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ISCAE – O.N.A M ASTER S PECIALISE EN C ONTROLE DE G ESTION 2003-2004 Réalisé
ISCAE – O.N.A M ASTER S PECIALISE EN C ONTROLE DE G ESTION 2003-2004 Réalisé

ISCAE – O.N.A

MASTER SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

2003-2004

M ASTER S PECIALISE EN C ONTROLE DE G ESTION 2003-2004 Réalisé par : Mr. Fahd
M ASTER S PECIALISE EN C ONTROLE DE G ESTION 2003-2004 Réalisé par : Mr. Fahd
M ASTER S PECIALISE EN C ONTROLE DE G ESTION 2003-2004 Réalisé par : Mr. Fahd
M ASTER S PECIALISE EN C ONTROLE DE G ESTION 2003-2004 Réalisé par : Mr. Fahd

Réalisé par :

Mr. Fahd El Ansari Mr. Younes El Oufi

Encadré par :

Mr. Abdelemoumen BIAD

Remerciements

Remerciements D’abord, nous tenons à exp rimer notre gratitude à notre encadrant Monsie ur Abdelemoumen BIAD
Remerciements D’abord, nous tenons à exp rimer notre gratitude à notre encadrant Monsie ur Abdelemoumen BIAD

D’abord, nous tenons à exprimer notre gratitude

à notre encadrant Monsieur Abdelemoumen BIAD

pour son soutien probant tout au long de l’élaboration

de ce mémoire. Nos vifs remerciements s’adressent également à Monsieur Hicham Ait Mbarek, «Responsable Administratif et Financier » à OVOMAROC pour l’aide inconditionnée qu’il nous a fournie.

C’est avec reconnaissance que nous remercions tous

ceux qui ont contribués à la réalisation de ce travail et

à l’accomplissement de notre mission. Merci aux

membres du jury, qui ont bien voulu assister à la soutenance de ce mémoire.

Merci à tout le corps professoral et administratif de l’ISCAE sous la direction de Monsieur Mohamed EL MOUEFFAK.

Un grand merci enfin à toutes les personnes qui, de près ou de loin, nous ont aidés à vivre une expérience non seulement enrichissante mais également agréable.

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION THESE PROFESSIONNELLE

2003-2004

Sommaire

Remerciements

Introduction

3

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE DE LENTREPRISE

1 Présentation du secteur Avicole marocain

7

1.1 Importance socio-économique

7

1.2 Evolution de la production du secteur intensif

8

1.3 Consommation des produits avicoles

8

1.4 Infrastructures de production

9

1.5 Demande en produits avicoles

10

1.6 Contraintes majeures

11

2 Aperçu sur l’entreprise

3 Processus d’activité

14

16

DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

1 Définition des objectifs assignés à la future comptabilité analytique

23

1.1 Pourquoi une comptabilité analytique à OVOMAROC ?

24

1.2 Choix de la méthode d’analyse des coûts

25

2 Etude du processus de calcul du coût de revient

27

2.1 Le centre approvisionnement

27

2.2 Le centre de production d’aliments

28

2.3 Le centre de production de poules pondeuses

29

2.4 Le centre de production des œufs

30

2.5 Le centre de conditionnement

30

2.6 Le centre de Distribution

30

2.7 Le Centre Entretien

31

2.8 Le centre d’Administration Générale

31

3 Définition des procédures d'affectation et de répartition des charges

32

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION THESE PROFESSIONNELLE

2003-2004

3.2

Traitement des charges en charges incorporables et charges non incorporables

38

3.2.1

Les charges incorporables aux coûts

39

3.2.2

Les charges non incorporables aux coûts

39

3.2.3

Les charges supplétives

40

3.2.4

Les charges d'usage et les charges étalées

40

3.3

Traitement analytique des charges

41

3.3.1

Distinction charges directes/ charges indirectes et analyse de ces dernières

42

3.3.2

Le regroupement et le traitement des charges indirectes dans les centres

43

3.4

Choix des unités d’œuvre

46

3.5

L'évaluation des stocks

49

TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION

1 Tableau de bord et son application au contrôle de gestion

51

2 La nécessité du Tableau de Bord de Gestion pour OVOMAROC

54

3 Détermination des objectifs de la société

55

4 Détermination des indicateurs clés du tableau de bord

59

4.1 Indicateurs de synthèse

60

4.2 Indicateurs financiers

61

4.3 Indicateurs du service personnel et administratif

64

4.4 Indicateurs du tableau de bord commercial

65

4.5 Indicateurs du tableau de bord technique

66

4.6 Indicateurs de l'environnement externe

67

5 Présentation de la maquette du tableau de bord

68

5.1 Tableau de bord synthétique

69

5.2 Tableaux de bord financiers

70

5.3 Tableaux de bord d’administration

77

5.4 Tableaux de bord technique

79

5.5 Tableaux de bord commercial

81

5.6 Tableaux de bord environnement

82

Conclusion

85

Bibliographie

87

CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A OVOMAROC

INTRODUCTION

La comptabilité de gestion est un système d’information comptable qui vise à aider les managers et à influencer les comportements en modélisant les relations entre les ressources allouées et consommées et les finalités poursuivies. Ce système d’information fait partie du contrôle de gestion. « C’est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. » Anthony, 1988. Cette définition du contrôle de gestion souligne la place essentielle qu’il occupe au sein des organisations évoluant dans un environnement toujours plus hostile : ouverture des marchés, concurrence, transformation des modes de contrôle et le rôle croissant de l’information.

Ainsi, le contrôle de gestion a pour objectif de fournir des informations pour aider à la prise de décision. Il joue le rôle de conseil auprès de toutes les autres fonctions. Toutefois, l’application du contrôle de gestion au sein de l’entreprise diffère selon le type de société. Il existe des différences selon la structure des coûts de l’entreprise et les objectifs assignés à ce contrôle.

Le contexte de concurrence et de baisse des marges contraint les entreprises à faire face à une augmentation de la complexité et de la variété des produits et des processus de production. Cela induit alors le besoin d'une vision nouvelle du pilotage de l'entreprise, prenant en compte des indicateurs plus nombreux et plus variés.

En effet, les schémas classiques des systèmes de décision hiérarchisés ne suffisent plus, face au besoin de suivre avec finesse l'ensemble des activités de l'entreprise et de disposer rapidement des informations nécessaires pour réagir efficacement aux perturbations de toute nature qui peuvent affecter la vie de l'organisation. Il y a alors aujourd'hui un besoin de suivi analytique détaillé des coûts des opérations. Il ne suffit plus d'évaluer simplement le coût de revient des produits, mais il faut d'abord que ce coût de revient soit évalué avec précision, et que cette connaissance permette, pour les productions futures, de chiffrer des devis avec une fiabilité accrue. Il faut, de plus, connaître les coûts associés aux clients, afin d'orienter la politique commerciale de

les coûts associés a ux clients, afin d'orienter la politique commerciale de M.S. Contrôle de Gestion

M.S. Contrôle de Gestion

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CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A OVOMAROC

l'entreprise. Il faut enfin cerner les coûts induits par le fonctionnement de l'entreprise, afin d'orienter les choix d'organisation et de gestion vers une efficacité accrue.

Tout cela implique des systèmes d'information susceptibles de fournir aux gestionnaires et décideurs une variété importante d'indicateurs leur permettant d'obtenir des informations exploitables selon différents points de vue. En effet, l'imprévisibilité de plus en plus grande des évolutions techniques, économiques et commerciales impose que les systèmes d'aide à la gestion doivent être capables de conserver leur pertinence lorsque des évolutions importantes du système opérant ou du système de décision apparaissent : automatisation ou modernisation des ressources de production pour le système opérant, ou "ré-ingénierie" pour le système de décision. Ceci est difficile à obtenir. Il s'agit alors de rechercher des systèmes de suivi des coûts et des budgets, des indicateurs de performance et des systèmes d'aide à la décision ouverts à des modifications et à des adaptations en fonction des nécessités du contexte.

Ainsi, l'évaluation des coûts doit être d'une précision maximale, de manière à estimer les devis avec finesse et orienter au mieux la stratégie commerciale. Et les indicateurs classiques tels que marge sur coûts variables et marge sur coûts totaux suffisent de moins en moins pour se positionner par rapports à la concurrence. Cela prend une importance d'autant plus grande qu'on assiste à une généralisation du travail sur commande, avec une corrélation importante entre le nombre de devis effectué et le chiffre d'affaires. Mais la précision dans l'estimation des coûts est également justifiée par les risques d'investissement croissants en raison d'une part de l'augmentation des prix des installations de production, due à la sophistication de ces dernières et d'autre part à l'incertitude croissante sur l'évolution des marchés.

Parmi la panoplie de méthodes de comptabilité analytique existantes on peut citer : la méthode de l’imputation rationnelle, la méthode du direct costing, la méthode du coût marginal, la méthode ABC, la méthode des coûts préétablis, la méthode Input-Output et la méthode des coûts complets. Notre choix d’application c’est porté sur cette dernière. Son principe consiste à découper l'entreprise en centres d'analyse, chacun d'eux étant constitué par un groupement de moyens concourant au même but, et dont l'activité peut

par un groupement de moyens concou rant au même but, et dont l'activité peut M.S. Contrôle

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2003/2004

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CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A OVOMAROC

se mesurer en unités physiques dénommées "unités d'œuvre". On distingue les centres principaux, liées aux produits commercialisés et les centres auxiliaires. Les charges d'exploitation sont alors réparties par centre. On ventile ensuite les charges des centres auxiliaires sur les centres principaux. Puis on calcule les coûts par unité d'œuvre.

Dans le cadre de cette étude, nous serons amener à décrire les processus réels de l'entreprise et à réfléchir à la conception d’une comptabilité analytique affinée et structurée autour du concept coût complets. Tout cela dans un but d’aider les responsables de l’entreprise à maîtriser les coûts et à mieux appréhender sa structure et donc son développement futur.

Le plan que nous avons conçu pour ce travail se présente comme suit :

- Une première partie sera consacrée à l’étude du secteur avicole marocain et la description de la société (fiche signalétique, processus d’activité et système d’information), étapes indispensables à la compréhension des spécificités du business ;

- Une seconde partie portera sur l’étude des étapes nécessaires à la conception d’une comptabilité analytique adaptée au contexte d’OVOMAROC et à la préparation de sa mise en place ;

- Une dernière partie où nous élaborerons une maquette de tableau de bord nécessaire au pilotage de l’entreprise.

une maquette de tableau de bord nécessaire au pilotage de l’entreprise. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004

M.S. Contrôle de Gestion

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

PREMIERE PARTIE :

ETUDE DE LENVIRONNEMENT INTERNE ET

EXTERNE D’OVOMAROC

REMIERE PARTIE : E TUDE DE L ’ ENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE D ’OVOMAROC M.S. Contrôle
REMIERE PARTIE : E TUDE DE L ’ ENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE D ’OVOMAROC M.S. Contrôle

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2003/2004

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

1 Présentation du secteur Avicole marocain

1.1 Importance socio-économique

L'aviculture nationale, représentée par un secteur traditionnel fermier et un secteur moderne intensif, a connu au cours des trois dernières décennies un essor considérable. En effet, la production de viande de volailles est passée de 29.000 tonnes en 1970 à 320.000 tonnes en 2003 enregistrant un taux de progression moyen annuel de 7,5%. Parallèlement, la production des oeufs de consommation s'est accrue de 400 millions à 3 milliards d'unités, soit une augmentation moyenne annuelle de 6,2%. La consommation de viande de volailles par habitant et par an a évolué de 2,3 kg en 1970 à 10,7 kg en 2003 et celle des oeufs a progressé de 21 à 102 unités durant la même période.

Compte tenu de ses prix relativement bas par rapport aux autres denrées animales, les produits avicoles sont consommés par 1'ensemble de la population et constituent le seul recours à 1'amélioration de la sécurité alimentaire en protéines d'origine animale.

Ce secteur couvre actuellement 100% des besoins en viandes de volailles représentant 50% de la consommation totale en viandes, et 100% des besoins en oeufs de consommation.

Cette progression s'est faite essentiellement par le développement du secteur moderne intensif; dont la participation dans 1'approvisionnement du pays a évolué au cours de la période 1970-2003 de 23 % à 84 % pour la viande blanche et 0,3% à 73 % pour les oeufs.

Les investissements consentis dans le secteur avicole moderne sont évalués à 6 milliards MAD et le chiffre d'affaires réalisé toutes branches confondues en 2002 est de 1'ordre de 12 milliards de MAD.

En outre, ce secteur a permis la création d'environ 62 000 emplois directs dans les unités de production et 168.000 emplois indirects dans les circuits de distribution et de commercialisation.

emplois indirects dans les circuits de distribution et de commercialisation. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 7

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

1.2 Evolution de la production du secteur intensif

Le démarrage de l’aviculture moderne au Maroc est lié à la création en 1958 du premier couvoir du pays. Cette activité a pris un essor considérable durant la période 1970-1980 (usines d'aliments composés, couvoirs, élevages de reproducteurs chair et ponte, élevages de poulets de chair et unités de production d’œufs de consommation, abattoirs de volailles, etc.).

La production intensive de viandes de volailles est passée de 8.500 tonnes en 1970 à 270.000 tonnes en 2003. De même, la production des oeufs s'inscrit également à la hausse, passant de 1 million en 1970 à plus de 2,2 milliards en 2003.

Evolution annuelle de la production d'oeufs de consommation (Millions Unit é s ) 3500 3000
Evolution annuelle de la production d'oeufs de consommation (Millions
Unit é s )
3500
3000
800
800
800
800 800
800 800
800
2500
800
800
2000
770
790
1500
2500
2
360 2300
2
400 2300
2400
2260
2200
1000
1720
1765
1
285
1300
500
0
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Secteur Moderne
Sec t eur Traditio nnel
Source : Direction des Statistiques

1.3 Consommation des produits avicoles

La consommation moyenne par habitant et par an des produits avicoles provenant des deux secteurs (traditionnel et intensif) a enregistré une hausse notable entre 1970 et 2003 en passant de 2,3 à 10,7 kg de viandes de volailles et 21 à 102 oeufs. Cependant, ce niveau demeure très faible par rapport à celui relevé dans plusieurs pays à niveau de développement similaire comme le montre le tableau ci-après

pays à niveau de développement similaire comme le montre le tableau ci-après M.S. Contrôle de Gestion

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

Consommation moyenne des produits avicoles

 

Oeufs

Viandes de volailles Kg /hab/an

Unités/hab/an

Arabie Saoudite

180

36,3

Brésil

190

35

Afrique du Sud

150

17

Mexique

260

22

Tunisie

140

12

Maroc

102

10,7

Source : Poultry Perspective, Storrs,CT

1.4 Infrastructures de production

a. Poussins de type chair : La production des poussins de type chair a atteint 210

millions en 2003. Elle est assurée par 41 couvoirs totalisant une capacité annuelle

d'environ 280 millions de poussins, soit un taux d'utilisation de 75% de la capacité

potentielle.

b. Poussins futurs pondeuses : La production des poulettes en 1'an 2003 est de 12

millions provenant de 4 couvoirs d'une capacité totale annuelle de 20 millions de

poussins, soit un taux d'utilisation de 60 %

c. Elevages avicoles : Le nombre d'unités d'élevage de poulet de chair et de poules

pondeuses est estimé actuellement à environ 5.000 et 500 unités respectivement. La

structure des élevages de poules pondeuses montre une nette prédominance d'unités de

production ayant une capacité supérieure à 10.000 places, représentant 45 %

et regroupant plus de 80 % des effectifs de pondeuses. Plus de la moitié des unités

existantes sont équipées de cages.

d. Usines d'aliments composés : La production des aliments composés pour volailles

est assurée par environ 36 usines. Un nombre important d'élevages de pondeuses et de

reproducteurs disposent de leurs propres unités de fabrication d'aliments et traitent près

de 300 000 tonnes. La capacité totale de la production de provende est évaluée à

300 000 tonnes. La capacité totale de la production de provende est évaluée à M.S. Contrôle

M.S. Contrôle de Gestion

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

environ 3,5 millions tonnes en 2003. Le tonnage produit est estimé à 1,5 millions de tonnes.

e. Localisation de la production : L'axe Kenitra - El Jadida regroupe 70 % des unités d'élevage de poulets de chair; 85% des élevages de pondeuses d’œufs de consommation; 60 % de la capacité d'incubation de type chair; 100 % de la capacité d'incubation de type ponte; 70 % de la capacité de production d'aliments composés.

Cette forte concentration de 1'activite avicole sur la côte Atlantique est due entre autres, aux conditions climatiques favorables à 1'élevage avicole, à la forte densité de la population y résidant, et à la proximité des sources d'approvisionnement, notamment en matières premières pour la provende. Depuis quelques années, de nouvelles régions connaissent également un développement sensible, telles que celles de l'Oriental, du Nord, de Tensift et du Sud.

1.5 Demande en produits avicoles

La figure suivante représente l’évolution de la consommation des oeufs au Maroc

Evolution annuelle de la consommation d'oeufs au Maroc (Unités/hab/an)

120 114 114 110 110 111 111 102 100 90 80 70 74 70 72
120
114
114
110
110
111
111
102
100
90
80
70
74
70
72
61
60
52
52
50
1992
1993
1994
1995
1996
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1998
1999
2000
2001
2002
2003
hab an/Unité/

Source : Direction des Statistiques Source : Direction des Statistiques

an/Unité/ Source : Direction des Statistiques Source : Direction des Statistiques M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

1.6 Contraintes majeures

Les principales contraintes du secteur avicole sont liées aux aspects suivants :

• Les coûts de production élevés ;

• Absence de réglementation sanitaire ;

• Insuffisance de la recherche, information et d'encadrement des aviculteurs ;

• Inefficience du système de production dans la régulation du marché ;

• La défaillance des infrastructures d'abattage et de commercialisation.

Les coûts de production des produits avicoles au Maroc sont parmi les plus chers au monde et ce à cause des prix élevés des intrants de production, à la fiscalité et à la faible productivité des unités de production.

Pays

Prix poulet ($US/kg vif)

Equivalent MAD (1 US$=11,8 MAD)

Brésil

0,44

5,19

USA

0,55

6,49

Mexique

0,61

7,20

Thaïlande

0,65

7,67

Indonésie

0,65

7,67

Chine

0,65

7,67

Tunisie

0,73

8,61

Russie

0,75

8,85

Canada

0,75

8,85

France

0,77

9,08

Japon

0,80

9,44

Colombie

1,00

11,80

Pérou

1,00

11,80

Maroc

1,15

13,57

Source : Poultry Perspective, Storrs, CT

1,00 11,80 Maroc 1,15 13,57 Source : Poultry Perspective, Storrs, CT M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004

M.S. Contrôle de Gestion

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

Ces coûts de productions élevés se répercutent sur le prix de vente des oeufs :
Ces coûts de productions élevés se répercutent sur le prix de vente des oeufs :
Evolution annuelle du prix moyen de vente d'oeufs à la
ferme (Dhs/Unité)
0,73 0,74 0,68 0,69
0,8
0,67 0,63
0,59 0,58
0,59
0,6
0,7
0,57
0,6
0,58
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Source : Direction des Statistiques

Les éleveurs de poulets de chair, de poules pondeuses et des volailles reproductrices,

bien qu'exercent une activité purement agricole, ne bénéficient pas de 1'exoneration de

tous les impôts directs accordés au secteur agricole en vertu du Dahir portant Loi

n°1-84-46 du 21 mars 1984 et de l’article 12 de la loi de Finances 2001 prorogeant cette

exonération jusqu'à 1' année 2010.

En effet, l’aviculture marocaine a été classée par les différentes Administrations sous de

multiples régimes ; comme activité marchande par le Département des Finances, activité

industrielle par le Département du Commerce et de 1'Industrie et activité agricole par le

Département de 1'Agriculture.

Sur le plan juridique, l’activité avicole est classée parmi le secteur agricole par le décret

n° 297-876; B.O n° 4658 du 21 janvier 1999 relatif à la nomenclature économique

marocaine des activités économiques.

Cependant, sur le plan fiscal, les éleveurs avicoles sont considérés comme de simples

commerçants occultant ainsi l’aspect d'élevage et par la même la nature de production

occultant ainsi l’aspect d'élevag e et par la même la nature de production M.S. Contrôle de

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

agricole. Les aviculteurs sont patentés comme marchands en gros de produits avicoles (poulets et oeufs) bien que la production soit entièrement vendue à la ferme à des grossistes qui en assurent la commercialisation dans les marchés de gros.

à des grossistes qui en assurent la commer cialisation dans les marchés de gros. M.S. Contrôle

M.S. Contrôle de Gestion

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

2 Aperçu sur l’entreprise

- Statut : OVOMAROC est une Société Anonyme Marocaine domiciliée à Rabat

avec un capital mixte Hispano-marocain de 10 millions de MAD avec la participation de "Leche Pascual", S.A. d'Espagne et de deux familles marocaines.

- Le siége social : la société est basée au Km 1 RS 203 vers Akrach- Ain Aouda.

- Activité : La société a comme activité l’élevage de la volaille affectée à l’abattage

ou à la production d’œufs pour la consommation, la production d’œufs à couver, la production des poussins d’un jour, la production de poulettes et la production d’aliments

de bétail. Cependant, l’activité de la société se résume actuellement à la production d’œufs de consommation et la production d’aliments destinés aux poussins et poules pondeuses.

- L’effectif : 26 personnes permanentes

- Capacités : il existe trois bâtiments de poules pondeuses de 50 000 poules chacun

d’où une capacité totale de 150 000 poules, et un bâtiment d’élevage de poulette depuis leur premier jour de vie jusqu’au début de la production capable d’approvisionner

chacun des bâtiments de poules pondeuse.

- Débouchés : Toutes la production est destinée au marché local pour deux types de

marché : le marché de gros (60%) et le reste pour le marché de la distribution (grandes surfaces, pâtisseries). Toute la production est vendue systématiquement et il n’y a pas de commandes qui se font à l’avance. La priorité est donnée au marché de distribution. Il n’y a pas de saisonnalité de produits, par contre les prix subissent des fluctuations durant toute l’année en fonction de l’offre et la demande. En effet, durant le mois de Ramadan, le mois de Chaaban et les mois d’août et septembre, les prix connaissent une nette hausse par rapport au prix moyen de l’année.

- Gamme de produits : Concernant le marché de gros, les œufs sont vendus en vrac

sans marque. Néanmoins un triage manuel est fait systématiquement au ramassage pour

marque. Néanmoins un triage manuel est fait systématiquement au ramassage pour M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004

M.S. Contrôle de Gestion

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

sélectionner les calibres. Quant aux ventes destinées à la distribution, différents produits sont proposés aux clients pour satisfaire la clientèle et se distinguer de la concurrence. La gamme de produits se compose des articles suivants :

Barquette de 6 œufs, Barquette de 9 œufs, Barquette de 12 œufs, Barquette de 15 œufs, Barquette de 20 œufs, Barquette de 24 œufs, Alvéoles de 30 œufs, Paquet d’alvéoles de 30 œufs.

Tous les produits sont filmés et étiquetés. Les barquettes de 9, 15, 20 et 24 œufs sont importés de France vu la non disponibilité de ces articles sur le marché local. Parallèlement, la société procède à la vente des poules réformées de 72 à 74 semaines. Le prix de vente et déterminé par la confrontation de l’offre et de la demande sur le marché de gros de Casablanca.

L’organisation de la société OVOMAROC peut être présentée comme suit :

Président Directeur Général Directeur Technique Directeur Administratif et Financier Directeur commercial
Président Directeur
Général
Directeur Technique
Directeur Administratif
et Financier
Directeur commercial

Ouvriers (Production, élevage, ramassage, emballage, usine, maintenance)

élevage, ramassage, emballage, usine, maintenance) M.S. Contrôle de Gestion Comptabilité, Paie, Reporting

M.S. Contrôle de Gestion

Comptabilité, Paie, Reporting mensuel, contrôle interne.

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Assistance commercial, livraison, recouvrement, effort commercial, design des emballages.

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

3 Processus d’activité

Après avoir présenté la société et donné un aperçu sur l’activité avicole au Maroc, nous allons étudier les étapes qui constituent le processus d’activité de notre société (core business).

Le processus d’activité peut être défini comme étant «un ensemble de tâches élémentaires réalisées par un individu ou un groupe, faisant appel à un savoir faire spécifique, homogènes du points de vue de leurs comportements du coûts et de performances, permettant de fournir un output à un clients interne ou externe, à partir un manier d’input » (P. Lorino 1991).

Le processus d’activité est alors une représentation symbolique de l’ensemble des actes pris en charges par une équipe. Il renvoi à un métier et constitue par conséquent un référentiel communément partagé par les membres de l’équipe.

Les principales tâches dans le processus d’activité d’OVOMAROC sont : l’achat, l’élevage de poulettes, l’élevage de poules pondeuse, le transport et l’emmagasinage ainsi que la vente. De plus, la société procède à la fabrication d’aliments composés destinés à l’alimentation des poulettes et des poules pondeuses.

Elevage de Elevage de Poussins Poules 20 semaines Achat Matières pondeuses Magasinage & Premières Paquetage
Elevage de
Elevage de
Poussins
Poules
20 semaines
Achat Matières
pondeuses
Magasinage &
Premières
Paquetage
Vente à l’usine ou
livraison
Usine aliments
Camion
composés
Paquetage Vente à l’usine ou livraison Usine aliments Camion composés M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 16

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

Concernant le processus d’activité de la société OVOMAROC, il s’inscrit dans le cadre de la définition précitée pour une entreprise opérant dans le secteur industriel, débutant par l’activité achat d’input (matières premières) en passant par la production proprement dite et se terminant par la vente.

Activité « Approvisionnement » L’activité « approvisionnement » est chargée de la réalisation des achats et du contrôle des livraisons. Son objectif principal consiste à pourvoir la société en produits et fournitures nécessaires à la réalisation de ses activités de production (aliments simples poussins d’un jour, emballages, fournitures, etc.).

Selon le responsable financier de la société, l’entreprise sélectionne, à l’occasion de chaque opération d’approvisionnement, les fournisseurs après avoir défini les quantités et les caractéristiques des produits à acheter en fonction des impératifs de gestion des stocks et des contraintes financières. Ainsi, et après confrontation des offres des différents fournisseurs, le choix final est toujours fonction des éléments suivants :

- Caractéristiques des produits proposés ;

- Délais et conditions de livraisons ;

- Réductions accordées sur les prix ;

- Services annexes à la vente.

Les documents administratifs essentiels à cette étape sont :

- La facture du fournisseur qui permet de définir les éléments du coût d'achat des matières reçues,

- Le double du bon de commande pour le contrôle de la conformité de la livraison avec la commande,

- Le bon de livraison fournisseur,

- Le bon de réception.

avec la commande, - Le bon de livraison fournisseur, - Le bon de réception. M.S. Contrôle

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

Acticité « Production » Le procédé de fabrication d’aliments complets consiste en un arrivage de matières premières qui sont dosées en accord avec une formule établie auparavant par le vétérinaire d’OVOMAROC depuis chacun des silos de stock dosage. Ce mélange de matière première est dirigé à l’équipement de mouture après passage par un crible de séparation de farine qui évitera le passage de celles-ci dans le broyeur. Le pré-mélange moulu ainsi que les farines déviées antérieurement se dirigent au mélangeur où s’ajoutera l’huile végétale et le mélange s’homogénéise grâce au procédé de mélange. Le mélange final est dirigé alors vers les silos de stockage des produits achevés.

Notons à ce niveau que la réception est effectuée conjointement par le responsable de l’usine de fabrication et le responsable des magasins. Les deux responsables précités s’assurent de la conformité de la livraison avec le bon de commande passé à la direction des achats (références, qualité et quantité) et apposent conjointement sur le bon de livraison le cachet « bon de réception »

Au niveau du centre de production d’aliments, les documents utilisés sont les suivants :

- Bons de réception des matières premières ;

- Bons de sortie d’aliments composés;

- Fiches de stock.

Les fiches de stock sont tenues parallèlement par le responsable de l’usine et la direction financière afin de faire des rapprochements périodiques entre les entrées et les sorties des silos. La direction financière procède deux fois par an à l’inventaire physique, afin de s’assurer de sa concordance avec les stocks théoriques signalés dans les fiches précitées. Généralement, le stock disponible en aliments composés couvre les besoins d’une semaine d’activité normale (stock de sécurité).

Le mélange final produit au niveau de l’usine de fabrication est dirigé alors vers les silos de stockage pour produits achevés et sera ensuite chargé dans les camions pour distribution au niveau de chacun des autres sections de production de poules pondeuses et section de production d’œufs.

sections de production de poules pondeuses et section de production d’œufs. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

Le premier centre de fabrication est constitué du bâtiment d’élevage des poulettes pour la production de poules pondeuse. Cette étape dure en moyenne 20 semaines pendant lesquelles les poussins d’un jour sont alimentés en aliments composés reçus de l’atelier de fabrication des aliments.

Au niveau du centre de production de poules pondeuses, les documents utilisés sont les suivants :

- Bon de réception des poussins d’un jour,

- Bon de réception des aliments composés,

- Bon de sortie des poules pondeuses vers les bâtiments de production des œufs,

- Fiches de suivi des effectifs des poules (fiche de stock).

Après 20 semaines, les poules pondeuses sont envoyées vers les bâtiments pour production d’œufs. Le responsable de l’atelier constatera alors la livraison du nombre de poules pondeuses et apposera le cachet « reçu le …… » ainsi que le « nombre de poules pondeuses …… » sur le bon de livraison.

Au niveau du centre de production des oeufs, les documents utilisés sont les suivants :

- Bon de réception des poules pondeuses,

- Bon de sortie de poules réformées,

- Fiche de suivi des effectifs (fiche de stock).

Pendante toute la période de production, les œufs sont envoyés vers l’atelier de conditionnement où le produit subit les opérations suivantes :

Emboîtage: II s'agit de mettre les oeufs dans des boîtes de différents formats. L'emballage se fait manuellement, d'une part, pour que le calibre de l’œuf soit adapté à celui de la boîte, et d'autre part, pour s'assurer de la qualité de l’œuf emballé, et enfin pour bien effectuer l'opération de triage.

de l’œuf emballé, et enfin pour bien effectuer l'opération de triage. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004

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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC

Le sertissage : c’est une opération mécanique consistant en la fermeture des boîtes par un film plastique afin d'assurer l'étanchéité et éviter les casses.

Une fois les œufs emballés sont stockés dans le magasin, une équipe est chargée d’effectuer le tri des boites conformément aux bons de commandes des clients afin d’organiser la livraison. La marchandise accompagnée du bon de livraison est acheminée ainsi vers le client ou vendue directement à l’usine pour le compte des grossistes. Ce bon de livraison dûment signé par le client sera utile pour la mise à jour du stock et le suivi du règlement des factures émises par la société.

à jour du stock et le suivi du règlement des factures émises par la société. M.S.

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

DEUXIEME PARTIE :

PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

D EUXIEME PARTIE : P ROJET DE CONCEPTION D ’ UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE M.S. Contrôle de

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

L’économie marocaine est passée d’une économie de production dans laquelle il fallait approvisionner le marché demandeur de volume, à une économie de marché dans laquelle les entreprises doivent s’adapter en permanence à la demande tant quantitative que qualitative d’un marché en pleine mutation. Cette évolution de l’environnement génère de nouveaux besoins d’information analytiques autres que ceux fournis par la comptabilité générale.

En effet, la comptabilité générale satisfait à des besoins d’ordre économique, financier juridique et fiscal. Elle est entièrement orientée vers la saisie de données d’après leur nature et vers la détermination des résultats globaux de l’entreprise. De ce fait, la comptabilité générale ne se prête qu’à un nombre limité d’analyses, d’où la nécessité de la mise en œuvre d’une comptabilité analytique permettant de combler ce déficit informationnel pour une prise de décision plus réfléchie.

La comptabilité analytique constitue un outil de gestion indéniable permettant :

- De contrôler les opérations techniques d’achat, de fabrication, et de vente de l’entreprise en décelant par les coûts, les variations de rendement et de productivité et en situant les responsabilités ;

- De contrôler les résultats d’exploitation élémentaires et ainsi d’orienter la politique de vente conformément aux impératifs économiques et sociaux de l’entreprise ;

- De déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise ;

- D’établir des prévisions rationnelles (programmes et budgets), d’en constater la réalisation et d’expliquer les écarts qui en résultent.

Dans cette deuxième partie, élaborée en étroite collaboration avec le directeur financier de la société sujette à notre étude, nous tenterons de concevoir un système de comptabilité analytique dans le but d'asseoir un système de contrôle de gestion assurant un meilleur pilotage stratégique de l’entreprise.

contrôle de gestion assurant un meilleur pilotage stratégique de l’entreprise. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 22

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

1 Définition des objectifs assignés à la future comptabilité analytique

Dans un contexte industriel, on ne peut pas gérer et coordonner au niveau central ; il y’a une nécessité de déléguer la prise de décision, c’est à dire décentraliser la prise des responsabilités. En effet, l’organisation de l’entreprise en centres de responsabilité et leur gestion ne peuvent se faire sans un système de contrôle dont le processus doit se traduire en terme de :

- Fixation des objectifs,

- Mise en œuvre des plans d’action,

- Suivi des réalisations.

Le système d’information analytique va permette en partie le déroulement de cette dernière phase par la mesure des performances économiques de ces centres de responsabilité. Ceux-ci peuvent se traduire en terme de maîtrise des coûts, de niveau de la réalisation d’un objectif donné, ou bien encore en terme de la rentabilité des actifs. On peut ainsi résumer les objectifs de la future comptabilité analytique pour la société OVOMAROC dans les points suivants :

Mesurer les coûts engagés et la rentabilité dégagée :

-

Au niveau des produits vendus par l’entreprise ;

-

Au niveau des types de clientèle et segments de marché auxquelles l’entreprise s’adresse ainsi que les zones géographiques sur lesquelles opère la société.

Mesurer la performance des différents centres de responsabilité de la société en terme :

-

D’efficacité : Réalisation des objectifs ;

-

D’efficience : optimisation des moyens mis en œuvre par la société pour atteindre ses objectifs.

Exploiter les coûts pour l’évaluation de certains éléments du bilan de la société comme notamment le stock et les biens crées par ses propres moyens ;

Expliquer les résultats de l’entreprise.

crées par ses propres moyens ; Expliquer les résultats de l’entreprise. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

Mais avant de rentrer dans le vif du sujet, et avant même de penser aux premiers éléments constitutifs de notre future comptabilité analytique, une question s’impose :

« Est-il opportun de mettre en place un système de compatibilité analytique à OVOMAROC? Si oui, quelle méthode sera la plus adaptée au contexte d’OVOMAROC et aux spécificités de son business ?»

1.1 Pourquoi une comptabilité analytique à OVOMAROC ?

Après discussions avec les différents responsables concernés de la société, il fallait trouver un compromis entre les moyens (financiers, humains et techniques) dont dispose la société et le besoin de mettre en relief les éléments constitutifs des coûts et des résultats à travers l'adoption d'une comptabilité analytique. A cela, s'ajoute la nécessité de justifier le coût de la mise en place de cet outil par rapport à son apport. En effet, malgré ses apports considérables en terme d’information et de prise de décision, la comptabilité analytique fait défaut dans la majorité des PME/PMI marocaines essentiellement pour des raisons liées au facteur coût. Ce dernier, jugé généralement onéreux par les petites entreprises, alors que l'utilité de la comptabilité analytique à mettre en place est douteuse puisqu'elle est trop sophistiquée et trop pesante pour les besoins ressentis. C’est pour cette fausse raison que la majeure partie des dirigeants de petites ou moyennes entreprises pensent que la comptabilité analytique et un luxe réservé aux grandes structures.

Etat des lieux chez OVOMAROC :

Le système de gestion de la société OVOMAROC se base essentiellement sur une comptabilité générale et sur quelques états mensuels de contrôle de gestion établis par la direction financière. Ces états mensuels constituent une sorte de communication financière interne adressée essentiellement aux actionnaires (reporting interne) et non un moyen de gestion. Ces états se composent principalement des documents suivants :

tableaux de suivi des effectifs de poulettes et des poules pondeuses, suivi de la mortalité, tableau de contrôle de matière première, tableaux de suivi de la production et l’évolution des prix.

Mais, le besoin grandissant de la société en matière d'information a contribué à l'accroissement de l’intérêt pour l’instauration d’une comptabilité analytique. En effet,

de l’intérêt pou r l’instauration d’une comptabilité analytique. En effet, M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 24

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les renseignements fournis par la comptabilité générale et par les états mensuels de contrôle de gestion s’avèrent insuffisants et incapables de dispenser la société de données indispensables à une bonne gestion et un pilotage efficace des équipes.

1.2 Choix de la méthode d’analyse des coûts

Le fait de décider l'adoption d'une comptabilité analytique pose le problème du choix de la méthode la plus adaptée dans le large panorama des méthodes d’analyse des coûts. Ce choix doit tenir compte des besoins de la société en informations analytiques et des caractéristiques de l'entreprise. D'autant plus que l'organisation de la comptabilité analytique à mettre en place dépend énormément de la méthode choisie en vue de calculer des coûts et des résultats.

En outre, le choix d'une méthode permettant d'avoir une connaissance plus ou moins complète des coûts des produits fins ou des commandes aura une répercussion positive sur la gestion de la société. Aussi, le degré de maîtrise de la méthode choisie et l’adhésion des responsables à cette méthode influent considérablement sur la réussite de la mise en place de la future comptabilité analytique.

Théoriquement, il existe plusieurs méthodes d'analyse des coûts (coût complet, coût partiel, direct costing, méthode ABC, etc.), et chacune d’entre elles dispose de ses avantages et de ses inconvénients. A priori, aucune d'elles n'est à exclure, toutefois, le choix de l'une des méthodes citées ci-dessus sera défini en fonction des objectifs et des contraintes de la société OVOMAROC.

En tenant compte des moyens dont dispose l’entreprise (humains, financiers et matériels) et des objectifs qu'elle compte réaliser, et après discussions avec les différents responsables de la société, nous avons jugé opportun que la méthode la plus adaptée à notre société est la méthode du Full Costing (sections homogènes).

Plusieurs raisons sont à l'origine du choix de cette méthode. II s'agit essentiellement :

De l'effort de la société pour connaître le coût de revient utile pour préparer les devis et arrêter les prix de vente et les remises qui peuvent être accordées en

devis et arrêter les prix de vente et le s remises qui peuvent être accordées en

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évitant de prendre comme seule référence de fixation des prix la bourse de Casablanca ; De la nécessité de connaître les coûts par centre de responsabilités et par conséquent pouvoir prendre les décisions qui résultent de ces analyses ; D’évaluer les actifs corporels (poules pondeuses en l’occurrence) et les stocks selon les obligations légales ; Elle s’adapte très bien à la structure divisionnaire d’OVOMAROC ce qui permet de mettre en place une comptabilité analytique sans réorganisation profonde de l’entreprise. De surcroît, la méthode des sections homogènes est la mieux adaptée au contexte économique de production et présente les avantages suivants :

La méthode des sections homogènes permet de résoudre d’une manière plus précise et plus conforme à la réalité le problème de l’imputation des charges indirectes. C’est donc un moyen de traitement comptable pour l’obtention des différents coûts.

Cette méthode est aussi un moyen de contrôle de la gestion de l’entreprise facilitant la recherche et la mise en cause de responsabilité.

La méthode consiste alors à calculer pour un segment d’activité donné un coût de revient qui intègre une quote-part de l’ensemble des charges de l’entreprise, qu’il s’agisse de charges fixes ou variables, ou charges directes ou indirectes.

C’est la méthode la plus répandue dans son application car elle répond parfaitement aux problèmes de gestion que pose une situation d’économie de production : quel prix de vente doit-on fixer pour un tel produit ?

La méthode est axée sur une analyse par produit. Elle propose, à partir d’un découpage des charges directes et indirectes, une affectation et une imputation de tous les coûts sur les produits, selon des unités d’œuvre. La création des sections est donc nécessaire pour le calcul des coûts y afférents.

des sections est donc nécessaire pour le calcul des coûts y afférents. M.S. Contrôle de Gestion

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2 Etude du processus de calcul du coût de revient

C’est à partir du découpage organisationnel de l’entreprise en centres d’analyse (découpage fondé sur les différentes fonctions économiques nécessaires à l’accomplissement de ses activités) que nous avons établi l’ossature générale du système analytique. Cette ossature, peut avoir différentes ramifications selon les besoins de l’analyse analytique. Ces ramifications concernent dans notre cas les produits et les segments d’activités dans lesquels opère OVOMAROC. Il est donc nécessaire de découper l’entreprise en subdivisions dans lesquelles on réalise des activités homogènes.

Le découpage de l'entreprise en subdivisions fonctionnelles doit refléter au maximum

la réalité organisationnelle et fonctionnelle de la société. Celui pour lequel nous avons

opté est largement inspiré du vécu quotidien d’OVOMAROC et de son organisation.

C'est ainsi que nous avons préconisé le découpage de la société en 8 centres d’analyses : 7 centres opérationnels à savoir l'approvisionnement, la production d’aliments, la production de poules pondeuses, la production d’œufs, le conditionnement, l’entretien et la distribution et 1 centre de structure en l’occurrence l'administration générale.

2.1 Le centre approvisionnement

Ce centre, se trouvant en amont du processus du calcul du coût des produits est constitué des activités suivantes :

- L'activité achat qui se charge de la réalisation des achats et du contrôle des livraisons;

- L'activité magasin qui s'occupe de la gestion physique des stocks matières premières.

A OVOMAROC, ce centre est chargé principalement des achats et de la gestion des

stocks. Son objectif principal consiste à :

- Pourvoir la société en produits, fournitures et matières premières nécessaires à la réalisation de ses activités de production ;

premières nécessaires à la réalisation de ses ac tivités de production ; M.S. Contrôle de Gestion

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- Contribuer à l'amélioration de la rentabilité de la société en agissant sur les coûts d'approvisionnement et de stockage;

- Rechercher la meilleure combinaison possible qualité/prix sur les emballages et les type de produits entrant dans la composition des aliments de volailles. En effet, le produit fini est valorisé par la clientèle en fonction de la résistance des emballages et la qualité de l’œuf.

Ainsi, au niveau des achats, l’entreprise confronte les offres des différents fournisseurs après avoir défini les quantités et les caractéristiques des produits à acheter en fonction des contraintes financières et de sa capacité de stockage. Ainsi, le choix des fournisseurs se fait sur la base des éléments suivants :

Caractéristiques techniques des produits, matières et fournitures ; Réductions accordées sur les prix ; Délais et conditions de livraisons ; Services annexes à la vente ;

Afin d’assurer le suivi automatique et instantané des stocks, la tenue des documents administratifs suivant s’impose :

La facture du fournisseur qui permet de définir les éléments du coût d'achat des marchandises reçues ; Le double du bon de commande pour le contrôle de la conformité de la livraison avec la commande ; Le bon de livraison fournisseur ; Le bon de réception.

2.2 Le centre de production d’aliments

Le procédé de fabrication d’aliments complets consiste (cf. première partie) en un arrivage de matières premières qui sont dosées en accord avec une formule établie auparavant depuis chacun des silos de stock dosage. Ce mélange de matière première

depuis chacun des s ilos de stock dosage. Ce mé lange de matière première M.S. Contrôle

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est dirigé à l’équipement de mouture après passage par un crible de séparation de farine qui évitera le passage de celle-ci dans le broyeur.

Le pré-mélange moulu ainsi que les farines déviées antérieurement se dirigent au mélangeur où s’ajoutera l’huile végétale et le mélange s’homogénéise grâce au procédé de mélange.

Le mélange final est dirigé alors vers les silos de stockage pour produits achevés qui sera ensuite chargé dans les camions pour distribution au niveau de chacun des autres sections de production de poules pondeuses et section de productions d’œufs.

Au niveau du centre de production d’aliments, les documents utilisés sont les suivants :

Bons de réceptions de matières premières ;

Bons de sorties d’aliments composés ;

Fiches des stocks.

2.3 Le centre de production de poules pondeuses

Se trouvant au cœur du processus de calcul du coût des produits finis à savoir les œufs et les poules réformées, le centre de production de poules pondeuses assure les activités suivantes :

Alimentation pendant 20 semaines pour la production de poules pondeuses ; Fourniture de poules pondeuses à la section de production d’œufs.

Réception des poussins d’un jour ;

Au niveau du centre de production de poules pondeuses, les documents utilisés sont les suivants :

Bons de réceptions des poussins d’un jour ;

Bons de sorties de poules pondeuses ;

Fiches des stocks.

d’un jour ; Bons de sorties de poules pondeuses ; Fiches des stocks. M.S. Contrôle de

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2.4 Le centre de production des œufs

Se trouvant lui aussi au cœur du processus de calcul du coût des produits finis, le centre de production des œufs se charge des activités suivantes :

Réception des poules pondeuses dans les bâtiments d’élevage ;

Alimentation des poules pondeuses pour la production des œufs ;

Fourniture des œufs et des poules réformées.

Au niveau du centre de production des oeufs, les documents utilisés sont les suivants :

Bons de réceptions des poules pondeuses ;

Bons de sorties de poules réformées;

Fiches des stocks.

2.5 Le centre de conditionnement

Deux activités essentielles sont réalisées par ce centre, à savoir :

Emboîtage: II s'agit de mettre les œufs dans des boites de différents formats. L'emballage se fait manuellement, d'une part, pour que le calibre de l’œuf soit adapté à celui de la boite, et d'autre part, pour s'assurer de la qualité de l’œuf emballé, et enfin pour bien effectuer l'opération de triage. Le sertissage qui est une opération mécanique consistant en la fermeture des boites par un film plastique afin d'assurer l'étanchéité et d’éviter les casses.

2.6 Le centre de Distribution

A

l'aval du processus de calcul du coût, il est considéré comme la fonction principale de

la

société dont dépend sa survie et sa pérennité. Son importance est aussi équivalente

aux recettes qu'elle génère. C'est un centre dont les tâches essentielles sont :

L'analyse du marché ; L'exécution et la promotion de la vente ; La livraison et l'acheminement des marchandises destinées à la vente ; Le service après vente et le maintien du contact avec les clients.

à la vente ; Le service après vente et le ma intien du contact avec les

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

Les lieux de vente de la société sont limités aux principales villes du Maroc (Rabat, Casablanca, Kenitra et Marrakech) où sont localisées les grandes surfaces, premiers débouchés de la société.

Les principaux documents utilisés à ce niveau, sont le Bon de commande client, le Bon de livraison et la facture client.

2.7 Le Centre Entretien

Ce centre assure l'entretien courant et préventif, la préparation, le réglage et l'aménagement permettant d’assurer de bonnes conditions de travail (confort, éclairage, chauffage, équipement de sécurité.). Il assure en outre le maintien des bâtiments et des installations techniques en bon état de fonctionnement (usine, bâtiments d’élevage, sertisseuses, camions, etc.).

2.8 Le centre d’Administration Générale

Le centre administration générale se charge des fonctions suivantes :

- Définition des politiques financières et commerciales de la société ;

- Mise en place des structures correspondantes, leur orientation et leur coordination, ainsi que le contrôle de l’évolution des résultats ;

- Contrôle et révision des comptabilités ;

- Fonction juridique (propriété industrielle, contentieux, etc.) ;

- Courrier, standard téléphonique, télex ;

- Comptabilité générale et contrôle interne ;

- Organisation, documentation et archivage;

- Informatique ;

- Fonctions à caractère technique: recrutement, sélection, administration du personnel, paie, formation ;

- Fonction à caractère social: hygiène, transport, santé, sécurité, conditions de travail, aide social.

hygiène, transport, santé, sécurité, conditions de travail, aide social. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 31

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

3 Définition des procédures d'affectation et de répartition des charges

A ce stade d’analyse, nous sommes amenés à suivre la démarche générale qui consiste

à reprendre toutes les charges de la comptabilité générale et de les analyser pour les préparer à être intégrées en comptabilité analytique.

Les étapes à suivre doivent être conformes à la méthode des coûts complets. En premier lieu, nous devrons classer les centres d’analyse en centres opérationnels et centres structurels. Ensuite, nous devrons répartir les charges de la société en charges incorporables et charges non incorporables. Enfin, nous serons amenés à faire la distinction, au sein des charges incorporables retenues, entre les charges directes et les charges indirectes

3.1 Classification des centres d'analyse

On distingue parmi les centres d’analyse : les centres opérationnels et les centres de structure

les centres opérationnels : ils correspondent à des centres d’analyse dont l’activité peut être mesurée par une unité physique appelée unité d’œuvre :

Le coût de l’unité d’œuvre = Coût total d’un centre d’analyse / nombre d’unité d’œuvre réalisé

Les charges relatives à ces centres sont essentiellement des charges opérationnelles dont l'existence et l’importance est liée au niveau d'activité.

A l'intérieur des centres opérationnels, une distinction supplémentaire entre centres

principaux et centres auxiliaires doit être opérée :

• Les centres principaux : ils correspondent à des centres d'analyse dont l'essentiel de leurs oeuvres est transféré aux coûts des produits ;

dont l'essentiel de leurs oeuvres est transféré aux coûts des produits ; M.S. Contrôle de Gestion

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

• Les centres auxiliaires : ils correspondent à des centres d'analyse offrant l'essentiel de leurs prestations aux centres principaux.

Les centres de structure : Ils correspondent à des centres d'analyse dont l'activité ne peut être mesurée par une unité physique. On utilise donc une assiette de calcul monétaire appelée assiette de frais (exemples: la centaine de MAD de charges, le millier de MAD d'approvisionnement, etc.) pour mesurer le niveau d'activité.

A l'intérieur du centre de structure, une distinction supplémentaire entre centres principaux et centres auxiliaires peut également être introduite.

A la Société OVOMAROC, on propose la classification des différents centres d'analyse, déjà mis en éclairage de la façon suivante :

centres d'analyse, déjà mis en éclairage de la façon suivante : M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

   

Première classification

 

Deuxième classification

Centres

Opérationnel

ou de

structure

Justification

Principal

ou

Auxiliaire

Justification

Administration

 

Aucune unité d'œuvre physique ne peut être définie à ce niveau. Les charges liées à ce centre sont essentiellement des charges de structure liées à l'existence de l'appareil productif. En effet, le centre continuera à supporter la quasi-totalité des mêmes charges, même à un niveau de production zéro.

 

Ce centre impute l'essentiel de ces oeuvres au compte du coût de revient des produits à raison de leurs coûts de production.

générale

Centre de structure

Centre principal

Entretien

 

Les charges liées sont essentiellement des charges opérationnelles dont l'existence est liée au niveau d'activité: en production zéro, il n y'aura pas de réglage de machines, courant, préparation, consommation d'énergie, ou pièces de rechange.

 

Le centre entretien offre l'essentiel de ses prestations aux centres principaux:

Centre opérationnel

Centre auxiliaire

production d’aliments, production de poules pondeuses et production des œufs.

production d’aliments, production de poules pondeuses et production des œufs. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 34

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

   

Première classification

 

Deuxième classification

Centres

Opérationnel

ou de

structure

Justification

Principal

ou

Auxiliaire

Justification

Approvisionnement

Centre opérationnel

Les charges relatives à ce centre varient en fonction du niveau d'activité. En effet, la fréquence d’achat des matières premières et des fournitures dépend principalement du niveau de leur consommation qui dépend lui de l’importance de la demande sur le marché.

Centre principal

En principe, tous les frais d'approvisionnement peuvent être imputés directement aux coûts d'achat des produits.

Production

 

Une baisse de l’activité entraînera automatiquement une baisse des charges liées à la main d'oeuvre, à la matière première et une diminution de la consommation d'énergie de l’usine de production d’aliments composés.

 

Les frais de production des aliments composés peuvent être imputés directement au coût de production des poules et au coût de production des œufs proportionnellement à l’utilisation de chacun des centres en aliments composés.

d’aliments

Centre opérationnel

Centre principal

en aliments composés. d’aliments Centre opérationnel Centre principal M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 35

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

35

DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

   

Première classification

 

Deuxième classification

Centres

Opérationnel

ou de

structure

 

Justification

Principal

ou

Auxiliaire

Justification

Production de poules pondeuses

 

Une baisse de l’activité entraînera automatiquement une baisse des charges liées

 

Les frais de production des poules pondeuses peuvent être imputés directement au coût de production des poules.

Centre opérationnel

 

à

la main

Centre principal

 

d'œuvre et à la matière première affectée à ce centre, ainsi que la diminution de la

consommation d'énergie du bâtiments des poussins.

 

Production des oeufs

 

Une baisse de l’activité entraînera automatiquement

 

Les frais de production des œufs peuvent être imputés directement au coût de

Centre opérationnel

 

une baisse des charges liées

Centre principal

 

à

la main

 

d'œuvre et aux inputs affectés à ce centre, ainsi que la diminution de la consommation d'énergie du bâtiments des poules pondeuses.

production du produit fini à savoir l’œuf.

des poules pondeuses. production du produit fini à savoir l’œuf. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 36

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

36

DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

   

Première classification

 

Deuxième classification

Centres

Opérationnel

ou de

structure

 

Justification

Principal

ou

Auxiliaire

Justification

   

II

y a une corrélation parfaite

 

Tous les frais de conditionnement peuvent être imputés directement au coût de production des œufs.

Conditionnement

Centre opérationnel

 

entre le niveau d'activité et les charges liées au conditionnement. En effet, en l’absence de production,

Centre principal

 

il

n'y aura pas de

 

conditionnement.

Distribution

Centre opérationnel

Ce centre reste également sensible au niveau d'activité. En effet, s'il n'y a pas de production, il n'y aura pas de stocks de produits finis ni de distribution.

Centre principal

En principe, tous les frais de distribution peuvent être imputés directement au coût de revient de l’œuf.

distribution peuvent être imputés directement au coût de revient de l’œuf. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004

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2003/2004

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

En définitif, L'entête du tableau de répartition des charges indirectes de la société OVOMAROC se présentera de la manière suivante :

Charges

 

Centres opérationnels

 

Centre de

par

Centre

 

Centres principaux

 

structure

nature

auxiliaire

 
               

Administration

Entretien

Approvisionnement

Production d’aliments

Production des poules pondeuses

Production des oeufs

Conditionnement

Distribution

Générale

3.2 Traitement des charges en charges incorporables et charges non

incorporables

Si la comptabilité générale est établie dans une optique fiscale et financière, la comptabilité analytique, quant à elle, est une comptabilité interne dont le traitement des charges doit correspondre à une réalité économique.

De ce fait, et pour le calcul et l'appréciation des coûts à des fins internes, on essayera de repérer pour la société OVOMAROC les éléments suivants :

Les charges incorporables aux coûts ;

Les charges non incorporables aux coûts ;

Les charges supplétives ;

Les charges d'usage et les charges étalées.

Les charges supplétives ; Les charges d'usage et les charges étalées. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

3.2.1 Les charges incorporables aux coûts

Ce sont des charges afférentes à l'activité normale de l'entreprise. Ces charges sont enregistrées en comptabilité générale et doivent être reprises en comptabilité analytique pour le calcul des coûts.

En effet, la majeure partie des charges d'exploitation et des charges financières est en principe incorporable aux coûts. Les charges incorporables ont été clairement identifiées chez OVOMAROC. Aucune difficulté particulière n’a été enregistrée à ce niveau.

3.2.2 Les charges non incorporables aux coûts

Les charges non incorporables sont celles qui sont enregistrées en comptabilité générale mais que la comptabilité analytique ne peut les prendre en considération du fait qu'elles n'ont pas un rapport direct et immédiat avec l'activité de l'entreprise.

Suivant le plan comptable de la société, seront considérées comme charges non incorporables les éléments suivants:

Achats de matières et fournitures des exercices antérieures ; Impôt et taxes des exercices antérieurs ;

Dotations aux amortissements des immobilisations en non valeur (frais d'augmentation du capital, charges à répartir sur plusieurs exercices) ; Intérêts des emprunts et dettes (charges d'intérêts représentant la rémunération des capitaux nécessaires aux investissements du "haut de bilan") ; Pertes de change des exercices antérieurs ; Valeurs nettes d'amortissements des immobilisations cédées ; Créances devenues irrécouvrables ; Impôt sur les bénéfices.

cédées ; Créances devenues irrécouvrables ; Impôt sur les bénéfices. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 39

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

39

DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

3.2.3 Les charges supplétives

Ce sont des charges qui ne figurent pas en comptabilité générale pour des raisons juridiques ou fiscales, mais que nous pouvons considérer comme élément normal du coût car elles correspondent à la rémunération de l'un des facteurs de production suivants:

- Facteur travail : dans les entreprises individuelles et les sociétés de personnes, la rémunération de l'exploitant n'est pas une charge fiscalement déductible bien qu'elle correspond à un véritable coût économique. Ce cas ne se présente pas chez OVOMAROC car nous sommes en présence d’une société anonyme.

- Facteur capital : La rémunération des capitaux propres ne constitue pas une charge de la comptabilité générale pour des raisons essentiellement fiscales alors qu'elle est de même nature économique que la rémunération des capitaux empruntés ;

La société OVOMAROC est une société anonyme pour laquelle la rémunération du dirigeant est une charge déductible fiscalement (appointements et salaires). En effet, cette charge enregistrée en comptabilité générale sera reprise en comptabilité analytique par l’intermédiaire du compte: 61715- Rémunération des administrateurs, gérants et associes.

En ce qui concerne la rémunération des capitaux propres, nous avons recommandé le calcul d'une charge supplétive à un taux de rémunération des capitaux empruntés à long terme à savoir 7,5%.

3.2.4 Les charges d'usage et les charges étalées

Ce sont des charges retenues en comptabilité analytique pour un montant différent de celui figurant en comptabilité générale. On fera ainsi une substitution à la dotation aux amortissements de la comptabilité générale et de l'annuité pour charges d'usage de l'immobilisation, qui restera incorporable aux coûts tant que l'équipement restera en service. La Société OVOMAROC ne dispose pas des tableaux d'amortissement

en service. La Société OVOMAROC ne di spose pas des tableaux d'amortissement M.S. Contrôle de Gestion

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

pour l'identification de chaque composante des immobilisations, faute de quoi, on ne peut pas calculer, actuellement, la charge d'usage relative à chaque équipement. C'est pourquoi nous recommandons, désormais, l'utilisation pour chaque immobilisation d'un tableau d'amortissement distinct après la réalisation d’un inventaire physique des immobilisations.

En définitif, les charges incorporables aux coûts sont déterminées de la façon suivante :

{-}

Charges comptables par nature Charges non incorporables

{+}

Charges supplétives

{+}

Charges d'usage

{-}

Dotation aux amortissements

{+}

Charges étalées

{-}

Dotations aux provisions

= Charges incorporables aux coûts

3.3 Traitement analytique des charges

Partant du principe que la comptabilité générale ne donne qu’une image global de l’activité de l’entreprise, la comptabilité analytique vise, de par son objet, à retraiter l’information et à analyser les différents éléments qui la composent.

Par conséquent, le calcul et l’analyse des coûts reposent sur la répartition de l’ensemble des charges incorporées entre les différents produits, services, fonctions, commandes ou activités étudiés.

Ainsi, faut-il distinguer deux types de charges selon leur mode de traitement.

Ainsi, faut-il distinguer deux types de charges selon leur mode de traitement. M.S. Contrôle de Gestion

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

41

DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

3.3.1 Distinction charges directes/ charges indirectes et analyse de ces dernières

Après avoir déterminé les charges incorporables de la comptabilité analytique, il faudra par la suite, distinguer entre charges directes et charges indirectes pour pouvoir calculer les différents coûts et les prix de revient complets.

L'ensemble des charges incorporables corrigées que nous avons déterminé (charges incorporables + charges supplétives) sont réparties entre :

Charges directes: Ce sont des charges qui ne posent aucun problème quant à

leur imputation, puisqu'elles sont affectées directement au coût des produits en

se basant sur le support d'information principal à savoir les factures.

Charges indirects : Ce sont des charges indivises au niveau de la saisie de

l'information. Elles doivent faire l'objet d'un calcul intermédiaire avant de procéder à leur imputation au coût du produit final. Ce calcul consiste en la répartition de ces charges sur les centres d'analyses puis en l'imputation du coût de ces différents centres aux produits concernés. Ainsi, nous allons passer d'un classement des charges par nature à un classement par fonction.

La liste des charges indirects * apparaissant dans la comptabilité générale de la société OVOMAROC au titre de l'exercice 2003 peut être dressée comme suit : (* liste non exhaustive ne reprenant que les comptes qui ressortent de la balance générale arrêtée au 31 décembre 2003)

- Achats des matières et fournitures

- Achats non stockés de matières et fournitures

- Achats de travaux, études et prestations de service

- Locations et charges locatives

- Entretien et réparation

- Primes d'assurance

- Rémunérations d'intermédiaires et honoraires

- Etudes, recherches et documentation

d'intermédiaires et honoraires - Etudes, recherches et documentation M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 42

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2003/2004

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

- Déplacements, missions et réceptions

- Publicité, publication et relations publiques

- Frais postaux et frais de télécommunication

- Charges financières

- Impôts et taxes directes

- Impôts, taxes et droits assimilés

- Rémunération du personnel

- Charges sociales

- Charges sociales diverses

- DEA des immobilisations corporelles

3.3.2 Le regroupement et le traitement des charges indirectes dans les centres

De la séparation des charges en deux catégories (charges directes et charges indirectes) découle donc le traitement des charges indirectes.

Cette phase consiste en le déversement des charges indirectes dans les centres d’analyse. La répartition des différentes charges s’effectue de sorte que les charges indirectes soient partagées entre les centres consommateurs selon une certaine base plus ou mois conventionnelle et cohérente appelée clé de répartition. Les critères de répartition se basent sur les supports d’information disponibles qui précisent le destinataire ou l'utilisateur final (factures, bons, livres de paie. etc.) ; Produits d’entretient : Ils concernent les achats des produits d'entretien pour le siège de la société.

Fournitures de bureau : II s'agit du papier, stylo, consommable informatique et toutes les fournitures utilisées par le personnel du bureau.

Eau et Electricité : Matières non stockables utilisées dans le siège administratif et l’usine de fabrication des aliments et dans les bâtiments d’élevage. Il est à signaler que lors des discussions avec les responsables de l’entreprise, il a été décidé d’installer des compteurs individuels pour chacun des centres : usine d’aliments, production de poules pondeuses, production des œufs, et centre de

d’aliments, production de poules pondeuses , production des œufs, et centre de M.S. Contrôle de Gestion

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2003/2004

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

conditionnement afin de connaître avec exactitude la consommation de chacun des ces centres en eau et en électricité.

Assurance incendie : C'est une dépense engagée pour la protection des matières première et des produits se trouvant dans le magasin et les différents bâtiments. La répartition ente les centres (usine d’aliments, production de poules pondeuses et production des œufs) se fera en fonction de la superficie de chacun d’eux.

Honoraires: Ce sont des dépenses relatives aux prestations fournies par l'avocat de la société, la fiduciaire et le commissaire aux comptes. Elles sont donc affectées directement à la section Administration Générale.

Frais d'actes et de contentieux : Ce sont des charges engagées par la direction financière pour ses démarches administratives ou pour défendre les intérêts de la société. Elles sont donc affectées directement à la section Administration Générale.

Cadeaux à la clientèle : En fin d'année, OVOMAROC offre des cadeaux à ses

clients

fidèles.

Ces

charges

seront

affectées

directement

à

la

section

Administration Générale.

 

Frais postaux et de télécommunication : Ils englobent l'ensemble des dépenses engagées par la société afin de régler des frais téléphoniques de l'administration (fixe et GSM). Elles sont donc affectées directement à la section Administration Générale.

Impôts et Taxes : II comprend l'ensemble des Taxes et impôts directs (Patente, Taxes locale et parafiscales) et impôts indirects. Ils relèvent du centre d'analyse Administration Générale.

indirects. Ils relèvent du centre d'analyse Administration Générale. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 44

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

Charges

de

personnel:

C'est

l'ensemble

des

dépenses

comprenant

les

rémunérations du personnel et les Charges sociales y afférentes. Nous pouvons les affecter directement aux centres concernés, puisque l’affectation de chaque salarié est bien connue compte tenu de sa position hiérarchique et des fonctions assumées au sein de la société.

Dotations aux Amortissements: Elles concernent les dotations d'exploitations aux amortissements des immobilisations corporelles. Elles seront affectées à chacun des centres au prorata de la valeur des immobilisations et de la concentration de ses biens entre sites de production, usine d’aliment et siège administratif.

Les charges financières : La société OVOMAROC bénéficie auprès de sa banque de lignes de crédits comprenant une ligne d'escompte, une ligne de caution ainsi que d’un découvert. Elles relèvent toutes du centre d'analyse Administration Générale.

Charges

supplétives

:

Comme

signalé

plus

haut,

elles

comprennent

la

rémunération des capitaux propres, et elles seront affectées directement et dans leur totalité au centre Administration.

Il est à noter que même si ces charges sont nombreuses et de différentes natures, elles

n'ont pas un poids important pouvant perturber le calcul du coût de revient malgré la subjectivité du choix des clés de répartition.

II convient de signaler aussi que nous avons fait appel, lors de la valorisation des clés de

répartition, aux différents Responsables de la société, vu leurs expériences et leurs observations empiriques en ce qui concerne les informations à caractère techniques.

Après avoir obtenu le coût total de chaque centre suite à la répartition primaire des charges, nous devons procéder ensuite au vidage du centre auxiliaire (centre entretien) dans les centres principaux (centre production d’aliments, production poules pondeuse,

les centres principaux (centre production d’aliments, production poules pondeuse, M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 45

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

production d’œufs et centre distribution). Après discussion avec le Directeur Financier de la société, il a été décidé d’affecter directement aux centres précités au prorata du coût de réparation des pannes déclarées durant ces trois derniers exercices.

3.4 Choix des unités d’œuvre

L’unité d’œuvre de chaque centre doit être choisie de façon à ce qu’elle soit représentative le mieux possible de son activité, c'est-à-dire que l’évolution du nombre d’unité d’œuvre doit suivre l’évolution du coût dudit centre avec la meilleure corrélation possible.

L’observation de la nature du travail effectué à chaque centre a permis d’identifier et de choisir les unités d’œuvres appropriées :

a permis d’identifier et de choisir les unités d’œuvres appropriées : M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

Centre

Nature d’activité

Unité d’œuvre

Raison du choix

Approvisionnement

Commerciale et administrative (envoi des commandes, approvisionnement en matière première et gestion des stocks)

1000

MAD de

-mesure l’activité du centre. -homogène vu la diversité des achats consommés en matières

matière première

et d’emballage

achetés

-

la quantité achetée n’est pas

retenu vu que l’unité de mesure est différentes (Kg, Boite, litre, etc.)

production

Essentiellement mécanique et assistée par ordinateur (arrivage, dosage, mélange)

1000Kg d’aliment composé produit

-

mesure la production en

d’aliments

volume

 

la quantité produite équivaut à celle utilisée au centre

-

production de poules pondeuses et au centre de production des œufs.

production de poules pondeuses

Essentiellement mécanique (dosage des aliments à consommer)

Nombre de poules pondeuses produites

-

mesure la production en

quantité de poules pondeuses produites.

production des œufs

mécanique et manuelle (dosage des aliments à consommer, réception des œufs)

Nombre d’œufs

-

mesure la production en

produits

quantité de produits finis,

   

Nombre de

-

Conditionnement

manuel et mécanique (empaquetage des œufs et sertissage)

paquets emballés.

la quantité est mesurable par le nombre de paquets.

     

mesure le volume des ventes. distingue les ventes par gamme de produits finis.

-

-

Administrative

1000

MAD de

Distribution

vente

finis. - - Administrative 1000 MAD de Distribution vente M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 47

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

47

DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

Administration

Administrative

1000 MAD de coût de production

-l’effort de gestion est proportionnel à la production de la période.

générale

Après avoir obtenu le coût de l’unité d’œuvre de chaque centre, on pourra calculer le coût de revient de chaque produit, ainsi que la construction du résultat.

3.5 L’évaluation des stocks

A OVOMAROC, l’approvisionnement en poussins d’un jour, aliments simples et

emballage constitue la part léonine dans les charges. Le tableau ci-dessous illustre parfaitement le poids financier des ces matières par rapport au stock total (chiffres issus des états de synthèse arrêtés au 31 décembre 2003)

Valeurs et natures des stocks (En KMAD) :

 

Nature du stock

Valeur au 31/12/03

%

Matières Premières

3 212

90 %

 

Nourriture

241

7 %

Poules

2 970

93 %

Emballage

188

5

%

Produits Finis

161

5

%

Puisque la consommation de ces matières constitue une charge analytique incorporable

aux coûts, il sera indispensable de procéder à une mesure du niveau de consommation et

de

l’existence chiffrée en quantité et en valeur par le biais des inventaires permanents.

La

société OVOMAROC utilise la méthode du coût moyen pondéré calculé en fin de

période et ce du fait qu’elle dispose d’une panoplie de matière. Il est à noter que la mise

en place d’une comptabilité analytique permettra sans aucun doute une valorisation, plus exacte et plus proche de la réalité, des différents éléments du stock et notamment la

et plus proche de la réalité, des différents éléments du stock et notamment la M.S. Contrôle

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

valorisation des poules pondeuses qui présente certaines difficultés pour la société en l’absence d’une comptabilité analytique.

difficultés pour la société en l’absence d’une comptabilité analytique. M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004 49

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

49

TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION

TROISIEME PARTIE :

ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION

DE G ESTION T ROISIEME PARTIE : E LABORATION DU T ABLEAU DE BORD DE GESTION

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION

1 Tableau de bord et son application au contrôle de gestion

Afin de compléter la dernière étape de la chaîne relative au système d'information de la Société OVOMAROC, et après avoir conçu une comptabilité analytique dans un objectif d'adoption d'un système de contrôle de gestion, on étudiera dans cette dernière partie la conception d'un tableau de bord de gestion,qui constitue un outil incontournable à la pertinence de la décision.

La notion « tableau de bord » voit son apparition pour la première fois dans le domaine de transport. Elle réfère à l’ensemble des instruments qui assurent la bonne visibilité de la route, la précision de la conduite et le bon fonctionnement des équipements. Le concept a été repris ensuite dans le domaine de la gestion de l’entreprise.

« Qu’est ce qu’un tableau de bord ? C’est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun aux différents membres de l’entreprise. » (Le Contrôle de Gestion pour améliorer la performance de l’entreprise, Editions d’Organisation, 2000).

Dans un environnement caractérisé par une incertitude permanente et une rapidité des changements, la prise de décision et le pilotage de l'entreprise sont étroitement liés à la fiabilité de l’information et à la rapidité de son obtention. Cet objectif ne peut être réalisé sans le recours à un outil adéquat qui est le tableau de bord

Le système d'information de gestion de l'entreprise fourni un très grand nombre de données. Toutefois, seules quelques informations fournies par ce système sont pertinentes pour les différents responsables de l’entreprise. En effet, certaines informations nécessitent une attention particulière et peuvent alerter les dirigeant sur des éléments susceptibles d’entraîner des déviations par rapport à leurs objectifs, et constituent par conséquent une aide à la prise de décision. Ces différentes informations dont l'utilité est jugée importante sont alors regroupées dans des tableaux de bord.

est jugée importante sont alor s regroupées dans des tableaux de bord. M.S. Contrôle de Gestion

M.S. Contrôle de Gestion

2003/2004

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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION

Le tableau de bord répond ainsi à de multiples objectifs :

- Il permet aux responsable