Contrle de gestion

Mthodes et techniques principales

Gerd Peters Dieter Pfaff

Traduction et adaptation franaises:

Anne Anderson

Versus Zurich

Grce au gnreux engagement de veb.ch, le prsent ouvrage a pu tre

traduit en franais et en italien. La maison ddition et les auteurs remercient veb.ch de son soutien.

Version originale allemande:

Gerd Peters Dieter Pfaff: Controlling.
Wichtigste Methoden und Techniken
Zweite, berarbeitete Auflage, Versus Verlag, Zrich 2008
galement disponible en italien:
Controlling. Metodi e tecniche principali

Tous droits de traduction, dadaptation et de reproduction par quelque

procd que ce soit, photocopie, microfilm, bande magntique, disque
ou autre, rservs pour tous pays.
2008 Versus Verlag AG, Zurich
Informations sur les ouvrages publis par la maison ddition Versus sur
le site www.versus.ch
Traduction et adaptation: Anne Anderson Mur/VD
Illustration de couverture et dessins: Massimo Danielis
Composition et production: Versus Verlag Zurich
Impression: Comunecazione Bra
Imprim en Italie
ISBN 978-3-03909-087-7

..........................................................................................................................................................................................

Table des matires

Prface du prsident de veb.ch: Notre offensive de formation . . . . . . . . . . . . . . . 11

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Remarque prliminaire:
Les deux oprations de base du contrle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Chapitre 1er Croissance de lactif et rendement du capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Chapitre 2

Le modle explicatif des mathmatiques financires . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le couple rentabilit du chiffre daffaires et rotation du capital . . . . .
Le levier financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pilotage global de lentreprise: le ROCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pilotage interne de lentreprise: les niveaux de capital et de rsultat . . . . .

19
27
30
33
38

Systmes et donnes comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.1 Remarque prliminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.2 La comptabilit par nature et la comptabilit par centres de cots . . . . . . . 44
2.3 La comptabilit par units dimputation et le compte de rsultat
par produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Table des matires

..........................................................................................................................................................................................

Chapitre 3

Donnes et structures de donnes: conditions dutilisation en contrle

de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6

Chapitre 4

Les donnes financires, matire brute du contrle de gestion . . . . . . . . . .

Sparation des cots fixes et des cots variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sparation par origine des produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sparation des cots directs et indirects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Compatibilit des systmes et des donnes de systme . . . . . . . . . . . . . . . .
Rpartition du travail et chelon conomique: linterface judicieuse
entre centres de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49
50
52
53
56
56

Du rapport financier au cockpit du contrle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

4.1 Dfinition des rendements des centres de profit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.2 La structure des cots et des revenus dun centre de profit
et les paramtres qui permettent de la piloter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.3 Le cockpit du contrle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Chapitre 5

Mthodes de dcision et de pilotage en entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

5.1 Le calcul dinvestissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.1.1 La signification des investissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.1.2 Survol des mthodes de calcul dinvestissement . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.1.3 La mthode classique de la valeur actuelle nette . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.1.4 La mthode du taux de rendement rel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5.1.5 talement des dcaissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.1.6 Comparabilit de projets dinvestissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5.1.7 Calcul statique dinvestissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.1.8 Ce quil ne faut pas faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.1.9 Dlai de rcupration (dure damortissement) . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
5.1.10 Dure de linvestissement et priode de calcul . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.1.11 Les deux volets du calcul dinvestissement: projet et produit . . . . . 98
5.1.12 Plausibilit ou analyse qualitative du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
5.1.13 Sensibilit ou analyse quantitative du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
5.1.14 Remarques conclusives propos du calcul dinvestissement . . . . 105
5.2 Le calcul prvisionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
5.3 Analyse du seuil de rentabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.3.1 Dfinition et calcul du seuil de rentabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.3.2 Volume critique et prix critique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
5.3.3 Modification du seuil de rentabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
5.3.4 Estimation des rsultats sur la base du seuil de rentabilit . . . . . . 118

Table des matires

..........................................................................................................................................................................................

5.4 Le calcul prvisionnel de rsultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.5 La fixation des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5.1 Fourchette de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5.2 Le calcul classique du prix doffre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5.3 Prix minimum en cas de pnurie de capacits . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6 Prix de transfert et de cession interne entre entreprises lies . . . . . . . . . .
5.6.1 Les oprations rciproques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6.2 Types doprations rciproques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6.3 Le principe de pleine concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6.4 Les mthodes de fixation des prix de cession interne . . . . . . . . . . .
5.6.5 Le transfert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 6

122
124
124
125
128
130
130
132
134
135
138

Techniques de lutilisation optimale des donnes et des informations . . . . . . . 143

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8

6.9

6.10
6.11

6.12

Lissage des cots fixes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le couple carnet de commandes et chiffre daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Donnes glissantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le couple stocks et crances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le couple investissements et rparations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le couple investissements et amortissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Donnes consolides . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cot dopportunit et cots irrcuprables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.8.1 Cot dopportunit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.8.2 Cots irrcuprables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le principe de Pareto et lanalyse ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.9.1 Le principe de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.9.2 Lanalyse ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Donnes corriges de linflation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Plausibilit et sensibilit des donnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.11.1 Donnes historiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.11.2 Leffet crosse de hockey et lanalyse quantitative . . . . . . . . . . . . . .
6.11.3 Le contrle qualitatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.11.4 Sensibilit des donnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Donnes fausses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.12.1 volution du rsultat en pourcentage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.12.2 Cots unitaires fixes et cots variables absolus . . . . . . . . . . . . . . . .

143
145
146
148
152
153
155
157
157
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159
159
161
167
168
168
171
172
175
177
177
179

Table des matires

..........................................................................................................................................................................................

Chapitre 7

Thmes particuliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

7.1
7.2
7.3
7.4
7.5

Remarques prliminaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lindicateur EVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contrle de gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le tableau de bord prospectif (TBP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La mthode du cot complet sur le cycle de vie, la mthode
des cots cibles et la mthode des cots par activit . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.5.1 La mthode du cot complet sur le cycle de vie . . . . . . . . . . . . . . . .
7.5.2 La mthode des cots cibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.5.3 La mthode des cots par activit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6 Comptabilit analytique consolide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6.1 Raisons dtre et conditions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6.2 Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6.3 Objets de rfrence de la comptabilit analytique . . . . . . . . . . . . . .
7.6.4 Uniformisation des classifications, de lenregistrement
et de lvaluation des cots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6.5 limination des rsultats intermdiaires et consolidation
de la comptabilit analytique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6.6 Comptabilit analytique consolide primaire . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6.7 Profitabilit de la comptabilit analytique consolide . . . . . . . . . . .
7.7 Le benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 8

181
182
186
188
190
191
192
195
198
198
200
201
203
204
205
207
207

tudes de cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Remarques prliminaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
8.1 Mise en place dun systme de contrle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
8.2 Modlisation de lassainissement dune ligne de produits . . . . . . . . . . . . . . 222
8.3 Achat supplmentaire de marchandises: oui ou non? . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
8.4 Fermeture dune usine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
8.5 Dlocalisation dune ligne de produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
8.6 Estimation du chiffre daffaires et du rsultat dans le rapport mensuel . . . 238
8.7 Prvision de chiffre daffaires et de rsultat par extrapolation
lexercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
8.8 Fixation du prix pour la fabrication sur commande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
8.9 Consolidation des rsultats de la production et des ventes . . . . . . . . . . . . . 253
8.10 Consolidation des rsultats dans le cadre du transfert interne . . . . . . . . . . 258
8.11 Analyse dassortiment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
8.12 Calcul dinvestissement et de profitabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

Table des matires

..........................................................................................................................................................................................

8.13 Dsinvestissement dune ligne de produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

8.14 Planification de rsultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
8.15 La rubrique conomique des quotidiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Table des figures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Annexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Abrviations franais anglais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lexique franais allemand italien anglais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lexique allemand franais italien anglais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lexique italien franais allemand anglais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lexique anglais franais allemand italien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cockpit du contrle de gestion (excdent brut dexploitation): formulaire . . . . .
Controlling-Cockpit (Gross Operating Result): Form . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cockpit du contrle de gestion (excdent brut dexploitation): exemple . . . . . .
Controlling-Cockpit (Gross Operating Result): Example . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Controlling-Cockpit (Bruttobetriebsergebnis): Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Controlling-Cockpit (Risultato lordo desercizio): Esempio . . . . . . . . . . . . . . . . . .

303
304
306
320
336
351
365
378
379
380
381
382
383

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Les auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399

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Table des matires

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11

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Prface du prsident de veb.ch

Notre offensive de formation

veb.ch et sec suisse organisent conjointement les examens pour lobtention

du brevet fdral de spcialiste en finance et comptabilit et du diplme fdral dexpert-e en finance et en controlling. Cest pour veb.ch une mission
de taille: en tant que premire association professionnelle suisse dexperts
en finance et en controlling et de spcialistes en finance et comptabilit,
nous nous engageons depuis plus de septante ans en faveur de notre mtier
et de nos quelque 6 000 membres. Nos efforts sont couronns de succs,
comme le prouve le point auquel nos titulaires de brevets et de diplmes
sont priss dans lconomie et dans le public.
Cest dans le souci de permettre aux candidates et aux candidats aux
examens de bnficier de supports de formation de qualit, et ce, dans les
trois principales langues pratiques en Suisse, que veb.ch a choisi dapporter une contribution financire substantielle la traduction du prsent
ouvrage en franais et en italien.
Contrle de gestion Mthodes et techniques principales trouvera sa
place comme ouvrage de rfrence et comme outil de travail dans le quotidien professionnel ainsi que dans la formation. Il permettra aux futurs spcialistes en finance et en comptabilit et aux candidats aux nombreux examens de se prparer. Trs utile pour lexercice journalier du mtier et pour
la formation autodidacte, ce guide se concentre sur lessentiel. Par son con-

12

Prface du prsident de veb.ch Notre offensive de formation

............................................................................................................................................................................

tenu concret et sa prsentation claire, il rpond parfaitement notre philosophie : Par des praticiens pour des praticiens.
Je remercie les deux auteurs pour leur prcieux travail, et tout particulirement et avec fiert notre vice-prsident, le professeur Dieter Pfaff.
Herbert Mattle
Prsident veb.ch
Prface du prsident de swisco.ch

Partons dun constat simple et les chiffres parlent deux-mmes: 1 000

membres ne sauraient se tromper!
Faire partie de swisco.ch, la Chambre des Experts en Finance et en
Controlling, est gratifiant au quotidien. En Suisse romande, notre association dfend les intrts des spcialistes en finance et comptabilit avec brevet fdral et des experts diplms en finance et en controlling.
Nous considrons lencouragement du perfectionnement professionnel
et de la formation continue de nos membres comme une tche majeure.
Nous accomplissons cette mission avec succs par lorganisation de cours
spcialiss, de sminaires et confrences. Lchange dexpriences et de
know-how est encourage de manire informelle lintrieur du cercle
professionnel et bien au-del.
En outre, nous veillons une prparation adquate aux examens des futurs spcialistes et experts. Les employeurs du secteur priv et de ladministration sont nos principaux groupes cibles.
En effet, nous dsirons leur faire connatre les avantages dune collaboration avec les spcialistes et les experts.
Swisco.ch sengage, tous les niveaux, pour vous et votre succs. Devenez membre, aujourdhui encore!
Joseph Catalano
Prsident swisco.ch
Chambre des Experts en Finance et en Controlling

13

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Avant-propos

Premire dition 2005

Aujourdhui, linfluence de la cration de valeur sur les processus de dcision en entreprise constitue un sujet rcurrent parmi les thoriciens et les
praticiens de la finance et de la gestion dentreprise.
Tous saccordent sur un principe: lentreprise doit, et avec elle chacun de
ses centres de profit, gnrer de la valeur. Mais quest-ce que la valeur?
Est-ce une grandeur mesurable linstar de limpulsion ou de la puissance
en physique? Comment valuer les stratgies et les mesures qui visent
augmenter la valeur de lentreprise? Quelle est linfluence des variables
classiques de lactivit oprationnelle sur la cration de valeur attendue par
la direction? Autant de questions complexes qui soulvent rgulirement la
polmique, en particulier lorsque loptique de lingnierie ou des sciences
naturelles se heurte de front celle de la finance ou de la gestion dentreprise. Les uns se proccupent essentiellement de techniques et de mthodes, les autres de profitabilit et de rendement. Le contrle de gestion occupe une position mdiane.
Tant quelle reste technique, la discussion est relativement sereine. Les
diffrends les plus graves portent sur la reproductibilit de telle ou telle
formule ou sur la pertinence de telle ou telle prescription dessai. Cest
lorsquon passe la traduction en donnes financires et de gestion dentreprise que les problmes surgissent.

14

Avant-propos

............................................................................................................................................................................

Les contrleurs de gestion en font chaque jour lamre et immanquable

exprience: chacun parle son propre langage et nglige les rgles et les
principes les plus lmentaires des mcanismes financiers. La faute est au
chaos terminologique qui rgne en gestion dentreprise et au nombre incommensurable de dfinitions du rendement quelle utilise. En thorie comme
en pratique, on rencontre, pour ne nommer que quelques-uns des indicateurs de rendement du capital, le ROA (Return on Assets ou rendement de
lactif), le RONA (Return on Net Assets ou rendement de lactif net), le
ROI, le ROIC et le ROC (Return on Investment, Return on Invested Capital,
Return on Capital, tous trois traduits par rendement de linvestissement), le
ROCE (Return on Capital Employed ou rendement des capitaux engags),
le ROE (Return on Equity ou rendement des capitaux propres) ou encore le
CFROI (Cash Flow Return on Investment ou taux de rentabilit interne des
investissements).
En ce qui concerne le rsultat, les esprits sont galement divisssur des
indicateurs tels que lEBIT (Earnings Before Interest and Taxes ou rsultat
avant intrts et impts), lEBITA (Earnings Before Interest, Taxes and
Amortization ou rsultat avant intrts, impts et amortissement du survaloir), lEBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization ou rsultat avant intrts, impts et amortissement des immobilisations corporelles, des investissements financiers et du survaloir), le
NOPAT (Net Operating Profit After Taxes ou rsultat net dexploitation), le
rsultat dexploitation ou encore le rsultat net de lexercice.
Pour compliquer encore les choses, les praticiens ne parviennent pas
toujours se dcider entre objectif de rentabilit et objectif de rsultat.
Cette indcision produit des modles explicatifs errons et des solutions de
rechange qui nen sont pas. Au bout du compte, les dcisions dtruisent
plus de valeur quelles nen crent.
Enfin, le diable se cache dans les dtails: prenons un chercheur, par
exemple, qui exprime lamlioration apporte un procd en termes de
rduction des cots du produit fabriqu qui plus est sous forme de cots
unitaires , au lieu dindiquer que les cots variables de la formule ou les
cots fixes de production ont baiss, et quil faut par consquent moins
dactif immobilis pour fabriquer une quantit donne de produit. Sans ce
genre de prcision, il est impossible de savoir quel est le rsultat obtenu par
le chercheur ou lobjectif quil vise sur le plan de la gestion dentreprise.
Lintention de cet ouvrage est donc de dcrire les principes et les outils
fondamentaux du contrle de gestion dans lentreprise focalise sur le rendement. Il sadresse aux dcideurs, autrement dit aux dirigeants, aux res-

Avant-propos

15

............................................................................................................................................................................

ponsables de divisions, de services et de centres de cots, mais aussi aux

tudiants et aux personnes qui dbutent dans la profession. Il leur permettra de mieux comprendre les processus de dcision qui interviennent dans
des entreprises et des groupes de complexit variable.
Sa structure est axe sur le travail du contrleur de gestion qui, lintersection entre les dcideurs, coordonne les processus de dcision et dtient
la comptence mthodologique. La premire partie dcrit sa bote outils:
instruments, conventions, principes, mais aussi expriences et simples rgles de bon sens. Le contrleur de gestion doit transmettre ce savoir et le
faire accepter par la majorit, sans quoi les processus de dcision seront ardus, inefficients voire irrationnels. La premire partie se termine par la prsentation de thmes particuliers ainsi que par une introduction lEVA
(Economic Value Added ou valeur conomique ajoute), la mthode des
cots par activit, la mthode des cots cibles, au tableau de bord prospectif et au benchmarking ou analyse comparative.
La seconde partie prsente des tudes de cas pratiques offrant un survol
reprsentatif des dcisions en entreprise. Leur rsolution recourt la
gamme complte des outils du contrle de gestion dcrite dans la premire
partie, lexception des thmes particuliers. Les tudes de cas sarticulent
autour du cockpit du contrle de gestion, qui a t dvelopp sous forme de
fichier Excel. Les fichiers Excel correspondant aux tudes de cas sont runis sur le CD-ROM qui accompagne le prsent ouvrage.
Notre avant-propos serait incomplet sil ne mentionnait pas les sujets
que nous avons carts par souci de clart et de concision. Cest volontairement que nous avons mis laccent sur le contrle de gestion oprationnel
ou sur le pilotage de centres de profit. Par consquent, le contrle de gestion financier et le contrle de gestion stratgique ne sont que brivement
voqus, et divers volets du contrle de gestion des fonctions (logistique,
marketing, ressources humaines et informatique) ont t laisss de ct.
Nous navons pas non plus abord le contrle de gestion de projet, mme si
un grand nombre des considrations qui suivent sy rfrent, du moins en
ce qui concerne les objectifs de rentabilit.
Nous tenons galement souligner que cet ouvrage est entirement ax
sur les problmes de lindustrie. Cela tant, les principes et les lments
quil expose sont de porte si vaste quils sont directement applicables
dautres secteurs de lconomie.
Ce livre privilgie les aspects pratiques du contrle de gestion et renonce
de ce fait tayer son propos par des arguments scientifiques. Cela ne signifie pas pour autant que toute thorie en est absente, bien au contraire. Il

16

Avant-propos

............................................................................................................................................................................

repose entirement sur les principes fondamentaux de la gestion dentreprise, adapts aux exigences de la pratique. Nous esprons que ce choix
aidera les professionnels comme les personnes en formation se familiariser avec les problmes quotidiens du contrle de gestion ainsi quavec ses
outils, et utiliser ces derniers lorsquils le peuvent.
Le prsent ouvrage combine des dcennies dexprience du management et du contrle de gestion dans lindustrie avec les exigences de lenseignement en universit et dans le cadre de formations pratiques. Nous
aimerions remercier toutes celles et tous ceux qui nous soutenus et encourags lors de sa rdaction. Nous pensons tout particulirement Corinne
Elliker, qui a corrig le manuscrit et en a amlior le style plusieurs reprises, Roland Bardy, pour ses prcieux conseils concernant certains chapitres, notamment celui consacr au benchmarking, ainsi qu Silvia Allmendinger, Dieter Gathge, David Klett et Jochen Khn pour leurs critiques
constructives.
Nous remercions galement Judith Henzmann et Anne Buechi de la
maison ddition Versus pour la qualit de leur collaboration ainsi que pour
leur participation la correction et la conception artistique de louvrage.
Deuxime dition allemande et ditions franaise et italienne

Grce au gnreux engagement de veb.ch, le prsent ouvrage a pu tre traduit en franais et en italien. Le lexique en appendice existe dsormais en
allemand, franais, italien et anglais. De mme, le cockpit et les tudes de
cas du CD-ROM ci-joint sont disponibles en plusieurs langues. La deuxime dition allemande, qui a servi de base aux traductions, comporte diverses corrections et actualisations. Les principaux ajouts portent sur les
mthodes de calcul du prix de cession interne. La bibliographie a t elle
aussi actualise et complte.
La traduction dun tel ouvrage reprsente un investissement considrable, et nous sommes extrmement reconnaissants veb.ch de lavoir assum. Sans cet exceptionnel soutien, ce projet naurait jamais vu le jour.
Nos remercions galement Anne Anderson (franais) et Thomas Ernst (italien) pour la qualit de leur traduction. Nos remerciements vont aussi
Marie-Christine Molitor von Mhlfeld, Marco Roos, Sergio Beretta et
Orlando Nosetti (bibliographie italienne) ainsi qu Cyrille Gueden (franais) pour leurs prcieux conseils la concernant.
Gerd Peters et Dieter Pfaff

Stuttgart et Zurich, t 2008

283

............................................................................................................................................................................

284

Chapitre 8 tudes de cas

............................................................................................................................................................................

8.15

La rubrique conomique des quotidiens

ou
Comment amliorer la valeur significative des rapports de socits
et des commentaires conomiques

Objectif



Identifier les informations errones et incompltes.

Approfondir le chapitre 1er Croissance de lactif et rendement du capital et les sections 6.3 Donnes glissantes et 6.12 Donnes fausses .

Problme


Lisez les textes ci-dessous avec attention et dun il critique. Quelles

sont les informations errones ou incompltes?
 Commentez les articles.

Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ): rentabilit du chiffre daffaires et

bnfice de lexercice
Le bilan des bilans
in FAZ du 03.07.2001, p. 13

notre poque, qui est celle de la valeur actionnariale, la Bourse est

friande de succs. Cette avidit incite les entreprises faire fi de leur devoir de transparence et masquer le moindre flchissement des rsultats,
dautant plus qu mesure que les cours baissent, leur peur dtre absorbes saccrot. Rien dtonnant ds lors quelles justifient les mauvais rsultats trimestriels par des erreurs prtendument passagres et soulignent
quon ne peut les comparer ni avec ceux de lexercice prcdent, ni avec
ceux de la concurrence. Elles inventent sans cesse de nouveaux indicateurs
dont elles affirment quils refltent leur situation avec une fidlit ingale
jusqualors.
Le bnfice de lexercice est remplac par un nombre exponentiel dindicateurs, qui vont du rsultat avant impts en passant par le rsultat avant

8.15 La rubrique conomique des quotidiens

285

............................................................................................................................................................................

impts et intrts jusquau rsultat avant impts, intrts et amortissements

sur la valeur de lentreprise ou surtout avant amortissements ou encore
celui qui corrige le bnfice de lexercice des charges des plans doptions
dactions. La rentabilit du chiffre daffaires a cd la place des indicateurs de rendement du capital prtendument plus faciles comprendre pour
linvestisseur. La valeur de rfrence est une fois les capitaux propres, une
autre fois le capital investi, puis une autre fois encore le capital total. Chacun cherche lindicateur qui fait apparatre ses rsultats sous un jour favorable. La demande dindicateurs est en plein essor.
Cette volution mne droit dans le mur, autrement dit non pas vers plus
de transparence mais vers moins de comparabilit. Elle nous noie dans les
dtails. Les classiques bnfice de lexercice et rentabilit du chiffre daffaires avaient deux avantages: premirement, nous savions si, indpendamment de tous les facteurs particuliers, une socit avait ralis un bnfice. Deuximement, tout le monde utilisait les mmes indicateurs, ce qui
autorisait les comparaisons. Bien que la multiplicit des indicateurs permette danalyser une entreprise de plus prs, les usages diffrents qui en
sont faits empchent quasiment toute comparaison. Les arbres cachent la
fort: impossible de savoir que la situation globale dune socit sest dgrade, comme cest le cas.

Notre commentaire
Si, comme dans loptique de la rdaction conomique dun grand quotidien, la rentabilit du chiffre daffaires et le bnfice de lexercice sont les
principaux indicateurs de la performance dune entreprise et si ceux relatifs au rendement du capital sont incomprhensibles, on comprend larticle
malgr ses lacunes chroniques et ses erreurs.
Ce nest pas la rentabilit du chiffre daffaires prise isolment qui est dterminante, mais le rendement du capital, autrement dit le produit de la
rentabilit du chiffre daffaires et de la rotation du capital, ainsi que sa
comparaison avec la rmunration attendue par les investisseurs (cot du
capital). Le fait que la rotation du capital ne soit pas mentionne dans cet
article prouve que beaucoup de journalistes conomiques ne connaissent ni
la formule du rendement ni sa drive. Vouloir reprsenter une socit par
la seule rentabilit du chiffre daffaires, cest tre incomplet, mais comparer des socits ou des divisions dune socit est faux. Cela semble pourtant tre la norme la plupart du temps inconteste des commentaires de
la presse conomique.

286

Chapitre 8 tudes de cas

............................................................................................................................................................................

Sddeutsche Zeitung (SZ): Rapport annuel de Henkel

Henkel fait la nique au marasme
in SZ du 03.02.2004, p. 25

Lan dernier, Henkel a accru la capacit bnficiaire de tous ses domaines

dactivit. La progression la plus spectaculaire a t enregistre dans le celui des colles pour le grand public et les artisans, avec un rsultat dexploitation en hausse de 14,6% 141 millions dEUR. Sa rentabilit du chiffre
daffaires de 10,8% fait de cette division lactivit la plus rentable du
groupe Henkel. Elle est suivie par les dtergents et produits dentretien et
les cosmtiques, qui ont dgag des chiffres daffaires en nette augmentation (+9,3%). Les colles industrielles (Henkel Technologies) restent la
trane avec une rentabilit du chiffre daffaires de 7,3% due la faible demande en provenance de lindustrie lectronique.

Notre commentaire
Ces affirmations concernant les domaines dactivit sont fausses. Il suffit
de consulter le rapport annuel pour sen convaincre ( fig. 8-56).
Le domaine dactivit le plus rentable est celui non pas des colles, mais
des dtergents et produits dentretien. Il dgage le chiffre daffaires le plus
important et prsente une rotation du capital de 3,56, nettement suprieure
celle des autres segments; le rendement du capital atteint donc le niveau
spectaculaire de 33,1% ( fig. 8-57).
Cela tant, le rendement du capital pris isolment na aucune valeur significative. Il faut le comparer avec les rmunrations attendues par les
investisseurs; elles sont refltes dans le cot du capital et dpendent du
degr de risque dun domaine dactivit (voir section 7.2 Lindicateur
EVA ).

8.15 La rubrique conomique des quotidiens

287

............................................................................................................................................................................

 Fig. 8-56

Information sectorielle Henkel (source: rapport dactivit Henkel 2003)

Dtergents
et produits
dentretien

Cosmtiques

3 074

2 086

1 313

1,8%

1,4%

0,3%

Part dans le chiffre daffaires du groupe

33%

22%

14%

28%

Chiffre daffaires 2002

en millions dEUR
Divisions de lentreprise
Chiffre daffaires 2003
volution par rapport lexercice prcdent

Henkel
TechnoColles logies
2 666

Corporate

Groupe

297

9 436

3,5% 10,0%

2,3%

3%

100%

3 131

2 116

1 317

2 763

329

9 656

EBITDA 2003

384

272

193

351

89

1 111

EBITDA 2002

398

264

178

357

61

1 136

EBIT 2003

287

194

141

194

1101)

706

EBIT 2002

268

184

123

185

94

666

volution par rapport lexercice prcdent

7,1%

5,4%

14,6%

4,9%

6,0%

Rentabilit du chiffre daffaires (EBIT) 2003

9,3%

9,3%

10,8%

7,3%

Rentabilit du chiffre daffaires (EBIT) 2002

8,5%

8,7%

9,4%

6,7%

7,5%

6,9%

Rendement du capital investi (ROCE) 2003

33,1%

22,6%

20,7%

11,3%

Rendement du capital investi (ROCE) 2002

31,2%

21,9%

19,2%

10,5%

15,7%

Capital investi 20032)

891

1 008

764

2 306

147

5 116

Capital investi 20022)

896

999

731

2 461

55

5 142

0,6%

0,9%

4,5%

6,3%

0,5%

volution par rapport lexercice prcdent

1)
2)

16,2%

dont charges dextended restructuring de 85 millions dEUR

avec valeurs commerciales au cot dacquisition; dont imputables aux dtergents et produits dentretien 22 millions dEUR;
cosmtiques 18 millions dEUR; colles 10 millions dEUR; Henkel Technologies 24 millions dEUR; Corporate 11 millions dEUR

 Fig. 8-57

Henkel: rendements du capital 2003 par segments

RC

RCA

ROTC

Groupe*

16,2

7,5

2,16






33,1

9,3

3,56
2,43

Dtergents et produits dentretien

Cosmtiques

22,6

9,3

Colles

20,7

10,8

1,92

Henkel Technologies

11,3

7,3

1,55

* consolid
RC = Rendement du capital (base ROCE); RCA = Rentabilit du chiffre daffaires; ROTC = Rotation du capital

288

Chapitre 8 tudes de cas

............................................................................................................................................................................

Neue Zrcher Zeitung (NZZ): rapport trimestriel Akzo Nobel

Des rsultats robustes pour Akzo Nobel
in NZZ du 25.10.2001, p. 29

Au troisime trimestre, le groupe pharmaceutique et chimique a dgag

un rsultat net de 239 (contre 242 pour la mme priode de lexercice prcdent) millions dEUR ou de 0,84 (0,85) par titre, dpassant ainsi largement les attentes des analystes. Avec 3,52 (3,54) milliards dEUR, le chiffre daffaires du groupe pour la priode sous revue est rest au niveau de
lexercice prcdent. Ces rsultats se distinguent une fois de plus par une
forte croissance dans le secteur pharmaceutique: la poursuite des activits
a fait grimper les chiffres daffaires de 14%, tandis que le rsultat dexploitation augmentait de 10% 205 millions dEUR.
 Fig. 8-58

Akzo Nobel: rsultats au troisime trimestre (source: NZZ du 25.10.2001, p. 29)

Akzo Nobel
Rsultats au troisime trimestre en milliards dEUR

2000

2001 en %

Chiffre daffaires

10,44

10,73

Rsultat dexploitation

1,27

1,24

 Pharma
 Coatings
 Chemicals

0,54

0,62

14

0,39

0,36

0,35

0,28

21

Rsultat net*

0,73

0,71

 par action (en EUR)

2,54

2,49

Rentabilit du chiffre daffaires en %

12,2

11,6

68 400

67 400

Collaborateurs
* sans rsultat extraordinaire ni postes spciaux

Notre commentaire
La  fig. 8-58 indique les chiffres usuels au troisime trimestre (ici en septembre 2001). Mme si les rsultats retenus sont traits dans un bref commentaire, les informations de ce genre sont ambigus et incompltes, et ce,
pour les raisons suivantes:
 absence dindicateurs de segment (chiffre daffaires et rendement du capital),
 absence dinformations sur les investissements et les amortissements,
 la rotation du capital manque,
 absence dinformation sur les capitaux engags.

8.15 La rubrique conomique des quotidiens

289

............................................................................................................................................................................

 Fig. 8-59

Akzo Nobel: valuation du rapport au troisime trimestre 2001

en millions dEUR, janvier septembre

2000

2001

10 443

10 725

+2,7 %

 Pharma
 Coatings
 Chemicals

2 789

2 996

+7,4 %

4 259

4 325

+1,5 %

3 514

3 505

0,3 %

EBIT (rsultat dexploitation)

1 269

1 241

28 abs.

Investissements (immobilisations corporelles)

459

550

+91 abs.

Amortissements (immobilisations corporelles)

469

486

+17 abs.

Chiffre daffaires du groupe (CAN)

Capitaux engags (CE)

volution

7 803

8 047

+244 abs.

Total du bilan (TB)

12 134

12 390

+256 abs.

Rentabilit du chiffre daffaires (EBIT/CAN)

12,2%

11,6%

0,6 pt %

1,78

1,78

Rendement du capital (EBIT/CE)

21,7%

20,6%

1,1 pt %

 Pharma
 Coatings
 Chemicals

30,5%

32,2%

+ 1,7 pt %

22,3%

19,6%

2,7 pts %

15,2%

12,1%

3,1 pts %

Collaborateurs

68 400

67 400

Rotation du capital (CAN/CE)

1 000 abs.

Sans ces informations, il est impossible de procder une analyse rapide

de la performance.
Les informations manquantes (sur fond gris dans la  fig. 8-59) ont t
reprises titre dexemple du rapport trimestriel publi par Akzo Nobel et
compltes. Cette forme minimum devrait constituer la norme pour les commentaires conomiques dans le cas de linformation sectorielle.
Par ailleurs, il est ncessaire de mentionner une valeur de comparaison
pour le rendement du capital (p. ex. un objectif de rendement) si lon veut
valuer une entreprise. Quelques mots sur lvolution du cash flow devraient constituer une vidence.
Eu gard aux marges de manuvre de la prsentation et de la manipulation des bilans ainsi que leur forte orientation sur le pass, ces indicateurs
ne sont sans doute pas inattaquables. Cela tant, ils fournissent une image
plus diffrencie que la seule rfrence au rsultat et la rentabilit du
chiffre daffaires, qui sont soumises aux mmes marges de manuvre et
aux mmes critiques que le rendement du capital. Les indicateurs principaux mentionns permettront certainement de reconnatre dans le rapport
dactivit plus dtaill dautres informations que dans le commentaire de
presse.

290

Chapitre 8 tudes de cas

............................................................................................................................................................................

 Fig. 8-60

Akzo Nobel: donnes trimestrielles (source: rapports trimestriels 2003 et 2004)

2003

1er trimestre
2003

2e trimestre
2003

3e trimestre
2003

4e trimestre
2003

1er trimestre
2004

2e trimestre
2004

3e trimestre
2004

13 051

3 287

3 399

3 254

3 111

3 138

3 325

3 185

 Pharma
 Coatings
 Chemicals

3 550

884

888

877

901

821

808

801

5 233

1 262

1 411

1 323

1 183

1 231

1 397

1 381

4 397

1 175

1 133

1 087

1 056

1 118

1 147

1 033

EBIT

1 347

274

328

304

441

292

335

329

10,3

8,3

9,6

9,3

14,2

9,3

10,1

10,3

7 153

7 719

7 742

7 509

7 153

7 522

7 503

6 883

ROCE*

18,8

14,2

16,9

16,2

24,7

15,5

17,9

19,1

 Pharma
 Coatings
 Chemicals

27,6

22,1

22,7

18,9

45,5

23,5

17,7

21,1

20,7

11,8

22,6

21,8

16,5

14,5

26,4

25,0

12,7

13,9

11,5

11,3

13,3

14,1

14,0

14,5

en millions dEUR
Chiffre daffaires/Total

Rentabilit du chiffre daffaires

Capitaux engags (CE)

Rotation du capital*

1,82

1,70

1,76

1,73

1,74

1,67

1,77

1,85

11 954

12 747

13 231

12 777

11 954

12 086

12 065

12 763

Investissements

581

113

144

123

201

107

134

138

Amortissements

599

152

154

145

148

144

143

132

64 580

67 500

66 360

65 240

64 580

64 320

63 950

62 990

Total du bilan

Collaborateurs

* calcul pour la comparaison (chiffres officiels 2003: 16,0% et 1,55)

Une autre lacune reste combler: la priode considre est trop courte.
Le rapport trimestriel classique obligatoire pour les socits cotes en
Bourse se traduit par une prpondrance des informations court terme
sur les volutions dans un horizon plus loign. Il faudrait le remplacer par
des rapports annuels glissants paratre chaque trimestre. Cest ce que
nous dmontrons ci-dessous, galement la lumire de lexemple Akzo
Nobel et sur la base des rsultats rels 2003 et 2004. Un exercice complet
nest prsent quune fois par an. Pendant lanne, les rapports ne mentionnent que des trimestres isols ainsi que des chiffres cumuls pour le premier semestre et pour les trois premiers trimestres ( fig. 8-60).
Comparer les diffrents trimestres est toutefois problmatique, parce
que les fluctuations saisonnires de la marche des affaires se superposent
la structure de base des donnes et la faussent. En revanche, la comparaison trimestrielle des exercices glissants corrige de toutes les variations
saisonnires rvle lvolution constante de lentreprise ( fig. 8-61).
On obtient ces donnes en reliant les rapports trimestriels, ce que ne font
ni les rapports annuels eux-mmes ni les commentaires de la presse cono-

8.15 La rubrique conomique des quotidiens

291

............................................................................................................................................................................

 Fig. 8-61

Akzo Nobel: exercices glissants (source: rapports trimestriels 2003 et 2004)

2003

II/03 I/04
(1)

III/03 II/04
(2)

IV/03 III/04
(3)

13 051

12 902

12 828

12 759

2,24 %

 Pharma
 Coatings
 Chemicals

3 550

3 487

3 407

3 331

6,17 %

5 233

5 148

5 134

5 192

0,78 %

4 397

4 394

4 408

4 354

0,98 %

EBIT

1 347

1 365

1 372

1 397

50 abs.

10,3

10,6

10,7

10,9

0,6 pt %
112 abs.

en millions dEUR
Chiffre daffaires/Total

Rentabilit du chiffre
daffaires
Capitaux engags (CE)*

cart entre les

colonnes (3) et 2003

7 153

7 482

7 422

7 265

ROCE**

18,8

18,2

18,5

19,2

0,4 pt %

 Pharma
 Coatings
 Chemicals

27,6

27,6

26,3

26,8

0,8 pt %

20,7

19,0

19,8

20,6

0,1 pt %

12,7

12,5

13,2

14,0

Rotation du capital**

1,82

1,72

1,73

1,76

11 954

12 086

12 065

12 763

809 abs.

581

575

565

580

1 abs.

Total du bilan
Investissements
Amortissements
Collaborateurs***

1,3 pt %
0,06

599

591

580

567

32 abs.

64 580

64 320

63 950

62 990

1 590 abs.

* capital immobilis moyen durant les trimestres

** calcul pour la comparaison (chiffres officiels 2003: 16,0% et 1,55)
*** en fin dexercice glissant

mique. Or cette manire de prsenter les rsultats dexercice satisfait la

fois lattente des investisseurs, qui ont droit linformation, et celui des
dcideurs, qui ont besoin de rsultats axs sur le plus long terme.

399

............................................................................................................................................................................

Gerd Peters tudes dingnieur (industrie minire) et doctorat (gestion dentreprise; calcul dinvestissement)
lUniversit Technique de Clausthal. Depuis 1971, prs de
30 ans dans des fonctions responsabilits au sein du
groupe BASF, essentiellement dans les domaines du
contrle de gestion, du marketing et de la logistique.
Poste ltat-major de la direction de BASF Lacke und
Farben S.A. (L+F) Stuttgart puis, de 1975 1980, directeur du marketing
et des ventes de la filiale franaise de BASF Couleurs Paris S.A. De 1980
1987, directeur du service Logistique & contrle de gestion de la division
Pigments de BASF L+F Stuttgart. Fond de pouvoir de la socit anonyme BASF Ludwigshafen depuis 1987 et responsable du contrle de gestion des divisions Colorants et Produits chimiques industriels ainsi que de
la division Couleurs cre en 1997.
Consultant depuis 2000 et, depuis 2001, galement charg de cours et
matre denseignement du programme Executive MBA de lUniversit de
Zurich. Intervenant dans des sminaires de management, entre autres au
Zentrum fr Unternehmensfhrung Zurich.
Publications consacres aux indicateurs, au calcul dinvestissement ainsi
quaux prix de transfert et de cession interne.
Dieter Pfaff Depuis 1994, professeur ordinaire lInstitut
de comptabilit et de contrle de gestion de lUniversit de
Zurich. Depuis 1998, matre denseignement du programme Executive MBA de cette mme universit.
tudes, doctorat et habilitation lUniversit JohannWolfgang-Goethe de Francfort-sur-le-Main; en janvier et
fvrier 2001, professeur invit la Haas School of Business de lUniversit de Californie, Berkeley. Dans les annes 1990, laurat
du prix Egon-Zehnder pour sa thse de doctorat. Exprience de plusieurs
annes dans la ralisation de sminaires de formation continue et de cours
destins au management dans les domaines de la comptabilit et du contrle
de gestion. Vice-prsident de veb.ch, la principale association suisse dexperts en comptabilit et en contrle de gestion.
Auteur et coditeur de plusieurs ouvrages spcialiss et auteur de nombreux articles consacrs au contrle de gestion, au management des cots,
lconomie financire et ltablissement de bilans et publis dans des revues et recueils nationaux et internationaux. Directeur de rdaction de la revue Die Unternehmung et membre du comit de rdaction de Management Accounting Research.