26 et 27/06/2023

Formation de 2 jours

Elaborer et animer la revue

de performance
Marie-Christine Jeannello
 Objectifs de la formation

• Comprendre l’intérêt d’utiliser une revue de performance

• Déterminer les outils de pilotage appropriés
• Accompagner les opérationnels
• Animer la revue de performance
 Déroulé de la formation
Jour 1 - Matin :
• Comprendre l’utilité de la revue de performance
• Réaliser un état des lieux pour motiver les opérationnels à suivre leur performance
Jour 1 – Après-midi :
• Communiquer pour recueillir l’adhésion des opérationnels
• Utiliser des outils de pilotage
Jour 2 - Matin :
• Accompagner les opérationnels
Jour 2 – Après-midi :
• Animer la revue de performance
Jour 1
Matin
• Comprendre l’utilité de la revue de performance
• Réaliser un état des lieux pour motiver les opérationnels à suivre leur
performance
Comprendre
l’utilité de la revue
de performance
Qu’est qu’une revue
de performance ?

• Une évaluation de rendement

annuelle
Quelques
définitions
• Evaluer : consiste en la réalisation de
mesures qui permettent de dire si un
fonctionnement est performant ou
pas, et quelles sont les actions de
correction et d’amélioration à mener.

• Il faut savoir si ce que l’on fait

correspond à ce qui devrait être fait
dans les meilleures conditions de coûts
et de qualité.
Quelques définitions

• La mesure : sans mesure, la boucle du

pilotage ne peut être réalisée. La mesure
reste indispensable à toute action de
pilotage, elle constitue une évaluation qui
permet de voir les évolutions et d’établir les
écarts par rapport à un objectif et/ou
d’autres repères dans une logique de
comparaison.

• La mesure est une manière d’objectiver la

réalité pour procéder ensuite à un diagnostic
de celle-ci et engager des actions nécessitant
des ressources.
Questions
problématiques
• Que faut-il mesurer pour évaluer une fonction
support ?
• Que suis-je en mesure d’attendre ?
• Quelles sont les variables de pilotage pertinentes ?

• Ces questions traitent de quatre grands thèmes que

sont :
• Les activités
• Les compétences
• Les ressources
• Les clients
Mesurer la performance de
l’entreprise

• Est conditionnée par le style de

management de l’entreprise de façon
autonome, une organisation centralisée et
une activité normée.
Mesurer la performance
de l’entreprise
• Par la recherche de création de valeur

• Ainsi le contrôle va s’exercer principalement pour

s’assurer de la performance de l’entreprise.

• Pour augmenter la valeur on peut accroître la

performance de l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité à
savoir utiliser au mieux ses ressources pour la
réalisation de sa stratégie , dont les effets lui
procureront un avantage concurrentiel.
Mesurer la performance
de l’entreprise
• Pour mesurer cette performance et mettre en place les
dispositifs de son pilotage sur toutes les fonctions,
l’entreprise s’appuie sur le contrôle de gestion.
Mesurer la performance
de l’entreprise
• L’efficience et l’efficacité

• La performance est définie en termes d’efficience et

d’efficacité.

• Est dit performante une activité qui réalise au moindre

coût (efficience) les objectifs stratégiques qui lui sont
associés (efficacité).
Mesurer la performance
de l’entreprise
• Le contrôle de gestion aura pour mission de mettre en
place des dispositifs d’évaluation et de suivi des objectifs,
des ressources et des résultats de l’activité.
Mesurer la performance
de l’entreprise
• Pour s’assurer de la performance de l’entreprise par le
déploiement des dispositifs de contrôle, le contrôle de
gestion réalise principalement des contrôles de
réalisation et du pilotage stratégique.
Mesurer la performance
de l’entreprise
• Evaluation des entreprises

• Il est important d’évaluer constamment la valeur de

l’entreprise et sa rentabilité en vue de satisfaire les
différents types d’investisseurs.

• Voir tableaux des activités pour l’évaluation des

entreprises + les questionnaires d’évaluation des
activités + taux d’activités…
Les acteurs
et les différents types de contrôle

Types de contrôle Objets du contrôle Acteurs du contrôle Périodicités du contrôle

Contrôle d’exécution Vérifier la réalisation des
activités opérationnelles
Contrôle de réalisation Suivi des consommations
de ressources et des
résultats obtenus
Mangement de proximité Quotidienne
Contrôle de gestion Hebdomadaire ou
mensuelle

Contrôle stratégique Pilotage de la réalisation Contrôle de gestion Mensuelle ou

de la stratégie trimestrielle
Contrôle interne Rédaction des règles et Audit interne Pas de périodicité
procédures et vérification
de leur application
Les acteurs
• Les outils d’aide à la décision sont destinés aux décideurs
et aux managers.

• Les trois principaux clients du contrôleur de gestion sont

la direction générale, la ligne managériale et les
partenaires externes de l’entreprise.
La stratégie d’entreprise
et les objectifs
• L’approche par les objectifs

• L’approche du pilotage par les objectifs consiste à

déterminer des variables d’action relativement aux
ambitions affichées.
• Pour chaque variable d’action, il conviendra de
déterminer les indicateurs qui permettront de s’assurer
des conditions de réussite des objectifs initiaux en
provenance de la stratégie.
 La stratégie d’entreprise et
les objectifs
Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3
Variable Indicateur Indicateur Indicateur • Une variable d’action s’exprime par un
d’action 1 1.1 2.1 n.1 verbe.
Variable Indicateur Indicateur Indicateur • Correspond à une action
d’action 2 1.2 2.2 n.2 opérationnelle réalisée et/ou
Variable Indicateur Indicateur Indicateur coordonnée par le personnel et dont le
d’action 3 1.n 2.n n.n résultat contribuera à réaliser un ou
plusieurs objectifs (activités
opérationnelles).
• Elles ont un coût et leur résultat doit
pouvoir être mesuré.
SMART
La stratégie d’entreprise et
S Spécifique : très précis en termes de les objectifs
périmètre
M Mesurable : Avoir obligatoirement une
mesure quantitative • Caractéristique des objectifs
A Accessible : suffisamment opérationnel pour
être compris par tous
R Rattaché à un projet : quelle est la finalité
poursuivie par la réalisation de l’objectif

T Temps : défini dans le temps en terme

d’échéance
La stratégie d’entreprise
et les objectifs
• Pour déterminer des indicateurs selon cette approche
par les objectifs, il y a deux méthodes :

• OVAR
• OFAI

• Voir exemple de déclinaison (polycopiés)

La stratégie d’entreprise
et les objectifs
• Axé sur le contrôle des objectifs budgétaires, le contrôle
de gestion se positionne de plus en plus comme le
dispositif de réalisation de l’activité stratégique, en
tenant compte de la capacité du système d’entreprise à
impliquer les salariés.
 La stratégie • La méthode OVAR (Objectifs, Variables d’Action
d’entreprise et Responsables) : consiste à déterminer, pour un objectif,
toutes les variables d’action et les indicateurs
les objectifs correspondants.
La stratégie d’entreprise et les objectifs

La méthode OFAI (Objectifs, Facteurs clés de succès, Indicateurs) intègre un

niveau d’analyse supplémentaire avec la notion de facteur clé de succès.

Les objectifs sont déclinés en facteurs clés de succès qui représentent les
forces de l’entreprise au travers desquelles peuvent être réaliser les
objectifs.
La stratégie d’entreprise et les objectifs

L’approche par les modèles de pilotage (complémentaire à celle des

objectifs)

Elle s’intéresse aux macro-objectifs d’une entreprise par lesquels la

stratégie peut se décliner.

Ici la stratégie est décomposée en 4 ou 5 grands domaines qui

correspondent aux grandes questions auxquelles l’entreprise doit
répondre pour réaliser sa stratégie et s’assurer de sa performance.
La stratégie • L’approche par les modèles de pilotage
(complémentaire à celle des objectifs)
d’entreprise
et les • Les deux méthodes les plus connues sont le
tableau de bord prospectif et le navigateur
Skandia.
objectifs
 • Le tableau de bord prospectif : s’intéresse à la
notion financière

La stratégie • Le navigateur Skandia : met en avant le

d’entreprise management humain

et les • Formalisées pour répondre aux enjeux de pilotage

par les résultats dans un contexte stratégique

objectifs d’adaptation, ces deux méthodes s’intéressent au

suivi de la réalisation de la stratégie à travers les
variables de gestion.
Réaliser un état des
lieux pour motiver
les opérationnels à
suivre leur
performance
 Faire un support par type
d’interlocuteur

Sélectionner les
informations
utiles et les Communiquer que les informations qui
concernent l’interlocuteur et qui va lui
rendre permettre de décider rapidement
compréhensible
par tous
Formuler l’information de manière à ce
qu’elle soit compréhensible (claire,
précise, concise, utile)
Préparer des supports
en les adaptant aux
interlocuteurs

• De même
• A l’écrit on peut apporter le
maximum d’information par
rapport à l’oral
Utiliser les bons indicateurs et savoir
les expliquer

On utilisera les indicateurs déterminant pour nos interlocuteurs

Jour 1
Après-midi
• Communiquer pour recueillir l’adhésion des opérationnels
• Utiliser des outils de pilotage
Communiquer pour
recueillir l’adhésion
des opérationnels
Moduler sa communication en fonction de son interlocuteur

Les messages doivent être fédérateurs et ce pour chaque type d’interlocuteur.

La communication devra être adaptée

Il est nécessaire de garantir une communication mobilisatrice adaptée à chaque cible. De faire des cibles
des relais de communication pour les responsabiliser davantage vis-à-vis du projet. D’orchestrer et rendre
cohérente la communication entre chaque cible.

On parlera donc de MIX COMMUNICATION

Moduler sa communication en
fonction de son interlocuteur

• Mix communication :
• Il s’agit d’une part de définir par catégories d’acteurs,
selon leur identité et leur rapport au projet, les
messages et canaux de communication favorisant le
changement attendu.
• Et d’autre part déterminer certaines caractéristiques,
l’état d’esprit, les messages clés, les canaux de
communication préférentiels et le rôle attendu dans la
communication.
 Eléments d’analyse Détails
Caractéristiques Nombre de personne concernées, moyenne d’âge, localisation
Etat d’esprit Vis-à-vis du projet
Messages clés On les déduit en croisant son état d’esprit et les besoins de communication
exprimés
Canaux de communication Identifier les canaux les plus à mêmes de toucher les cibles en fonction des
préférentiels besoins exprimés et des caractéristiques de la population concernée

Rôle attendu dans la Relais des messages, porteurs de communication

communication

Moduler sa communication • Analyse de la population :

en fonction de son
interlocuteur
Gérer les objections, les remarques

L’écoute
Développer ses qualités relationnelles afin d’augmenter
l’impact des ses actions et de ses prises de parole

Diagramme qui formalise la

qualité des relations qu’un
Le sociogramme :
individu ou un service entretient
avec ses homologues.

Il peut utilement intégrer les

Les relations décrites peuvent
crédits et procès d’intention vis-
être :
à-vis du projet.
 Type de relation
Neutre/indifférent L’individu n’éprouve pas de sentiment ni de jugement en faveur de
(0) l’autre ou contre lui
Positive (+) L’individu a des crédits d’intention envers l’autre. Exemple : « il est
efficace », « à l’écoute », « la collaboration avec lui est agréable ».

Négative (-) L’individu entretient des procès d’intention vis-à-vis de l’autre.

Exemple : « ce service fait de la rétention d’information ». « Il ne
fournit pas les livrables dans les délais que nous exigeons ».

Développer ses qualités • Le sociogramme :

relationnelles afin d’augmenter
l’impact des ses actions et de
ses prises de parole
Développer ses qualités relationnelles
afin d’augmenter l’impact des ses
actions et de ses prises de parole

• L’intelligence relationnelle

• C’est une succession d’apprentissage personnels

permettant d’instaurer une communication de qualité
avec ses interlocuteurs e de gérer les conflits.

• Mieux se connaître
• Intégrer les principes constructivistes dans sa
communication
• Développer son assertivité
Développer ses qualités relationnelles
afin d’augmenter l’impact des ses
actions et de ses prises de parole

• L’intelligence relationnelle

• Mieux se connaître : la connaissance de soi et le

repérage de ses zones de confort vs zones d’effort
permettent d’améliorer la relation à soi (confiance
en soi, gestion des émotions) et aux autres
(empathie, tolérance vis-à-vis de ceux qui n’ont pas
les mêmes « modes de fonctionnement » que soi).

• Modèle de personnalité: MBTI, PCM, HBDI

Développer ses qualités relationnelles
afin d’augmenter l’impact des ses actions
et de ses prises de parole

• L’intelligence relationnelle

• Intégrer les principes constructivistes dans sa communication : il

s’agit de distinguer ici 2 niveaux de réalité.
• La réalité de 1er ordre : celle qui est perceptible par nos cinq sens, la
réalité des faits et des comportements observables par nos canaux
sensoriels.
• La réalité de 2éme ordre : nos représentations et constructions
mentales vis-à-vis des faits. C’est l’espace de la subjectivité, des
déductions, des jugements, dont découlent nos émotions, nos
décisions et nos comportements.
Développer ses qualités relationnelles
afin d’augmenter l’impact des ses actions
et de ses prises de parole

• L’intelligence relationnelle

• Développer son assertivité :

• être assertif, c’est affirmer ses besoins et son point de vue
dans le respect d’autrui.
• Cela passe par une attitude d’écoute
• et la pratique du DESC (description des faits, expression des
sentiments, suggestions co-construites avec l’interlocuteurs,
conséquences à évaluer pour définir un plan d’action)
Utiliser des outils
de pilotage
Les axes de pilotage
Ils correspondent aux quatre dimensions
du tableau de bord prospectif

L’axe financier

L’axe processus internes

L’axe apprentissage organisationnel

L’axe client
Les tableaux de bords prospectifs
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)

Méthode la plus connue et répandue. Modèle de pilotage des entreprises structuré

autour de 4 dimensions.
La stratégie générale est déclinée en objectifs financiers, commerciaux, de
production, et de ressources humaines.
La finalité terminale est la création de valeur monétaire dans une logique libérale
et de gouvernance par les actionnaires.
Outil de contrôle étendu et sert à la prise de décision.
 • Voir tableau polycopié
La Balance • Les 4 dimensions du tableau de bord
prospectif
Scorecard • Exemple de chaîne causale
• Activités pour les tableaux de bord
(tableau de
bord • A la demande des directions générales
pour mettre sous contrôle leur
prospectif) organisation dans une logique de
reporting
La méthode pyramidale de LYNCH et
CROS
• On peut regrouper les modèles de performance en deux grandes catégories.
• Il y a tout d’abord les modèles causals ou orientés vers l’explication des facteurs internes
qui influencent les résultats externes.
• En ce sens, nous pouvons aussi les regrouper sous le vocable d’approches axées vers les
résultats.
• Il y a en second lieu les approches qui mettent l’accent sur la déclinaison hiérarchique. Le
principal modèle dans cette catégorie est celui de Lynch et Cross (1995).
La méthode
pyramidale de
LYNCH et CROS
La méthode pyramidale de LYNCH et
CROS
• Plus que les indicateurs retenus, c’est le système de mesure à part entière qui doit être
dynamique, de façon à ce que les mesures demeurent pertinentes (Lynch et Cross,
1995), reflètent les changements de l’environnement et s’y adaptent en transformant les
objectifs et les priorités de l’organisation.
La méthode pyramidale de LYNCH et
CROS
• Selon une dimension stratégique qui fédère les actions entreprises autour de la
pérennité ; ensuite, sous l'angle de la performance concurrentielle qui consiste à
rechercher des solutions au-delà d'une unidimensionnalité de la structure ; enfin, dans
une perspective de performance socio-économique qui raisonne sur la reconfiguration
interne des approches organisationnelles et sociales.
La méthode pyramidale de LYNCH et
CROS
• Selon une même hypothèse, il est possible de considérer le travail de Cross et Lynch
(1989) comme une référence en l'état.
• Ces auteurs ont cherché très tôt, au travers de la pyramide des performances, à apporter
une lecture utile dans un déploiement de la mesure de la performance.
Jour 2
Matin
• Accompagner les opérationnels
Accompagner
les
opérationnels
Se familiariser avec les différents
métiers pour recueillir l’adhésion
des opérationnels

• Le contrôleur de gestion doit chercher à couvrir des compétences

dites prospectives : voir polycopié
• Connaissance de la stratégie de l’entreprise
• Connaissance des métiers de l’entreprise
• Connaissance de l’histoire de l’entreprise
• Connaissance du secteur
• Connaissance de la culture et du système de valeurs de
l’entreprise
• Connaissance du business modèle de l’entreprise
• Connaissance des partenaires de l’entreprise
• Connaissance des grands projets de l’entreprise
Se familiariser
avec les Pour cela une logique de
customisation.
différents
métiers pour
recueillir Une immersion opérationnelle est
nécessaire pour une bonne
l’adhésion des connaissance de l’entreprise et de
ses métiers.
opérationnels
Se familiariser avec les différents
métiers pour recueillir l’adhésion
des opérationnels
• Polycopié :

• Analyse globale de la fonction

• Les compétences du métier de l’entreprise
• Questionnaire d’évaluation des compétences
• Questionnaire d’évaluation des variables structurelles
• Questionnaire d’évaluation de la satisfaction client
 • Le pilotage d’une fonction support
réside dans le niveau
d’investissement qu’un dirigeant
Se poser les juge pertinent au regard de ses
besoins et obligations.
bonnes
questions
Se poser les bonnes
questions
• Le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) que nous venons de
développer, permettra à un dirigeant d’avoir des éléments de réponse
aux questions suivantes :

• La fonction support me coûte-t-elle trop cher ?

• Quels sont les postes d’économie?
• Dois-je conserver une fonction support ou la supprimer ?
• Dois-je internaliser ou externaliser tout ou partie d’une fonction
support ?
• Dois-je intégrer une fonction support dans les métiers de
l’entreprise ou la laisser en tant que fonction indépendante ?
 Se poser les bonnes
questions
• Le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) que nous venons de
développer, permettra à un dirigeant d’avoir des éléments de
réponse aux questions suivantes :

• Quelles obligations de production puis-je demander à une

fonction support ?
• Le positionnement et le management de la fonction support
sont-ils pertinents ?
• Comment rendre une fonction support plus performante ?
• Quel est le niveau de satisfaction des clients d’une fonction
support ?
 Il ne s’intéresse qu’aux
Le Modèle d’Evaluation
fonctions et activités
Fonctionnelle (schéma : Le
transverses. Il positionne la
modèle de l’évaluation
notion de performance au
fonctionnelle)
cœur du pilotage.

Identifier et
Il est à la fois un modèle
proposer des Il vient compléter le tableau
de bord prospectif et
(Balanced Scorecard) et le
théorique de pilotage avec ses
4 axes et un outil opérationnel

processus navigateur Skandia.

avec les questionnaires et les
indications de performance.

d’amélioration
Il fournit les outils de sa
production avec les
questionnaires, les indicateurs
et les baromètres.
Identifier et proposer des processus
d’amélioration

Calcul d’un taux de performance Pour chacun des 4 pôles , on calcule un indice global
de performance et la moyenne de ces indices
constitue le taux de performance entre 0 et 100.
Identifier et proposer des processus d’amélioration

Le taux d’activités : mesure le pourcentage d’activités réalisées. Il

s’agit de mesurer ce qui se fait par rapport à ce qui devrait se faire.

Le taux de maîtrise : détermine la capacité des salariés de la

fonction à disposer des savoirs pour réaliser les activités.

Le taux de support structurel : évalue à la fois le niveau de

ressources octroyées
Identifier et proposer des processus
d’amélioration

On fera la moyenne de ces quatre taux pour Et la moyenne pondérée ou non, donnera la
avoir un taux global de performance. Valeur de performance globale.
Identifier et proposer des
processus d’amélioration

• L’approche par processus permet de lister les prestations et leurs

modalités de réalisation en termes de flux et de traitement.

• Les processus des prestations de contrôle de gestion peuvent être

structurés en cinq grandes.

• Voir schéma : macro-processus des prestations du contrôle de

gestion et exemple de processus en contrôle de gestion
Identifier et proposer des processus
d’amélioration

Les différents taux d’évaluation permettent Elles permettent de compléter les analyses
la construction de matrices aidant à définir précédentes et de positionner la fonction
les démarches d’amélioration de la contrôle de gestion dans des catégories
fonction contrôle de gestion. illustrant leur niveau de performance.
 Voir schéma

Matrice d’analyse stratégique du contrôle de

Identifier et gestion
proposer des
processus Elle caractérise la fonction selon 2 axes,
l’importance stratégique et le taux de
d’amélioration performance.
Elle permet aux responsables d’entreprises de
déterminer le positionnement stratégique de la
fonction
 • Voir schéma
Formaliser • Matrice d’analyse qualitative du contrôle de
un plan gestion (matrice d’analyse multidimensionnelle)
d’action et le
• Pour sensibiliser et mobiliser les différents
mettre en acteurs du contrôle de gestion afin que ceux-ci
œuvre prennent conscience de la situation et
s’engagent dans un plan d’action.
Formaliser un plan d’action
et le mettre en œuvre
• L’analyse de ces deux matrices
permet de sensibiliser et mobiliser
les différents acteurs du contrôle
de gestion afin que ceux-ci
prennent conscience de la situation
et s’engagent dans un plan
d’action.
Jour 2
Après-midi
• Animer la revue de performance
Animer la revue de performance
 Créer une dynamique de groupe avec
les opérationnels
• En travaillant sur les axes de communication qui vont permettre de définir le positionnement
du projet.

• Qu’entend-on par positionnement ?

• Il s’agit de l’image du projet que l’on cherche à construire dans l’esprit des collaborateurs. Il
peut se décliner en 4 axes.
 Les 4 axes de communication
du positionnement

Les bénéfices Du projet pour les cibles. Ils sont qualitatifs et orientés travail (gain de
temps, bien-être, facilitation de l’organisation, qualité des relations, de
la communication.
Le métier Maîtrise et amélioration du professionnalisme. Exemple : mieux
répondre aux attentes des clients.
La relation Valeur ajoutée pour la coopération en entreprise. Exemple : mieux
travailler ensemble.
La souveraineté Orientée vers l’extérieur de l’entreprise : le marché, l’environnement

Créer une dynamique • Les 4 axes de communication du positionnement :

de groupe avec les
opérationnels
Créer une dynamique Critères
de groupe avec les d’évaluation
opérationnels Crédibilité Capacité du projet à apporter une réponse
satisfaisante, réelle et concrète à l’objectif
annoncé.
• Pour déterminer les
meilleurs axes de Attractivité Niveau d’intérêt suscité par le critère
communication selon 4 mobilisé
critères d’évaluation : Pérennité Capacité à maintenir et à alimenter ce
critère de communication dans la durée

Différenciation Spécificité du positionnement par rapport

à d’autres projets.
Recueillir l’adhésion des opérationnels
sur le constat établi

• Exemple « Y a pas d’ambiance » (polycopié)

Fédérer autour d’actions et faciliter leur
mise en œuvre
• Le modèle des 5D :

• Approche du développement organisationnel

• Mobilise l’ensemble du système et des acteurs afin de dynamiser l’intelligence

collective et de développer la créativité

• Permet de dévoiler le cœur d’excellence de l’entreprise

 Les 5 étapes
Définition Il s’agit d’identifier l’équipe au cœur du projet, de préciser l’approche puis de
construire un guide d’entretien focalisé sur les aspects positifs du périmètre du
projet.
Découverte Interviewer un maximum de salariés,
Devenir Utiliser les visions idéales sous forme de partage en séminaire rassemblant
l’ensemble des salariés
Décision On affine la vision et le scénario de réussite retenu pour construire un plan de
développement organisationnel réaliste
déploiement L’ensemble de l’organisation met en œuvre le projet, puis pilote et suit le plan de
développement

Fédérer autour • Le modèle des 5D :

d’actions et faciliter
leur mise en œuvre
Rédiger un compte-rendu de réunion et le
diffuser

Avec des bénéficiaires/cibles du projet. Doivent être conduits selon les règles de l’art :
ordre du jour, animation interactive, rédaction
d’un compte-rendu.
Planifier les réunions régulières de suivi de
performance
• Les outils de gestion de projet tel que le Réseau PERT ont déjà vocation à aider à la
planification des réunions.

• Cependant on peut estimer qu’à la suite de la mise en place d’action, il sera nécessaire
d’informer sur leurs impacts et donc les résultats.
Exercices de
mise en
situation à
partir • Cas n°1 : alignement stratégique de la fonction contrôle de
d’exemples gestion (polycopié)
EXCEL - INITIATION À EXCEL
Evaluation
EXCEL - INITIATION À EXCEL
 Merci !
Vous avez des questions ?
EXCEL - INITIATION À EXCEL
Groupe LEXOM
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