Le contrôle de gestion

Organisation & mise en oeuvre

Hélène Corne
Soline Huet de Froberville
Claire Lesieur
Nicolas Maderay
Matthieu Malet
introduction

‘Le contrôle de gestion est un processus destiné à mo-

tiver les responsables et à les inciter à exécuter des ac-
tivités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organi-
sation’.

R.N Anthony 1965

introduction
1. Contrôle de gestion et structure organisationnelle
2. Le pilotage de la performance
3. Les « nouveaux » enjeux du contrôle
4. La fonction de contrôle de gestion
 1ère
partie
Contrôle de gestion
&
structure organisationnelle
• Traditionnellement : une lecture verticale des
structures organisationnelles

• Depuis une dizaine d’années : un renforcement de

la lecture horizontale des structures

changement de perspective
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
2. verticale ou classique

A. La notion de ‘centre de responsabilités’

(sous ensemble de l’entreprise)

3 principes :
• Le principe de responsabilité
• Le principe de contrôlabilité
• Le principe d’exhaustivité
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
2. verticale ou classique

Typologie des centres de responsabilités

Classés en fonction de leur actions sur les éléments du bilan et du
compte de résultat

On distingue :
• Les centres de coût
• Les centres de revenus
• Les centres de profit
• Les centres d’investissement
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
2. verticale ou classique

La mise en place d’une structure en centres de

responsabilités est délicate à gérer en raison :

• De la nécessité d’assurer une certaine cohérence du

système du contrôle de gestion
• Des limites des critères financiers d’évaluation de la
performance
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
2. verticale ou classique

B. Les échanges entre centres de

responsabilités

Le prix de cession interne

Valeur à laquelle un bien ou un service est cédé entre deux entités
d’une même entreprise
Ses objectifs :
• déléguer la prise de décision
• en préservant l’intérêt economique global de la firme
• mesurer la performance des centres de responsabilités
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
2. verticale ou classique

Logique régissant le choix des PCI

• La relation client / fournisseur

• 2 logiques :- La logique d’intégration

- La logique de marché
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
2. verticale ou classique

Les méthodes de valorisation :

• Au coût standard (logique d’intégration)

• Au prix du marché (logique de marché)
• La gratuité des échanges internes
• Au coût comptable réel
• Les logiques mélangées
. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles

A. Le management des activités et des pro-

cessus
Pourquoi gérer des processus ?

Direction

Administration
Commercial
Production

Recherche

Produit
Service
Client
Information
. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles

Qu’est-ce qu’un processus ?

= enchaînement d’activités qui concourent à la création d’un
bien ou d’un service destiné à un client final ou à d’autres
services dans l’entreprise

Il faut distinguer :

• Processus et activité
• Processus et projet
. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles

Comment contrôler un processus?

Un processus doit comporter :

• Un responsable : aboutit à une structure matricielle

• Des objectifs : risques de conflits
• Un système de mesure de la performance : en fonction
de la structure organisationnelle
. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles

B. Le management par projet

Pourquoi le management par projet?
• Pour des raisons économiques
• Pour des raisons organisationnelles

Qu’est-ce qu’un projet?

= démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et pro-
gressivement une réalité à venir

unique et non répétitif possède un début et gestion de temps et

des délais d’une équipe
. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles

Méthodologie de la gestion par projet

. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles

L’évaluation de la performance

2 étapes :
• au moment du choix de l’allocation des ressources
• au cours du projet : pilotage opérationnel

Utilisation des nouveaux outils du contrôle de ges-

tion (démarche OVAR…)
2ème
partie

Le pilotage
de la performance
 Le pilotage de la performance

• La démarche OVAR

• La gestion prévisionnelle de la performance

• Le suivi de la performance financière

• Le suivi et le pilotage de la performance

1. La démarche OVAR

La démarche OVAR permet :

• de piloter la performance en déployant la

stratégie au quotidien

• de supporter la conception de tableaux de

bord en entreprise
1. La démarche OVAR

Définitions

• objectifs : domaines de résultat où il est essentiel pour l’entreprise

d’obtenir un succès et de bonnes performances.

• variables d’actions : éléments critiques dont l’évolution conditionne

l’atteinte des objectifs et sur lesquelles le responsable peut exercer une
action.

• plans d’action : aboutissement des deux démarches précédentes, en

fonction des objectifs et des variables d’action dégagées, les respons-
ables vont pouvoir mettre en place leurs plans d’action.
1. La démarche OVAR

Les étapes de la démarche OVAR

1. Analyse stratégique au niveau DG

I. Grille d’objectifs / 2. Détermination des variables d’action
de l’entreprise
variables d’action
3. Test de cohérence : grille variables
d’actions/objectifs

4. Analyse de la délégation : attribution

II. Responsabilités des responsabilités
5. Grille de niveau (N-1)
 1. La démarche OVAR

OVAR et la conception des tableaux de bord

6. Choix des indicateurs pertinents

III. Indicateurs 7. Confrontation aux données disponibles

8. Choix de la présentation avec les util-

isateurs
IV. Mise en forme des
9. Test papier-tableur, maquette
tableaux de bord
10. Informatisation
. La gestion prévisionnelle de la performance

Du plan stratégique au plan d’action à court terme

• La détermination du plan stratégique suppose qu’il y

ait une planification :

La formulation du plan stratégique amène à examiner les scénar-

ios possibles d’évolution

• La détermination du plan stratégique conduit au

plan opérationnel:

Diagnostic visant à identifier les problèmes à résoudre dans les

différents domaines de l’entreprise
. La gestion prévisionnelle de la performance

Le processus budgétaire et le budget

• Le processus budgétaire : découpage de divers budgets corre-
spondant au découpage de l’entreprise en centres de respons-
abilité
Vision hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise

• Une construction incompatible avec la logique de pilotage de

la performance

• Le développement d’une approche transversale permettant de

partir de l’éclatement des objectifs au niveau de chaque entité
. Le suivi de la performance financière

Le calcul des écarts, préalable au contrôle budgétaire

Utilisation de la méthode dite VRP (Volume Rendement Prix) :

L’écart de volume

L’écart de rendement ou écart sur la quantité

L’écart sur le prix

. Le suivi de la performance financière

Le contrôle budgétaire

• Il s’interroge sur les origines des déviations :

- en terme de responsabilité
- en terme de pilotage

• Les écueils du contrôle budgétaire :

- la lenteur et la complexité
- la fixation de standards
- le non respect du principe de contrôlabilité
. Le suivi et le pilotage de la performance

Les caractéristiques attendues des nouveaux outils

OUT-
ILS

ANTICIPATEURS EXPLICATIFS ORIENTES VERS

L’ACTION
. Le suivi et le pilotage de la performance

es tableaux de bord
. Le suivi et le pilotage de la performance

La mise en forme du tableau de bord et le choix des indicateurs

2 types d’indicateurs sont nécessaires

des indica-
des indica-
teurs d’im-
teurs de résul-
pact ou d’ef-
tats
fort

qualités requises des indicateurs:

• clairs et faciles à interpréter
• fiables
• limitant les effets pervers
• mesurant au plus tôt
. Le suivi et le pilotage de la performance

• Il faut privilégier une présentation :

- simple
- précise
- standard
- présentant des graphiques pertinents

• Il faut adapter la fréquence des tableaux de bord en fonc-

tion des indicateurs.
. Le suivi et le pilotage de la performance

Le balanced scorecard

Résultats fi-
nanciers

Vision
Processus internes Clients
et
Stratégie

Apprentissage or-
ganisationnel
3ème
partie

Les nouveaux enjeux

du contrôle de gestion
 3 nouveaux enjeux du
contrôle de gestion

• Les aspects organisationnels et comportemen-

taux du contrôle de gestion

• Le contrôle de gestion des services

• La place de l’information dans le contrôle de

gestion
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

Il s’agit :

• De cerner les aspects humains et comporte-

mentaux du contrôle de gestion

• D’apporter des réponses concrètes aux prob-

lèmes relatifs au contrôle de gestion par les résul-
tats

Trois catégories de difficultés peuvent alors advenir et « en-

traver » le processus de contrôle de gestion
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

A. Les difficultés de mise en œuvre

Peuvent rapidement aboutir à une perte de confiance des re-

sponsables opérationnels :

• Absence ou manque de cohérence entre le processus de

contrôle et la définition de la nature des centres de
responsabilité impliqués et évalués

• Calendrier budgétaire mal organisé

• Mélange des genres

1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

B. Le contrôle de gestion par les résultats

Deux types de comportement humain :

• La Théorie X

• La Théorie Y
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

B. Le contrôle de gestion par les résultats

Deux types de comportement humain :

• La Théorie X : vision pessimiste et dirigiste de

l’homme au travail

• La Théorie Y : vision idéale, autonome et respon-

sable de l’homme au travail
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion par les résultats s’est bâti sur le

modèle de la Théorie Y

Elle doit donc être concrètement mise en œuvre dans les

organisations

Or elle n’est en fait pas respectée pour de multiples

raisons
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

Phénomènes de pouvoir et de conflit au cœur de l’organisa-

tion (Crozier)

situations dysfonctionnelles du contrôle de ges-

tion par les résultats et/ou de la direction par
objectifs

importance du facteur « humain » dans le bon

fonctionnement d’une organisation
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

C. Vers d’autres modes de contrôle

• Le contrôle de gestion par les résultats est un mode de con-
trôle très orienté vers la motivation individuelle et vers le
court terme

• Théories de la motivation individuelle s’appliquent mal à

certains contextes (nationaux, organisationnels ou profes-
sionnels)

Solution éventuelle : développer de fortes valeurs (de

qualité, d’écoute du client…) et une culture d’entreprise
commune
2. Le contrôle de gestion des services

A. Les spécificités du contrôle des activités de

service

Le contrôle de gestion des activités de service se caractérise par :

• des objectifs ambigus et une définition de résultats com-

plexe

• le caractère discrétionnaire des activités : le lien entre

moyens et résultats est peu ou mal connu

• Des activités multi-sites soumises à un mode de contrôle à

priori
2. Le contrôle de gestion des services

B. Le contrôle des activités discrétionnaires

Suppose la mise en place d’un système de pilotage comportant des infor-

mations sur :

• Les intrants (clients, informations, …)

• Les ressources consommées
• Les réalisations
• L’impact
2. Le contrôle de gestion des services
3. Information, décision et contrôle

Système d’information, organisation et contrôle de gestion

3. Information, décision et contrôle

L’impact des NTIC soulève la question des nouveaux rap-

ports entre système d’information et contrôle de gestion :

• Les NTIC facilitent considérablement le support matériel du

contrôle en offrant un système souple, riche et évolutif

• Les budgets consacrés aux matériels et logiciels augmentent con-

sidérablement

• Le risque apparaît donc de concevoir l’entreprise entière en

fonction de son système informatique
3. Information, décision et contrôle

Le contrôle de gestion, une pratique d’aide à la décision

• Collecter, créer, synthétiser, analyser, diffuser de l’infor-

mation afin « d’aider » la décision

• Le contrôle de gestion, une pratique « d’aide à la déci-

sion » nécessaire mais de second plan ?

• Le contrôle de gestion doit donc également aider les déci-

sions essentielles de l’entreprise
4ème
Partie

La fonction de contrôle de gestion

&
le métier de contrôleur
• Les profils et les rôles du contrôleur de
gestion

•L’organisation du service « contrôle de

gestion »
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

A. Les profils du contrôleur de gestion

Au-delà des connaissances financières, un contrôleur de gestion

doit être doté d’une solide assise dans les domaines de :
• l’organisation
•des systèmes d’information
•des ressources humaines
•des techniques d’expression
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

B. Les rôles du contrôleur de gestion

•Un rôle de collecte, de diffusion et d’organisation de
l’information de gestion

•Un rôle de « conseil » et « d’aide à la décision

•Un rôle d’architecte des procédures, du système

d’information et de l’organisation
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

Un rôle de collecte, de diffusion et d’organisation de l’infor-

mation

•un rôle « d’architecte rénovateur des systèmes »

•un rôle « d’architecte animateur » de ces nouvelles procé-

dures d’information
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

Un rôle de conseil et d’aide à la décision

Aider les décideurs à redresser les

résultats avant qu’il ne soit trop tard

Etre capable d’anticiper

1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

Un rôle de conseil et d’aide à la décision

Le contrôleur est en contact avec 4 catégories de personnes in-

ternes à l’entreprise :
• Le supérieur hiérarchique direct
• Les collègues opérationnels
• Le contrôle de gestion central
• La direction générale du groupe
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

Un rôle d’architecte des procédures, du système d’informa-

tion et de l’organisation

3 dimensions principales :
• Une dimension de contenu

• Une dimension relationnelle

• Une dimension organisationnelle

1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

Un rôle d’architecte des procédures, du système d’information

et de l’organisation

Facteurs générateurs de contingences :

• Le secteur d’activité de l’entreprise
• La conception du métier plutôt comptable
• La taille de l’organisation
• La place du contrôleur de gestion dans l’organisation
. L’organisation du service de contrôle de gestion

A. L’entité de rattachement
Un service de contrôle de gestion peut être rattaché à la di-
rection générale, à la direction financière ou encore aux
managers opérationnels

L’organisation du contrôle rattachée à la di-

rection générale est la plus apte à garantir
l’indépendance de cette activité
. L’organisation du service de contrôle de gestion

L’espace d’action réservé au contrôle de gestion

• Le contrôle stratégique
• L’évaluation des performances individuelles et le
contrôle de gestion sociale
• Le contrôle et l’audit interne :
- Les interventions des auditeurs sont ponctuelles
alors que le contrôleur agit en suivi
- L’audit interne est en général concentré sur la
conformité des procédures
. L’organisation du service de contrôle de gestion

B. L’organisation interne du service de con-

trôle de gestion

• La logique d’organisation d’un service de contrôle

de gestion
• Le contrôleur manager
• Les réseaux de contrôleurs de gestion
. L’organisation du service de contrôle de gestion

Les réseaux de contrôleur de gestion

DG

CG cen-
tral

CG D.
branche branche

CG fil- D. fil-
iale iale
 FIN

Merci pour votre attention!