Controle de Gestion-Part 1

Le Contrôle de gestion
El Hakioui Mohamed
Université Privée de Marrakech
m.elhakioui@upm.ac.ma
Plan
• Le concept du contrôle de gestion
• La place du Contrôle de gestion dans l’organigramme de

l’entreprise
• Son organisation
• Le lien entre la comptabilité financière et le contrôle de gestion
• Les outils du CG
Plan
• Le CG et la performance
• Le CG et le pilotage
• Le processus du CG
• La fonction du CG au sein de l’entreprise et le profil du controleur

de gestion
• Le bilan et le CPC au service du CG
• La gestion budgétaire: définition et procédures

1ère
partie
Le Concept
de contrôle de gestion
Définitions
• Le contrôle de gestion est un processus d’aide à la

décision dans une organisation permettant une
intervention avant, pendant et après l’action.
• C’est le processus par lequel les managers obtiennent

l’assurance que les ressources sont obtenus et utilisées
de manière efficace et efficiente pour réaliser les
objectifs de l’organisation.
❑ Le contrôle de gestion est un système d’évaluation des responsabilités et des voies par
lesquelles la rentabilité de l’entreprise peut être améliorée:
✓Amélioration de la rentabilité
✓Évaluation des responsabilités
❑ Le contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes de décisions de l’entreprise

des informations permettant de :
✓Connaître la situation de l’entreprise à un moment donné
✓Réduire les incertitudes face à l’avenir
✓Situer l’état réel par rapport aux objectifs
✓Procéder à des corrections des réalisations nécessaires

✓ S’assurer de la bonne gestion de l’établissement
✓ Évaluer les performances des centres de

responsabilité
✓ Mettre à la disposition des responsables des
informations pertinentes pour la prise de décision
Le contrôle de gestion est le processus finalisé par

lequel les managers obtiennent l’assurance et la
pertinence que les ressources sont obtenues et
utilisées de manière efficace et efficiente pour
atteindre les résultats de l’organisation.
LA PLACE DU CONTROLE DE
GESTION DANS
L’ORGANIGRAMME
Organigramme et contrôle de gestion
Il existe deux cas :
o Une position fonctionnelle.
o Une position d’état-major.

o
Une position fonctionnelle
Une position d’état-major
Le contrôleur de gestion intervient :

• Dans le processus de planification stratégique.
• Dans le processus de mobilisation et d’animation des acteurs.
Dans la prise de décisions à long terme : choix d’investissements, partenariats...
L’ORGANISATION DE SERVICE DU CONTROLE DE GESTION
Liens avec d’autres disciplines
Contrôle de gestion & La comptabilité financière
La comptabilité La comptabilité de
financière gestion
Objet Bilan et CPC -coûts, prix de vente,

devis, marges
Principaux flux étudiés Flux avec l’extérieur Flux internes (entre

services)
Caractéristiques Obligation légale, Adaptée à la firme

démarche normalisée,
relève du passé
Diffusion Interne et externe Interne

Le contrôleur de gestion
et le contrôle de gestion
La direction générale Le contrôleur de gestion Les opérationnels

(feuille de route) (éclaire la route) (trace la route)
- Déterminer la stratégie - Assister la direction - Négocier leurs objectifs

de l’entreprise. générale et les et leurs ressources.
- Définir les missions du opérationnels dans - Décider les actions à
contrôle de gestion. leurs choix. mettre en œuvre.
- Assurer la cohérence
du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion et la performance
La lecture de la performance
Documents comptables Documents de gestion Documents

(performance passée) (performance présente) prévisionnels
(performance future)
- Bilan - Reporting - Business plan

- Compte de résultat - Tableau de bord - Budget
- Tableaux des flux de - prévision
trésorerie
Le processus du contrôle de gestion
La direction générale:
Prévoir (Objectifs)
Efficacité Efficacité
Niveau opérationnel: Contrôle de

(Décisions et actions) gestion: Mesurer
Outils de suivi
Efficience
Entrée Activités Output (résultat)
Ressources Moyens
Coût/Output
Performance= Efficacité + Efficience

Efficacité= qui produit l’effet attendu = output (résultat)
Efficience = qui aboutit à de bons résultats= Coût/output
Objectifs
Ressources Résultats
(moyens) Efficience
Le contrôle de gestion est un processus en boucle (itératif)
constitué de quatre étapes essentielles :
✓ La planification : au sens de fixation des objectifs et

gestion prévisionnelle. (avant)
✓ La mise en œuvre ou réalisation. (pendant)
✓ Le suivi des réalisations.
✓ L’action corrective : on opère un retour sur l’amont pour

rectifier les décisions et les actions entreprises. (après)
PILOT
LUER
Décision Résultat
Action
Cette définition insiste sur trois caractéristiques ou
composantes essentielles du contrôle de gestion, en
tant que maîtrise de la gestion par les opérationnels :
✓Elle souligne que le contrôle de gestion n’est pas

une action isolée mais qu’il s’agit d’un processus ;
✓Elle rappelle le caractère finalisé de ce processus

en mentionnant explicitement la notion d’objectifs ;
✓enfin, elle met en valeur la dimension incitative

du contrôle de gestion, sa relation étroite avec la
motivation des responsables.
Synthèse :
Le contrôle de Gestion
❑ Ensemble de dispositifs sur lesquels s'appuient les managers

pour maitriser le processus stratégie/actions/résultats.
❑ Ces dispositifs doivent être cohérents, structures et synchronises

Le Contrôle de Gestion:
Système de Pilotage
Le cycle de pilotage
FIXATION DES OBJECTIFS
Philosophie du système
de pilotage
CORRECTION MISE EN OEUVRE

DES ECARTS SUIVI DES
INDICATEURS
Processus du contrôle de gestion
Planification stratégique
Objectifs Moyens
FINALISATION
Plans opérationnels et
budgets
Suivi
Contrôle budgétaire Tableaux de bord PILOTAGE

Bouclages Actions
et apprentissages correctives
Évaluation des performances POSTEVALUATION
Conséquences au plan
de gestion ou
stratégie
Actualiser
Evaluer Concevoir
Evaluation Stratégie
Gestion
Activité Moyens
Processus
Mettre en oeuvre
L’ Approche Systémique
du Contrôle de Gestion
Pour certains acteurs, le contrôle de gestion est défini
comme étant un système qui assure la coordination
entre les sous-systèmes :
❖Finalisation ;
❖Organisation ;
❖Information ;
❖Motivation.
Il est habituel de distinguer dans ce contrôle trois

niveaux correspondant à des horizons temporels
distincts :
Contrôle
stratégique DG
Contrôle des
Directions
programmes
d’action Opérationnelles
Contrôle Niveau exécutoire

d’exécution
Contrôle • Concerne les
stratégique dirigeants
Contrôle de • Pour les cadres &

Gestion les responsables
Contrôle
opérationnel ou
• Suivi quotidien
d’exécution à court terme
La fonction contrôle de
gestion dans l’entreprise
Le contrôleur de gestion
et le contrôle de gestion
Généralement, le contrôle de gestion cherche porte sur quatre principaux axes:
-Axe activité: Comparaison d’un référentiel d’activités (du secteur d’activité) avec
les activités réalisés ce qui permet de mesurer le taux d’activité de l’entreprise
par rapport à son secteur d’activité
- Axe clients: Enquête de satisfaction et mesure des taux de satisfaction des clients.
- Axe organisation: Comparaison de l’organisation avec le taux de dimensionnement.
- Axe compétences: Comparaison entre les compétences réelles et souhaitées

ce qui permet à l’entreprise de savoir le taux de maitrise de son métier.
Mission du contrôle de gestion
✓Mise en œuvre d’un système de pilotage
❑ Planification stratégique et opérationnelle
❑ Élaboration des budgets
❑ Élaboration des système de reporting de gestion
✓Mise en œuvre d’un système de contrôle des activités

❑ Analyse des écarts
❑ Contrôle des opérations : dépenses, stocks, immobilisations, etc
✓Mise en œuvre d’un système d’évaluation des performances

❑ Élaboration des tableaux de bord
❑ Analyse de rentabilité des activités
❑ Analyse des rendements des moyens
Structure d’organisation
✓Rattachement de la fonction CG
❑PDG/DG
❑DAF
✓Organisation du Service CG
❑Selon la taille de l’établissement
❑Selon la structure de l’établissement
❑Selon le secteur d’activités
Role et profil du
Contrôleur de Gestion
manager
Le nouveau Contrôle de Gestion est basé sur le
triplet "ANTICIPER, PILOTER, AGIR", ce qui a
des conséquences directes sur son exercice, et
donc sur les compétences à développer.
Un nouveau métier et
d'autres responsabilités
✓ Anticiper et alerter
✓ Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion
est de repérer les ruptures et de déceler les signes annonciateurs
de dérive
✓ Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de
favoriser l'adoption de mesures correctrices
✓ Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le
management implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui
se gagnera notamment par des talents de pédagogue et d'homme
de conviction
✓ Veiller à la bonne tenue du cap
✓ Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de
trajectoire et de les expliquer
✓ Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que le
Contrôleur de Gestion aura une bonne connaissance des métiers
✓ Garantir la qualité de l'information
✓ La maîtrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En
revanche, l'abondance des données disponibles et la difficulté de
les contrôler, de les synthétiser et de les structurer compliquent
la tâche du Contrôleur de Gestion
✓ Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et
de la bonne
utilisation du système d'information de gestion
✓ Etre un conseiller permanent
✓ Son positionnement au carrefour de métiers et de compétences
désigne le contrôleur de gestion comme générateur d'avis et
d'opinions
✓ Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, par exemple en
vue d'une réduction des coûts, et les étayer par des simulations
réalistes, facilitant la prise de décisions
✓ Etre un homme d'action

✓ Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des
actions engagées
✓ Il imagine des solutions originales contribuant à améliorer la performance
Un bagage technique
plus diversifié
✓ Développer sa connaissance des outils du Contrôle de Gestion, en se
tenant informé des évolutions et tendances de la fonction (le
benchmarking, les méthodes d'analyse des coûts))
✓ Renforcer sa connaissance des métiers, en se rapprochant du terrain.
Ceci permettra au Contrôleur de Gestion d'être plus pertinent dans ses
analyses, mais aussi de "se vendre" en interne et de diffuser la culture
de gestion à tous les niveaux
✓ Maîtriser les outils informatiques du Contrôle de Gestion, car le
Contrôle de Gestion assure souvent la gestion des systèmes
d'information de gestion
Le profil du Contrôleur de Gestion devient de plus en plus

opérationnel. Il est donc important de prévoir un plan de formation
assurant à la fois le développement des connaissances
"théoriques"
et de la réalité du terrain
Des qualités d'homme d'ouverture et de communication
✓ Le Contrôleur de Gestion se doit avant tout d'être un homme

d'ouverture et d'écoute
✓ Il doit également être un organisateur pointu, homme orchestre et
animateur d'équipe
✓ Il saura aussi être modérateur et apte à "dégonfler" les éventuels
conflits en proposant des arrangements "gagnant-gagnant"
✓ Il est imaginatif et créatif. Il doit éviter de s'appuyer sur la seule
exploitation du passé. Il doit "imaginer" le futur grâce à :
▪ un sens aigu de l'anticipation
▪ l'exploitation des données
✓ Il dispose d'une compétence technique liée à sa formation et à son
expérience
✓ Au delà de cette compétence, il doit être capable de la partager et de
communiquer auprès de ses collaborateurs. Il doit être en mesure
d'accompagner quotidiennement son équipe sur le plan de la
pédagogie, de l'animation et de la formation ➔ Ce rôle de manager
primordial dans la fonction de contrôle de gestion
Des qualités d'homme d'ouverture et de communication
✓ Ce nouveau comportement suppose un sens aigu de la

communication :
✓ Savoir communiquer ses convictions
✓ Savoir expliquer les chiffres
✓ Savoir commenter les situations de manière synthétique
✓ Savoir intéresser ses partenaires
✓ Savoir prouver au quotidien la valeur ajoutée du contrôle de
gestion
Le Contrôleur de Gestion est celui qui installe la culture de gestion auprès

des responsables opérationnels et qui fait prendre conscience des
nouveaux enjeux auxquels la société se trouve confrontée.
Il est également un des vecteurs majeurs de la conduite du changement
induit par l'évolution des systèmes de gestion
… le CDG aide, en effet, les managers à comprendre l’avenir et à
agir en conséquence
on
Planifier Responsabiliser
• Connaître l ’environnement • Sensibiliser les opération-

et anticiper les évolutions nels aux préoccupations de
gestion
• Traduire les objectifs • Définir des actions dont les
stratégiques en termes acteurs ont la maîtrise et
économiques allouer les moyens
Contrôleur correspondants
de Gestion
Mesurer Animer
• Définir les modalités
•Garantir l’adéquation entre
de suivi
les processus de gestion et
une organisation toujours
• Mesurer les performances
changeante
et s ’assurer de la mise en
pratique des orientations
stratégiques
•Mettre à disposition
des outils de pilotage
Généralement, le contrôleur de gestion cherche à améliorer

l’ensemble de ces indicateurs afin d’améliorer l’efficacité et
l’efficience de l’entreprise.
Généralement, le contrôleur de gestion cherche à améliorer

l’ensemble de ces indicateurs afin d’améliorer l’efficacité et
l’efficience de l’entreprise.
Rôle du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion permet de:
o Se fixer des objectifs selon des stratégies bien étudiées de l’entreprise et ses propres
moyens.
o Disposer des informations de comptabilité générale et analytique.
o Maîtriser et prévoir les coûts de l’entreprise.
o Réaliser des prévisions et tracer des plans d’action.
o Contrôler les processus de production et de distribution tracés par les dirigeants
o Surveiller l’avancement des travaux et leur qualité.
o Piloter et coordonner entre les équipes et les services
o Evaluer la performance des réalisations effectuées.
o Comparer entre les prévisions et les réalisations.
o Proposer des correctifs nécessaires

LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
Le système de contrôle de gestion a la mission de :
o Collecter des informations internes et externes utiles au fonctionnement de

l’entreprise.
o Contribue à la réalisation et la coordination des prévisions et à la fixation des objectifs

et des finalités de l’entreprise.
o Il agit sur le comportement du personnel de l’entreprise à travers des sanctions et

récompenses.
o Surveiller les réalisations des taches et communiquer avec les différents sous systèmes
de l’organisation.
o Développer la prise de décision sur tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise.
o Contrôler et diriger les plans d’actions déjà tracés par l’entreprise.
o
EVALUATION DES SYSTEMES DE CONTROLE DE GESTION
Le système de contrôle de gestion intervient sur plusieurs niveaux :
❑ Le niveau de l’entreprise : par exemple cours de l’action, résultat net, taux de rendement
des investissements, flux de trésorerie, maîtrise de la pollution et des actions citoyenne…
❑ Niveau du marché : par exemple satisfaction des clients, délai de réponse aux commandes,
et coûts des produits concurrents…
❑ Niveau des facteurs de production : par exemple coût des matières, coût de la main
d’œuvre, absentéisme, et accidents de travail au niveau des différentes divisions et
fonctions de l’entreprise…
❑ Niveau des activités : par exemple coût et durée des activités de réception, de stockage de
montage et d’expédition des marchandise dans un entrepôt,
2ème
partie
La gestion budgétaire
La gestion budgétaire: Définition
La gestion budgétaire est « un mode de gestion consistant à traduire en programmes
d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables ».
mois 1 2 3 4 5 6 ……. 12
quantités 100 120 150 180 230 310 …….
Prix 1 000 1 200 1 500 000 1 800 000 2 300 000 3 100 000
unitaire 10 0000 000
000 dh
La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par :
– la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime
pouvoir faire ;
– une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents entre

eux, épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de
l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ;
La gestion budgétaire: Définition
(suite)
– la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion

décentralisée ;
– le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le

budget, mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulation
pour les écarts remarquables.
Les budgets peuvent être établis en fonction de différentes hypothèses d’activité. On parle
alors de budgets flexibles.
La construction budgétaire et les hommes
❑ Le cadre budgétaire doit s’appuyer sur l’organigramme et les définitions de fonction à

l’intérieur de l’entreprise.
❑ Chaque budget élémentaire correspond à un centre de responsabilité.
❑ La place de la gestion budgétaire dans le processus de l’entreprise:

Procédure d’élaboration du budget
❑ Les budgets, souvent annuels, sont détaillés par périodes plus courtes (mois) afin de
repérer et analyser les écarts selon une périodicité adaptée à l’activité de l’entreprise.
La hiérarchie budgétaire
❑ La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et l’interdépendance des budgets
(la prévision de production peut, selon les contraintes, conduire à un réajustement du
budget des investissements ou du budget des ventes).
La hiérarchie budgétaire
❑ Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme chiffrée, la cohérence

des prévisions ; équilibre de la trésorerie, rentabilité de l’exploitation (compte de
résultat prévisionnel), équilibre financier (bilan prévisionnel). En cas de
déséquilibre, les responsables doivent procéder à des ajustements soit au sein de
la période budgétaire soit en révisant les prévisions à moyen terme.
❑ Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif qui conduit l’ensemble à la

cohérence et à la sécurité (prévisions probabilistes).
Intérêt de la gestion budgétaire
❑ La démarche de la prévision budgétaire permet une meilleure connaissance des

atouts et faiblesses de l’entreprise et, par l’anticipation sur les réalisations,
d’améliorer la réactivité de l’entreprise.
❑ Elle responsabilise et engage les personnels opérationnels.
❑ Elle force à la coordination des actions.

Limites de la gestion budgétaire
❑ La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Elle risque
de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vrai pour
l’ensemble des budgets fonctionnels.
❑ La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une formation
faisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel.
❑ Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère, de se transformer en un

ensemble de règles rigides qui s’imposent aux « responsables ». La gestion budgétaire
devient alors source d’inertie et non de réactique.
❑ À l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire des « féodalités », lieux de
pouvoirs, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son intérêt global.
❑ Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire obsolète. La

veille doit être constante afin d’adapter les programmes d’actions et les prévisions
La gestion budgétaire des ventes
Principes de la gestion budgétaire
des ventes
❑ Le budget des ventes est le premier de la construction budgétaire. Il détermine le

volume d’activité de l’entreprise conditionnant ainsi les autres budgets. Il permet
aussi de prévoir la principale ressource d’exploitation de l’exercice et son
étalement dans le temps.
❑ La prévision des ventes définit également l’activité à venir des commerciaux par
la fixation d’objectifs de vente (volume et prix) par produit et par région.
Le programme des ventes
Le programme des ventes définit les prévisions de ventes en quantités :
❑ Selon les besoins et les destinataires de l’information: par période, par produit,
par région ou par commercial ;
❑ A partir de la politique commerciale de l’entreprise (lancement de produits

nouveaux, publicité, promotions, etc.) ;
❑ A la suite d’une étude documentaire et/ou une étude de marché ;
❑ En mettant en œuvre les outils statistiques adaptés à la prévision à court terme :
o recherche de corrélation, par exemple entre le volume des ventes et le

montant des frais de publicité ;
o prévisions en prolongeant les tendances passées par l’étude des séries

chronologiques.
Le budget des ventes
❑ Le budget des ventes est issu de la valorisation du programme grâce à une

prévision des prix :
o informations provenant des services comptables et commerciaux ;
o étude de la concurrence ;
o analyse des prix : prix psychologique, élasticité de la demande par rapport

aux prix ;
o connaissance des coûts.
❑ Le budget des ventes peut prendre différentes formes : il peut être construit, par
produit, par région ou par représentant.
Le contrôle des ventes
Le contrôle des ventes peut être mené à partir d’une analyse d’écart sur chiffre
d’affaires ou d’écart sur marge.
Ces analyses permettent de conforter l’entreprise dans ses actions commerciales ou

de redresser certaines tendances :
❑ développer l’action vers les produits qui participent le plus à la rentabilité de

l’entreprise ou aux apports de trésorerie ;
❑ freiner les tendances de commerciaux à négocier des prix bas risquant de

compromettre la rentabilité de l’entreprise ;
❑ développer des actions de promotion ou relancer des campagnes publicitaires.
Le contrôle des frais de distribution relève d’une analyse d’écart sur charges
indirectes.
Le contrôle des ventes
Les variables alimentant un modèle de prévision des ventes peuvent être des :
❑ Des variables de la conjoncture: qui interviennent dans le court terme telles que
les saisons, la température, les facteurs passagers, les difficultés
d’approvisionnement, etc.…
❑ Des variables de la tendance: relatives au moyen et au long terme tels que les
prix, le revenu, la population, etc.
L’étude des séries chronologiques
❑ Lorsqu’on connaît la tendance linéaire, il est possible de faire des prévisions de

marges, de chiffre d’affaires ou de résultats en utilisant des modèles tels que la
méthode des points extrêmes ou la méthode des moindres carrés (au niveau de
cette année, on va s’intérésser davantage à la méthode des points extrêmes);
❑ Pour les prévisions saisonnières on utilisera la technique des coefficients

saisonniers.
❑ Méthodes des points extrêmes:
La méthode des points extrêmes est la plus simple des méthodes d’ajustement. Elle
consiste à relier par une droite les deux points les plus extrêmes.
- L’équation d’une droite linéaire: Y = ax +b
- On se base sur les cordonnées des deux point extrêmes pour trouver a et b.
- a représente le coefficient de variabilité.
- b représente la constante.
❑ Exercice d’application:
Dans une entreprise, pour une année donnée, les dépenses publicitaires et le chiffre
d’affaires réalisés ont évolué, mensuellement, comme le retrace le tableau suivant:
Janvier Février Mars Avril Mai

Dépenses 0,7 0,74 0,9 1,1 1,261
publicitaires
CA 10 11 15 20 24
Travail demandé:
1. Déterminer par une analyse statistique la relation liant les dépenses publicitaires
au chiffre d’affaires de l’entreprise
2. En admettant que la tendance sera maintenue, déterminer CA probable du mois

de juin pour lequel on prévoit dépenses publicitaires de 27.
❑ Correction de l’exercice d’application:
1. La relation entre résultat et chiffre d’affaires (mobilisation des points extrêmes)
On cherche à comprendre la relation liant le résultat au chiffre d’affaires de l’entreprise. Alors, dans un
repère (x,y): y est le résultat alors que x est le chiffre d’affaires.
Pour définir la droite de la tendance d’évolution des ventes de cette entreprise on va se baser sur les
coordonnés des deux points extrêmes (dans notre exercice le mois de janvier et celui de mai).
Mathématiquement, la tendance d’évolution des ventes de cette entreprise est une droite qui passe par les
deux points (points de janvier et mai) et qui s’écrit comme suit: y= ax+b . On doit essayer de déterminer
la valeur des inconnues (a) et (b).
En remplaçant, au niveau de l’équation de la droite (y=ax+b), par les valeur de x et y de chacun des deux
points extrêmes on aura:
- pour le mois de janvier on a: 0,7 = 10a + b
- pour le mois de mai on a: 1,2 = 24a + b

❑ Correction de l’exercice d’application (suite):
2. Prévision du mois de juin:
la droit de tendance d’évolution des ventes est y= 0,04x + 0,3 alors on peut prévoir la valeur
d’une variable si on connait l’autre.
Dans cette exercice, on prévoit un chiffre d’affaires de x= 27.
alors on remplaçant au niveau de la fonction de la tendance des ventes on peut trouver la

valeur du résultat correspondant : Résultat= y = 0,04* 27 + 0,3 = 1,38
❑ Méthodes des moindres carrés:
La méthode des moindres carrés est une méthode d’ajustement linéaire qui fournit
une équation de droite de type y = ax + b, y représentant la valeur ajustée et x la
période observée, avec :
x et y étant les moyennes arithmétiques des valeurs des séries X et Y.

La gestion budgétaire de la production
Principes
❑ Le programme de production a pour objectif de définir pour l’exercice budgétaire
et dans des conditions optimales, les rythmes de production, compte tenu des pré-
visions de ventes et des contraintes de gestion des stocks.
❑ Il prend aussi en compte les contraintes techniques du système productif:

capacités productives, effectifs, qualification de la main-d’œuvre.
❑ Le budget de production établit, dans le cadre de l’exercice budgétaire, la

prévision valorisée des moyens mis en œuvre (matières, main-d’œuvre, centres de
frais).
Principe
Mois 1 2 3 4 ….. 12
3h 5h 2h 10h 8h
Mains d’oeuvre
Les ressources
Matiére premiére M1 1000 kg 560 kg 1200 kg 1090 kg …… 1350 kg
Matiére premiére M2 250 kg 150kg 320 kg 240 kg …. 520 kg
…..
Coûts de main 3*150 =450 ….. …. ….. …. …..

d’oeuvre /heure (150
dh/h)
Coûts
Coûts de M1 (20dh/kg) 1000*20=200 …. ….. …… ……….. …..
00
Coûts de M2 (32dh/kg) 32*250=8000 …… ……. ……. …….. …….
Schéma général
Schéma général
❑ Le programme des ventes définit a priori le programme de production.

Cependant, l’étude de celui-ci peut faire apparaître des goulets d’étranglement ou
des capacités productives inutilisées. Les priorités de l’entreprise (commerciales,
rentabilité) de même que sa flexibilité déterminent le degré d’interaction entre le
budget des ventes et le budget de production.
❑ Les stocks permettent l’ajustement entre la production et les ventes, en particulier

lorsque l’activité est saisonnière ou que le système productif impose une
production par campagnes.
❑ La nécessaire adaptation de la production aux objectifs de ventes peut imposer

des investissements supplémentaires.
Schéma général
❑ Le programme de production permet de vérifier la cohérence entre budget des

ventes, de production et les stocks.
❑ Le budget de production traduit, en fonction du programme de production et de

standards techniques, les quantités de facteurs mis en œuvre. Il est ensuite
valorisé par des coûts préétablis
❑ La nécessaire adaptation de la production aux objectifs de ventes peut imposer

des investissements supplémentaires.
Recherche de la combinaison productive optimale
❑Problématique:
➢ Les objectifs purement commerciaux peuvent s’opposer à la rentabilité de
l’exploitation. L’entreprise a intérêt, compte tenu de ses contraintes de production
et de ses contraintes commerciales, à rechercher la combinaison productive la
plus rentable.
➢ Cette démarche permet d’anticiper sur les capacités productives disponibles et

d’organiser alors leur emploi (production marginale, maintenance...).
➢ Elle peut aussi aboutir à un ajustement du budget des ventes ou à des décisions de
mise en œuvre de moyens supplémentaires (investissements, formations).
La méthode du simplexe
❑ 1ére étape :Ecrire sous forme canonique
Une entreprise fabrique et commercialise deux produit x et y à partir de trois matières

premières: M1, M2 et M3 dont les quantités disponibles sont respectivement de 1 800, 400 et
600. Le prix de vente unitaire est de 30 dhs pour x et 50 dhs pour y.
Chaque produit x a besoin de trois unités de M1 et une unité de M2. chaque produit Y a besoin
de deux unités de M1 et une unité de M3.
La forme canonique est la suivante:
Maximiser CA= 30x + 50 y sous les contraintes : 3x + 2y ≤ 1 800
X ≤ 400
Y ≤ 600
Avec x ≥ 0 et y ≥ 0
❑ 2éme étape: Ecrire le système sous forme standard:
Il s’agit d’introduire des variables d’écarts. Ces variables représentent les contraintes
techniques et commerciales disponibles qu’il convient de saturer.
Contraintes de type (≤) : Pour chaque contrainte de ce type, on rajoute une variable d’écart e,
tel que e est une variable positive ou nulle.
La forme standard est la suivante:
3x + 2y +e1= 1 800 avec e1, e2 et e3 représentent les variables d’écarts.
X + e2 = 400
Y + e3 = 600
30x + 50y
❑ 3éme étape: construire le premier tableau de la forme standard:

❑ 4éme étape: choisir les variables à introduire dans la base
Pour cela , il faut choisir le coefficient le plus fort de la fonction économique. C’est 50 (en
jaune) dans notre cas. Y (en rouge) est la variable qui rentre en base.
❑ 5éme étape: choisir la variable à enlever de la base
Pour cela , il faut calculer le rapport second membre (en vert) /coefficient de la variable
introduite dans la base (y dans notre cas). Nous retenons la valeur la plus faible (en orange).
Ainsi, e3 est la valeur à enlever de la base.
❑ 6éme étape: Déterminer le pivot
Le pivot est le nombre correspondant à l’intersection de la colonne de la variable à introduire

et la ligne de la variable à introduire (en bleu dans notre cas: 1).
❑ 7éme étape: calculer la valeur de la ligne pivot
Il faut diviser la ligne du pivot par le pivot.

❑ 8éme étape: calculer la valeur des autres lignes
E’ = E – [(C * L) / pivot]
Avec: C est la valeur correspondante de la colonne du pivot
L est la valeur correspondante de la Ligne du pivot

❑ 9éme étape: vérifier les coefficients de la fonction économique
- s’il sont nuls ou négatifs, cela signifie qu’on a atteint l’optimum .
- Si un ou plusieurs sont positifs, ont doit effectuer un nouveau passage (dans notre cas on a
encore 30, alors il faut effectuer un nouveau passage en suivant les mêmes étapes).
❑ Le nouveau passage
- la variable à introduire est x: correspond au plus fort coefficient de la fonction

économique.
- La variable à enlever est e1: correspond à la plus faible valeur (second membres /
coefficient de la variable introduite)
❑ Le nouveau passage
Les coefficients de la fonction économiques sont tous nuls ou négatifs. Cela signifie qu’on a atteint
l’optimum. Ainsi, on peut dire que la solution qui rend optimal le programme de production est la
suivante:
- Le chiffre d’affaires maximum est de 36 000 dhs
- Les quantités produites sont x=200 et y= 600.
- La variable d’écart e2 correspondante au produit x n’est pas saturée. Ainsi, on peut dire que nous
aurions pu vendre 200 produits x de plus.
- e1 et e3 sont saturée.
❑ La méthode graphique:
Cette méthode est uniquement possible quand il s’agit d’un nombre de variable
inférieur à deux.
Les droites à représenter dans le repère toutes les contraintes de cette

problématique:
3x + 2y ≤ 1 800
x ≤ 400
y ≤ 600
❑ La méthode graphique:
Cette méthode est uniquement possible quand il s’agit d’un nombre de variable inférieur à
deux. Si le nombre de variable dépasse deux, il faut utiliser la méthode simplexe.
Les droites à représenter dans le repère sont les droites relatives aux contraintes de notre
exercice:
3x + 2y = 1 800
x =400
y = 600
Pour représenter ces droites on doit à trouver le point d’intersection de chaque droite avec
l’axe des abscisse (x) et l’axe des ordonnés (y). A l’intersection de chacune de ces droites avec
l’axe des abscisse on a y=0; à l’intersection avec l’axe des ordonnés on a x=0. En remplaçant
au niveau de chaque droite (voir le tableau suivant) on aura les coordonnées des deux points
d’intersection et on peut, par conséquent, dresser les droites relatives aux contraintes.
❑ La méthode graphique (suite):
Détermination des coordonnées d’intersection avec les deux axes: en remplaçant à

chaque fois par la valeur de x=0 ou de y=0 pour trouver les points d’intersection.
Intersection axe des Intersection avec l’axe
abscisses des ordonnés
3x + 2y = 1 800 X 600 0
y 0 900
Les points d’intersection Point (600, 0) Point (0, 900)
x =400 X 400
Pas d’intersection
Y 0
Les points d’intersection Point (400, 0)
Pas de point
y = 600 X 0
Pas d’intersection
y 600
Les points d’intersection Pas de point Point (0, 600)
On représentant les points d’intersection sur un repére on peut facilement dresser les droites
relatives aux contraintes. Chaque droits permet de séparer la zone possible (au dessous de la
droite) et la zone de l’impossible (zone au dessus de la droite). La zone jaune est la zone de
possible que permet toutes les droites de contraintes.
Après avoir identifier la zone du possible, on cherche à remplacer au niveau de la fonction

économique par les coordonnées des points qui se trouvent au sommet de cette zone A, B et C
et D. Etant donné qu’on cherche à maximiser le chiffre d’affaires, on doit choisir le point qui
donne la valeur la plus forte.
❑ La méthode graphique (Suite):
On cherche à Maximiser CA= 30x + 50 y

- Concernant le point A (0, 600) on a : B = 30*0 + 50*600 = 30000
- Concernant le point B (200 , 600) on a: B = 30*200 + 50*600 = 36000
- Concernant le point C(400, 300) on a: B =30*400 + 50*300 = 27000
- Concernant le point D(600 , 0) on a: B= 30*600 + 50*0= 18000
Alors on va choisir le point qui maximise le chiffre d’affaires. Selon les calculs on va choisir
le point B (200, 600) qui donne une valeur maximale du chiffre d’affaires de 36000 dhs.
Et la production optimale qu’offre ce point est: produire 200 unités de x et 600 unité de y.
L’entreprise Duralumin fabrique pour des entreprises de quincaillerie des pièces en inox. Ces pièces sont
de trois types : A, B et C. Elles sont fabriquées par lots de 50 dans un atelier où sont rassemblées deux
machines pour la découpe de l’inox, une machine pour l’emboutissage, deux machines pour le polissage
et la finition. Chaque machine fonctionne 120 heures par mois.
Les charges variables de fabrication sont rassemblées dans le tableau suivant :
Travail demandé:
1. Établir le programme linéaire sous forme canonique sachant qu’on cherche à maximiser la marge sur
cout variable.
2. Présenter le premier tableaux de résolution par la méthode du simplexe.
3. Interpréter le dernier tableau qui est fourni en annexe.
Annexe : dernier tableau de résolution

❑ Exercice
Une entreprise fabrique deux produits X1 et X2 dans deux ateliers A1 et A2, dans les
conditions données par le tableau suivant:
Atelier 1 Atelier 2 Marge réalisée
Produit X1 3h 4h 1 000
Produit X2 5h 3h 500
capacité 1 500 h 1 200 h
Travail demandé:
Déterminer les quantités à fabriquer de chaque produit pour maximiser la marge sur coût
variable et sachant que la quantité à fabriquer du produit X1 ne doit pas dépasser 200 unités.
❑ Ecrire le système sous la forme canonique:
La forme standard nécessite l’introduction des variables d’écarts:
Maximiser MCV= 1000 X1 + 500 X2
sous les contraintes :
3 X1 + 5 X2 ≤ 1 500
4 X1 + 3 X2 ≤ 1 200
X1 ≤ 200
X1 et X2 ≥ 0
❑ Ecrire le système sous la forme standard
Maximiser MCV= 1000 X1 + 500 X2 sous les contraintes :
3 X1 + 5 X2 + e1 = 1 500
4 X1 + 3 X2 + e2 = 1 200
X1 + e3 = 200
❑ Premier tableau
E’= E – [(C*L)/P]
5= 5 – [3*0/1]
= 3 – [(3*1)/1] = 0
C : La colonne L: La ligne
❑ Nouveau passage
900/5 = 180
400/3 = 133,33
200/0 = 00
❑ Nouveau passage
- Interprétation de la production optimale: On a au niveau de la base du simplexe: X1= 200
unités et X2= 400/3 unités. Cette combinaison (X1= 200 ; X2= 400/3) représente le niveau de
la production optimale qui permet la maximisation de la marge sur coût variable.
- La maximisation de la fonction économique: Le dernier tableau du simplexe montre que la

Max MCV qu’offre cette combinaison est de 800 000/3 dhs. Ce résultat peut être obtenu en
multipliant la combinaison de la production optimale par la marge réalisée par chaque produit :
200* 1000 + 500*400/3 = 800 000/3= 266 666.67 dh
✓ e1 = 700/3=233.33 heures : signifie qu’il nous reste 233.33 heures (de 1 500 heures) de
l’atelier A non exploitées.
✓ e2 a été supprimer de la base du simplexe : signifie que les 1 200 heures de l’atelier B ont
été épuisées (totalement exploitées).
✓ e3 a disparu de la base du simplexe => la capacité d’absorption du marché relative au

produit (200 unités de X1 ) a été totalement exploitée. Avec la combinaison optimale, le
marché est désormais saturé
❑ Exercice
Une entreprise disposant de 10 000 m2 de carton en réserve, fabrique et
commercialise 2 types de boîtes en carton : B1 et B2. La fabrication d’une boîte en
carton B1 ou B2 requiert, respectivement, 1 et 2 m2 de carton ainsi que 2 et 3 minutes
de temps d’assemblage. Seules 240 heures de travail sont disponibles pendant la
semaine à venir. Les boîtes sont agrafées et il faut 4 agrafes pour une boîte B2 et une
seule agrafe pour une boite B1. Le stock d’agrafes disponible est de 15 000 agrafes.
Les boîtes B1 et B2 sont vendues, respectivement, à 2 dh et 5 dh.
Travail demandé:
• Formuler le problème de la recherche d’un plan de production maximisant le chiffre
d’affaires de l’entreprise sous forme d’un programme linéaire canonique et sous forme
standard.
• Proposer une résolution mathématique selon la méthode simplexe.
• Interpréter le dernier tableau que donne la méthode du simplexe
❑ Ecrire le système sous la forme canonique:
Maximiser CA= 2 B1 + 5 B2
sous les contraintes :
1 B1 + 2 B2 ≤ 10 000
2 B1 + 3 B2 ≤ 14 400
1X1 + 4B2 ≤ 15 000
B1 et B2 ≥ 0
❑ Ecrire le système sous la forme standard
Maximiser CA= 2 B1 + 5 B2 sous les contraintes :
1 B1 + 2 B2 + e1 = 10 000
2 B1 + 3 B2 +e2 = 14 400
1B1 + 4B2 +e3 = 15 000
B1 et B2 ≥ 0
❑ Premier tableau
B1 B2 e e2 e3
1
e1 1 2 10 0 10 000
e2 2 3 01 0 14 400
e3 1 4 00 1 15 000
CA 2 5 00 0 0
E’= E – [(C*L)/P]
❑ Premier tableau
E’= E – [(C*L)/P]
- B2 E1 E2 e3
e1 0 ½ 1 -1/2 0 2 800
B1 1 3/2 0 1/2 0 7 200
e3 0 5/2 0 -1/2 1 7 800
Z 0 2 0 -1 0 -14 400
❑ Premier tableau
E’= E – [(C*L)/P]
- - e1 e2 e3
e1 0 0 1 2/5 1/5 1 240
B1 1 0 0 4/5 -3/5 2 520
B2 0 1 0 -1/5 2/5 3 120
Z 0 0 0 -3/5 -4/5 -20 640

- Interprétation de la production optimale: On a au niveau de la base du simplexe: B1= 2 520

unités et B2 = 3 120 unités. Cette combinaison (B1= 2 520 ; B2= 3 120) représente le niveau
de la production optimale qui permet la maximisation du chiffre d’affaires.
- La maximisation de la fonction économique: Le dernier tableau du simplexe montre que la

Max CA qu’offre cette combinaison est de 20 640 dhs. Ce résultat peut être obtenu en
multipliant la combinaison de la production optimale par la marge réalisée par chaque produit :
2 520* 2 + 3 120*5 = 20 640dh
✓ e1 = 1240 m2 : signifie qu’il nous reste 1240 m2 (de 10 000 m2) de carton non exploitées.
✓ e2 a été supprimer de la base du simplexe : signifie que les 14 400 heures de travail par
semaine ont été épuisées (totalement exploitées).
✓ e3 a disparu de la base du simplexe => les agrafes ont été totalement exploitées.
Exercice
Exercice
Une raffinerie produit 4 produits finis (essence, kérosène, mazout et résidu) à partir
de deux types de pétrole brut (brut1 et brut2), avec les paramètres suivants:
Rendement (%) Production

Produit Dh/baril maximale
Brut1 Brut2 (baril/jour)
Achat Brut1 24
Brut2 15
Essence 80 44 24000
Vente Essence 36 Kérosène 5 10 2000
Kérosène 24 Mazout 10 36 6000
Mazout 21 Résidu 5 10
Résidu 10
Cout de 0.5 1
production
(Dh/baril)
TAF:
Sachant que cette entreprise cherche à maximiser sa marge bénéficiaire:
Ecrivez sous la forme canonique et standard les inéquations et/ou équations de
maximisation de la marge sur cout variable.
Exercice
La gestion budgétaire
des approvisionnements : l’optimisation
Principes
La gestion prévisionnelle des approvisionnements répond à un double

objectif :
- Assurer la sécurité des approvisionnements afin d’éviter la rupture

(recherche d’un stock suffisant).
- Minimiser les coûts liés aux stocks et aux approvisionnements

(recherche d’un stock minimum) ;
Gestion de stock en avenir certain: Stock
critique (d’alerte) et stock de sécurité
❑ Quelles que soient les relations établies avec les fournisseurs, il s’écoule un délai
entre le moment où l’entreprise passe commande et le moment où les
approvisionnements sont effectivement disponibles. C’est le délai de livraison
(L).
❑ L’entreprise doit tenir compte de ce délai dans la gestion de ses stocks. Lorsque
les consommations ont un rythme régulier, ce délai peut être traduit par un niveau
de stock : le stock critique minimum.
Exemple:
- Les consommations, régulières sur 360 jours, d’une entreprise atteignent 10 200
d’un article par an. Le délai de livraison de son fournisseur est de 15 jours.
- Stock critique minimum = (10 200/ 360)× 15 = 425 composants.

Schéma d’évolution du stock
Stock de sécurité
❑ L’entreprise définit, éventuellement grâce à un modèle probabiliste, le niveau de
stock de sécurité qui permet d’éviter ou de minimiser le risque de rupture.
Exemple:
- Le stock de sécurité de l’article permet 14 jours de consommation.
- Niveau du stock de sécurité = 10 200/ 360 × 14 ≈ 397 articles

Stock critique
❑ Le stock critique (ou stock d’alerte) est le niveau de stock qui doit déclencher une
commande.
Stock critique = Stock critique minimum + Stock de sécurité
Exemple:
- Dans notre exemple, le stock critique s’élève à 425 + 397 = 822 composants.
Les coûts de la gestion des stocks: coûts
de possession
❑ Le coût de possession (Cp): Ce coût représente l’ensemble des charges
engendrées par la détention de stocks dans l’entreprise: locaux, personnel,
assurance, conservation ou dépréciation, etc.
❑ Par exemple, un taux de possession annuel de 6 % signifie que le coût de

possession annuel du stock de composants s’élève à 6 % de la valeur du stock
moyen avec : Stock moyen = Stock de sécurité + Stock actif moyen
stock moyen = Q/2 ; Q est la quantité commandée
Exemple:
- Dans notre exemple, Stock moyen = Stock de sécurité + Stock actif moyen = 397 + Q/ 2
- On en déduit, sachant que chaque composant coûte 30 euros,
Cp annuel = 6 % ×30 × (397 +Q /2)

Les coûts de la gestion des stocks
Coûts de passation (lancement) d’une commande
❑ Chaque commande génère des charges liées à l’administration des relations avec
les fournisseurs. Le coût de passation est considéré comme étant fixe par
commande.
❑ Coût annuel de lancement = coût de passation * N, N représentant le nombre

annuel de commandes.
❑ Dans notre exemple, le coût de passation d’une commande auprès du fournisseur

s’élève à 1 020 euros. Ainsi, coût annuel de lancement = 1 020 N.
Coût de rupture ou de pénurie (Cr)
La rupture des stocks engendre des retards de production qu’il faut gérer, retard des ventes ou
cause la perte définitive de clients qui se tournent vers la concurrence. Ce coût de rupture est
proportionnel au nombre d’unités manquantes et à la durée de la rupture.
La recherche d’un optimum (modèle sans
rupture, avec stock de sécurité)
Le coût total annuel
❑ Soient Q la quantité commandée et N le nombre annuel de commandes. Ces deux

variables sont liées par la relation : Q = consommation annuelle/N
❑ Coût total annuel = coût annuel de possession + coût annuel de lancement
= Coût de commande * N + Taux de possession annuel * coût
de chaque unité du stock * (stock de sécurité + Q/2)
❑ Dans notre exemple:
Coût total = 1 020 *N + [6 % ×30 × (397 +Q/2)] = 1 020 *N +714,60 +9 180 /N
N.B consommation annuelle=10200 : Q = consommation annuelle/N= 10200/N
alors Q/2 = (10200/N)/2 = 10200/2N = 5100/N
6 % ×30 × Q/2 = 6 % ×30 ×5100/N = 9180/N

• Détermination par tableau de calcul
Détermination par dérivée du coût total:
❑ Coût total = 1 020 *N + [6 % ×30 × (397 +Q/2)] = 1 020 *N +714,60 +9 180 /N

2
❑ Alors : CT′(N) = 0 => - 9 180/N +1020 =0
2 2 2
-9 180/N =-1 020 => -9 180= -1 020 N => N = -9 180/ -1 020=9
N= 3
❑ Conclusion:
– un lot économique de 10 200/3 = 3 400 composants
- un coût total des stocks : 714,60 + 9 180/3 + (1 020 × 3) = 6 834,60 euros.
N.B: les dérivées:
(a)’ = 0 (ax)’= a (Ax + bx)’ = (Ax)’ +(Bx)’ (a/x)’ = - a/x2

Détermination par dérivée du coût total:
Exercice 1:
Les besoins d’une entreprise en un article donné s’élèvent à 102 300 unités par
an. Le prix d’achat unitaire est de 9,8 dh. Le coût de possession annuel du stock
est estimé à 25% de la valeur du stock moyen. Le coût de passation d’une
commande est de 130 dh. On suppose que la consommation est régulière.
Travail demandé:
Déterminer la cadence optimale de commande et le coût annuel de gestion.

Exercice 1: (correction)
- Le coût de possession = 25% * 9,8 * (Q/2) on sait que: Q/= consommation /N
- Le coût de possession: (102 300 / 2N) *9,8 * 25% = 125 317,5/N
- Le coût de passation: 130 * N
- Le coût total: (130*N) + (125 317,5/N)
L’optimisation du stock consiste à chercher le niveau du stock le plus bas qui

permet le coût total le plus faible tout en assurant les quantité demandées.
Le CT atteint son minimum lorsque sa dérivée première est nulle:
CT’ = (130*N)’ + (125 317,5/N)’ = 130 – 125 317,5/ N2 =0
Donc N= 31 => CT= 130*31 + 125 317,5/31=8 072,5 Q= 102 300/31= 3 300
Exercice 2:
Une société fabrique et commercialise un article donné à partir d’une seule matière
première M qu’elle achète et stocke dans les conditions suivantes:
- Consommation annuelle de M : C= 2000 unités à 50 dh l’unité
- Coût de possession: t= 5%
- Coût de passation d’une commande: d= 100 dh
Travail demandé:
1. Calculer la cadence optimale d’approvisionnement.
2. Calculer la quantité économique et la durée de réapprovisionnement.

1. CT = 100 * N + 5%* 50 * Q/2 or Q= consommation annuelle/N
Donc: CT = 100*N + 5%*50*CA/2N = 100*N + 5%*50*2000/2N= 100*N+2500/N
=> CT’= 0 => 100 - 2500/N2 = 0 => N = 5
100=2500/N2
100*N2 = 2500
N2 =2500/100 = 25
N=5
2.
On a Q= consommation annuelle/N
Q= CA / N = 2000/5 = 400 unités
durée de réapprovisionnement = 12 mois /N = 12/5 = 2,4 mois
0,4 *30= 12 jours
La durée de réapprovisionnement = 2 mois et 12 jours

Exercice 3:
Une entreprise fabrique mensuellement, à partir de la même matière M, trois produits X, Y et

Z nécessitant chacun 2 Kg de M par unité. Le programme de fabrication est de 3000 unités
pour X, 3000 unités pour Y et 5000 unités pour Z. L’entreprise s’approvisionne en montant
égal. Le coût de passation d’une commande est de 742,5 dh. Le coût de possession est estimé
à 0,36 dh par kg et par an. En outre, l’entreprise prévoit un stock de sécurité de 12 000 kg de
M
Travail demandé:
1. En fonction du nombre q de kilogrammes contenus dans chaque commande calculer le

coût total de gestion du stock.
2. Calculer la quantité économique de commande q, le nombre de commandes annuelles N et

la période de réapprovisionnement minimisant le coût total.
Exercice 3:
1.
- L’entreprise doit commander mensuellement une quantité égale à (3000+ 3000+ 5000)*2=
22 000, ce qui correspond à un nombre de commande
alors consommation annuelle= 22 000*12
On a Q= consommation annuelle/N alors N= 22000*12/q= 264 000/q
- Le coût de possession du stock est: 0,36* (12 000 + q/2)= 4320 + 0,18q
- Le coût de passation: 742,5*N= 742,5* 264 000/q= 196 020 000/ q
- CT= 196 020 000/ q + 0,18 q + 4320

Exercice 3:
2.
- La quantité économique q par commande est celle qui annule la dérivée première du CT:
CT’= 0,18- 196 020 000/q2 =0 => q=33 000 alors N = 264 000/33 000 = 8 commandes
selon une fréquence de 12/8 = 1,5 mois. 1 mois et 15 jours
Exercice 4:
L’entreprise Aerostock, sous-traitant de l’aéronautique, s’approvisionne en rivets nécessaires
pour l’assemblage de sous-ensembles comme par exemple le montage des ailes d’avions. Elle
souhaite s’approvisionner régulièrement en rivets et doit améliorer sa politique actuelle de
gestion des stocks, en particulier en fixant un stock d’alerte. Vous disposez des annexes des
renseignements concernant la gestion des stocks de l’entreprise Aerostock. On souhaite
d’abord vérifier si la politique d’approvisionnement de l’entreprise Aerostock est optimale.
Travail demandé:
1. Écrire l’expression du coût total annuel de gestion du stock en fonction de la quantité
économique Q à commander.
2. Calculer la quantité optimale à commander (Q), le nombre de commandes à passer (N), la
cadence de réapprovisionnement (T) et le coût total de gestion pour l’année.
3. Indiquer (en les chiffrant) les conséquences de la mise en place d’un stock de sécurité de
1 500 rivets.
4. Calculer le stock d’alerte en retenant l’hypothèse de la mise en place du stock de
sécurité, et en déduire le retard de livraison qui provoquerait une rupture de stock.
Exercice (suite 4): Annexe
L’étude porte uniquement sur la gestion des rivets :

– la demande journalière de rivets est égale à 1 500 unités ;
– le coût d’achat d’un rivet est égal à 3 €.
– le coût de passation d’une commande s’élève à 20 € ;
– le coût annuel de possession du stock est de 20 % de la valeur moyenne du stock ;
– actuellement l’entreprise s’approvisionne par quantités constantes de 4 000 rivets ;
– le délai de livraison du fournisseur est de 3 jours ;
– l’année compte 360 jours.
Exercice 4: Correction
1. Coût total annuel de gestion du stock en fonction de Q (CT)
Soit CT, le coût total
Ca le coût annuel de passation des commandes
Cs le coût annuel de possession des stocks
N, le nombre de commandes par an
CT = Ca + Cs
Ca = coût de passation d’une commande × N = 20 × (1 500× 360 j/Q)
= 10 800 000/Q
Cs = Taux de possession annuel × Coût d’achat d’une unité × Stock moyen
= 20 % × 3 × Q/2 = 0,3 Q
On en déduit : CT= 10 800 000/Q + 0,3Q
2. Recherche de l’optimum
La quantité optimale à commander Q∗ s’obtient en dérivant le coût total. L’optimum
correspond à la valeur de Q pour laquelle la dérivée est nulle.
CT(Q) = –10 800 000/Q2 + 0,3 = 0 – ⇔ Q2 = 10 800 000/0,3
⇔ Q = √10 800 000/0,3 = 6 000
Il faut donc commander 6 000 unités par commande, ce qui correspond à :
N = 1 500 × 360/6 000 = 90 commandes par an, soit une cadence :
T (en jours) = 360 jours /90 = 4 soit une commande tous les 4 jours
T(en mois) = 12/90 =0,13333
0,13333*30= 4 jours
CT = 10 800 000/6 000 + 0,3 × 6 000 = 1 800 + 1 800 = 3 600 €
3. Conséquences de la mise en place d’un stock de sécurité de 1 500 rivets

Un stock de sécurité de 1 500 rivets entraîne un coût supplémentaire annuel lié à sa
possession de 1 500 × 3 × 20 % = 900 €.
Cp= 3 × 20 % * (1500 + Q/2) = 3*20%*1500 + 3*20%*Q/2
En revanche, les éléments de l’optimum que nous venons de déterminer sont inchangés, le
coût du stock de sécurité étant une constante qui s’annule lors de la dérivation de la fonction
de coût total
4. Calcul du stock d’alerte
• Stock d’alerte Sa = stock critique minimum + stock de sécurité.
Le stock critique minimum correspond aux consommations de rivets pendant le délai de livraison
de 3 jours.
Stock critique minimum = consommation journalière × délai de livraison en jours
On en déduit : Stock d’alerte = 1 500 × 3+1 500 = 6 000 rivets.
Il faudra dons déclencher une commande dès que le stock de rivets atteindra 6 000 unités
• Retard de livraison provoquant une rupture de stock :
Consommation de rivets pendant le délai de livraison (C) :
C = Consommation journalière × délai en jours = 1 500 × d
Il y a rupture de stock lorsque le stock de sécurité est consommé soit quand :
C > stock de sécurité ⇔ 1 500 × d > 1 500 ⇔ d > 1
Il y a donc rupture de stock dès que le retard de livraison excède un jour.

Controle de Gestion-Part 1

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Controle de Gestion-Part 1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Le Contrôle de gestion

• Le concept du contrôle de gestion

• La place du Contrôle de gestion dans l’organigramme de

• Le lien entre la comptabilité financière et le contrôle de gestion

• La fonction du CG au sein de l’entreprise et le profil du controleur

• Le bilan et le CPC au service du CG

• La gestion budgétaire: définition et procédures

• Le contrôle de gestion est un processus d’aide à la

• C’est le processus par lequel les managers obtiennent

✓Évaluation des responsabilités

❑ Le contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes de décisions de l’entreprise

✓Connaître la situation de l’entreprise à un moment donné

✓Réduire les incertitudes face à l’avenir

✓Situer l’état réel par rapport aux objectifs

✓Procéder à des corrections des réalisations nécessaires

✓ Évaluer les performances des centres de

Le contrôle de gestion est le processus finalisé par

Il existe deux cas :

o Une position fonctionnelle.

o Une position d’état-major.

Le contrôleur de gestion intervient :

Contrôle de gestion & La comptabilité financière

Objet Bilan et CPC -coûts, prix de vente,

Principaux flux étudiés Flux avec l’extérieur Flux internes (entre

Caractéristiques Obligation légale, Adaptée à la firme

Diffusion Interne et externe Interne

La direction générale Le contrôleur de gestion Les opérationnels

- Déterminer la stratégie - Assister la direction - Négocier leurs objectifs

Documents comptables Documents de gestion Documents

- Bilan - Reporting - Business plan

Niveau opérationnel: Contrôle de

Entrée Activités Output (résultat)

Performance= Efficacité + Efficience

✓ La planification : au sens de fixation des objectifs et

✓ L’action corrective : on opère un retour sur l’amont pour

✓Elle souligne que le contrôle de gestion n’est pas

✓Elle rappelle le caractère finalisé de ce processus

✓enfin, elle met en valeur la dimension incitative

❑ Ensemble de dispositifs sur lesquels s'appuient les managers

❑ Ces dispositifs doivent être cohérents, structures et synchronises

FIXATION DES OBJECTIFS

CORRECTION MISE EN OEUVRE

Contrôle budgétaire Tableaux de bord PILOTAGE

Évaluation des performances POSTEVALUATION

Il est habituel de distinguer dans ce contrôle trois

Contrôle Niveau exécutoire

Contrôle de • Pour les cadres &

Généralement, le contrôle de gestion cherche porte sur quatre principaux axes:

- Axe organisation: Comparaison de l’organisation avec le taux de dimensionnement.

- Axe compétences: Comparaison entre les compétences réelles et souhaitées

✓Mise en œuvre d’un système de contrôle des activités

✓Mise en œuvre d’un système d’évaluation des performances

✓ Etre un homme d'action

Le profil du Contrôleur de Gestion devient de plus en plus

✓ Le Contrôleur de Gestion se doit avant tout d'être un homme

✓ Ce nouveau comportement suppose un sens aigu de la

Le Contrôleur de Gestion est celui qui installe la culture de gestion auprès

• Connaître l ’environnement • Sensibiliser les opération-

Généralement, le contrôleur de gestion cherche à améliorer

Généralement, le contrôleur de gestion cherche à améliorer

o Disposer des informations de comptabilité générale et analytique.

o Maîtriser et prévoir les coûts de l’entreprise.

o Réaliser des prévisions et tracer des plans d’action.