure avec une expérience en
Management de la Qualité.
Qualités
- Compétences professionnelles d’administrer un projet d’entreprise
- Compétences personnelles pour piloter et communiquer les activités d’un projet qualité
- Maîtriser des outils d’audit et de contrôle
Responsabilités
- Planifier, organiser, animer, contrôler et améliorer les projets qualité
- Assurer le bon fonctionnement de la démarche qualité
- Coordonner les projets qualité avec les différentes fonctions de l’entreprise et avec les
parties prenantes
- Assurer la gestion du système documentaire : rédiger et diffuser les documents qualité
(procédures ; formulaires ; MQ; …)
- Informer, mobiliser et impliquer le personnel dans la démarche qualité
- Organiser et animer les équipes de
ENCGT_2019-20 travail
Pr. Med etM'BARKI
Amine assurer la gestion du comité de pilotage47
Fiche 5 : Le Directeur Qualité

Responsabilités
- Déclencher et suivre les audits internes
- Organiser les revues de direction en concertation avec la Direction Générale
- Définir le projet qualité avec la Direction Générale et développer sa planification avec
les responsables des autres fonctions
- Assurer, en collaboration avec les acteurs de la qualité, la gestion documentaire
- Participer aux audits internes
- S’assurer de la mise en œuvre et de l’aboutissement des actions correctives et
préventives
- Veiller au respect des normes en vigueur et faire le suivi des indicateurs qualité
- Veiller à l'application des principes de la qualité
- Préparer des comptes rendus du fonctionnement du projet qualité
Pr.M.A.MBARKI 24
Fiche 4 : Le Directeur Générale

Profil
Cadre managérial ou technique avec un pré-requis en gestion, et plus de cinq ans d’expérience au sein d’une organisation.
Qualités
Compétences personnelles et professionnelles en planification, organisation, direction et contrôle d’entreprise.
Resnponsabilités
-Donner l’appui à la stratégie qualité et consolider la responsabilité du bon déroulement de la démarche qualité
-Définir la stratégie générale, la politique et valider les objectifs qualité
-Assurer le financement de la démarche qualité, établir les budgets pour acquérir les ressources et les outils nécessaires au
développement et à la qualité des produits et des prestations
-Manager les ressources humaines et assurer l’adhésion de tous les acteurs du Management de la Qualité
-Définir les relations entre les acteurs impliqués dans le projet qualité (interfaces et flux d’information et de communication)
-Participer à la définition et à la promotion de la qualité auprès de l’ensemble du personnel
-Assurer une bonne gestion de la revue de Direction
-Garantir le bon fonctionnement des audits internes
-Définir, promouvoir et suivre les plans d’actions correctives et préventives
-Assurer la gestion du programme de contrôle de qualité externe et interne
-S’assurer de la bonne utilisation des données fournies par les acteurs du Management de la Qualité et de la correction des anomalies
-S’assurer de l’entretien des compétences et de la qualification du personnel dans la qualité
-Valider les plans de formation
-Identifier et décrire tout problème stratégique pouvant affecter la qualité, chercher des solutions et vérifier l'application de ces
solutions
Fiche 10 : Le consultant
Profil
-Diplômé universitaire, dans un domaine de gestion ou technique avec un pré-requis en management.
-Avec une expérience minimum de cinq ans dans la discipline du management de la qualité.
Qualités
-Compétences professionnelles d’un coach
-Compétences dans les systèmes et modèles qualité
Tâches principales
-Aider à l’adoption d’une méthodologie de travail
-Aider à la conception et à la mise en œuvre des projets qualité
-Assister à la rédaction du manuel qualité et de procédures
-Réaliser un diagnostic qualité: identifier les points forts et les points faibles de l’organisation par rapport à la
démarche appliquée
-Détecter les incohérences au niveau de la mise en œuvre de la pratique qualité et proposer des recommandations
-Réaliser des audits à blancs
-Proposer des Plans d’Amélioration de la Qualité
Pr.M.A.MBARKI 25
Les acteurs du
Merci
Pr.M.A.MBARKI 26
SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
Système de Management de la Qualité

ISO 9001 : 2015
M ’BARKI Mohamed Amine

Professeur d’Enseignement Supérieur
2018-19 Pr M.A. M'BARKI - ENCG Tanger 1
ISO 9001 : 2015

1. Généralité
2. La norme ISO 9001 : 2015
3. La documentation du Système de Management de la Qualité
4. Construction et mise en œuvre d'un Système de Management de la Qualité
5. Les conditions d’implantation d’une démarche qualité
5. Autres normes spécifiques
Pr. M.A. M'BARKI_ENCG Tanger 1

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19

ISO 9001 : 2015
1. Généralité
1.1 Qu'est-ce qu'une norme ?
1.2 Pourquoi une entreprise aborde-t-elle la certification ?
1.3 Qu’est ce que la certification ISO 9001 ?
1.4 L'assurance qualité
1.5 La famille de normes ISO 9001
1.6 La certification d'entreprise, produit/ service et des comptes

1.1. Qu'est-ce qu'une norme ?
Les normes sont des accords documentés contenant des spécifications

techniques ou autres critères destinés à être utilisés systématiquement
en tant que règles, lignes directrices ou définitions de caractéristiques
pour assurer que des matériaux, produits, processus et services sont
aptes à leur emploi.
www.iso.com

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
1.2. Pourquoi la certification ISO 9001 ?

1. Pour permettre aux entreprises de mieux vendre :
Accéder à de nouveaux marchés
2. Pour permettre aux clients de mieux acheter
3. Pour permettre aux entreprises d’améliorer des relations clients/fournisseurs

4. Pour permettre aux entreprises de développer une meilleure organisation
5. Pour permettre aux entreprises d'implanter une démarche
d'amélioration continue
6. Pour permettre aux entreprises de diminuer leurs coûts
7. Pour permettre aux entreprises d’améliorer leur compétitivité
8. Pour permettre aux pouvoirs publics de mieux réglementer
9. Pour permettre une augmentation des entreprises certifiées


ISO 9001 : 2015
2. Certification ISO 901
2.2 L'assurance qualité
2.4 La certification d'entreprise, produit/ service et des
comptes

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
c’est une reconnaissance par un organisme

certificateur indépendant, de l’efficacité du SMQ
mise en place par l’entreprise suivant la norme
internationale ISO 9001
2.2 L'assurance qualité selon ISO 8402
"Ensemble des activités préétablies et systématiques

mises en œuvre dans le cadre du système qualité et
démontrées en tant que de besoin, pour donner la
confiance appropriée en ce qu'une entité satisfera aux
exigences pour la qualité ».

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
Roue de la Qualité Normes Désignation
Plan : Saisir et appréhender ISO 9000

SMQ
(Comprendre) Principes essentiels et vocabulaire
Do : Développer et bâtir ISO 9004

Lignes directrices pour l’amélioration des
(Construire) performances
SMQ
Check : Démontrer ISO 9001 Exigences
SMQ
Act : Améliorer ISO 19011 Lignes directrices pour l’audit des Système de
Management
2.4 La certification d'entreprise, produit/service et des comptes

Certification
Entreprise Produit ou service Comptes
Référentiel Normes processus Normes produit / service Plan Comptable
Sur quoi porte Organisation et Système de

Produit / service Comptabilité
l’évaluation ? Management de la Qualité
Moyen d’évaluation Audit qualité Essai (ou visite) Audit comptable
Commissaire aux
Qui évalue ? Auditeurs qualité Laboratoire d’essai
comptes
Qualité de l’évaluateur Auditeur certifié Laboratoire accrédité Expert-comptable
Société du
Organisme certificateur Ex : Organisme certificateur
Qui certifie ? commissaire aux
IMANOR, AFAQ Ex : LPEE, AFNOR
comptes

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
3. La norme ISO 9001 : 2015

3.1. Les spécifications de la norme ISO 9001 : 2015
3.2. Les sept principes de Management de la Qualité
3.3. Les exigences de base
3.4. L’approche processus

3.4.1. Qu’est qu’un processus ?
3.4.2. Objectifs et caractéristiques de l’approche processus
3.4.3. Mode opératoire de l’analyse de processus
3.4.4. Indicateurs de performances
3.1. Spécifications de ISO 9001: 2015

 l'orientation client : la qualité du produit et la satisfaction des parties intéressées
 la direction n'est pas un simple acteur mais plutôt un leadership
 l’implication du personnel : la norme est passée de la formation des acteurs à

la gestion des compétences et la gestion des connaissance
 Basée sur une structure logique selon une approche processus
 Relève d’une approche générique qui vise toute les catégories de produits

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
3.1. Spécifications de ISO 9001: 2015

 Accessible pour toute type d’entreprise
 Aborde toute les fonctions ayant une incidence sur la qualité du produit
 Repose sur un seule modèle offrant des possibilités d’exclusion
 Insiste sur la mesure de l’efficacité du SMQ
 Offre un lien cohérent et structuré avec l’ISO 9004

Principales évolutions / Notion clés renforcées ou introduites

• Révision dans la terminologie • Produits = Produits et services
• Documentation, enregistrements =
• Renforcement du lien entre la stratégie et la démarche qualité / Informations documentées
Enjeux / Parties intéressées • Environnement de travail =
Environnement pour la mise en œuvre
• Prise en compte des risques et des opportunités
des processus
• Annexe SL : Nouvelle structure (10 Chap). • Produit acheté = Produits et services
fournis par des prestataires externes
• Perspective de l’approche Processus
• Fournisseur = Prestataire externe
• Perspective cycle de vie, conception (cité dans le cœur de la norme) • les « actions préventives » disparaissent
• Renforcement et élargissement de la notion de leadership
• Des nouvelles exigences de communication externe comme interne
• Le ‘Knowledge Management’ fait son apparition
• La notion de processus “supports” est beaucoup plus claire
Pr M'BARKI_ENCG 18-19 ISO 9001 v 2015 14

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
3.2. Sept principes de Management de la Qualité
1. Orientation client
2. Leadership
3. Implication du personnel
4. Approche processus
5. Amélioration
6. Prise de décision fondés sur des preuves
7. Management des relations avec les parties intéressées
Modèle de SMQ basé sur les processus,

Structure de ISO 9001 dans le cycle PDCA

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
3. 4 La structure de la norme ISO 9001
0. Introduction
1. Domaine d’application
2. Références normatives
3. Termes et définitions
4. Contexte de l’organisation
5. Leadership
6. Planification du SMQ
7. Support
8. Réalisation des activités opérationnelles
9. Évaluation des performances
10. Amélioration
3.4. L’approche processus
2.4.2. Objectifs et caractéristiques de l’approche processus
2.4.3. Mode opératoire de l’analyse de processus
2.4.5 Cartographie des processus

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19

• «un processus est ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui
utilise des éléments d'entrée pour produire un résultat escompté ».
ISO 9000 version 2015
• Une combinaison d’activités à valeur ajoutée, reliées entre elles par des
flux d’informations ou de matières, produisant des produits ou services
préalablement définis,
3.4.2. Objectifs de l’approche processus

• Le client est au centre des préoccupations de l'organisme. Focalisation sur les parties prenantes.
• La gestion des interfaces entre les activités est sous contrôle, ainsi les relations entre les fonctions
/ processus sont toujours bien gérées.
• Les éléments d'entrée et les éléments de sortie (produits ou services) sont nettement définis.
• Les acteurs comprennent leur contribution dans la finalité du processus. Cela donne du sens à
leur travail.
• Les processus regroupent les activités selon une logique de résultats et pas selon une logique de
métier et de savoir- faire.

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
Plusieurs niveaux d’avantages de l’approche processus
• Organisationnel : mesure et analyse de l’adéquation entre les ressources utilisées

et les résultats obtenus, et dégager éventuellement des améliorations
structurales et procédurales.
• Comportemental : développe la compétence d'autoévaluation et déploie la

capacité d’auto- diagnostic en encourageant le travail en équipe. Méthode active
et dynamique du travail de groupe.
• Économique : l'analyse des processus permet de mettre en évidence les non-

conformités et de déterminer les coûts de la non-qualité.
L’organisation selon l’approche par processus
Direction
?
Générale
Sce Sce Sce Sce

Commerciale Planification Production Expédition
C
Activité 1 Activité 1
L
Activité 1 Activité 2 Activité 2
I
Activité 2 Activité 3 Activité 3 Activité 1
E
Activité 4 Activité 2
N
T

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
1 Processus : … 2
5
Objectifs Ressources
Pilote
3 9 Client
4.Fournisseur
8
6 Eléments d’entrée Eléments de sortie 7
Activité Activité 2 Activité 3 Activité 4
E 1 E
X 1.Les informations X
techniques requises 1.Produit réalisé:
I 2.Les ressources
I
2.Documents ou
G requises : informations techniques G
3.Le personnel requis 10 11 12
E réalisés: E
4.Formations spéciales 3.Enregistrements :
N requises 4.Services réalisés:
N
C Indicateurs Risques liés C
de Inf. Doc.
E performance au processus E
S S 23
Date d'approbation
Approuvé par
2.Fiche Processus …. Date de création
Rédigé par
Date de modification
1. INTITULÉ DU PROCESSUS 2. RESPONSABLE DU PROCESSUS
3. OBJET DU PROCESSUS
4. Processus Fournisseur 5. Processus Client
6. ÉLÉMENTS D’ENTREE 7. ÉLÉMENTS DE SORTIE
8. ETAPES DU PROCESSUS
Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité ...
9. MOYENS, RESSOURCES 10. INDICATEURS DE PERFORMANCE
11. Risques liés au processus 12. Informations Documentées

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
Exercice N° 1
Appliquez l’approche processus pour gérer

votre projet d’application en décrivant la
Fiche d’Identification du Processus?
. Plan d’ Action Processus
Présentation type PAP
Objectif Tâches 1. Respons Echéanc Moyens critères Avanct

2. Contribut réussite/
Indicateur
O1 A11
A12
A13
O2 A21
A22

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
Exercice N° 2 : Objectif SMART
Définir un (à 3) objectif (s) SMART de

votre processus /fonction
3. SCHEMATISATION D’UN PROCESSUS

Exemple de procédure de préparation de commande
Activité Responsable Comment ?
Expression du besoin Technique

Compte Rendu réunion
Technique, Achat, normes produits
Rédaction cahier charges Juridique,
Comptabilité Contraintes régle & Légales
Mise à jour de la liste Frs Achat Logiciel gestion des achats

BD relatives aux entreprise
Achat qualifiées
Consultation Frs
Technique, Achat,
Analyse de l ’offre Qualité, Production Critères d ’acceptation
Négociation Achat RDV individuel
Sélection Frs Technique, Achat Compte Rendu réunion
Préparation du doc de la
Achat
commande
Non Conforme
au besoin Achat
client
Oui
Fin

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
4. Exercice N° 4
2.Pilote
……………………….
1.(intitulé):…………………………………...
3.Objet:……………………………………………………
4.Fournisseur …………………………… 5.Client
………………………. …………………………………………… ……………………….
6.E/E
………………………. 7.E/S
………………………. …………………….
………………………. …………………….
…………………….
9. Ressources
10. Indicateurs ………………………………………….
………………………. ………………………………………….
………………………. ………………………………………….
……………………….
Exemples des trois types de processus
Les processus de management Stratégie/Direction,

Amélioration, Qualité, Budget, ...
Les processus opérationnels Conception, fabrication, vente,

prestation,…
Les processus de support Ressources, RH,

Logistique,
Maintenance,…

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
Exemple1: Cartographie de Processus

Processus de Management
Stratégie Amélioration Revue de

d’établissement Continue direction P
P A
A R
S
R T
A
T Processus Réalisation de produit I
E T
I E
X I
E S
I S
S Suivi et F
G Développement Planification de contrôle de la p
E des produits la production Production A
p production R
N C
R E
C T
E N
E I
N E
N O
E N
C Processus Associés N
N T
S S
T E
Communication Management Infrastructure et S
E interne & Achat & Ressources environnement
S externe Logistique Humaines de travail
Exemple 2: Macro-processus d’une

concession automobile (cartographie de niveau 1)
Infos
macro-processus de PILOTAGE clients
« piloter la concession »
orientations indicateurs
générales
les macro-processus de REALISATION
besoin VENTE véhicule

d’un « vendre des véhicules neufs ou d’occasion » livré
véhicule
réparation SERVICE APRES VENTE réparation

ou entretien « réparer ou entretenir des véhicules » ou entretien
à effectuer effectué
besoin d’une PIECES DETACHEES pièce

pièce
« acheter, stocker et distribuer des pièces détachées » détachée
détachée fournie
ressources
disponibles macro-processus SUPPORT besoins en
« fournir les ressources nécessaires» ressources

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
Exemple 2: analyse du macro-processus vente VN

les processus élémentaires (cartographie de niveau 2)
délais
CONSTRUCTEUR CONSTRUCTEUR
stock VN processus VENTE VN
PREPARATION
COMMERCIAL &
besoin analyser COMMANDE LIVRAISON
d’un le besoin contrat commander véhicule à véhicule
véhicule VN préparer livré
et réaliser le VN préparer
la vente le véhicule
Cycle PDCA et
2018-19
l’approche processus
Pr M.A. M'BARKI - ENCG Tanger 34

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19

• Piloter la mise en œuvre d’un SMQ consiste à mesurer et à évaluer,
• le progrès de la démarche qualité et,
• la satisfaction du client.
• Pour ce faire, il convient de bâtir un système de mesure avec des indicateurs de

performances.
• Les moyens :
• choisir les indicateurs adéquats,
• s’engager dès le début de l’implantation des changements à les mesurer régulièrement, et
• à amener les parties prenantes à participer à l’évaluation.
• Deux types d’indicateurs :
• L’indicateur de qualité est orienté vers le client, il exprime le degré de

satisfaction du client et il permet de mesurer si l’offre répond bien à
la demande.
• L’indicateur de gestion (ou d’activité) est orienté vers l’entreprise.

C’est un élément quantitatif, il prend les impératifs de gestion ou
d’efficacité d’une unité de travail.

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
Exemples d’indicateurs
Processus Indicateurs de qualité Indicateurs de gestion
1. Nombre de commandes par
1. Nombre de ruptures de stock par fournisseur
Achat mois 2. Nombre d’appels d’offre émis
2. Nombre de réclamations des chaque an.
clients internes par an
1. Taux de défauts sur les produits 1. Quantité de stock de matière
2. Durée d’arrêt des machines première
Production
2. Répartition du CA par type de
produit
1. Nombre de retards de livraison 1. Valeur du stock
2. Nombre d’erreurs sur les quantités 2. Coût totale mensuel de transport
Distribution
Exemples d’indicateurs
1.Nombre de livraisons non conformes 1.Coût de la force de vente par
Vente aux commandes rapport aux ventes
2.Délai de réponse à une demande client 2.Nombre de clients visités
1.Nombre de réclamations des clients 1. Augmentation du CA annuel

Direction traités. 2.Budget de la fonction qualité
2.Taux de satisfaction du personnel
1.Nombre de réunions commençant en 1.Nombre des actions de

Management des retard, inutiles et annulées formation par ans
ressources 2.Délais de réparation des machines 2.Nombre des ordinateurs
-Humaine 3.Délais de paiement des fournisseurs 3.Coût des moyens de transports
-Matérielle
-Financière

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
Les différents types d’indicateurs

Exemple Processus Achats
• Indicateurs de moyens, d’actions (données d’entrées)
• Nb de fournisseurs La mesure de la performance
d’un processus:
• Indicateurs de performance interne des processus Faisons nous les choses bien? Faisons nous les bonnes choses ?
Business Planning (Comment ?) Planification stratégique (quoi ?)
• Nb d’audits fournisseurs
Entrées
Intrant Processus
Processus Sorties
Extrant Résultat
• Indicateurs de suivi (sorties)
• Volume des achats, Nb de commandes
• Achats cumulés réalisés / budget
Entrées : Ressources, incluant finances et personnel Measures de
Performance
Processus : Activités, efforts, flux
Sorties: Produits et services produits
Résultat : Resultats, impacts
• Indicateurs de résultats
• Réduction du coût de gestion des achats
4. La documentation du Système de Management de la

Qualité
4.1. Le Système de documentation
4.2. La Politique Qualité
4.3. Le Manuel Qualité
4.4. Les Procédures
4.4.1. Déroulement d’une action pour la rédaction/ modification d’une procédure
nouvelle ou existante
4.4.2. Exemple : Procédure des procédures
4.5. Les Instructions de Travail

4.6. Les Formulaires

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
1. MAITRISE DES DOCUMENTS
Orientations et intentions en matière de qualité ...

PQ
Document décrivant les dispositions générales pour
MQ gérer un SMQ
Processus Ensembles d’activités ... qui transforment les EE en ES
Procédures Documents décrivants qui fait quoi et comment
Instructions de Travail Document qui détaillent des procédures
Enregistrement Enregistrements qualité

Trois stratégies pour commencer la rédaction du

système documentaire
1. Commencer en partant du niveau 1 (MQ) et en descendant au niveau 4
(enregistrement); 1
2. Partir du niveau 4 et remonter vers le niveau 1 ; 2
3. Combiner les deux options précédentes, en commençant conjointement 3

par le haut et par le bas, et gérer le conflit lorsque les deux se rejoignent.
4
Politique Processus Procédures Instructions Actions

de travail
Suite logique des événements


SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
4. Documentation du SMQ
4.2. Politique Qualité
• La politique qualité est définie formellement par ISO 9000:2005 comme "les orientations et les intentions
générales d'un organisme relatives à la qualité telles qu'elles sont officiellement formalisées par la
direction".
4.3. Manuel Qualité
• La norme ISO 9000 définie le Manuel Qualité par "un document spécifiant le système de management de la
qualité d'un organisme"..
4.2 : Exemple Politique Qualité
L'évolution technologique rapide du domaine d'activité de notre société, associée à l'agressivité de la

concurrence favorisée par la mondialisation des prix marché, incite la direction à mettre en œuvre
une politique qualité orientée "Ecoute Client" et la satisfaction de celui-ci en termes d'exigences.
TALAS assure la pérennité de l'entreprise en agissant sur l'amélioration continue du Système de

Management de la Qualité, le développement des compétences et en proposant une prestation
compétitive sur le marché. Elle s'engage à satisfaire les exigences réglementaires et légales.
Lors de la prospection, la priorité est donnée aux produits à valeur ajoutée plus élevée.

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
4.2 : Exemple Politique Qualité

Les indicateurs pertinents sont suivis, consolidés dans le tableau de bord qualité et communiqués
périodiquement avec les nouveaux objectifs.
La Direction encourage l'initiative constructive et demande donc à l'ensemble du personnel

d'apporter chacun son concours à cette organisation qui compte sur l'engagement individuel de tous.
L'application de normes standard reconnues tel que l'ISO 9001 V 2015 est une démarche
économique et commerciale. Elle contribue à l'image de marque de l'entreprise et traduit dans les
faits notre credo.
" TALAS SYNONYME DE QUALITE "
ALALI HASANI Mhamed - DG – TALAS
Date 09-10-2017
4.3 Manuel QualitéSommaire

1. Généralité
1.1. Objet, gestion et revue
1.2. Présentation et organisation de l'entreprise
2. Politique et engagement de la direction
3. Dispositions relatives à la qualité
3.1. Domaine d'application
3.2. Référence normative et procédures
3.3. Terminologie et définitions
4. Contexte de l’organisme
4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte
4.2 Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées
4.3 Détermination du périmètre du système de management
5. Leadership
5.1 Généralités
5.2 Engagement de la direction
5.3 Politique
5.4 Rôles, responsabilités et autorités
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités
6.2 Objectifs qualité et planification pour les atteindre

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
4.3 Manuel Qualité Sommaire

7. Support
7.1 Ressources
7.2 Compétence
7.3 Sensibilisation
7.4 Communication
7.5 Informations documentées
8. Réalisation
8.1 Planification et maitrise opérationnelles
8.2 Exigences relative aux produits et services
8.3 Conception et développement de produits et services
8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externe,
8.5 Production et prestation de service
8.6 Libération de produit et service
9. Evaluation
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
9.2 Audit interne
9.3 Revue de direction
10. Améliorations
10.1 Généralités
10.2 Non-conformité et action corrective
2018-19 10.3 Amélioration continue Pr M.A. M'BARKI - ENCG Tanger 47
4. Documentation du SMQ
4.4. Les Procédures

d’après ISO 9000 (2015) : « manière spécifiée d’effectuer une
activité ou un processus »
• Maîtrise des documents (4.2.3) ;

• Maîtrise des enregistrements (4.2.4) ;
• Audit interne (8.2.2) ; Ex. 6 Procédures de
• Maîtrise du produit non-conforme (8.3) ; ISO 9001 v2008
• Action corrective (8.5.2) ;
• Action préventive (8.5.3) ;

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
4.4 Structure d’une procédure

1. Intitulé
2. Objectif
3. Domaine d’application
4. Responsabilité
5. Références
6. Méthodologie
7. Annexes
5. Construction et mise en œuvre d'un Système de

5.1. L’engagement de la direction
5.2. La planification
5.3. La sensibilisation et la formation du personnel
5.4. L’évaluation de la situation
5.5. La construction et la mise en œuvre du SMQ
5.6. L’audit interne
5.7. La certification

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
6. Conditions d’implantation d’un SMQ

1- Avoir un climat général favorable
2- Engager la direction
3- Choisir un promoteur brillant
4- Mettre en place d’un comité de pilotage
5- Énoncer la politique qualité
6- Élaborer une stratégie
7- Former tout le personnel
8- Mettre en œuvre des procédés et des outils de la qualité
9- Améliorer le processus sur une longue période de temps
6. Plan de projet type ISO 9001 : 2008

Engagement de la direction
Planification de projet
Sensibilisation et formation
Évaluation de la situation
Construction et m.e.œ SMQ
Formation des auditeurs

Programme Audit interne
Revues de direction
Audit de certification
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
2018-19 Pr M.A. M'BARKI - ENCG Tanger Temps, en mois 52

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
CERTIFICATION D’ENETREPRISE ISO 9001

AN
AUDIT
3 RENOUVELLEMENT
2 AUDIT SUIVI
CERTIFICATION
1 AUDIT SUIVI
AUDIT
0
CERTIFICATION
MISE A NIVEAU
DIAGNOSTIC
CORRIGE (intitulé):Processus de préparation de la

commande
- Normes produits
- Contraintes réglementaires et légales
(critères d ’acceptation)
Mise à jour liste Frs
Préparation de la
E/S
Consultation Frs
Validation de la
Rédaction CC
Analyse offre
Sélection Frs
Négociation
commande
commande
E/E document de
Expression commande
du besoin conforme au
besoin exprimé
et accepté entre
les 2 parties
Acteurs Moyens
•fonction: achat, production, •Logiciel de gestion des achats
étude, qualité •BD relatives aux entreprises qualifiées
•fonction support: •Compétences en matière de spécification technique,
comptabilité, juridique d ’administration des contrats, d ’évaluation des
organismes

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
Fiche d’Identification de Processus : Préparation de commande

1. INTITULÉ DU PROCESSUS 2. RESPONSABLE DU PROCESSUS
Préparation de commande Directeur des Achats
3. OBJET DU PROCESSUS 4. CLIENT DU PROCESSUS
Maîtriser les achats selon des exigences bien définies par les parties Service demandeurs (production, maintenance,
prenantes qualité,…), Service comptabilité
5. ÉLÉMENTS D’ENTREE 6. ÉLÉMENTS DE SORTIE
Expression de besoin sur un Bon de Commande /Demande d’Achat Document de commande conforme au besoin exprimé
et accepté entre les deux parties
7. ETAPES DU PROCESSUS
1. Expression du besoin
2. Mise à jour de la liste des fournisseurs
3. La demande d’achat
4. Consultation des fournisseurs
5. Analyse des offres
6. Négociation et sélection du fournisseur
7. Préparation du document de la commande et passation de commande
8. Contrôle de la conformité de la commande par rapport aux besoins du client
8. MOYENS, RESSOURCES 9. INDICATEURS DE PERFORMANCE
- Personnel qualifié en préparation de commandes, administration des - Taux de conformité des commandes
contrats, spécification technique, évaluation des organismes - Nombre de fournisseurs qualifiés par famille
- données informatiques : logiciel de gestion des achats et une base de de produit
donnée des fournisseurs qualifiés - Respect des délais de livraison
10. DOCUMENTS ASSOCIÉS
- Manuel de gestion des approvisionnements
- Bon de commande, Bon de livraison, Bon de réception
2018-19 - Grille d’évaluation des fournisseurs 55
Plan qualité linge sale
Le client laisse le linge sale sur le

lit dans un sac approprié
Le client précise la nature du

nettoyage et du linge fourni
La femme de chambre transmet

le linge sale à la gouvernante
Transmission du linge sale par les

valets à linge
Contrôle et
enregistrement du
linge sale par la
gouvernante
S’effectue en dehors de Blanchissage ou le

l’hôtel. Etablir le bon d’achat Nettoyage
repassage
à sec
Contrôler Remettre le linge nettoyé

le linge au client dans sa chambre
2018-19 nettoyé 56

SMQ-ISO 9001 v 2015 2018-19
Figure 3.16. : Exemple de formulaire d'évaluation fournisseur
Réf. : FE-ACHA -01

LOGO Fiche évaluation
Page : 1 sur 1
Tanger fournisseur Date d'application : 01/07/06
Code fournisseur : Version :
Raison sociale :
Date d’évaluation : Excellent
Moyen
Très
Bon
Insuffisant
insuffisant
Coefficient
Résultat
Note
Qualité x 5 20
Prix x 3 9
Délai x 2 10
Service x 2 4
Total 43/60
Excellent = 5 points, Bon = 4 points, Moyen = 3 points, Insuffisant = 2 points, Très insuffisant = 1 point
Commentaires : Nom et Signature
Axes de la Politique Qualité de TALAS

1.Orientation Ecoute Client" et satisfaction de celui-ci en termes d'exigences. (et satisfaire les exigences
réglementaires et légales)
2.(assure la pérennité de l'entreprise en agissant sur) l'amélioration continue du SMQ,
3. Développement des compétences
4.Proposition une prestation compétitive sur le marché.
5.Donner la prospection, aux produits à valeur ajoutée plus élevée.
6. Indicateurs sont suivis, consolidés dans le TB qualité et communiqués périodiquement avec les
nouveaux objectifs
7. Encourage l'initiative constructive et demande donc à l'ensemble du personnel d'apporter chacun

son concours à cette organisation qui compte sur l'engagement individuel de tous.

Synthèse de la norme ISO 9001 version 2015
Ce document synthétise les exigences de la nouvelle norme ISO 9001, notamment ses nouveautés. Elle
est généraliste et tient compte des pratiques courantes des praticiens de Système de Management de
la Qualité (SMQ).
La structure de la norme est modifiée. La nouvelle version de 2015 compte 42 pages.
Remarque : cette synthèse ne saurait remplacer la lecture et le respect détaillé de la norme pour les
audits interne et externe. Elle ne représente que les exigences apparus essentiels. La conformité à la
norme n’est pas assurée.
0. Dispositions générales :
- Consolidation de l’amélioration continue et elle reste au centre de la démarche.
- L’approche par processus reste la règle pour la gestion du SMQ.
- Renforcement de la prise en compte de la qualité dans la stratégie de l’organisme : justification

des orientations prises pour la qualité (la « politique qualité ») par rapport aux exigences des
parties prenantes (attentes des clients et partenaires), qui doivent être analysées et suivies. Les
exigences réglementaires sont toujours incluses dans ces attentes.
- L’intégration de l’approche par les risques : prendre en compte pour les processus les risques et
les menaces. Cette approche devient dépendante à l’ensemble des dispositions prises dans la
gestion du SMQ.
Sommaire
4 Contexte de l’organisme
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
4.3 Détermination du domaine d’application du système de management de la qualité
4.4 Système de management de la qualité et ses processus
5 Leadership
5.1 Leadership et engagement
5.1.1 Généralités
5.1.2 Orientation client
5.2 Politique
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme
6 Planification
1
6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre
6.3 Planification des modifications
7 Support
7.1 Ressources
7.2 Compétences
7.3 Sensibilisation
7.4 Communication
8 Réalisation des activités opérationnelles
8.1 Planification et maîtrise opérationnelles
8.2 Exigences relatives aux produits et services
8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externes
8.6 Libération des produits et services
8.7 Maîtrise des éléments de sortie non conformes
9 Évaluation des performances
9.2 Audit interne
10 Amélioration
10.1 Généralités
10.3 Amélioration continue
2
1 Domaine d’application : inchangé
- Le but : mettre en place une organisation qui assure la satisfaction des clients et l’amélioration
continue.
- La satisfaction du respect des exigences réglementaires et légales est incluse y comprise la veille
réglementaire, l’implémentation interne et le contrôles de mise en œuvre.
2 Références réglementaires : Inchangé
3 Termes et définitions : Inchangé
4 Contexte de l’organisme (nouveau) :
 Détermination des enjeux externes ou internes par rapport à la finalité de l’organisme,

et qui influent sur sa capacité à obtenir le(s) résultat(s) attendu(s) de son SMQ.
 Analyse du contexte interne (personnel, valeurs, technologies, risques…) pour justifier

les orientations adoptées.
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
 Afin de justifier la politique qualité et le SMQ, l'organisme doit déterminer :
- Les parties intéressées
- Les exigences de ces parties
4.3 Détermination du domaine d’application du système de management de la qualité
 L'organisme doit donner des limites et l'applicabilité du SMQ dans l’objectif de prendre
en compte les exigences des parties intéressées pertinentes auxquelles il est fait
référence en 4.2.
4.4 Système de management de la qualité et ses processus
 L'organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et de manière continue un

SMQ, améliorer un SMQ, y compris les processus nécessaires et leurs interactions, en
accord avec les exigences de la présente Norme internationale.
 Tous les processus concourant à la réalisation des Produits et Services doivent être
traités, il n’y a plus d’exclusions (notamment du chap. 8 : conception et développement).
 La direction doit mobiliser le personnel pour la qualité
5 Leadership (renforcé) :
 La Direction doit démontrer son engagement vis-à-vis de la démarche qualité et de la

satisfaction des clients
 Le reste identique : politique qualité, définition de l’organisation et des rôles de chacun,

désignation d’un responsable qualité...
3
 Inciter à l'amélioration continue
 Soutenir les autres acteurs de la démarche afin de démontrer leurs responsabilités dans
leurs domaines respectifs.
 S'assurer de la finalité de la démarche.
 Assumer la responsabilité et l'efficacité du SMQ (a).
 S'assurer que la politique et les objectifs qualité sont établis pour le SMQ et qu'ils sont
compatibles avec l'orientation stratégique et le contexte de l'organisme (b).
 S'assurer que les exigences liées au SMQ sont intégrées aux processus métiers de
l'organisme (c).
 S'assurer que les ressources requises pour le SMQ sont disponibles (e).
 Communiquer sur l'importance de disposer d'un SMQ efficace et de se conformer aux

exigences liées à ce système (f).

5.2 Politique
5.2.1 Établissement de la politique qualité
La direction doit établir, revoir et tenir à jour une politique qualité qui :
- est appropriée à la finalité et au contexte de l'organisme (a).
- fournit un cadre pour l’établissement et la revue d'objectifs qualité (b).
- inclut l'engagement de satisfaire aux exigences applicables (c).
- inclut l'engagement pour l'amélioration continue du SMQ (d).
5.2.2 Communication de la politique qualité

La politique qualité doit :
- être disponible sous forme d'une information documentée (a).
- être communiquée, comprise et appliquée au sein de l'organisme (b).
- être disponible pour les parties intéressées (c).
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme

La direction doit
 s'assurer que les responsabilités et les autorités des rôles pertinents sont attribuées,
communiquées et comprises au sein de l'organisme.
 s'assurer que le SMQ est conforme aux exigences de la Norme ISO 9001 v 2015 (a).
 rendre compte, notamment à la direction, de la performance du SMQ (c).
4
6 Planification (renforcé) :
- La Direction doit organiser de façon précise les dispositions nécessaires pour mettre en œuvre
la politique qualité : objectifs qualité, définition des méthodes et des actions à mettre en œuvre
pour atteindre les objectifs, tenue à jour du SMQ.
- Avec une exigence d’efficacité (mesure des résultats).
- Elle doit adapter en permanence le dispositif et les actions qualité aux risques et aux
opportunités (la démarche qualité ne doit pas être statique mais bien intégrée à la vie
opérationnelle de l'organisme)

L'organisme doit :
- Tenir compte des enjeux et exigences de la norme (6.1.1).
- Déterminer les risques et opportunités (6.1.1).
- S'assurer que le SMQ peut atteindre le ou les résultats escomptés (6.1.1 a).
- S'inscrire dans une dynamique d'amélioration continue (6.1.1 d).
L'organisation doit planifier :
- Les actions à mettre en œuvre relatives aux risques et opportunités (6.1.2 a) ;
La manière de :
- Intégrer et mettre en œuvre ces actions au sein des processus du SMQ (6.1.2 b.1).
- Evaluer l'efficacité de ces actions (6.1.2 b.2).
6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre

Les objectifs qualité doivent :
- être cohérents avec la politique qualité (6.2.1 a);
- être mesurables (6.2.1 b);
- tenir compte des exigences applicables (6.2.1 c)
- être surveillés, être communiqués, être mis à jour le cas échéant (6.2.1 e, f, g).
L'organisme doit conserver des informations documentées sur les objectifs qualité.
En planifiant la façon dont ses objectifs qualité seront atteints, l'organisme doit déterminer :
- Ce qui sera fait (6.2.2 a) ;
- Les ressources qui seront nécessaires (6.2.2 b) ;
- Les responsabilités (6.2.2 c) ;
- Les échéances (6.2.2 d) ;
- La façon dont les résultats seront évalués (6.2.2 e) ;.
7 Support (inchangé) :
5
Les différentes exigences relatives aux moyens en support ont été regroupées
7.1 Ressources
7.1.1 Généralités : L'organisme doit identifier et fournir les ressources nécessaires à
l'établissement, la mise en œuvre, la tenue à jour et l'amélioration continue du SMQ.
 Les Ressources (Hommes, outils, infrastructure et environnement de travail) doivent être

adaptées aux besoins de la qualité.
7.1.2 Ressources humaines
7.1.3 Infrastructure
7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre des processus
7.1.5 Ressources pour la surveillance et la mesure : Les moyens utilisés pour la mesure et le
contrôle doivent être suffisants, vérifiés et étalonnés selon les besoins. (7.1.5.1 Généralités ;
7.1.5.2 Traçabilité de la mesure)
7.1.6 Connaissances organisationnelles
7.2 Compétences : L'organisme doit :
- Déterminer les compétences nécessaires de la ou des personnes effectuant, sous son
contrôle, un travail qui a une incidence sur les performances en matière de qualité (7.2 a).
- S'assurer que ces personnes sont compétentes sur la base d'une formation initiale ou
professionnelle ou d'une expérience appropriée (7.2 b).
- Le cas échéant, mener des actions pour acquérir les compétences nécessaires et évaluer
l'efficacité de ces actions (7.2 c).
- Conserver des informations documentées appropriées comme preuves de ces compétences

(7.2 d).
Le personnel de l’organisme doit avoir la compétence et les connaissances nécessaires pour son
travail. Il doit aussi être sensibilisés à la qualité, connaître le SMQ et le respecter.
7.3 Sensibilisation
Le personnel effectuant un travail sous le contrôle de l'organisme doit être sensibilisé :
- à la politique qualité (7.3 a) ; aux objectifs qualité (7.3 b).
- à leur contribution à l'efficacité du SMQ, y compris aux effets positifs d'une amélioration des
performances en matière de qualité (7.3 c).
- aux implications de non-conformité avec les exigences du SMQ (7.3 d).
7.4 Communication
L'organisme doit déterminer les besoins de communication interne et externe pertinents
pour le SMQ, y compris :
- Sur quels sujets communiquer (7.4 a) ;
- A quel moment communiquer (7.4 b).
- Avec qui communiquer (7.4 c).
- Comment communiquer (7.4.d).
6
7.5.1 Généralités : Le SMQ de l'organisme doit inclure
- Les informations documentées exigées par la Norme ISO 9001.
- les informations documentées que l'organisme juge nécessaires pour l'efficacité du SMQ.
- 7.5.2 Création et mise à jour des informations documentées

Quand il crée et met à jour ses informations documentées, l'organisme doit assurer d'une
façon appropriée :
- l'identification et la description (7.5.2 a)
- le format, le support, la revue et l'approbation de la pertinence et de l'adéquation (7.5.2 b et

c).
7.5.3 Maîtrise des informations documentées

Le système documentaire doit être maîtrisé (numérotation, approbations, diffusion, évolutions,
archivage...)
Les informations documentées exigées par le SMQ et par la Norme ISO 9001 doivent être
maîtrisées pour s'assurer (7.5.3.1) :
- qu'elles sont disponibles et conviennent à l'utilisation, où et quand elles sont nécessaires ;

- qu'elles sont convenablement protégées.
Pour maîtriser les informations documentées, l'organisme doit mettre en œuvre (7.5.3.2) :
- distribution, accès, récupération et utilisation (7.5.3.2 a).
- stockage et protection, y compris préservation de la lisibilité (7.5.3.2 b).
- maîtrise des modifications (7.5.3.2 c).
- conservation et élimination (7.5.3.2 d).
8 Réalisation des activités opérationnelles

8.1 Planification et maîtrise opérationnelles (inchangé) :
L'organisme doit planifier, mettre en œuvre et maîtriser les processus en :
- établissant des critères pour les processus (8.1.b.1).
- mettant en œuvre la maîtrise des processus conformément aux critères (8.1.d).
- conservant les informations documentées juste nécessaires pour avoir l'assurance que les
processus ont été réalisés comme prévu et pour démontrer la conformité des produits et
services aux exigences (8.1.e).
L'organisme doit maîtriser les modifications prévues, analyser les conséquences des modifications
imprévues et, si nécessaire, mener des actions pour limiter tout effet négatif. L'organisme doit
s'assurer que les processus externalisés sont maîtrisés.
8.2 Exigences relatives aux produits et services (renforcé) :

8.2.1 Communication avec les clients
7
- Organisation des relations avec les clients, y compris la prospection, les propositions, les contrats,
l’après-vente, le retour d’expérience
8.2.2 Détermination des exigences relatives aux produits et services
- Les produits fournis aux clients doivent avoir des caractéristiques précises, garanties aux clients.
Ces caractéristiques doivent être justifiées par rapport aux besoins et attentes des clients.
8.2.3 Revue des exigences relatives aux produits et services
- Les offres et les commandes doivent être vérifiées et validées (revue de commande)
8.2.4 Modifications des exigences relatives aux produits et services

8.3 Conception et développement de produits et services (inchangé) :
8.3.2 Planification de la conception et du développement
 Les études et développements doivent être organisés et maîtrisés :

- phasage, revues et vérifications
- définition des responsabilités.
8.3.3 Éléments d’entrée de la conception et du développement

 Les données d’entrée, c’est-à-dire notamment la caractérisation précise des objectifs et des
contraintes (besoins clients notamment) doivent être complètes et validées.
8.3.4 Maîtrise de la conception et du développement
 Des revues seront effectuées à la fin de chaque étape, en impliquant tous les acteurs concernés.
8.3.5 Éléments de sortie de la conception et du développement
 Les données de sortie, soit les équipements, logiciels… développés, doivent être qualifiés par
rapport aux exigences initiales. Les documents de sortie doivent être validés.
8.3.6 Modifications de la conception et du développement : Elles doivent être gérées.
8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externes
(renforcé) :
 Renforcement des exigences vis-à-vis des sous-traitants, qui doivent respecter les mêmes
obligations que l'entreprise, sous la responsabilité de celle-ci.
 Idem pour les achats de produits et services contribuant aux fournitures aux clients, qui
doivent apporter toutes garanties de qualité (sélection initiale des fournisseurs et des produits,
contrôle, traitement des non-conformités...).
8.4.2 Type et étendue de la maîtrise
8.4.3 Informations à l’attention des prestataires externes
8.5 Production et prestation de service (inchangé) :
8
8.5.1 Maîtrise de la production et de la prestation de service : maîtrise des processus
(cf § 8.1)
8.5.2 Identification et traçabilité (en tant que nécessaire)
8.5.3 Propriété des clients ou des prestataires externes : Bon traitement des éléments
propriétés du client
8.5.4 Préservation : Préservation des produits lors des manutentions, expéditions...
 Contrôle final avant expédition
8.5.5 Activités après livraison
 Traitement des non-conformités

8.5.6 Maîtrise des modifications
9 Évaluation des performances

Inchangé sur le fond.
9.1.2 Satisfaction du client
9.1.3 Analyse et évaluation
On doit surveiller le fonctionnement et mesurer les résultats, notamment sur les points suivants :
 les contrôles des produits
 la mesure de la satisfaction des clients
 la surveillance et la mesure des processus
 les audits internes
Ces données doivent être suivies et les actions correctives et préventives prises rapidement.
9.2 Audit interne

Des audits internes doivent être menés régulièrement de façon à vérifier le bon fonctionnement de
l’organisation (dont notamment l’adaptation et le respect des règles émises), avec des auditeurs formés
et habilités (en interne), ; intervenant au nom de la Direction.
La Direction doit s’assurer régulièrement de l’efficacité globale de ses objectifs, de l’organisation et des
méthodes vis-à-vis de la qualité en passant en revue tous les éléments du SMQ
(documentation, processus, indicateurs, audits, incidents et suggestions, actions en cours. Un plan
d’action et d’amélioration pour la suite doit s’en déduire.
9.3.2 Éléments d’entrée de la revue de direction
9.3.3 Éléments de sortie de la revue de direction
9
Sur la base du suivi précédent (§ 9.1 à 9.3), l'entreprise doit mettre en place une amélioration continue
des produits, des processus et plus généralement du SMQ.
Toute non-conformité doit faire l’objet des actions correctives et préventives nécessaires.
Le tout doit être tracé
10 Amélioration
10.1 Généralités
10
ISO 9001 v 2015 2018-19
ISO 9001 v 2015

Dr. Mohamed Amine M’BARKI
2018-19
ISO 9001 v 2015

1. La norme ISO 9001 v 2015
1.1 Objectifs de la révision de l’ISO 9001
1.2. Spécificités de ISO 9001 v 2015
1.3. Les principales évolutions
2. Les chapitres de ISO 9001 v 2015

Plan
Pr. M'BARKI-ENCG Tanger 1

ISO 9001 v 2015 2018-19
1.1 Objectifs de la révision de ISO 9001 v 2015
• Mettre une structure plus faciles à lire. (Annexe SL : compatibilité avec d’autres normes ISO).
• Davantage centre sur l’efficacité du système, des processus et le principe de l’amélioration

continue
• Fournir une approche intégrée du management de l’organisation : exigences génériques et plus

pertinentes pour les organismes de tous types et tailles opérant dans tous les secteurs.
• Tenir compte des environnements des organisations.
• Améliorer la capacité d’un organisme à satisfaire ses clients d’une façon encore plus efficace et
efficiente.
• Pour bâtir une base solide du management de la qualité pour les prochaines 25 années
1.2 Spécificités de ISO 9001 v 2015
• Simplification,
• Adaptation aux nouvelles attentes des organisations,
• Evaluation de la performance
• Consensus de 176 pays … Appliquée dans un 1,1 million organismes dans plus de 180 pays (ISO Survey 2012)
• Harmonisation de la structure avec les autres normes de système de management

(annexe SL)
• Révision dans la terminologie
• Compréhension de l’organisme et de son contexte (4.1) et des besoins et attentes
des parties intéressées (4.2)
• Adoption de l’approche risques et la prise en compte des opportunités

ISO 9001 v 2015 2018-19

1. la définition de son domaine d’application
2 nouvelles clauses pour définir le domaine d’application du SMQ
4.1 Compréhension de l’organisme

et de son contexte
Déterminer les enjeux internes et
externes pertinents
4.2 Compréhension des besoins et

attentes des parties intéressées
Attentes pertinentes des parties
intéressées pertinentes et
Parmi elles, celles qui deviennent des
obligations de conformité

2. Renforcement du lien entre la stratégie et la démarche qualité
Réflexion stratégique plus large sur le contexte de l’organisation, en prenant en compte les
enjeux liés aux parties prenantes et à l’écosystème externe de l’entreprise
Notions clés : • Parties intéressées (définition 3.5) :

personne ou organisme (3.1) qui peut
Enjeux externes : culturels, sociaux, avoir une incidence, être affecté ou voir
politiques, légaux, financiers, un point de vue susceptible de l’affecter
économiques, technologiques, par une décision ou activité (clients,
naturels, culturels, supply chain, collectivités, fournisseurs, régulateurs,
concurrence, conditions
environnementales ONG, investisseurs, employés)
Enjeux internes : gouvernance /

organisation / structure / obligation de
conformité / stratégie / moyens /
systèmes d’information / compétences

ISO 9001 v 2015 2018-19

3. Approche d’analyse de risques… dans la définition du domaine d’application (1/2)
• « réflexion axée sur les risques » incluse dans différentes clauses
• Risque et action préventive : le but principal du SMQ est d’agir comme outil de prévention

3. « Réflexion axée sur les risques » : (2/2)
• Le contexte de « risque » se rapporte à l’incertitude dans l’atteinte des objectifs
• Nous faisons des risques inconsciemment et/ou automatiquement
• Les risque sont intégrés dans « l’approche processus »
• Le risque fait partie d’une action de prévention au quotidien (chap. 6.1 Risques et opportunités)
• fait partie d’une réflexion stratégique dans la définition des enjeux internes / externes et de
la connaissance des parties prenantes (4.1 et 4.2)
• Le risque est souvent perçu comme négatif ; une réflexion sur le risque peut également aider à
identifier les opportunités = risque positif

ISO 9001 v 2015 2018-19
Prise en compte des risques/ opportunités
• Afin de bien organiser son SMQ, en amont, il sera à présent

demandé d’analyser les risques et opportunités liés au marché et à
l’environnement de l’entreprise (Chap. 4.1).
• Cela permettra, par exemple, de mieux appréhender les évolutions du

marché ou les réformes.

4. Structure de la norme : Annexe SL
Modification de structure: La norme est rédigée conformément à

l’annexe SL
Un nouveau format ISO commun a été développé comme base

commune dans toutes les normes de systèmes de management:
• texte commun et les plans de numérotation
• définitions de base
• pour un plus grand intérêt des utilisateurs

ISO 9001 v 2015 2018-19

4. Structure de la norme ISO 9001 v 2015
10 sections :
1. Domaine d’application Amélioration P
2. Références normatives continue
3. Termes et définitions
4. Contexte de l’organisme
A 5. Leadership
6. Planification
10. Améliorations
7. Support
9. Evaluation des 8. Réalisation des D
C performances activités
opérationnelle

5. Révision dans la terminologie
ISO 9001:2008 ISO9001:2015
Produits Produits et services
Exclusions Non utilisé
Documentation, enregistrements Informations documentées
Environnement de travail Environnement pour la mise en œuvre des processus
Produit acheté
Produits et services fournis par des prestataires externes
Fournisseur
Prestataire externe
 Autres Modification de vocabulaire
 le terme « obligations volontaires » remplace le terme « autres exigences »
 le terme « procédure » est remplacé par « moyen, méthode »
 les « actions préventives » disparaissent
 Aucune mention de « Manuel Qualité »
 Aucune « procédure documentée » exigée

ISO 9001 v 2015 2018-19

6. Le « Knowledge Management » fait son apparition
• la norme couvrait principalement le management des compétences et désormais elle intégrera le
management des connaissances.
• L’idée est par exemple de mettre en place des dispositifs de partage de savoirs afin de tenir compte
des nouvelles connaissances, des nouvelles technologies et des retours d’expériences des
collaborateurs.
• A travers cette nouvelle exigence, les entreprises devront prévoir un véritable processus pour gérer
et organiser les savoirs au sein de leur structure.

7. La notion de processus “supports” est beaucoup plus claire
• Elle englobe maintenant la gestion des ressources, la communication
et la documentation.
► Autres NOTIONS CLES renforcées ou introduites:

Enjeux / Parties intéressées
Risques / Menaces et opportunités
Perspective de l’approche Processus
Perspective cycle de vie, conception (cité dans le cœur de la norme)
► Renforcement et élargissement de la notion de leadership (plus grande implication dans le SMQ)
► Des nouvelles exigences de communication externe comme interne

ISO 9001 v 2015 2018-19

8. Principes de Management de la qualité
8 principes dans la v 2000-08 7 principes dans la v 2015
1. Orientation client 1. Orientation client
2. leadership, 2. Responsabilité de la direction .
3. Implication du personnel, 3. Implication du personnel,
4. Approche processus,
4. Approche processus (intègre le management par
5. Management par approche système approche système)
devient
6. Amélioration continue (PDCA) 5. Amélioration.
7. Approche factuelle pour la prise de décision 6. Prise de décision fondée sur les preuves
8. Relation mutuellement bénéfique 7. Management des relations avec les parties intéressées.
Sommaire de ISO 9001:2015

10.1 Généralités 4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte
10.2 Non-conformité et 4.2 Compréhension des besoins et des attentes des
action corrective parties intéressées
10.3 Amélioration continue 4 Contexte de 4.3 Détermination du domaine d’application du SMQ
l’organisme 4.4 SMQ et ses processus
10 Amélioration 5 Leadership
6 Planification
5.2 Politique
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de
l’organisme
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et

opportunités
9 Évaluation des performances 9 Évaluation des 6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour
9.1 Surveillance, mesure, analyse 7 Support
performances les atteindre
et évaluation 8 Réalisation des activités
9.2 Audit interne opérationnelles
8.1 Planification et maîtrise opérationnelles
7.1 Ressources
7.2 Compétences
7.3 Sensibilisation
8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis
7.4 Communication
par des prestataires externes

ISO 9001 v 2015 2018-19
Modèle de SMQ basé sur les processus

4.1, 4.2, 4.3
Contexte, besoins
parties intéressées
Amélioration
5.
Leadership
Clients et
autres
4.4
parties SMQ et ses
intéressées
6
processus 9 Satisfaction
Planification Évaluation des des clients
performances
8. Réalisation Eléments de sorties Produits et

Eléments d’entrées
Exigences des activités service
opérationnelles
Pr M'BARKI_ENCG 18-19 7. Support

ISO 9001 v 2015 17
0.5 Approche par les risques

• Le risque est l'effet de l'incertitude sur un résultat escompté et le concept de
réflexion basée sur le risque a toujours été implicite dans l'ISO 9001.
• ISO 9001 v 2015 rend la réflexion basée sur le risque plus explicite et l'intègre
dans les exigences relatives à l'établissement, la mise en œuvre, la maintenance
et l'amélioration continue du SMQ.
• Les organismes peuvent opter pour une approche basée sur le risque plus
étendue que ne l'exige ISO 9001 v2015, et l'ISO 31000 fournit des lignes
directrices sur le management formel du risque qui peuvent être appropriées
dans certains contextes de l'organisme.

ISO 9001 v 2015 2018-19
0.5 Approche par les risques

• Les processus du SMQ ne présentent pas tous le même niveau de risque en
termes de capacité de l'organisme à atteindre ses objectifs, et les conséquences
des non- conformités des processus, des produits, des services ou du système ne
sont pas les mêmes pour tous les organismes.
• Pour certains organismes, les conséquences de la livraison de produits et services

non conformes peuvent se traduire par un désagrément mineur pour le client ;
pour d'autres, les conséquences peuvent être graves et fatales.
• Une « réflexion basée sur le risque » consiste donc à prendre en compte le risque
de manière qualitative (et, selon le contexte de l'organisme, de manière
quantitative) lors de la détermination de la rigueur et du degré de formalité
requis pour planifier et maîtriser le SMQ, ainsi que les processus et activités qui
le constituent.
0.6 Compatibilité avec les autres normes de

système de management
ISO 9001 v 2015 définit les exigences selon un ordre cohérent avec la planification organisationnelle
et le management des processus :
• Art. 4 compréhension du contexte de l'organisme, de son système de management de la qualité

et des processus ;
• Art. 5 responsabilité de la direction, politique et responsabilités ;
• Art. 6 planification et prise en compte des risques et opportunités ;
• Art. 7 processus support, incluant les ressources, les personnes et les informations ;
• Art. 8 processus opérationnels liés aux clients et aux produits et services ;
• Art.9 évaluation des performances ;
• Art. 10 dispositif d'amélioration.

ISO 9001 v 2015 2018-19
1. Domaine d'application
• ISO 9001 v 2015 spécifie les exigences relatives au système de management de la
qualité lorsqu'un organisme :
a) doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit ou service conforme aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, et
b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris
les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables.
•
• Les exigences de la ISO 9001 v 2015 sont génériques et prévues pour s'appliquer
à tout organisme, quels que soient son type, sa taille et les produits et services
fournis.
ISO 9001 v 2015

2 Références normatives
• Il n'y a aucune référence normative. Le présent article est inclus pour

maintenir une numérotation des articles cohérente avec les autres
normes ISO de système de management.
3 Termes et définitions
• ISO 9000 v 2015

ISO 9001 v 2015 2018-19
Les chapitres de l’ISO 9001 v 2015

Contexte de l’organisme
4.2 Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées
4.3 Détermination du périmètre du système de management
4.4 Système de management
Leadership
5.1 Généralités
5.2 Engagement de la direction
5.3 Politique
5.4 Rôles, responsabilités et autorités

ISO 9001 v 2015 2018-19
4. Contexte de l'organisme
4.1 Compréhension de l'organisme et de son contexte
• Déterminer les enjeux externes et internes pertinents par rapport à
sa finalité et son orientation stratégique, et qui influent sur sa
capacité à obtenir le(s) résultat(s) attendu(s) de son SMQ.
• Surveiller et revoir les informations dont il dispose sur ces enjeux

externes et internes.
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des

parties intéressées
• En raison de leur impact, réel ou potentiel, sur l'aptitude de l'organisme à fournir
en permanence des produits et services conformes aux exigences des clients et
aux exigences légales et réglementaires applicables, l'organisme doit déterminer :
a) les parties intéressées qui sont pertinentes dans le cadre du SMQ;
b) les exigences de ces parties intéressées qui sont pertinentes dans le cadre du
SMQ.
•
• L'organisme doit surveiller et revoir les informations dont il dispose sur ces
parties intéressées et leurs exigences pertinentes.
•

ISO 9001 v 2015 2018-19
4.3 Détermination du domaine d'application du SMQ

L'organisme doit déterminer le domaine d’application du SMQ.
L'organisme doit prendre en compte :
a) les enjeux externes et internes auxquels il est fait référence en 4.1 ;
b) les exigences des parties intéressées pertinentes auxquelles il est fait référence en 4.2 ;
c) les produits et services de l'organisme.
Lorsqu'une exigence de la présente Norme internationale peut être appliquée dans le cadre du domaine
d'application déterminé, alors elle doit être appliquée par l'organisme. Lorsqu'une ou plusieurs exigences de
la présente Norme internationale ne peuvent pas être appliquées, cela ne doit pas avoir d'incidence sur
l'aptitude ou la responsabilité de l'organisme d'assurer la conformité des produits et des services.
Le domaine d'application doit être disponible et tenu à jour sous la forme d'une information documentée
indiquant :
les produits et services couverts par le SMQ ; une justification pour tout cas où une exigence de la présente
Norme internationale ne peut pas être appliquée.
4.4 SMQ et processus associés

• Etablir, mettre en œuvre, tenir à jour et de manière continue améliorer un SMQ, y compris les processus nécessaires et
leurs interactions.
• Déterminer les processus nécessaires au SMQ et leur application dans tout l'organisme et :
a) les éléments d'entrée requis et les éléments de sortie escomptés pour ces processus ;
b) la séquence et l'interaction de ces processus ;
c) les critères, les méthodes, y compris les mesures et les indicateurs de performance associés nécessaires pour assurer le
fonctionnement et la maîtrise efficaces de ces processus ;
d) les ressources nécessaires et s'assurer de leur disponibilité ;
e) l'attribution des responsabilités et autorités pour ces processus ;
f) les risques et les opportunités conformément aux exigences de 6.1, et planifier et mettre en œuvre les actions
appropriées pour les traiter ;
g) les méthodes permettant de surveiller, de mesurer, le cas échéant, et d'évaluer les processus et, si nécessaire, les
modifications des processus pour s'assurer qu'ils produisent les résultats escomptés ;
h) les opportunités d'amélioration des processus et du SMQ.
• Tenir à jour les informations documentées juste nécessaires pour soutenir le fonctionnement des processus et doit les
conserver pour avoir l'assurance que les processus sont mis en œuvre comme prévu

ISO 9001 v 2015 2018-19
5.1 Responsabilité et engagement de la direction

5.1.1 Responsabilité et engagement de la direction relatifs au SMQ
La direction doit démontrer son engagement en ce qui concerne le SMQ en :
a) assumant la responsabilité de l'efficacité du SMQ ;
b) s'assurant que la politique et les objectifs qualité sont établis pour le SMQ et qu'ils sont compatibles avec
l'orientation stratégique et le contexte de l'organisme ;
c) s'assurant que la politique qualité est communiquée, comprise et appliquée au sein de l'organisme ;
d) s'assurant que les exigences liées au SMQ sont intégrées aux processus métiers de l'organisme ;
e) sensibilisant à l'approche processus ;
f) s'assurant que les ressources requises pour le SMQ sont disponibles ;
g) communiquant sur l'importance de disposer d'un SMQ efficace et de se conformer aux exigences liées à ce
système ;
h) s'assurant que le SMQ produit les résultats attendus ;
i) incitant, orientant et soutenant le personnel pour qu'il contribue à l'efficacité du SMQ ;
j) incitant à l'amélioration continue ;

La direction doit démontrer son engagement relatif à l'orientation client en s'assurant que :
a) les exigences du client ainsi que les exigences légales et réglementaires applicables sont
déterminées et satisfaites ;
b) les risques et les opportunités susceptibles d'avoir une incidence sur la conformité des produits
et des services et sur l'aptitude à améliorer la satisfaction du client sont déterminés et traités ;
c) l'objectif de fournir régulièrement des produits et des services conformes aux exigences du
client et aux exigences légales et réglementaires applicables est maintenu ;
d) l'objectif d'amélioration de la satisfaction du client est maintenu.

ISO 9001 v 2015 2018-19
5.2 Politique qualité

5.2.1 La direction doit établir, revoir et tenir à jour une politique qualité qui :
a) est appropriée à la finalité et au contexte de l'organisme ;

b) fournit un cadre pour l’établissement et la revue d'objectifs qualité ;
c) inclut l'engagement de satisfaire aux exigences applicables ;
d) inclut l'engagement pour l'amélioration continue du SMQ.
5.2.2 La politique qualité doit :
a) être disponible sous forme d'une information documentée ;

b) être communiquée, comprise et appliquée au sein de l'organisme ;
c) être disponible pour les parties intéressées pertinentes, le cas échéant.
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l'organisme
La direction doit s'assurer que les responsabilités et autorités des rôles pertinents
sont attribuées, communiquées et comprises au sein de l'organisme. Pour :
a) s'assurer que le SMQ est conforme aux exigences ;
b) s'assurer que les processus produisent les résultats escomptés ;
c) rendre compte, notamment à la direction, de la performance du SMQ, des

opportunités d'amélioration et des besoins de modification ou d'innovation ;
d) promouvoir l'orientation client à tous les niveaux de l'organisme ;


ISO 9001 v 2015 2018-19

Planification
6.1 Actions pour maitriser les risques et déployer

des opportunités
(remplaceront les actuelles actions préventives, préparez-vous à ressortir vos
analyses SWOT)
6.2 Objectifs et plans d’actions

6.1.1 Dans le cadre de la planification de son SMQ, l'organisme doit tenir compte des enjeux (4.1)
et des exigences (4.2) et déterminer les risques et opportunités qui nécessitent d'être pris en
compte pour :
a) s'assurer que le SMQ peut atteindre le ou les résultats escomptés ;

b) prévenir ou réduire les effets indésirables ;
c) s'inscrire dans une dynamique d'amélioration continue.
6.1.2 L'organisation doit planifier :

a) les actions à mettre en œuvre relatives aux risques et opportunités ;
b) la manière de :
1) intégrer et mettre en œuvre ces actions au sein des processus du SMQ (voir 4.4) ;
2) évaluer l'efficacité de ces actions.

ISO 9001 v 2015 2018-19
6.2 Objectifs qualité et planification pour les atteindre

6.2.1 L'organisme doit établir des objectifs qualité, aux fonctions, niveaux et
processus pertinents.
Les objectifs qualité doivent :

a) être cohérents avec la politique qualité ;
b) être mesurables ;
c) tenir compte des exigences applicables ;
d) être pertinents pour la conformité des produits et des services et l'amélioration de la
satisfaction du client ;
e) être surveillés ;
f) être communiqués ;
g) être mis à jour, le cas échéant.
Conserver des informations documentées sur les objectifs qualité.

Support
7.1 Ressources
7.1.1 Infrastructures
7.1.2 Environnement de travail
7.1.2 Ressources humaines
7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre des processus
7.1.5 Ressources pour la surveillance et la mesure
7.1.6 Connaissances organisationnelles
7.2 Compétence
7.3 Sensibilisation
7.4 Communication
7.5.2 Création et mise à jour
7.5.3 Contrôle des informations documentées

ISO 9001 v 2015 2018-19

Réalisation
8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des
prestataires externes
Réalisation
8.2 Exigences relatives aux produits et services (renforcé) :

8.2.1 Communication avec les clients
8.2.2 Détermination des exigences relatives aux produits et services
8.2.3 Revue des exigences relatives aux produits et services
8.2.4 Modifications des exigences relatives aux produits et services

ISO 9001 v 2015 2018-19
Réalisation
8.3 Conception et développement
8.3.1 Généralité
8.3.2 Planification de la conception et du développement (C&D)
8.3.3 Éléments d’entrée de la C&D
8.3.4 Maîtrise de la C&D
8.3.5 Éléments de sortie de la C&D
8.3.6 Modifications de la C&D

Réalisation
8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externe
8.4.1 Généralité
8.4.2 Types et étendu de la maîtrise
8.4.3 Informations à l’attention des prestataires externe
8.5 Production et prestataire de service

8.5.1 Maîtrise de la production et de la prestation de service
8.5.2 Identification et traçabilité
8.5.3 Propriété des clients ou des prestataires externes
8.5.4 Préservation
8.5.5 Activité après livraison
8.5.6 Maîtrise des modifications

ISO 9001 v 2015 2018-19

Réalisation

Evaluation des performances
9.1.1 Généralité
9.1.2 Satisfaction client
9.1.3 Analyse et évaluation
9.2 Audit interne
Améliorations
10.1 Généralités

ISO 9001 v 2015 2018-19
Conclusion
• ISO 9001 : 2015 permettra d’améliorer les bénéfices
pour les entreprises sur deux plans :
• la maîtrise de leurs activités en interne, pour tendre vers

l’excellence opérationnelle ; et
• l’amélioration de leur capital-confiance auprès de leurs parties

intéressées, notamment leurs clients et fournisseurs.

Aspects Financiers du M. Qualité 2018-19
Aspects financiers du Management

de la Qualité
Med Amine M’BARKI
PES – ENCG Tanger
2018-19-ENCGT-Pr. M'BARKI Aspects financiers du M. Qualité 1
Aspects financiers du Management de la Qualité
1. L’évaluation des coûts de la qualité
2. La démarche d’évaluation
3. L’analyse des différents coûts associés à la Qualité
4. Les Coûts de la Gestion de la Qualité
5. Les Coûts de la Non-Qualité
6. La réduction de la Non-Qualité
Pr. M.A. M'BARKI 1

Les objectifs de la gestion économique de la qualité

• Justification des actions d’amélioration à mettre en application, en fonction des coûts jugée par
rapport au résultat et au progrès de l'entreprise ;
• Réaction directe sur les coûts les plus importants et les problèmes majeurs en matière de
qualité ;
• Mesure du bilan financier de la qualité au sein de l'organisme ;
• Prise en considération des pertes qui ne peuvent êtres évaluées financièrement ;
• Compréhension des conséquences induites de la non-qualité sur des problèmes de l'entreprise ;
• Sensibilisation de tout le personnel de l'entreprise à l'importance de ces coûts (pertes et gains) ;

1.3. Les approches et les organismes

Certains auteurs parlent des coûts de la qualité :
• Philip CROSBY insiste sur « le coût de la qualité »,
en précisant 4 absolus : P. Crosby
• La qualité = conformité aux exigences

• Le système de la qualité = prévention
• Le critère de réalisation qualité = erreur- zéro
• La qualité est mesurée par le coût de la non-conformité,
2 ouvrages: "la qualité c'est gratuit" et "la qualité sans larme"

Pr. M.A. M'BARKI 2


• FEIGENBAUM définit le concept « la gestion des coûts de la qualité ».
• JURAN parle de « l’analyse des coûts de la qualité ». J.M. Juran
Il a développé des travaux sur les coûts de conformité.

• AFNOR a publié la norme NF X50-126 « Guide d’évaluation des coûts résultant de la non qualité »,
• Ministère de Commerce et d'Industrie au Maroc a établi une norme, (NM. 00.5.010), "Guide d'évaluation
des coûts résultant de la non-qualité". On retrouve 10 sections/ fonctions les plus rencontrés.
• H. James HARRINGTON publie un ouvrage : « le coût de la non qualité » ; Eyrolles, 1987 by ASQC Quality
Press, 1990 (traduction française).
• J. Kélada divise des coûts de la qualité entre coûts directs et coûts indirects, qui comprennent des coûts
tangibles et des coûts intangibles difficiles à identifier et à comptabiliser. (Système mieux adapté à la
mentalité comptable).
• ASQC (American Society for quality Control) qui a adopté les travaux de l'américain A. Feigenbaum. Quatre
catégories de coûts de la qualité a été normalisé par l'ANSI (American National Standads Institute), qui est
devenu ensuite le NIST (National Institute for Standards and Technology).
• AFCIQ (Association Française du Contrôle Industriel de la Qualité), (Tableau 5.1)

Pr. M.A. M'BARKI 3

2. La démarche d’évaluation
2.1. La méthodologie de travail
1. Formulation du problème.
2. Adaptation d’une procédure.
3. Recueil des données d’activités et des données financières.
4. Faire les calculs.
5. Analyser les résultats ;
6. Elaboration d’un Plan d’Amélioration de la Qualité.
7. Standardisation et formalisation de la méthodologie d’évaluation.
2.2. Les principes d'évaluation

• L'évaluation est minimale. Basée sur une quantification des problèmes reliés à la non-qualité.
Causes : la difficulté d'implantation d'un système de mesure de la qualité, la résistance au
changement, la non détection de certaines défaillances rares, pendant la période d'évaluation.
• L'évaluation adopte le principe d’excellence et prend pour référence une situation théorique
idéaliste " Zéro Défaut ".
• L'évaluation est limitée à la non-qualité des produits.
• L'évaluation doit intégrer toutes les contre-performances dans le domaine de la qualité en

tenant compte des composantes suivantes :
• Matières premières, et fournitures ;
• Personnel direct (responsabilité avec le produit), et le personnel indirect (n'ayant pas de fonction
d'exécution) ;
• Autres charges de l'entreprise : Production, administratives, financières, commerciales, etc.
• Manque à gagner : il s'agit des ressources
2018-19-ENCGT-Pr. M'BARKI
non perçues par l'entreprise.
Aspects financiers du M. Qualité 8
Pr. M.A. M'BARKI 4

2.3. Les sources d’informations

• les documents administratifs, techniques ou commerciaux
• les services de la comptabilité ou du contrôle de gestion
• les estimations.
• les enquêtes de satisfaction réalisées auprès des clients.
Sources d'information sur l'origine de la Non-Qualité
Non-qualité Sources d'information

Rebuts, retouches, réparations - Fiches de suivi de stock
- Relevés de fabrication
- Carte de temps
- Analyses des écarts, sur quantité de matières premières utilisées
Non-conformités des produits - Rapports de contrôle final
déclassés - Procédure de dérogation
- Retours aux fournisseurs - Livre des achats ou registre des approvisionnements

- Bon de réception ou Fiche des contrôles d'entrée
Pr. M.A. M'BARKI 5

Sources d'information sur l'origine de la Non-Qualité
Non-qualité Sources d'information
Réparation sous - Fiches d'intervention des réparateurs et des concessionnaires

garantie
Défauts et réparations - Lettres de réclamation des clients
chez les clients (frais - Fiches d'intervention des réparateurs
accessoires, frais de - Produits retournés en entreprise pour réparation
dédommagement) - Facture pour travaux supplémentaires dus à des erreurs de l'entreprise
- Sondages clientèle
Dysfonctionnement de - Rapports de revues de direction

SMQ et de - Rapports d'audits
l'entreprise - Comptes rendus du comité qualité
- Tableau de bord qualité et indicateurs de performances des processus et des
fonctions
- Contacts du personnel interne de l'entreprise
Les coûts relatifs à la qualité

Coût de la qualité
Coûts de la Gestion Coûts de

de la Qualité la Non-Qualité
Coût de Coût de Coûts des Coûts des

Détection Prévention Anomalies internes Anomalies externes
Financement Frais encourus
de la qualité par la non-qualité
Dépenses Investissement Avant Après

Contrôle d'avoir quitté l'entreprise
Pr. M.A. M'BARKI 6

Coûts de détection Coûts de prévention
Evaluation des fournisseurs

Inspection en ligne
Assurance Qualité
(toutes les étapes du Sensibilisation, formation
Salaires et charges processus)
liés aux contrôles Audit interne
Test final (du Maintenance préventive
produit fini), essais Audit externe
Prototype
Contrôle de matière Projet CQ, TQM
première, de produit en Amortissement du
matériel de Revues de conception, de
cours
contrôle fabrication, de direction
Coût de la
Qualité
Retouches, reconditionnement Frais de retour des produits
Rebuts refusés
Factures en retard Réclamations clients Pénalités de retard
Déficits dus aux achats inutilisables Perte d'énergie Remplacement sous Marchés perdus
garantie
Coûts des accidents de travail Surstock
Frais d'expertise dûs à Travaux non facturés
Coûts des pannes / (surfaces
immobilisées) la non-qualité Réparation des
machines
Coûts d'absences et de Erreur de spécification produits refusés
rotation de personnel Pertes liées aux Remises ou ristournes
Déclassement sur produits Erreur de produits finis retirés
finis (du 1er au 2ème choix) facturation de la vente
Réétude des Coûts de garantie (SAV)
cahiers des charges
Anomalies internes Anomalies externes
Importance relative des coûts qualité
Coût
Très cher Défaillances Les défauts du produit ou service

découverts chez le client
externes
Assez cher Défaillances

Les anomalies sont découvertes et
internes corrigées en entreprise avant la livraison
Moins cher Prévention Le SMQ est bâti pour prévenir les

et détection anomalies et améliorer les opérations
Pr. M.A. M'BARKI 7

Optimisation des coûts de la qualité
Dh
Les Coûts de Non-Qualité
• Les CNQ sont de deux types :
• les coûts visibles (apparents) : travaux à refaire, temps supplémentaires, rebuts,

retouches, retours clients, pertes de matières, accidents, pannes, … (=1/4 des
CNQ).
• les coûts invisibles (cachés) : rapports répétitifs, facturation en retard, rendez-

vous manqués, absentéisme, communication défaillante, mauvaises conditions
de travail, problèmes de livraison,… (=3/4 des CNQ).
Pr. M.A. M'BARKI 8

Les parties visible et invisible de la Non-Qualité
Partie visible
(1/4)
Rebuts Retouches,
Retours, Accidents, Pannes, Temps supplémentaires
Rapports répétitifs Facturation en retard
Rendez-vous manqués Absentéisme
Communication défaillante
Mauvaises conditions de travail

Partie cachée
(3/4) Problèmes de livraisons
5.1. Les coûts des anomalies internes
• 1. Les pertes dues aux achats des "matières inemployables"
• 2. Les produits déclassés ou de deuxième choix
• 3. Les pertes pour arrêt de conditionnement :

• = Arrêt technique x Quantité x coût contrôlable
Pr. M.A. M'BARKI 9

5.2. Les coûts des anomalies externes
• Les coûts des anomalies externes dépenses entraînées par les réclamations des clients, les produits qu'il
faut reprendre, retirer du marché, avec tous les frais annexes de manutention, de transport, de stockage, et
ceux qu'il faut livrer en remplacement.
• Remboursement : Ce coût comprend tous les montants consentis aux clients pour des produits livrés mais
non conformes.
• Dédommagement : Ce coût comprend les crédits accordés aux clients pour des problèmes reliés aux
articles vendus à ces derniers.
• Remplacement des produits refusés : Ce coût comprend les frais de transport pour aller chercher les
produits non- conformes et les frais de transport pour livrer les produits de remplacement.
• Manque à gagner : Ce coût comprend la différence entre le prix habituel de vente et le prix auquel le
produit est effectivement vendu. Le produit défectueux ou non conforme aux spécifications est vendu chez
le client à un prix inférieur au prix normal, ce qui constitue une «vente à rabais».
• «Back charge» : Ce coût comprend toutes les charges relatives à des travaux supplémentaires
faits par un sous-traitant parce que les produits livrés étaient non conformes, et qu'il y a nécessité
d'effectuer l'ouvrage non- compris dans le contrat initial.
• Pénalité : Ce coût comprend les montants qu'on a dû payer à cause des retards ou des problèmes
occasionnés par la non-qualité.
• Travaux non- facturés : Ce coût comprend le temps, les matériaux et tous les autres frais dus aux
travaux supplémentaires faits chez le client par les employés de l'entreprise pour des cas de non-
conformité.
• Coûts de garantie : Ce coût comprend le temps, les matériaux et tous les autres frais occasionnés
par le respect des garanties.
Pr. M.A. M'BARKI 10

4.2. Les coûts de prévention

• Dépense de la direction qualité : C'est un investissement humain et matériel de la fonction qualité hors contrôle,
qui se base principalement sur la prévention afin d'éviter toute non-conformité du produit.
• Dépenses de la maintenance préventive sur les moyens de production

• Ce sont des coûts relatifs aux salaires du personnel qui s'occupent de la maintenance préventive au niveau :
• du matériel de production ;
• des équipements de conditionnement, de préparation et de production.
• = (Nombre de contrôle x Temps du contrôle/8h) x Nombre du personnel x Salaire mensuel moyen des opérateurs
effectuant ces contrôles
• Projet d'amélioration de la qualité

• Ce sont les différents moyens de formations, de sensibilisations et de réunions sur la qualité, :
• = Nombre d'Heures x Effectifs du personnel x Salaire moyen des effectifs
• Divers à valoriser
• Rétribution de contrat au conseil à la qualité ;
• Achat de normes et de logiciel sur la qualité.
1. Les pertes dues aux achats des "matières inemployables" : des erreurs
d'approvisionnement et aux achats qui n'ont pas été employés dans la production.
2. Les produits déclassés ou de 2ème choix : calculer au minimum les coûts directs de
production (matière et main-d'œuvre). Néanmoins il faut déduire la matière
éventuellement récupérée. Les produits déclassés peuvent être détruits à cause
d'une surproduction ou d’une mauvaise prévision de vente.
3. Les pertes pour arrêt de conditionnement : il s'agit de valoriser le point de

rendement qui peut être calculé comme suit :
• = Arrêt technique x Quantité x coût contrôlable
Pr. M.A. M'BARKI 11


• Elles contiennent les dépenses entraînées par les réclamations des clients, les produits qu'il faut reprendre,
retirer du marché, avec tous les frais annexes de manutention, de transport, de stockage, et ceux qu'il faut
livrer en remplacement.
• Remboursement : Ce coût comprend tous les montants consentis aux clients pour des produits livrés mais
non conformes.
•
• Dédommagement : Ce coût comprend les crédits accordés aux clients pour des problèmes reliés aux articles
vendus à ces derniers.
• Remplacement des produits refusés : Ce coût comprend les frais de transport pour aller chercher les
produits non- conformes et les frais de transport pour livrer les produits de remplacement.
• Manque à gagner : Ce coût comprend la différence entre le prix habituel de vente et le prix auquel le produit
est effectivement vendu. Le produit défectueux ou non conforme aux spécifications est vendu chez le client
à un prix inférieur au prix normal, ce qui constitue une «vente à rabais».

• «Back charge» : Ce coût comprend toutes les charges relatives à des travaux
supplémentaires faits par un sous-traitant parce que les produits livrés étaient
non conformes, et qu'il y a nécessité d'effectuer l'ouvrage non- compris dans le
contrat initial.
• Pénalité : Ce coût comprend les montants qu'on a dû payer à cause des retards
ou des problèmes occasionnés par la non-qualité.
• Travaux non- facturés : Ce coût comprend le temps, les matériaux et tous les
autres frais dus aux travaux supplémentaires faits chez le client par les employés
de l'entreprise pour des cas de non-conformité.
• Coûts de garantie : Ce coût comprend le temps, les matériaux et tous les autres
frais occasionnés par le respect des garanties.
Pr. M.A. M'BARKI 12

5.3. Les coûts indirects

• Assurances : Ce coût comprend toutes les augmentations des coûts d'assurance
dues au fait que les produits étaient non-conformes.
• Litiges : Ce coût comprend tous les frais encourus pour régler les litiges
occasionnées par la non-conformité des produits ou des travaux. Ces litiges
coûtent souvent très cher aux entreprises.
• Gestion des produits défectueux : Ce coût comprend tous les frais

d'administration nécessaires pour gérer les produits non- conformes.
• 1. L’évaluation des coûts de la qualité

1.1. Introduction
1.2. Les objectifs de la gestion économique de la qualité
• 2. La démarche d’évaluation
2.1. La méthodologie
2.2. Les principes d'évaluation
2.3. Les sources d’information
• 3. L’analyse des différents coûts associés à la Qualité
Pr. M.A. M'BARKI 13

• 4. Les Coûts de la Gestion de la Qualité

4.1. Les coûts de détection
4.2. Les coûts de prévention
• 5. Les Coûts de la Non-Qualité

5.3. Les coûts indirects
• 6. La réduction de la Non-Qualité
La grille AFCIQ
(Association Française de Contrôle Industrie de la
Qualité)
FRAIS DE FRAIS D‘ COÛT DES COÛT DES

PREVENTION EVALUATION DEFAUTS DEFAILLANC
INTERNES ES APRES
VENTE
Pr. M.A. M'BARKI 14

Grille AFCIQ
(Association Française de Contrôle Industrie de la Qualité)
FRAIS DE PREVENTION FRAIS D'EVALUATION
A.1 Gestion de la fonction Qualité B.1 Qualification industrielle du produit
A1.1 Administration B.2 Réception des produits achetés
A.1.2 Ingénierie B.2.1 Qualification des produits achetés
A.1.2.1 Etudes Qualité B.2.2 Inspection chez le fournisseur
A.1.2.2 Méthodes d'inspection B.2.3 Inspection entrante
A.1.2.3 Vérification de Qualité B.2.4 Coût des matériels consommés
A.2 Préparation et réalisation des revues B.2.5 Analyse et traitement des données
A.2.1 Revue de conception B.3 Inspection de la production
A.2.2 Revue du dossier de définition B.3.1 Inspection du procédé
A.2.2.1 Revue de conception B.3.2 Inspection de démarrage de la production
A.2.2.2 Revue du dossier de définition B.3.3 Inspection en cours
A.2.3 Revue du dossier de fabrication B.3.4 Super Inspection
A2.4 Revue du dossier de contrôle B.3.5 Inspection de la manutention
A.3 Système Qualité relatif aux achats B.3.6 Inspection finale
A.3.1 Evaluation des fournisseurs B.3.7 Homologation par les Services
A.3.2 Spécification d'inspection B.3.8 Evaluation des éléments stockés
A.3.3 Vérification des ordres d'achat B.3.9 Matériels consommés lors des essais
A.4. Programmes de formation Qualité B.3.10 Traitement des données
A.5 Autres dépenses de prévention B.3.11 Vérification Qualité du produit
B.4 Métrologie
B.4.1 Matériels utilisés par l'inspection
2018-19-ENCGT-Pr. M'BARKI Aspects financiers B.4.2 Matériels utilisés par la production
du M. Qualité 29
La Grille AFCIQ
(Association Française de Contrôle Industrie de la Qualité)
COÛT DES DEFAUTS COÛT DES DEFAILLANCES APRES

INTERNES VENTE
C.1 Rebuts D.1 Réclamations
C.1.1 Défaillances de fabrication D.1.1 Service après-vente
C.1.2 Défaillances de conception D.1.2 Produits refusé et retourné
C.1.3 Défaillances de fournitures externes D.1.3 Expertise/réparation du produits
C.2 Retouches D.1.4 Remplacement sous garantie
C.2.1 Défaillances de fabrication D.1.5 Malfaçon en installation
C.2.3 Défaillances de fournitures externes D.1.6 Erreur d'études d'application
C.3 Recherches de défauts D.1.8 Responsabilité civile et pénale
C.4 Commission des refus D.2 Perte de clientèle connue
C.5 Réinspection des produits retouchés
C.6 Déclassement du produit
Pr. M.A. M'BARKI 15

6. La réduction de la non qualité
A+ B
Coûts de catégorie A
= imputables à une
mauvaise qualité Performance
= CNQ
Coûts de catégorie B
= dépenses pour
obtenir la qualité
=prévention et contrôle Période n-1 Période n Période
n+1
Synthèse des coûts de la non-qualité

Matière Personnel Autres Total
première direct charges
Coûts Internes (C.I.)

- Rebus, rejets
- Retouches
- Réparation
- Remise en état
-Total C.I.
Coûts externes (CE)
- Remplacement des produits refusés
- Manque à gagner
- "Back charge" (Frais accessoires/Frais de
dédommagement)
- Pénalités
- Travaux non facturés
- Coûts de garantie
-Total C.E.
Pr. M.A. M'BARKI 16


Coûts indirects (C.Ind.)

- Assurance
- Litiges
- Frais financiers pour retard de paiement
par les clients du fait des litiges
- Gestion des produits défectueux
- Autres
Total C.Ind.
Grand Total
% Bénéfice Brut
% Chiffre d'Affaires

-Total C.I.
-
-Total C.E.
-
Total C.Ind.
Grand Total
% Bénéfice Brut
Pr. M.A. M'BARKI 17



- Rebus, rejets
- Retouches
- Réparation
- Remise en état
-Total C.I.
- Remplacement des produits refusés
- Manque à gagner
- "Back charge" (Frais accessoires/Frais de
dédommagement)
- Pénalités
- Travaux non facturés
- Coûts de garantie
-Total C.E.

- Assurance
- Litiges
- Frais financiers pour retard de paiement par les
clients du fait des litiges
- Gestion des produits défectueux
- Autres
Total C.Ind.
Grand Total
% Bénéfice Brut
Pr. M.A. M'BARKI 18

Merci
Q
Exercice d’application
• Trouvez des indicateurs mesurant le coût d’obtention de la qualité dans
une entreprise industrielle relatifs à la fonction
• Approvisionnement
• Production
• Logistique
• Commerciale
Pr. M.A. M'BARKI 19

MRP-Outils Qualité ENCGT-2018-19
La Méthode de Résolution de
Problème et les outils qualité
Pr. Med Amine M’BARKI
ENCG Tanger
ENCGT-2018-19 Pr. M.A. M'BARKI 1
Objectifs
Après avoir terminé cette formation, vous devez être en mesure de :
• Mener à bien une démarche de résolution de problème et maîtriser

les étapes de la méthode MRP
• Maîtriser les outils du Management de la Qualité et savoir les utiliser

pour résoudre un problème ;.
MRP_FRULACT SMART PARTNER_Dr. M'BARKI 2
Pr. M.A. M'BARKI 1

POUR COMMENCER
J. M. Juran :
"Si vous n'avez qu'un marteau dans votre

boîte à outils, vous finirez par croire que tous vos
problèmes ont la forme de clous ! "
Plan
1. La Méthode de Résolution de Problème
2. Les outils de la qualité
Pr. M.A. M'BARKI 2

1. Méthodologie de
résolution des problèmes
1. La Méthode de Résolution de problème
1. Notion de problème
2. Caractéristiques d’un problème
3. Qu’est ce qui constitue un problème ?
4. Principes pour résoudre les problèmes
5. Méthode de Résolution de Problème
Pr. M.A. M'BARKI 3

1.1. Notion de problème
• Les problèmes sont sources de profits
• Sans problèmes, pas d’innovation
• Le fait de ne discerner aucun problème est en soit un problème grave
• Un problème bien défini est à moitié résolu
1.2. Caractéristiques d’un problème

Type de Situation Solutions envisagées
problème
Simple - L’ordinateur tombe en panne Téléphoner au dépanneur

- la direction générale prévoit d’adopter un - Bâtir un Système de Management de la
Complexe système de management pour gérer son Qualité ;
organisation. - Informatiser l’organisation.
- Mettre au point une liste chronologique de
- Une assistante de publicité est chargée tâches à effectuer.
Permanent d’organiser la participation de l’entreprise aux - La procédure est bien rodée et son suivi
différents salons, à l’échelle nationale. n’occasionne aucune difficulté.
- Vous remplacez pour une semaine l’une de - Vous vous référez aux instructions que votre
vos collègues. Vous ne savez pas quelle collègue vous a remises.
Ponctuel - Vous téléphonez à votre collègue qui vous
information donner à un client.
dépannera.
- Augmenter le chiffre d’affaire de 15% sur la - Mobiliser la force de vente.
Nouveau région de Tanger - Elaborer un nouvel argument de vente.
Pr. M.A. M'BARKI 4

1.3 Définition d’un problème
Qu’est-ce qu’un problème ?

=
Écart entre situation actuelle
et situation souhaitable
1.4 Principes pour résoudre les problèmes
1. Priorité aux besoins du client
2. Priorité aux systèmes et aux processus
3. Priorité aux décisions basées sur des données
4. Priorité à la participation et au travail en équipe
Pr. M.A. M'BARKI 5

Exercice
Proposez les étapes pour résoudre un
problème d’une entreprise industrielle
(d’une fonction)
Méthode de résolution des problèmes

1. Définition du problème
Phase 1
1. Identifier le problème (1.1)

2. Présenter le plan de travail et choisir le traitement (1.2)
2. Analyse et solutions
Phase 2
3. Rassembler les informations et collecter les données (2.1)

4. Rechercher les causes (2.2)
5.Rechercher les solutions (2.3)
3. Mise en œuvre et suivi de la solution

Phase 3
6. Décider l’application (3.1)

7. Mettre en œuvre (3.2)
8. Mesurer- contrôler et analyser les résultats (3.3)
9. Officialiser et généraliser la solution (3.4)
Pr. M.A. M'BARKI 6

Étapes de mise en application 8D

Etape 1
Etape 2
Etape 0 Constitutio
Décrire le
Préparation n de
problème
l’équipe
Etape 3 Etape 4
Les actions Identificati Etape 5
sécurisation on de la Les actions
s cause correctives
racine
Identification et mise en place
des actions immédiates
Etape 6
Etape 7 Etape 8
Mesurer
Les actions Félicitation
L’efficacité
préventives d’équipe
des AC
Etapes Outils
Sélectionner un problème  Brainstorming
Définir le problème  QQOQCP
Définition Présenter le plan de travail  QQOQCP
 Diagramme en flèche
du
Rassembler les informations et les  QQOQCP
problème données  Feuille de relevés
 Histogrammes
 Cartes de contrôle
Rechercher les causes  Brainstorming
Analyse Identifier les causes principales  Diagramme d’affinités
 Diagramme Causes-effet
et  Matrice de compatibilité; Vote pondéré
solutions Rechercher les solutions  Brainstorming
 Diagramme d’affinités
Décider l’application  Matrice de priorité
Mise en  Diagramme de décision
 QQOQCP
œuvre Mettre en œuvre la solution
 Tableaux graphiques
et  Diagramme en flèches
Mesurer, contrôler et analyser les  QQOQCP
suivi résultats  Tableaux graphiques
Pr. M.A. M'BARKI 7

Exemples de problèmes :
• Absentéisme élevé
• Manque de ponctualité
• Non coopération face aux difficultés
• Exagération des revendications
• Des conflits en permanence
• Opposition systématique au changement
• Trop de rejets
• Virus informatiques
• Baisse de la productivité administrative
LA GESTION A LA JAPONAISE
• Éliminer les causes des gaspillages dans l'organisation
• Implication, Motivation, Respect des personnes
• Contrôle de la qualité à la source basé sur les faits
• S'impliquer à fond dans tout projet
Pr. M.A. M'BARKI 8

2. Les outils classiques de la qualité
2. Outils classiques de la qualité 2. Outils de management de la qualité

1- Feuille de relevés 8- Diagramme d’affinité (1)
2- Analyse de Paréto 9- Diagramme des relations (2)
3- Diagramme Causes et effet 10- Diagramme en arbre (3)
4- Histogramme 11- Diagramme matriciel (4)
5- Carte de contrôle 12- Diagramme des décisions (5)
6- Diagramme de corrélation 13- Diagramme flèche (6)
7- Représentation graphique 14- Diagramme d’analyse des données (7)
1. Feuille de relevé
Processus : Etablissement d’une facture Date : 30 juin 2005
Lieu : service commercial Personne : (si applicable)
Type de non-conformités Semestre 1
mois janvier février mars avril mai juin Total
A Libellé articles manquant │ 1
B Erreur code article │ │ │ 3
C Quantité non précisée │ 1
D Prix unitaire faux │ 26
E Taux de remise inadéquat │ │ 14
F Montant de la taxe faux │ │ ││ │ │ 6
G Adresse incomplète
│ │ 2
H Décalage dans l'impression ││ │ │ │ 5
Total 10 11 7 8 9 13 58
Exemple: les non-conformités dans l’établissement d’une facture
Pr. M.A. M'BARKI 9

2. Diagramme de Pareto
Exemple 1 : Diagramme de Pareto

C’est quoi ?
Un outil qui permet de classer les causes d’un problème en ordre décroissant ;
fondé sur La loi du 80-20 …80% des problèmes sont causés par 20% des
causes, c’est-à-dire 20% des sources causent 80% des problèmes.
But ?
Mettre en évidence, par une représentation graphique, les principales causes des
problèmes qu’il faut éliminer, en montrant leur importance relative par un
diagramme à barres décroissant.
Pr. M.A. M'BARKI 10

1. Définir le problème
2. Recueillir les données utiles
3. Déterminer les catégories d’événements à observer
4. Choisir un premier critère de sélection la durée de l’observation

A B C D E
5. Répertorier les éléments et Classifier les par ordre d’importance
6. Calculer les valeurs cumulées du critère et leurs proportions par ordre de classement
7. Bâtir le digramme de Pareto (Nbre de défauts = f ( % cumulé)
8. Interprétation le(s) digramme(s) de Pareto
9. Recommencer les étapes 4 à 8 avec un nouveau critère
Concentration sur les problèmes clés
Grâce à une jonction bien organisée des causes vraisemblables ;
qu’il sera possible de résoudre graduellement, mais sûrement,
des gros, puis des petits problème.
Les 2 principales causes
A B C D E
Pr. M.A. M'BARKI 11


% du %
mois Total total cumulé Rang
A Libellé articles manquants 1 1,7 100 7
B Erreur code article 3 5,2 93,0 5
C Quantité non précisée 1 1,7 100 7
D Prix unitaire faux 26 44,8 44,8 1
E Taux de remise inadéquat 14 24,1 68,9 2
F Montant de la taxe faux 6 10,3 79,2 3
G Adresse incomplète 2 3,4 96,4 6
H Décalage dans l'impression 5 8,6 87,8 4
58 100,0
Les non-conformités dans l’établissement d’une facture

% du %
100
A Libellé articles manquants 1 1,7 7
B Erreur code article 3 5,2 93,0 5
D Prix unitaire faux 26 44,8 44,8 1
E Taux de remise inadéquat 14 24,1 68,9 2
F Montant de la taxe faux 6 10,3 79,2 3
87,8
H Décalage dans l'impression 5 8,6 4
58 100,0

Pr. M.A. M'BARKI 12


% du %
44,8
D Prix unitaire faux 26 44,8 1
68,9
E Taux de remise inadéquat 14 24,1 2
79,2
F Montant de la taxe faux 6 10,3 3
87,8
H Décalage dans l'impression 5 8,6 4
93,0
B Erreur code article 3 5,2 5
A Libellé articles manquants 1 1,7 100 7
58 100,0

100 100%
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0 D E F H G B A C
Diagramme de Pareto ; les non-conformités dans l’établissement d’une facture

Pr. M.A. M'BARKI 13

Exercice d’application 2 : Diagramme de Pareto

Les données suivantes ont été recueillies au cours du dernier mois
concernant les défauts signalés lors du contrôle finale :
Type Fréquence par semaine
de Total Coût en
Coût % du
défaut des Dh du
Semaine N° total total
défauts défaut
1 2 3 4
A 3 6 5 8 8
B 10 14 9 13 3
C 25 30 22 19 10
D 8 2 4 1 150
E 12 10 8 14 5
On vous demande de :
• Effectuer une analyse de Pareto (compléter le tableau) ;
• Tracer le Diagramme de Pareto
• Recommandez une (des) action(s) pour améliorer la situation.

Les données suivantes ont été recueillies au cours du dernier
mois concernant les défauts signalés lors du contrôle finale :
Type Fréquence par semaine
de Total Coût en
Coût % du
défaut des Dh du
Semaine N° total total
défauts défaut
1 2 3 4
A 3 6 5 8 22 8 176 4,7
B 10 14 9 13 46 3 138 3,7
C 25 30 22 19 96 10 960 25,6
D 8 2 4 1 15 150 2250 60
E 12 10 8 14 44 5 220 5,8
3744
On vous demande de :
• Effectuer une analyse de Pareto (compléter le tableau) ;
• Tracer le Diagramme de Pareto
• Recommandez une (des) action(s) pour améliorer la situation.
Pr. M.A. M'BARKI 14


100
85
2500
60
2000
1500
1000
500
0
D C E A B
3. Diagramme de causes et effet

C’est quoi ?
Une méthode graphique visant à analyser une situation particulière
(l’effet) pour en faire ressortir toutes les causes potentiellement
reliables au problème à l’étude
But : - Rechercher toutes les causes recueillies d’un problème et les présenter
dans un langage simple
- Classer les causes identifiées d’un effet observé par familles et sous
familles en montrant des liens entre eux
- Intégrer les idées du groupe de travail avec les données recueillis et
donner à tous les membres la même vision de l'ensemble du problème
Pr. M.A. M'BARKI 15


1.Définir l’effet étudié CAUSE CAUSE
2. Lister toutes les causes possibles EFFET
3. Déterminer les principales catégories de causes

CAUSE CAUSE CAUSE
4. Tracer le digramme
4.1 Tracer une flèche dirigée vers la gauche où on note l’effet
4.2 Tracer des branches dirigées vers la flèche principale
4.4 Entourer les sous causes les plus probables
4.3 Pour chaque cause suggérer, une sous cause
5. Vérifier les sous-causes afin de les analysée.
6. Éliminer (améliorer) la déficience la plus cruciale.
ENCGT-2018-19
7. Préparer un rapport Pr. M.A. M'BARKI 31

Si une photo vaut mille mots...
Le diagramme Causes-Effet vaut certainement…
1 000 explications ! ! !
CAUSE CAUSE
EFFET
CAUSE CAUSE CAUSE

Pr. M.A. M'BARKI 16


= Diagramme cause/effet,
= en arrêtes de poisson,
= des 5 M
MACHINE MATIERE MAIN-D’OEUVRE
EFFET
METHODES MILIEU Les 5 M

3. Exemple DIAGRAMME D’ISHIKAWA :

Causes d’erreurs sur les documents d’expédition
Méthode Moyen Main œuvre
Erreur sur les

documents
d’expédition
Milieu Matière
Pr. M.A. M'BARKI 17


Exemple 1 : Causes d’erreurs sur les documents d’expédition
Méthode Moyen Main d’oeuvre
Manque de Trop d’instructions sur Personnel manque de

contrôle plusieurs supports compétence
Ordinateur pas fiable
Mauvaise traitement des Manque de motivation

commandes
Erreur sur les
documents
d’expédition
Tension et fatigue
Bordereau mal conçu
Listing illisible
Manque de place
Milieu Matière

Exemple 1 : Causes d’erreurs sur les documents d’expédition
Méthode Moyen Main d’oeuvre
Manque de Ordinateurs en
mauvais états Manque
contrôle d’information
Formation insuffisante Ordinateurs pas
Erreur de calcul fiables Personnel manque de
Trop de calcul Trop d’instructions sur Mauvaise répartition des compétence
plusieurs supports primes Pas de formation
Mauvaise
traitement des Manque de motivation
commandes
Méthodes de travail Pas de travail en
multiples équipe Erreur sur les
documents
Temps insuffisant d’expédition
Bordereau mal conçu
Fatigue et Tension
Caractères Trop de
Manque de calme trop petits pages
Manque de
place Listing
illisible
Dispersion
géographique Trop de codes
ENCGT-2018-19 Milieu Matière

Pr. M.A. M'BARKI 36
Pr. M.A. M'BARKI 18


Exemple 2 : Les causes des dysfonctionnement
Conception Utilisation Non-qualité
Dimensionnent Méconnaissance Rebuts
aléas de
Pertes de matière
Gammes fabrication
Allongement des
Absence de données de fabrication Maîtrise de
temps de cycle
précises procède
Pertes de
Maintenance Recherches Ralentissements production
préventive des pannes redémarrages
Attentes Energie Marche à vide
NB de pannes efficacité de pièces
durée de vie Arrêts Logistique
Vieillissement Pannes Causes extérieures
5. Carte de contrôle
310
290
Limite Sup. de
270 contrôle
250 Limite Inf. de contrôle
230
Valeur observée
210
190 Ligne centrale
170
150
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
Pr. M.A. M'BARKI 19

6. Diagramme de corrélation
T em ps d'atte nte avant l'inte rv entio n
190
185
180
175
170
165
160
155
150
145
140
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Heures de temps supplémentaire par semaine
7. LES TABLEAUX DE BORD DE L’ENTREPRISE

quantité
Graphiques
Évolution
Temps
35
30
Janvier
Comparaison 25
20
15
Février
Mars
Avril
Mai
10 Juin
5
0
Repas Essence Hotel
2012
2013
Pr. M.A. M'BARKI 20

7. LES TABLEAUX DE BORD DE L’ENTREPRISE

Janvier
Graphiques
Repas
Essence
Proportion Hotel
disponibilité
Equipements Respect délai
absentéisme
Multi-axe Budget
Stocks
Carnet de
productivité
MRP_FRULACT SMART PARTNER_Dr. M'BARKI commandes 41
2. Les outils qualité

2. Les outils de management de la qualité
8- Diagramme d’affinité (1)

9- Diagramme des relations (2)
10- Diagramme en arbre (3)
11- Diagramme matriciel (4)
12- Diagramme des décisions (5)
13- Diagramme flèche (6)
14- Diagramme d’analyse des données (7)
Pr. M.A. M'BARKI 21

8. DIAGRAMME D’AFFINITE (1)

• C’est quoi ?
Diagramme d’affinité est un outil pour rassembler un grand nombre

d’idées/sujets et pour organiser ces informations en fonction de leurs affinités
ou de leurs relations naturelles.
• Pourquoi l’utiliser ?
Diagramme d’affinité permet au groupe à comprendre l’essence d’un

problème et les solutions permettant de les résoudre.

Comment cela se construit -t-il ?
1 -Choisir un thème et le formuler en une phrase.
2 -Collecter les données relatives au sujet à traiter

(faits, suppositions, prévisions, idées ou opinions).
3- Établir des étiquettes de données sur une carte (nom + un verbe)
4- Regrouper les étiquettes en catégories

Regrouper les cartes pour former des groupes d’idées connexes.
5- Pour chaque catégorie, créer des étiquettes d’en-tête

une phrase regroupant l’idée centrale du groupe
Pr. M.A. M'BARKI 22

• 6- Rechercher les affinités entre les familles (recyclage)
Continuer à le regroupement ; diviser les grands groupes en sous-

groupes comme nécessaire et créer les sous-en-têtes appropriés.
• 7-Tracer le diagramme d’affinité final en reliant toutes les étiquettes

d’en-tête finales à leurs groupes.
Charte de fonctionnement du module

Gestion de la Qualité
Dispositif général Relations étudiant Logistique / Moyen

Etudiants
Documentation
4 Articles Communication
5 Articles
4 Articles
Relations professeur -
Etudiants
Moyen
Communication et
informations
Méthodologie de 6 Articles
travail
8 Articles
7 Articles Evaluation
Travaux/ Examen
Assiduité
6 Articles
8 Articles
Contrôles
3 Articles
Pr. M.A. M'BARKI 23

Charte de fonctionnement du module

Gestion de la Qualité
Dispositif général Relations étudiant Etudiants Logistique / Moyen
Art. 1 : Rôle de la charte
Art. 2 : Modification d’article(s) de la charte Documentation
Art. 3 : Diffusion de la charte Communication Art. 32 : Distribution de la documentation
Art. 4 : Respect de la charte
Art. 33 : Etudes de Cas
Art. 21 : Centralisation des travaux Art. 34 : Saisie et normalisation des travaux
Art. 22 : Travaux de recherche Art. 35 : Bibliographie et weborgaphie
Relations professeur - Etudiants Art. 23 : Bavardage au cours des séances Art. 36 : Fiche de suivie individuelle des étudiants
Art. 24 : Thèmes d'actualités
Moyen
Communication et informations Art. 37 : Aménagement de la salle
Art. 38 : Intervenants externes
Art. 5 : Les rattrapages ou les anticipations Art. 39 : Application des outils de la qualité
Art. 6 : Comité de coordination Méthodologie de travail
Art. 40 : Contact avec le milieu professionnel
Art. 7 : Communication du planning de cours et des travaux Art. 41 : Utilisation des supports multimédias
Art. 8 : Les critiques destructives Art. 42 : Utilisation de l’espace audiovisuel
Art. 25 : Constitution des équipes de travail
Art. 9 : Respect mutuel entre les acteurs du module GQ
Art. 26 : Charte de fonctionnement des équipes
Art. 10 : Changement dans le planning
Art. 27 : Respect de la charte par les membres des
Art. 11 : Objectif et contenu de chaque séance
équipes
Evaluation
Art. 12 : Retard ou absence du professeur
Art. 28 : Echanger de la documentation
Art. 29 : Compétition des équipes Travaux/ Examen
Art. 30 : Regroupement des travaux sur un CD
Assiduité Art. 31 : Dysfonctionnements et leurs solutions
Art. 43 : Relation entre les contrôles, le cours et les TD
Art. 44 : Planning pour rendre les travaux
Art. 13 : Retard des étudiants Art. 45 : Fiches d'évaluation internes des membres des équipes
Art. 14 : Retard du professeur Art. 46 : Sujet de l'examen
Art. 15 : l'appel des étudiants Art. 47 : Durée de l'examen
Art. 16 : Les étudiants arrivant en retard Art. 48 : Présentation des travaux
Art. 17 : Les pauses
Art. 18 : Les absences non justifiées Contrôles
Art. 19 : Respect des horaires Art. 49 : Note finale et note de participation
Art. 20 : les absences portent sur le cours et les TD Art. 50 : Critères d’évaluation
Art. 51 : Fiche d'évaluation tenue par les équipes
10. Diagramme en Arbre

C’est quoi ?
outil qui décompose un objectif (cible, résultat, but) en sous objectifs se trouvant à des
niveaux de plus en plus détaillés, (Cadre des méthodes visant à atteindre ces buts).
Pourquoi l’utiliser ?
•Les membres de l’équipe sont guidés à élaborer une planification réelle des tâches pour atteindre
les objectifs en question et sont encouragés à diversifier leurs méthodes de travail pour trouver des
solutions.
•Les méthodes peuvent être organisées au sein d’une matrice, ce qui les rend facilement
compréhensibles.
•Cet outil permet de fragmenter les faits, de façon logique et systématique, sans qu’aucun soit
oublié ou négligé.
Pr. M.A. M'BARKI 24


Comment l’utiliser ?
1- Déterminer l’objectif principal
Exprimer le thème en question sous une forme simple qui représente l’objectif ou la cible ou le
problème à résoudre ; placer-le au milieu de la partie gauche
2- Développer les en-têtes (les moyens ou les méthodes) de l’arbre qui peuvent être les sous
objectifs principaux à suivre
• mettre en œuvre les méthodes ou les moyens du 1er niveau pour atteindre directement le but
recherché.
• Pour créer le 1er niveau et pour ranger les énoncés des actions en sous groupes, on peut
utiliser la méthode de brainstorming.
• Les cartes d’en têtes sont utilisées en tant que sous objectifs de 1er niveau pour l’arbre.

3- Décomposer chaque en-tête principal en plusieurs points plus détaillés

Répéter à chaque niveau, la question suivante :
« De quel aspect doit-on s’occuper pour atteindre l’objectif principal ? ».
Placer ces moyens secondaires qui mèneront à l’objectif à droite des moyens principaux et tracer des lignes
reliant les racines et les branches.
Développe les moyens (ou méthodes, actions, tâches…) du 3è niveau, puis de 4è niveau et ainsi de suite.
4- Vérifier le diagramme en arbre s’il est logique et complet

Examiner la relation entre les objectifs et les moyens, au fur et à mesure que l’arbre se décompose en niveaux
plus détaillés. Poser les questions suivantes :
•Y a-t-il des points que nous avons oubliés ?
•Est ce que nous devons accomplir ces tâches pour obtenir ces objectifs ?
•Ces actions, si nous les appliquons, donneront-elles vraiment ces objectifs ?
Pr. M.A. M'BARKI 25


Niveau 1 Niveau 2
Action 1.1
Sous objectif 1
Action 1.2
Objectif
principal
Action 2.1
Sous objectif 2
Action 2.2
MRP_FRULACT Schéma type d’unSMART

diagramme
PARTNER_Dr. M'BARKI en arbre 51
Diagramme en arbre pour promouvoir les groupes de travail

Informer les managers
des résultats
1.
Aider les managers à
comprendre les
activités des groupes Faire participer les
managers aux activités
Promouvoir
les groupes
de Travail
Choisir des animateurs

estimés par le groupe
2.
Aider les animateurs
à jouer leur rôle
Former les animateurs
aux outils qualité
Pr. M.A. M'BARKI 26

10. La gestion du projet d’amélioration

Exposer la mission tu travail
Distribuer les tâches et les activités
Plan de Mettre en place les moyens

Travail
Établir un échéancier de réalisation
Planifier des réunions de coordination

Bâtir un
Plan d’Action Poser la méthode de vérification
Qualité
Plan de Disposer des formulaires de vérification
Suivi et de
Comment gérer un contrôle Désigner les contrôleurs
projet Formaliser et gérer les PV
d’amélioration
Réviser le Donner plus de temps aux projets d’amélioration
comportement du
coordinateur Distribuer l’information sur les projets A
Améliorer la
communication Contacter les acteurs du projet d’amélio
Changer l’attitude
Rencontrer d’avantage le coordinateur
des participants
Utiliser la fiche de présence
Diffuser l’information entre participants
Outils de la Qualité
15. Brainstorming
16. QQOQCP
17. Vote pondéré
18. Matrice de compatibilité
19. PDCA
20. Relation client fournisseur
Pr. M.A. M'BARKI 27

15. Brainstorming
15. Brainstorming
But : Un moyen pour produire le maximum d’idées sur un sujet en

mettant à profit le dynamique du groupe et la créativité des participants
Principe : Faire une distinction claire entre la phase de production

d’idées et la phase d’évaluation de ces idées.
4 règles de fonctionnement :
1. Fournir le plus grand nombre d’idées possible
2. Toute idée est acceptable
3. Développer les idées d’autrui
4. Éviter toute critique
Pr. M.A. M'BARKI 28

15. Brainstorming
Étape 1 : Production d’un maximum d’idées
1. Définir le problème
2. Produire des idées
Étape 2 : Classement des idées et leur évaluation

1. Faire des choix et grouper les idées
2. Évaluer les idées selon des critères
16. QQOQCP
But :
C’est un outil d’approfondissement, il permet d’explorer et
d’étudier toutes les dimensions d’une situation donnée (un
problème, une cause, une solution, un critique…).
Quoi ? - Que fait-on ?

- De quoi s’agit-il ?
- Qu’a-t-on observé ?
Qui ? - Qui fait quoi ? (ce travail…)
- Qui est concerné ?
Pr. M.A. M'BARKI 29

16. QQOQCP
Où ? - Où est ce fait ? (où se fait ce travail ?)

- Lieu géographique.
- Place dans l’organisation.
Quand ? - A quel moment ?

- Avec quelle fréquence ?
Comment ? - De quelle manière ?

- Avec quoi ? (outils, argent)
16. QQOQCP
Pourquoi ? - Pourquoi est-ce fait ? (fait-on ce travail ?)

-Pourquoi cette personne plutôt qu’un autre?
- Pourquoi cet endroit ?
- Pourquoi cette méthode ?
Combien ? - Pour chaque question
Pr. M.A. M'BARKI 30

17. VOTE PONDERE
C’est quoi ?
Outil de hiérarchisation ; il permet de faire un choix entre
plusieurs option c’est à dire d’affecter un poids relatif à chaque option.
Pourquoi l’utiliser ?
La méthode de vote pondéré (par la mise aux voix) est utilisée
pour rassembler et classer une liste d’idées par ordre d’importance afin
de dégager une décision pour l’équipe..
Comment cela se construit -t-il ?

- Générer la liste des options (sujets, problèmes ou solutions).
- Écrire les énoncer sur un tableau et la liste des participants sur la première
colonne.
- Chaque participant a la possibilité d’accorder davantage de points à
certaines options.
- Chaque personne dispose d’un quota de points égal au nombre d’options
plus un.
- Les participants peuvent répartir ses points à son gré : ils peuvent répartir
leur somme comme bon leur semble, entre les différentes possibilités
- Faire le total de chaque options et retenir celle qui obtient le maximum de
points.
Pr. M.A. M'BARKI 31

N o m bre
O p tio ns
O ptio n 1 O p tio n 2 O p tio n 3 O p tio n 4 O p tio n 5 d ’o p tio ns
vo tants
+1
P artic ip a nt 1 1 2 1 1 1 6
P artic ip a nt 2 2 1 1 1 1 6
P artic ip a nt 3 1 2 3 0 0 6
P artic ip a nt 4 2 2 0 1 1 6
P artic ip a nt 5 2 2 1 1 0 6
T o tal 8 9 6 4 3 30
Le vote pondéré permet d’affecter un poids relatif à chaque option :
(Option 2 , 9) > (Option 1 , 8) > (Option 3 , 6) > (Option 4 , 4) > (Option 5 , 3)

18. Matrice de compatibilité

• C’est quoi ?
• un outil d’aide à la décision qui permet de comparer différents choix et de
déterminer quels sont ceux qui sont compatibles avec les critères
préalablement définis.
• Pourquoi l’utiliser ?
• Classer des opinions entre elles selon des critères que l’on veut satisfaire.
• Utilisée pour choisir un problème à traiter, une solution à proposer ou une
action à entreprendre.
Pr. M.A. M'BARKI 32

1. Lister les choix possibles ou les opinions émises (problèmes, solutions ou
actions à entreprendre).
2. Définir les critères choisis : objectifs à atteindre, fonction à remplir, contraintes
imposées.
3. Bâtir une matrice à 2 entrées en plaçant les choix ou les opinions en ligne et les
critères en colonne.
4. Obtenir l’accord du groupe sur la manière de remplir chaque case. Noter dans
chaque case du tableau :
1. + si le choix est compatible avec le critère ;
2. - s’il y a incompatibilité
3. ? si un complément d’information est souhaitable et qu’il n’est pas possible d’en décider.
5. la ligne qui a le plus grand nombre de + correspond au choix qui satisfait le
mieux les critères préalablement définis.
Exemple de matrice de compatibilité :

Choisir un procédé
Critères Disponibilité Adéquation Employable par tous

dans deux avec le les personnes Total
Choix semaines budget concernées
Procédé X + - + 1+
Procédé Y + + + 3+
Procédé Z - + ? 0+
+ si le choix est compatible avec le critère ;

- s’il y a incompatibilité
? si un complément d’information est souhaitable et
qu’il
ENCGT-2018-19
n’est pas possible d’en décider.
Pr. M.A. M'BARKI 66
Pr. M.A. M'BARKI 33

19. PDCA : ROUE DE DEMING
Améliorer
Planifier
A P
Contrôler
C D
Réaliser
19. ROUE DE DE LA QUALITE
Act Plan
Check Do
Standardiser
Act Plan
Check Do
ENCGT-2018-19
2011 2012
Pr. M.A. M'BARKI
2013 année 68
Pr. M.A. M'BARKI 34

La multiplication des roues de Deming
P
A P A P
C D C D
A
D
A P A P
C D C D
C
20. Une nouvelle structure : RCF
L’entreprise : réseau de clients-fournisseurs
C C C C
F F F F
Achat Production Distribution Vente
En tant que fournisseur : En tant que client :

 Quels sont mes clients ?  Quels sont mes besoins ?
 Quels sont leurs besoins ?  Quels sont mes fournisseurs ?
 Sont-ils satisfaits de mes prestations ?  Ai-je défini mes besoins ?
ENCGT-2018-19
 Mes fournisseurs connaissent-ils mes
Pr. M.A. M'BARKI 70
besoins ?
Pr. M.A. M'BARKI 35

ETUDE DE CAS
Citez les problèmes vécus au quotidien dans votre organisation ?
Pr. M.A. M'BARKI 36

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Matière : MANGEMENT DE LA QUALITE

OBJECTIFS GENERAUX : ce cours permettra aux étudiants de :

Chapitre 1 : Management de la Qualité

1. Les Cercles de Qualité

1. L’évaluation des coûts de la qualité

1. La Méthode de Résolution de Problème

Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 1

« On ne connaît pas complètement une science tant qu'on

Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 2

Pr. M.A. M'BARKI 1

« La qualité, ce n’est pas une destination,

Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 3

Cinq grandes phases de l’évolution de la Qualité

1- Avant les année 60

2- Entre 1970- 1980

3- Entre 1980 et 2000

4- Entre 2000 et 2015

Pr. M.A. M'BARKI 2

…1960 1980 2000 2015…

Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 5

Qualité, Réalisation et Management

Inspection Assurance Management Qualité

…1960 1980 2000 2015…

Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 6

Pr. M.A. M'BARKI 3

Qualité, Production, Marketing et Management

…1960 1980 2000 2015…

Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 7

Évolution de la norme ISO 9001

1987 2000 2008

Assurance Qualité Performance et pérennité de

Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 8

Pr. M.A. M'BARKI 4

Cinq grandes phases de l’évolution de la Qualité

1- Avant les année 60

2- Entre 1970- 1980

3- Entre 1980 et 2000

4- Entre 2000 et 2015

Pr. M.A. M'BARKI 5

• La qualité est liée à un contrôle à posteriori  Emergence du

• La diffusion des techniques de contrôles statistiques « Schewart».

• Le contrôle qualité est confié au services qualité nouvellement

Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 11

• La qualité est un facteur dans la reconstruction de l’industrie

• Le mode de gestion fondée sur la «Direction Participative

• 1960 apparaît la notion de la Qualité Totale

Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 12

Pr. M.A. M'BARKI 6

• Ishikawa formalise et diffuse le concept des Cercles de Qualité

• Deming accompagne l’industrie japonaise à améliorer

• On assiste au Contrôle par échantillonnage des produits en cours de

Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 13

Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 14

Pr. M.A. M'BARKI 7

• La naissance de « l’assurance qualité » ; « la qualité par la

• la « garantie » des réalisations des produits par des procédures et des

• En 1987, l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO) adopte

Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 15

• Le train de la qualité s’est accéléré dans les années 1980

• les qualiticiens célèbres au cours de ce voyage de la Qualité : Juran,

Fév-2020 Pr. M.A. M'BARKI 16