Master Ingénierie et management de la qualité

Système de management de la qualité

Introduction au SMQ

Pr: A OUBRAHIM

• La norme iso 9001 une norme en évolution,

Le tableau suivant compare la version 2008 avec

celle de 2015,

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 Comparaison entre iso 9001 V2008 V
2015
V 2008 V2015

- Ecoute client -Orientation client

- Leadership
- Implication du personnel
- Management par approche
système
- Approche processus
- Amélioration continue
- Approche factuelle pour la
prise de décision
- Relation mutuellement
bénéfique aux fournisseurs
--Responsabilité de la
direction
--Implication du personnel
-Approche processus
-Amélioration
-Prise de décision fondées
sur des preuves
-Gestion des relations avec
les parties intéressées

ISO9001 V2015
• Les 7 principes de management V 2015:
- Leadership
- Engagement du personnel
- Orientation client
- Relations avec les parties intéressés
- Décisions basées sur des faits
- Amélioration
- Approche processus

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 Personnalisation du SMQ V2015
• La révision à pris en compte:
- Les évolutions sociétales et environnementales des
entreprises
- Le contexte interne à l’entreprise.
- La version 2015 de l’ISO 9001 est caractérisée par un
caractère personnalisable en management de la
qualité:
- Comme chaque organisation est unique, dans des
projets de structuration ou d’évolution du SMQ, il est
souvent préférable de tenir compte de l’existant pour
positionner leurs points de départ et identifier les
besoins en matière de progrès.

Enjeux globaux de
l’entreprise:
-Confiance et pérennité Enjeux directs : Contexte interne et
externe de l’organisme
-Performances
-Réactivité
-Agilité et Innovation

Stratégie
• Alignement
Politique et
objectifs

SMQ

Besoins et attentes des

clients et parties intéresses

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 • Structure du SMQ
M1: définir et déployer la politique et M2: Manager la qualité et piloter
stratégie l’amélioration

Processus de réalisation:

R1: Commercialiser et vendre Clients

Clients
R2: Développer et améliorer les produits
R3:Acheter
R4:Fabriquer les produits et les livrer

S2:Gérer les ressources

S3:Maîtriser les
S1: Gérer les ressources financières et les
exigences
humaines ressources
réglementaires
informatiques

SMQ humanisé et personnalisé.

Activités management

PR 1

Clients
Clients PR2

PR3

Activités support

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• Processus géré de bout en bout: d’une extrémité
à une autre

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Système de management de la qualité

Chapitre 1 : Approche par les

processus

Pr: OUBRAHIM

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 Plan
1- Historique

2-Typologie

3- Performance et mesure des processus

4- Stabilité et reproductibilité des processus

Un peu d’histoire …
• 1908 : Student
(Méthodes statistiques pour l’industrie)
• 1918 : Création de la Commission Permanente de Normalisation,
remplacée en 1926 par l’AFNOR
• 1925 : Création du département Qualité au Bell Telephone Laboratories
(Shewart, Deming, Juran)
• 1946 : Création de l’American Society for Quality Control et du JUSE (au
Japon), avec Ishikawa
• 1951 : Création du prix Deming et de la première norme ISO
• 1961 : Méthode « 0 défaut » dans la cadre du programme Apollo
• 1971 : Premiers cercle de qualité au Japon
• 1976 : Lancement des premiers travaux à l’ISO sur la préparation d’une
norme internationale en Qualité
• 1987 : Première norme de la famille ISO 9000
• 1988 : Création en France de l’AFAQ et en Europe de l’EFQM
• 1994 : Création en France du COFRAQ
Evolution de l’ISO 9000

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 • Origine de l’approche processus.
Origine des processus début des années 80 au
moment de la mise en œuvre de la qualité de
façon généralisé dans les grandes entreprises.

Epoque caractérisé par:

- L’explosion des entreprises japonaises.
- Monsieur deming
- La création des cercles de la qualité

• Du cercle de la qualité à l’équipe projet

transversale. Cercle de
qualité

Outils et méthodes

Groupe de travail Spécialisation par

interne service

Constat

20% des problèmes de la qualité sont

internes 80% sont externes

Fin prématuré des cercles de

qualité

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Face a cet échec :

Équipe de projet
Cercles de qualité Taskes forces

-Blocage liés à des structures verticales sans connexion entre les entités

- Absence de langage communs mais des vocabulaire entités source

de problème de communication

Constats -Problèmes liés au management des entités et aux procédures non

homogènes.

-Absence d’une vision commune et la définition d’un but ou objectif

partagé.

L’intérêt de l’approche processus

• Le bon fonctionnement d’une entité est déterminé
par sa mission et son métier.
• Le but d’une entité se situe au niveau du client ,
du produit, des actionnaires, des partenaires..donc
au dessus des entités, services et départements.
• L’approche processus analyse les activités par
rapport à la valeur ajouté qu’elles apportent vis-à-
vis du but a atteindre.

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 Les processus
• Définition générale:
Un processus est un enchainement d’activités ou
d’ensembles d’activités , qui est alimenté par des
entrées, qui dispose des ressources et qui ajoute
de la valeur par rapport au but pour créer des
sorties.
Les entrées d’un processus proviennent soit de
l’extérieur , soit d’un autre processus ( procesus
amont), tout comme ses sorties vont soit vert
l’intérieur, soit vers un processus aval.

- Les différents niveaux d’analyse des processus.

- Approche processus est une approche système.
• Différents niveaux d’analyse.

Macro processus Activités ou produits de l’entreprise

Processus élémentaire

Sous processus

activités

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 Processus des entreprises quel
découpage?
Niveau 1 Un macro-processus de réalisation et un enchainement de processus
élémentaire qui transforme la demande d’un client en un produit
qui satisfait cette demande

Niveau 2 Un processus élémentaire de réalisation est un enchainement de sous

processus qui concoure à la réalisation d’un produit pour un client

Niveau 3 Un sous processus de réalisation est un enchainement d’activités

Niveau 4 Une activité est un enchainement d’opérations ou tâches.

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 2. Typologie des processus
Les trois catégories de processus.
• Les processus de réalisation: ont pour but de
participer à la réalisation d’un produit ou d’un
service pour un client

• Ils sont composées d’un enchainement

d’activités ou d’ensembles d’activités,
alimentés par des entrées et consomment des
ressources, qui créent des sorties en y
apportant une valeur ajoutée.

• Les processus support: ont pour but de fournir les

moyens nécessaires à tous autres processus.

• Les entrées des processus support généralement

constituées de besoins ou de demandes de moyens
formulés par les autres processus.

• Les sorties sont constituées par les moyens

attribuées.

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• Les processus de pilotage : enchainement des
activités qui apporte une valeur ajoutée en
transformant des entrées (les informations) en
sorties ( les directives).

• Ces activités transforment et traitent des

informations pour donner des directives.

• L’interaction entre les trois types de processus

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• Autres découpages:
• 1 2

Deux processus:
Les processus de réalisation
Les processus qui concourent à la réalisation
du produit
Les autres processus
Ceux qui concourent au bon fonctionnement
des processus de réalisation
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Certains qualiticiens classent les processus
en:
Les processus de management
Les processus ressources
Les processus de réalisation
Les processus d’analyse et d’amélioration.

MANAGEMENT MANAGEMENT
& SUPPORT
ANALYSE
RESSOURCES

REALISATION REALISATION

• La norme iso 15504, qui traite d’une approche

structuré pour évaluer les processus qui réalisent
des logiciels, identifie les catégories suivantes:

- Processus de pilotage,
- Processus support,
- Processus opérationnels,
- Processus organisationnels.

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• 3. Mesure et performance des processus.
Les processus sont-ils mesurables?
Parmi les points forts de l’approche processus: sa
capacité à mesurer la performance.

La mesure des processus sur plusieurs niveau:

Au contrôle de la conformité des entrées À la détermination de la maturité du

et sorties du processus processus

Au pilotage de la performance du À la détermination de la valeur du

processus processus.

1- Au contrôle de la conformité des entrées et sorties du

processus.
Il s’agit de contrôler que chaque fois que le processus est
mis en œuvre, ses entrées sont conformes aux besoins
du processus et que ses sorties sont conformes aux
exigences du client.
Ce type de mesure correspond au contrôle qualité qui
mesure l’éfficacité d’un processus.

2- Au pilotage de la performance du processus

mesurer la capacité du processus à obtenir des résultats
conforme aux exigences du client et des autres parties
prenants;
Ce type de mesure correspond à l’amélioration continue

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3- La détermination de la maturité d’un processus.
• Un processus est mature lorsqu’il a non seulement
fait preuve de façon durable de sa performance ,
mais aussi sa capacité à s’adapter aux changements
et de s’améliorer.

4- la détermination de la valeur du processus

• La valeur d’un processus s’apprécie par rapport à sa
participation à la réalisation du but.

• 4- Stabilité et reproductibilité des processus,

Les processus sont stables et reproductibles?
• La cartographie des processus est issue de l’analyse
détaillée des flux et des activités pour atteindre un
but.
• Tant que ce but existe, les activités nécessaires pour
l’atteindre resteront de même nature, même si
leurs modalités d’exécution peuvent varier en
fonction d’autres changement.
• La description des étapes, ( des entrées et des
sorties), en spécifiant les conditions ( les indicateurs
de performance) on sera toujours capable de
reproduire ces étapes.

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• synthèse:
Un processus est caractérisé par:

- des entrées (mesurables).

- une séquence organisé, stable et reproductible
d’activités.
- des ressources mises à disposition
- un résultat final attendu ( sortie mesurables) qui
apporte une valeur ajoutée.

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