Le 17 – 02– 2021

Partie 1 Objectifs, missions et organisation du contrôle de Gestion

1 – Les objectifs, Missions et dispositifs de contrôle de

gestion
2 – L’organisation du contrôle de gestion en centres de
responsabilité
3 – Le Positionnement et les relations du contrôle de gestion
au sein de l’organisation

Partie 2 Le système budgétaire

1 – Du plan aux budgets

2 – Les budgets déterminants

3 – Les budgets résultants et la synthèse budgétaire

Ouarzazate
Partie 3 Le contrôle budgétaire : le pilotage et reporting
 Réalisé par :
1 – Le contrôle budgétaire des centres de coûts : Les écarts
sur coûts de production Fatah_abdelaaziz
2 – Le contrôle budgétaire des centres de revenus et de
profits Fatah abdelaaziz
3 – Le pilotage et la reddition des comptes : Tableaux de bord
Le 20– 08 - 2020 et reporting Ouarzazate

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 B – La notion de budget
Contrôle de gestion
Définition

Partie 2 Le système budgétaire

1 – Du plan aux budgets
A – De la stratégique au contrôle budgétaire
1 – Diagnostic La phase de diagnostic constitue la 1ère étape. Cette phase
s'appuie sur le modèle SWOT. Ce modèle résume les
conclusions de l'analyse de l'environnement et de l'analyse da
la capacité stratégique de l’entreprise
Henri Bouquin
« le budget est l'expression comptable et financière des plans d'action retenus pour que
les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme (l'année en général)
convergent vers la réalisation des plans opérationnels »
Les étapes de la procédure budgétaire :
Michel Gervais propose de décomposer le cycle budgétaire en six étapes ( ou phases ) :
1 Prendre connaissance des objectifs pour l’année à venir Augmentation du CA
2 Réaliser des études préparatoires

2 – Plan stratégique Cette 2ème phase consiste à fixer les orientations stratégiques 3 Elaborer des projets de budgets
et la politique générale à mettre en œuvre au sein de 4 Choisir le budget qui deviendra le pré-budget
l'entreprise
5 Construire et négocier des budgets détaillés
Les plans stratégiques doivent être compatibles avec les
possibilités financières, les moyens matériels et humains de 6 Elaborer les prévisions définitives
l'entreprise
L’architecture budgétaire
3 – Plan
opérationnels Cette partie consiste à préciser et détailler les techniques de Budgets des
Budget des ventes
mise en œuvre d’une planification stratégique. investissements

En termes simples, si la planification stratégique représente la

Budget des frais Budget de
vision d’un projet, la planification opérationnelle explique
commerciaux production
comment on va garantir sa bonne exécution.

Budget des
4 – Système Le système budgétaire regroupe les différents budgets et le
budgétaire contrôle budgétaire approvisionnements
Budget de
4 -1 : Budgets trésorerie

Permet d'une part d'analyser les écarts et Bilan prévisionnel CPC Prévisionnel
4-2 : Contrôle
d'autre part de mettre en œuvre des mesures
budgétaire
correctives
Relations de dépendance entre les budgets
 La démarche :
2 – Les budgets déterminants
1 - Réaliser un tableau. Ce tableau doit comporter :
A – Le budget des ventes
‘ xi ‘ yi Xi = xi – x Yi = yi – y Xi² Yi² Xi*Yi
Le budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures tant en volume qu’en valeur. Il est le point
de départ de toute démarche budgétaire. Pour bien élaborer le budget des ventes, trois étapes N
s’imposent :

 La prévision ( Les techniques de prévisions ) Total xi Total yi - - Total Xi² Total Yi² Total Xi*Yi

 La confection ou l’élaboration (La budgétisation des ventes ) Avec : x= Total xi / N y= Total yi / N

 Le contrôle ( le contrôle budgétaire : Chapitre 3 )
2 - La détermination de la droit de régression :

A – 1 La prévision des ventes

y = ax + b Total Xi∗Yi Total Xi∗Yi
𝒂= b = y – ax 𝒂′ =
Pour établir les prévisions de ses ventes, l’entreprise peut utiliser des informations venant soit de : Total Xi² Total Yi²
 De l’interne de l’entreprise (Le chiffre d’affaires, les données de la comptabilité analytique, les
données de la comptabilité générale), ces données peuvent être quantitatives ou qualitatives Coefficient de corrélation : r
comme elles peuvent être des données du passé ou du présent.

 Ou de l’externe : principalement des données venant des concurrents, du marché, des cabinets
r= 𝑎 𝑥 𝑎′
spécialisés dans le suivi de l’évolution des marchés … etc r = + 1 ; Une forte corrélation, les séries varient dans le même sens

Les méthodes reposant sur l’extrapolation d’une tendance : r = - 1 ; Une faible corrélation, les séries varient dans un sens opposé

1 Tendance Linéaire La méthode des moindres carrés 3 - Déterminez les ventes futures :
y : Les ventes
La méthode des moindres carrés est une méthode y = a x + b.
d’ajustement linéaire qui fournit une équation de droite
de type : Dans ce cas, x sera égal à la période voulue
 y = ax + b

Le temps : x Avec : y représentant la valeur ajustée et x la

période observé
 Application : Page : 71 3ème étape :
Les prévisions des ventes (arrondis) pour
Mois Janiver Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août
 Le mois Septembre : y = 13,52 x 9 + 41,16 = 163
Ventes 55 68 83 95 108 120 136 151
 Le mois Octobre : y = 13,52x 10 + 41,16 = 176
Représentation graphique :
200 Les méthodes reposant sur l’extrapolation d’une tendance :
150
100 2 Tendance non linéaire Changement des variables Ajustement linéaire
Ventes
Series1
50
La méthode des moindres carrés
0
0 2 4 6 8 10 Lorsque le modèle n'est a priori pas une droite, on pourra néanmoins tenter de réaliser une régression
1ère étape : linéaire en effectuant un changement de variable

Ajustement exponentielle Linéarisation d'un modèle exponentiel

xi
‘ ‘yi Xi = xi – x Yi = yi – y Xi² Yi² Xi*Yi

Les ventes : y
1 55 -3,5 -47 12,25 2209 164,5

Ln(y)
2 68 -2,5 -34 6,25 1156 85
361 28,5 On revient à un ajustement
3 83 -1,5 -19 2,25
linéaire par :
4 95 -0,5 -7 0,25 49 3,5
5 108 0,5 6 0,25 36 3 Le changement de variable
suivant
6 120 1,5 18 2,25 324 27
7 136 2,5 34 6,25 1156 85 :y Ln(y)
Le temps : x x
8 151 3,5 49 12,25 2401 171,5
36 816 - - 42 7692 568
Ajustement puissance Linéarisation d'un modèle puissnace
36 816
Avec : x = = 4,5 Avec : y = = 102

Les ventes : y
8 8 On revient à un ajustement

Ln(y)
linéaire par :
2ème étape :
568 568 Les changement de
a= = 13,52 a’ = = 0,07 variables suivants
42 7 692
y Ln(y)
b = 102 – 4,5 x ( 13,52 ) = 41 , 16 r = 𝑎 𝑥 𝑎′ = 13,52 ∗ 0,07 = 0,97
x Ln(x)
Le temps : x Ln(x)
L’équation de la droite de régression est : y = 13,52 x + 41,16
 Les variations saisonnières Application : Page 91
L’entreprise Vernay est spécialisée dans la fabrication de matériel d’irrigation qu’elle
commercialise plus particulièrement dans le sud de la France.
y : Les ventes
Elle propose, parmi ces différentes références, le matériel AV1000 dont la série chronologique
passée est la suivantes :
T1 T2 T3 T4

N-1 60 105 125 45

N 70 125 155 65

Le temps : x Les tarifs (HT), pour cette période sont les suivantes :

Des nombreuses méthodes sont disponibles pour prendre en compte les fluctuations T1 et T2 T3 et T4
saisonnières telles que : 2 500 $ 2 600 $

 La méthode de totaux mobiles La TVA est au taux normal : 20%

 La méthode des moyens mobiles Les frais commerciaux pour la période concernent :
 La méthode du rapport au trend
 Frais d’emballage : 80$ l’unité
1 Rapport au trend ( Modèle multiplicatif )
 Frais de transport 5% du CA (HT)
 Frais de communication : 6% du CA (HT)
Cette méthode consiste à mettre en évidence des coefficients saisonniers afin de corriger les valeurs
ajustées sur la droite de tendance  Commissions vendeurs : 10% du CA (HT)

La démarche : La TVA ne concerne que les frais d’emballage, les frais de transport et de communication

1ère étape La détermination de la droit de régression : y’i = ax + b Les commissions vendeurs sont soumises aux cotisations sociales :
 Les charges patronales représentent en moyennes 45%
2ème étape Calcul des valeurs ajustée ( en remplace x dans la droite de régression )  Les charges sociales salariales représentent en moyennes 20%
Les règlements s’effectuent :
𝑦𝑖  Condition de règlement en moyenne des ventes du AV1000 :
3ème étape La détermination des coefficients saisonniers (CSi) = 60% au comptant, 30% à 30 jours fin de mois et le reste à 60 jours fin de mois
𝑦′𝑖  Condition de règlement des frais commerciaux :
Frais d’emballage, de transport et de communication : règlement à 30 jours fin de mois
4ème étape Calcul de coefficient saisonniers moyen
 Commissions vendeurs : versement le mois suivant
 Cotisations sociales : règlement le 15 du mois suivantes
On détermine les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients saisonniers
5ème étape correspondant, afin de déterminer les ventes futures. 1 – Déterminer les ventes prévisionnelles du matériels pour l’année N+1
yi = y’i x CSi 2 – Etablir les budgets commerciaux
3 – Quel est l’impact sur le budget de trésorerie
 1 – La détermination des ventes prévisionnelles N+1 4ème étape : Calcul de coefficient saisonniers moyen
N–1 N CSM CSM
1ère étape : La détermination de la droit de régression : y’i = ax + b ajustés
155 1er tr 0,74 0,73 (0,74 + 0,73 ) / 2 = 0,74
xi yi Xi Yi Xi² Yi² Xi * Yi a= = 3,69 2ème tr 1,24 1,26 1,25
42
1 60 -3,5 -33,75 12,25 1139,0625 118,125 3ème tr 1,42 1,51 1,47
2 105 -2,5 11,25 6,25 126,5625 -28,125 b = 93,75 – 3,69 x 4,5 4ème tr 0,49 0,55
0,61
3 125 -1,5 31,25 2,25 976,5625 -46,875 = 77, 145 Moyenne= Total CSM/4 [ 0,74 + 1,25 + 1,47 + 0,55 ] / 4 = 1
4 45 -0,5 -48,75 0,25 2376,5625 24,375
5 70 0,5 -23,75 0,25 564,0625 -11,875 yi = 3,69 x + 77, 145
5ème étape : Les ventes ajustées prévisionnelles de N+ 1
6 125 1,5 31,25 2,25 976,5625 46,875
N+1 Les ventes ajustées prévisionnelles
7 155 2,5 61,25 6,25 3751,5625 153,125
8 65 3,5 -28,75 12,25 826,5625 -100,625
9 y9 = [ 3,69 x 9 + 77,145 ] x 0,74 = 81
36 750 0 0 42 10737,5 155 10 y10 = [ 3,69 x 10 + 77,145 ] x 1,25 = 143
36 10 737,50 11 y11 = [ 3,69 x 11 + 77,145 ] x 1,47 = 172
Avec : xi = = 4,5 Avec : yi = = 93,75
8 8 12 y12 = [ 3,69 x 12 + 77,145 ] x 0,55 = 67
155
a’ = = 0,01
10737,5 Les variations saisonnières

r = 3,69 ∗ 0,01 = 0,19 ; La série des ventes passées ne peut étre représenteé sur
une doirte, elle fiat l’objet de variations saisonnières 2 Les moyens mobiles centrés

L'utilisation des moyens mobiles centrées permet d'effacer les variations saisonnières et donc de lisser
2ème étape : Calcul des valeurs ajustée ( en remplace x dans la droite de régression )
la série des ventes préalablement à la détermination de la tendance
𝒚𝒊
3ème étape : La détermination des coefficients saisonniers (CSi) =
𝒚′ 𝒊 Ventes : y Ventes : y
y'i CSi 2ème étape
80,84 0,74 y1 = 3,69 * 1 + 77, 145 = 80 ,84
84,53 1,24
88,22 1,42 y2 = 3,69 * 2 + 77, 145 = 84,53
91,91 0,49
95,60 0,73 3ème étape
99,29 1,26 Le temps : x Le temps : x

102,98 1,51 CS1 = 60 / 80,84 = 0,74

106,67 0,61 CS2 = 105 / 84,53 = 1,24
- -
 La démarche

1ère étape Calcul les moyenne mobile centrée d’ordre n : MMCn

Historique des ventes donnée en trimestre ( Périodicité de 4 )

1 1
[ 𝑦;2 : 𝑦;1 : 𝑦𝑖 : 𝑦:1 : 𝑦:2 ]
2 2
MMCi =
4

Historique des ventes donnée en mois ( Périodicité de 12 )

MMCi =
1 1
[ 𝑦;6 : 𝑦;5 : 𝑦;4 : 𝑦;3 : 𝑦;2 : 𝑦;1 : 𝑦𝑖 : 𝑦:1 : 𝑦:2 : 𝑦:3 : 𝑦:4 : 𝑦:5 : 𝑦:6 ]
2 2
12

2ème étape La détermination de la droit de régression : y’i = ax + b à partir des moyennes mobiles

3ème étape La détermination du CA ajustée (Tendance) , Par l’utilisation de la droit de régression : y’i = ax + b

𝑦𝑖
4ème étape Les rapports de la tendances =
𝑦′𝑖

5ème étape Coefficient saisonnier moyen

On détermine les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients saisonniers correspondant, afin de déterminer les ventes futures. yi
6ème étape
= y’i x CSi
 Les méthodes probabilistes : Application : Page 91
L’entreprise Vernay est spécialisée dans la fabrication de matériel d’irrigation qu’elle
A condition que les données utilisées soient suffisantes pour confirmer les propriétés d’une loi normale, commercialise plus particulièrement dans le sud de la France.
l’entreprise peut utiliser ces méthodes probabilistes pour calculer la probabilité d’atteindre ses Elle propose, parmi ces différentes références, le matériel AV1000 dont la série chronologique
prévisions de ventes. passée est la suivantes :
T1 T2 T3 T4

N-1 60 105 125 45

N 70 125 155 65

Les tarifs (HT), pour cette période sont les suivantes :

L’étude de l’élasticité de la demande : T1 et T2 T3 et T4

2 500 $ 2 600 $
Des fois et pour augmenter le chiffre d’affaires tout en laissant le même volume des ventes, on peut
La TVA est au taux normal : 20%
penser à augmenter les prix.
Les frais commerciaux pour la période concernent :

Néanmoins, il est nécessaire de bien étudier l’élasticité de la demande par rapport au prix de vente.  Frais d’emballage : 80$ l’unité
Autrement dit, on étudie la variation de la demande en fonction de la variation du prix.  Frais de transport 5% du CA (HT)
 Frais de communication : 6% du CA (HT)
Une élasticité négative signifie que l’augmentation du prix entraîne une diminution de la demande,  Commissions vendeurs : 10% du CA (HT)
sinon une élasticité positive signifie que la demande augmente quand les prix augmentent (L’or durant
les périodes de crise ou les produits de luxe) La TVA ne concerne que les frais d’emballage, les frais de transport et de communication

A – 2 : La budgétisation des ventes
La budgétisation des ventes nous permet de chiffrer les objectifs commerciaux à court terme des
ventes (références de produit, prix, quantité …) ainsi que les moyens correspondant à mettre en
œuvre.
Ce budget comprend :
 Le budget des ventes (objectifs à atteindre voire à dépasser)
 Le budget des frais commerciaux (on parle des ressources à ne pas dépasser)
Les commissions vendeurs sont soumises aux cotisations sociales :
 Les charges patronales représentent en moyennes 45%
 Les charges sociales salariales représentent en moyennes 20%
Les règlements s’effectuent :
 Condition de règlement en moyenne des ventes du AV1000 :
60% au comptant, 30% à 30 jours fin de mois et le reste à 60 jours fin de mois
 Condition de règlement des frais commerciaux :
Frais d’emballage, de transport et de communication : règlement à 30 jours fin de mois
 Commissions vendeurs : versement le mois suivant
 Cotisations sociales : règlement le 15 du mois suivantes
1 – Déterminer les ventes prévisionnelles du matériels pour l’année N+1
2 – Etablir les budgets commerciaux
3 – Quel est l’impact sur le budget de trésorerie
 2 – Etablir les budgets commerciaux  Frais de communication

Budget des ventes Eléments T1 T2 T3 T4

Rappel CA (HT) 202500 357500 447200 174200
N+1 Les ventes ajustées prévisionnelles
Frais de communication 6% 6% 6% 6%
9 y9 = [ 3,69 x 9 + 77,145 ] x 0,74 = 81
Montant (HT) 12 150 21 450 26 832 10 452
10 y10 = [ 3,69 x 10 + 77,145 ] x 1,25 = 143
11 y11 = [ 3,69 x 11 + 77,145 ] x 1,47 = 172 Montant (TTC) = HT x1,2 14580 25740 32198,4 12542,4
12 y12 = [ 3,69 x 12 + 77,145 ] x 0,55 = 67
Eléments T1 T2 T3 T4  Commissions
Quantité 81 143 172 67

Prix de vente HT 2 500 2 500 2 600 2 600 Eléments T1 T2 T3 T4

CA (HT) CA (HT) 202500 357 500 447 200 174200

202 500 357 500 447 200 174 200
243 000 429 000 536 640 209 040 Commissions
CA (TTC) = HT x 1,2 10% 10% 10% 10%

Budget des frais commerciaux Commissions Bruts 20250 35750 44720 17420
 Frais d’emballage Charges sociales salariales
= Commissions Brut x 20% 4 050 7150 8 944 3 484
Eléments T1 T2 T3 T4
Charges sociales patronales
Quantité 81 143 172 67 = Commissions Brut x 45% 9 112,5 16 088 20 124 7 839
Frais d’emballage 80 80 80 80 Charges sociales totales
= Charges Salariales + Patronales 13 163 23 238 29 068 11 323
Montant (HT) 6 480 11 440 13 760 5 360
Commissions Nets
Montant (TTC) 7776 13728 16512 6432 = Commissions brut – Charges
Salariales 16200 35750 44720 17420

 Frais de transport

Eléments T1 T2 T3 T4
CA (HT) 202500 357500 447200 174200
Frais de transport 5% 5% 5% 5%
Montant (HT) 10 125 17 875 22 360 8 710
Montant (TTC) = HT x 1,2 12 150 21 450 26 832 10452
 B – Budget des approvisionnements B – 3 Les politiques d’approvisionnements :

Les rôles de la fonction approvisionnement dans l entreprise Différentes politiques sont possibles en fonction de la cadence d'approvisionnement choisie ( le nombre
de commande )
 En quantités suffisantes
Qté Qté en stock
Fournir les matières
 Au moment voulu
premières et les composantes S. Maximum
 Au coût le plus bas

réapprovisionnement
𝑁
𝐶
Stock actif =
B – 1 : Notion du stock : Stock moyen =
𝐶
2𝑁

Stock C'est la quantité de marchandise et produits finis disponibles en magasin. Dépôt en général
M

Stock de
sécurité
Stock Il doit permettre à l'entreprise d'attendre la livraison tout Consommation x Délais
minimum en évitant les ruptures de stocks de livraison

stock Le stock de sécurité est un volant de stock qui a deux buts : T1 T2 T3 T4 Temps T1 T2 T3 T4 Temps
sécurité – faire face à une accélération de la consommation pendant le délai de
réapprovisionnement ;
– faire face à un allongement du délai de livraison, c’est-à-dire un retard de livraison .

stock d’alerte Il correspond au niveau du stock à partir duquel il faut Stock minimum + Stock Politique 1
(critique) lancer une commande afin d’éviter tout risque de rupture de sécurité Réduire le nombre d'approvisionnements allège le coût des commandes mais augmente le coût de
possession de stock
 Il s’agit de la moyenne du stock calculé à partir du ( SF+SI) ( Consomat°)
Stock moyen = Politique 2
stock maximum et du stock minimum. 2 2𝑁
Réapprovisionner fréquemment , permet de réduire le niveau de stocks, mais grève le coût des
C’est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui est consommée. commandes
stock actif
Elle est aussi appelée « quantité économique ». = Consommation annuel / N
Politique 1 Politique 2
B – 2 : Principaux coûts engendrés par les stocks
Coûts de lancement des commandes Coûts liés à la possession du stock
( Coûts de passation ) ( Coûts de détention = Coûts de stockage ) Coûts de Coûts de Coûts de Coûts de
passation possession passation possession

Amortissement
Frais de Rémunération Rémunération
du poste de Loyer du Amortissement Frais
télécommuniction de la des Assurance Faible Plus élevé Plus élevé Faible
travail local du depot d'entretien
secrétaire magasiniers
informatique
Le cout de pénurie
( ou cout de rupture de stock ) Notre objectif est de
Les erreurs de prévision, l'incertitude sur les délais de livraison pour le fournisseur, peuvent conduire dans réduire les coûts
certains cas à une insuffisance temporaire d’approvisionnements pour satisfaire les besoins de fabrication (La gestion des stocks )
 B – 4: La gestion des stocks  Le coût de la gestion des stocks = Le coût d'achat + Le coût de passation + Le coût possession

La gestion optimale des stocks est l'ensemble des voies et moyens mis en œuvre par le 𝑄
gestionnaire pour que l'entreprise supporte le coût global de stockage le plus faible possible.  Le coût de la gestion des stocks = Le coût d'achat + Cl x N + x Cp
2𝑁

Le coût global de stockage (Coût de l’approvisionnement ou Coût de la gestion des stocks)  Le cout de passation ( d’obtention ) des commandes = Cl x N

= Le coût d'achat + Le coût de passation (lancement) + Le coût possession + Le coût de rupture Avec

𝑫
On n'intègre pas le coût de rupture dans le modèle de Wilson Le modèle de Wilson est Cl : Cout de passation ( Lancement ) unitaire , N= Nombre de commande
NB 𝑸
un modèle sans pénurie
𝑸
Les techniques de la gestion des stocks  Le cout de possession = x Cp
𝟐𝑵
Il existe de nombreuses méthodes quantitatives et qualitatives permettant de répondre au Avec :
suivi et à la gestion des stocks
Cp : coût de possession unitaire = Prix unitaire x Taux de possession
𝑸 𝑫
 Méthodes de suivi administratif des stocks Stock moyen = =
𝟐 𝟐𝑵
𝑫
Q= = : La quantité à commander , D : Consommation annuelle (La demande)
𝑵

Méthode  Minimise le coût de gestion :

1 Loi 20/80 2
ABC Le coût de gestion du stock ( CT ) sera minimum lorsque la dérivée première du CT par rapport à N
sera égale à zéro :

 Les modèles de gestion de stocks

C.-à-d : ( CT)’ = 0

Modèle de
Wilson. 𝒅 𝑪𝑻 𝑸 𝑸 ;𝑵′
CT’= = (Cout d’achat + x Cp + Cl x N )’ = 0 + x Cp + Cl x N’
𝒅𝑵 𝟐𝑵 𝟐 𝑵²

;𝑸 ;𝑸
= x Cp + Cl = 0  x Cp + Cl = - Cl  -Q x Cp = -Cl x 2N²
𝟐𝑵² 𝟐𝑵²

;𝑸 ∗𝑪𝒑 𝑄∗ 𝐶𝑝 𝐷 𝐷 2𝐶𝑙 ∗𝑄
Le modèle de Wilson a été élaboré en 1913, il permet de calculer la quantité économique à N² =
; 𝟐∗𝑪𝒍
Donc : N* =
2𝐶𝑙
= 𝑄∗ Alors : Q* =
𝑁∗
= 𝐶𝑝
commander, qui minimise le coût de gestion des stocks
 B – 5 : Programme et budget des approvisionnements  La cadence optimale : N* =
3 200∗(60∗0,09)
= 4 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠
2 ∗540

Programme des approvisionnements ( en quantité ) 3 200 2∗540∗3 200

 Lot économique : Q* = = = 800 𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠
4 60∗0,09
Il convient de distinguer si les consommations sont régulières ou irrégulières sur une unité de 1 - Approvisionnement par quantités fixes
temps ( année , semestre, Trimestre .. )
Elément Décembre Janvier(31) Février(28) Mars(31) Avril(30) Mai(30) Juin(31)
Consommation régulière Consommation irrégulière
Stock initial 320 800 1 120 1 200 240 640

Approvisionnement par quantités fixes Consommation 320 480 720 960 400 320

Modèle de Wilson Approvisionnement par périodes fixes Stock final 320 0 320 400 240 -160 320

Réception 8 00 800 800 - 800 -

( Livraison )

Consommation irrégulière Application : 92 Stock final rectifié 8 00 1 120 1 200 - 640 320

Date de rupture 31 janvier - 13-Mars 12 Avril 18-Maii -

L’entreprise ASF réalise un produit destiné à la bio énergie. Pour ce faire elle utilise une pièce dont les
prévisions de consommation pour les 6 mois à venir sont les suivantes : Date de livraison 15-Janvier 26 – Février 27-Mars 03-Mai -

Date de 31 – 11 – Février 12-Mars 18-Avril -

Janvier Février Mars Avril Mai Juin commande Décembre

Quantités 320 480 720 960 400 320

Livraison Si le Stock final avant réception ≤ Consommation Livraison : 800 unités
Le stock initial au1erjanvier est de 320 pièces, le prix de l’unité est de 60$, le coût de lancement
d’une commande est de 540$ et le taux de possession est de 9%. Le délai de livraison est de 15
jours et l’on souhaite un stock égal à 15 jours de consommation à venir ( Le stock du sécurité )
Date de 𝑆𝐹 𝐷é𝑐𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒 ∗ 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 (𝑚𝑜𝑖𝑠 𝐽𝑎𝑛𝑣𝑖𝑒𝑟 )
Janvier
Le règlements des fournisseurs s’effectuent 30% au comptant et le reste à 30 jours fin de mois rupture 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑢 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑗𝑎𝑛𝑣𝑖𝑒𝑟
320 ∗ 31
= 31 ; Le 31 − Janvier
320
1 – Procéder à la budgétisation par quantités constantes, quelles sont les périodes
livrées ? Donc, l’e/se doit réapprovisionné le 15 Janvier pour respecte le stock du sécurité de 15 jours
- Date de livraison = Date de rupture – Stock du sécurité = (31-Janvier) – 15 jours = Le 15 janvier
2 – Procéder à la budgétisation par période constantes, quelles sont les périodes Date de commande = Date de livraison – Stock du sécurité
livrées ? Date de commande = (15-01) – 15jours = 01 – 01 ou 31 –12

3 – Présenter le budget des approvisionnements de la période selon la

Date de 𝑆𝐹 𝐽𝑎𝑛𝑣𝑖𝑒𝑟 ∗ 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 (𝑚𝑜𝑖𝑠 𝐹é𝑣𝑟𝑖𝑒𝑟 )
programmation par quantités constantes. Indiquez l’impact sur le budget de Février
rupture 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑢 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝐹é𝑣𝑟𝑖𝑒𝑟
trésorerie ( Le taux de TVA est de 20% )
0 ∗ 28
= 0 ; il n′ ya pas de rupture du stock
480
 2 - Approvisionnement par période fixe ( régulier )
Date de 𝑆𝐹 𝐹é𝑣𝑟𝑖𝑒𝑟 ∗ 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 (𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑀𝑎𝑟𝑠 )
Mars
rupture 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑢 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑀𝑎𝑟𝑠 Le programme par période constate consiste à commander et à recevoir des livraisons à intervalle
320 ∗ 31 régulière cprrespond à la période optimale ( T*)
= 13 ; Le 13 − Mars
720
𝐿𝑒𝑠 6 𝑚𝑜𝑖𝑠 5 𝐽𝑎𝑛𝑣𝑖𝑒𝑟𝑠 ;𝐽𝑢𝑖𝑛 ) 6
Donc, l’e/se doit réapprovisionné le 26 Février pour respecte le stock du sécurité de 15 jours T* = T* = = 1,5 mois
𝑁 4
- Date de livraison = Date de rupture – Stock du sécurité = (13 – Mars ) – 15 jours = Le 26 Février
Sur les 6 mois, 4 Livraisons seront effectuées tous les 1,5 mois
Date de commande = Date de livraison – Stock du sécurité
Elément Décembre Janvier(31) Février(28) Mars(31) Avril(30) Mai(30) Juin(31)
Date de commande = (26 – 02 ) – 15jours = 11 – 02
Stock initial 320

Date de 𝑆𝐹 𝑀𝑎𝑟𝑠 ∗ 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 (𝑚𝑜𝑖𝑠 𝐴𝑣𝑟𝑖𝑙) Consommation 320 480 720 960 400 320
Avril
rupture 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑢 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝐴𝑣𝑟𝑖𝑙
Stock final 320
400 ∗ 30
= 12,5 ; Le 12 − Avril
960 Réception ?(a) ?(b) ?(c) ?(d)
( Livraison )
Donc, l’e/se doit réapprovisionné le 27 Mars pour respecte le stock du sécurité de 15 jours
- Date de livraison = Date de rupture – Stock du sécurité = (12 – Avril) – 15 jours = Le 27 Mars Stock final rectifié

Date de commande = Date de livraison – Stock du sécurité Date de rupture 31–Janvier 15-Mars 30-Avril 15-Juin
Date de commande = (27 – 0 3 ) – 15jours = 12 – 0 3
Date de livraison 15-Janvier 28-Février 15-Avril 31-Mai

Date de 31- 13-Février 31-Mars 15-Mai

Date de 𝑆𝐹 𝐴𝑣𝑟𝑖𝑙 ∗ 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 (𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑀𝑎𝑖)
Mai commande Décembre
rupture 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑢 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑀𝑎𝑖
240 ∗ 31
= 12,5 ; Le 18 − Mai Concernant la programmation par période constante, il convient tout d’abord de déterminer la 1er date
400
de rupture qui va induire, compte tenu du stock de sécurité, la première livraison.
Donc, l’e/se doit réapprovisionné le 03 Mai pour respecte le stock du sécurité de 15 jours
Connaissant la 1er livraison, nous en déduisons les autres livraisons à l’intervalle régulier de 1,5 mois
- Date de livraison = Date de rupture – Stock du sécurité = (18 – Mai ) – 15 jours = Le 03 Mai
Date de commande = Date de livraison – Stock du sécurité Date de 320 ∗ 31
Date de commande = (03 – 05 ) – 15jours = 18 – Avril Janvier = 31 ; Le 31 − Janvier
rupture 320
Donc, l’e/se doit réapprovisionné le 15 Janvier pour respecte le stock du sécurité de 15 jours
- Date de livraison = Date de rupture – Stock du sécurité = (31-Janvier) – 15 jours = Le 15 janvier
Date de commande = Date de livraison – Stock du sécurité
Date de commande = (15-01) – 15jours = 01 – 01 ou 31 –12

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

1 mois et 15 Jours 1 mois et 15 Jours 1 mois et 15 Jours

15 - 01 28 – 02 15 - 04 31– 05
 3 – Le budget des approvisionnements selon la programmation par quantités constantes

Elément Décembre Janvier(31) Février(28) Mars(31) Avril(30) Mai(30) Juin(31) Elément Janvier(31) Février(28) Mars(31) Avril(30 Mai(30) Juin(31)
)
Stock initial 320 840 1 680 960 560 ?
Quantités 800 800 800 - 800 -
Consommation 320 480 720 960 400 320
Prix ( Ht) 60 60 60 - 60 -
Stock final 320 0 360 960 0 160 ?
Montant HT 48000 48000 48000 - 48000 -
Réception A: 840 B:1 320 - C: 560 D : ??? ?
( Livraison )
TVA (20%) -
Stock final rectifié
9600 9600 9600 - 9600
840 1 680 - 560 ? ?
Montant TTC 57600 57600 57600 - 57600 -
Date de rupture 31–Janvier 15-Mars 30-Avril - 15-Juin

Date de livraison 15-Janvier 28-Février 15-Avril 31-Mai Impact sur le budget de trésorerie

Date de 31- 13-Février 31-Mars 15-Mai

commande Décembre Elément Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Janvier 57 600 x 0,3 57 600 x 0,7

=17280 =40320
Février - 57 600 x 0,3 57 600 x 0,7
Janvier Février Mars Avril Mai Juin =17280 =40320
1 mois et 15 Jours 1 mois et 15 Jours 1 mois et 15 Jours Mars - - 57 600 x 0,3 57 600 x 0,7
=17280 =40320
Avril - - - - - -
15 - 01 28 – 01 15 - 01 31– 05
Mai - - - - 57 600 x 0,3 57 600 x 0,7
Quantité
=17280 =40320
Quantité 720 (Qté 720
(Qté Juin
de mois 480 de mois 400 - - - - - 57 600 x
Livraison
Livraison

Mars) / 2
Livraison

Mars) / 2 2
Livraison

2 Février
Février 0,3 =17280
Quantité Quantité
(Qté 720 (Qté 320 Achats
de mois 960 de mois 960
Mars) / 2 2 Mars) / 2 2 Avril décaissés
17 280 57 600 57 600 40 320 17 280 57 600
Avril

D : On aura besoin de la
A = 480 + 360 = 840 B = 360 + 960 = 1 320 C = 400+ 160 = 560 consommation du Juiellet

Prendre en compte le stock de sécurité

 C – Budget de production Application : Cas Oran – Page 92
Construire un budget de production demande d'élaborer un programme de production à court Une entreprise Oran réalise deux produits X et Y. Leur fabrication nécessite le passage dans 3
terme ( Prévisions quantitatives ) Ateliers ( A, B, C ) dont les capacités ( mensuelles ) sont exprimées en heurs machine

Prévisions Budget
Elément X Y Capacité maximale
Quantitatives ( Prévisions Chiffrées )
Atelier A 2,5 2 12 000

C – 1 : La recherche d’un programme optimum Atelier B 3 1,5 9 600

Atelier C 1,5 0,5 4 200

 La programmation Linéaire
Marché 3 000 2 500 -

Selon William J. BAUMAUL, la programmation linéaire est une technique

mathématique d'optimisation (maximisation ou minimisation) de fonction à
Cette entreprise vend par ailleurs ces deux produits X et Y respectivement au prix de 25$ et 20
objectif linéaire sous des contraintes ayant la forme d'inéquations linéaires $. Les charges variables étant de 10$ pour X et 9$ pour y
Le montant des charges fixes est de 24 500$

Résolution graphique Rechercher le programme de production qui maximise la marge sur cout
variable et le résultat global selon la méthode graphique et la méthode du
Les étapes à suivre : simplexe

a) Représentation de la région réalisable La résolution graphique :

b) Représentation de la fonction objectif
c) Détermination de la solution
A- La modélisation :
Au plus deux variables
La démarche Produit1 Produit 2
 Les variables de décisions :
Max B- Détermination
Problème F(x) X : Produit X
de l’optimum
Min
Notons par
Y : Produit Y
A- La modélisation Résolution par le méthode du simplexe
 La fonction objectif :
Les étapes à suivre : :  Par la méthode algébrique
 Par la méthode des tableaux Le PL permettant de recherche la combinaison productive qui maximise la marge sur coût
a) La détermination de les
variables de décision variable
Au moins deux variables
b) Exprime la fonction
objectif Produit1 Pdt 2 Pdt 3 Rappel : La marge sur coût variable = Prix de vente – Cout variable
Min ( Z)
Max ( Z) Donc : Max ( z ) : ( 25 – 10 ) X + ( 20 – 9 ) Y = Max ( z ) : 15X + 11Y
c) Formuler les contraintes
  Les contraintes Technique :  Contraintes de marché 2ème étape : La représentation de la fonction objectif

Atelier A : Marché de X
2,5 x + 2Y ≤ 12 000 X ≤ 3 000 Dessiner les droits en parallèles (∆)
Y ≤ 2 500 8 200 ;15𝑋 𝑃 ;15𝑋
15 X + 11 Y = P  Y = 11
+ 11  Y = 11
Atelier B : 8 000
3 X + 1,5 Y ≤ 9 600  Contraintes logiques :

7 000 X Y
Atelier C : X≥0
0 0
1,5 X + 0,5 Y ≤ 4 200 Y≥0 6 400
1000 -1 364
6 000
Le modèle résume ainsi :
5 000
Max ( Z ) : 15X + 11Y
4 000
2,5 X + 2Y ≤ 12 000 (1)
3 X + 1,5 Y ≤ 9 600 (2)
3 000
1,5 X + 0,5 Y ≤ 4 200 (3) A B

X ≤ 3 000 (4) C
2 400
Sc
2 000
Y ≤ 2 500 (5)
X≥0 La région
Y≥0 1 000
réalisable
La représentation graphique
1 950 D

1ère étape : La représentation de la région réalisable 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 7 00 8 000
- 1 000
- 1 363
2,5 X + 2Y ≤ 12 000 (1) 3 X + 1,5 Y ≤ 9 600 (2) 1,5 X + 0,5 Y ≤ 4 200 (3)
3ème étape : Détermination la solution optimal
X Y X Y X Y
0 2,5*0+2Y = 12000 0 6 400 0 8 400 La fonction Max ( Z) est représenter par la droit (∆) permettant de recherche par translation parallèle
Y = 12000/2 = 6000 le point le plus éloigné de la région réalisable. Le point le plus éloigné de cette droite dans la région
4800 0 3 200 0 2 800 0 réalisable est le point B ( 1950 ; 2 500)

Pour atteindre l’optimum les quantités à produire sont : X = 1950 et Y = Y 250

La marge maximum = 1 950 x 15 + 2 500 x 11 = 56 750 $

La résolution par la méthode du Simplexe 2ème itération :
 On recopie la ligne de pivot divisé sur le pivot
Mettre le modèle sous forme standard en y introduisant des variables des écarts qui
1ère étape 1,5 0,5 1 0 0 1 0 0 4200
ont pour rôle de transformer les inégalités en égalités X
=1 = =0 =0 =0 =0
1,5 1,5 3 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
= 2 800
On a : On a :

Max ( Z ) : 15X + 11Y Max ( Z ) : 15X + 11Y  On écrit des zéro sur la colonne de pivot

𝑅
2,5 X + 2Y ≤ 12 000 2,5 X + 2Y + e1 = 12 000 Valeur X Y e1 e2 e3 e4 e5 R
de Base 𝑉𝐸
3 X + 1,5 Y ≤ 9 600 3 X + 1,5 Y + e2 = 9 600
1,5 X + 0,5 Y ≤ 4 200 1,5 X + 0,5 Y + e3 = 4 200 e1 0
Forme
X ≤ 3 000 Standard X + e4 = 3 000 e2 0
Y ≤ 2 500 Y + e5 = 2 500 X 1 1 0 0 1 0 0 2 800 ?
X≥0 X≥0 3 1,5
Y≥0 Y≥0 e4 0

e5 0
2ème étape Construire les tableaux du simplexe
Max (Z) 0

1ère itération :
 On cherche le plus grand Coefficient de Max ( Z ) : Valeur entrant (VE)  Pour remplir la ligne (e1) :

 Puis on cherche le plus faible petite rapport ( R / VE) positive non nulle : Valeur sortant (VS)
-1 x 2,5 X 1 1 0 0 1 0 0 2 800
𝑅 3 1,5
Valeur X Y e1 e2 e3 e4 e5 R
de Base 𝑉𝐸 Ligne (e1) : 1ère itération
e1 2,5 2 1 0 0 0 0 12 000 12 000 e1 2,5 2 1 0 0 0 0 12 000
= 4 800
2,5
e2 3 1,5 0 1 0 0 0 9 600 9 600 e1 - 2,5x1+2,5= 0 7/6 1 0 -5/3 0 0 4933,33
= 3 200
3
e3 1,5 0,5 0 0 1 0 0 4 200 4 200  Pour remplir la ligne (e2) :
= 2 800
1,5
e4 1 0 0 0 0 1 0 3 000 3 000
= 3 000
1 -1x3 X 1 1 0 0 1 0 0 2 800
e5 0 1 0 0 0 0 1 2 500 2 500 3 1,5
=!
0
Ligne (e2) : 1ère itération
Max (Z) 15 11 0 0 0 0 0 0
e2 3 1,5 0 1 0 0 0 9 600
Valeur entrant X Le pivot 1,5
e2 -3x1+3=0 0,5 0 1 -2 0 0 1 200
Valeur sortant Y
 Pour remplir la ligne (e4) : 3ème itération :
-1 x 1 X 1 1 0 0 1 0 0 2 800 Valeur X Y e1 e2 e3 e4 e5 R 𝑅
3 1,5 de Base 𝑉𝐸
Ligne (e4) : 1ère itération e1 0 0 1 -7/3 3 0 0 2133,33 711,11
e4 1 0 0 0 0 1 0 3 000 Y 0 1 0 2 -4 0 0 2 400 -600

e4 -1x1+1=0 -1/3 0 0 -2/3 1 0 200 X 1 0 0 -2/3 2 0 0 2 000 1 000

e4 0 0 0 3 -2 0 1 1 000 -500
 Pour remplir la ligne (e5) : e5 0 1 0 -2 4 0 1 100 (100/4)= 25

-1x0 X 1 1 0 0 1 0 0 2 800 Max (Z) 0 0 0 -12 14 00 0 -56 400 -

3 1,5
 Pour remplir la ligne (e4) :
Ligne (e5) : 1ère itération
e4 3 1 0 0 0 0 1 2 500 -1 x (-1/3) X 0 1 0 2 -4 0 0 2 400

e4 0X1+3+0 1 0 0 0 0 1 2 500
Ligne (e4) : 2ème itération
e4 0 -1/3 0 0 -2/3 1 0 200
 Pour remplir la ligne (Max (Z) :
e4 0 (1/3) x1+(-1/3) 0 0 -2 1 0 1 000
-1x X 1 1 0 0 1 0 0 2 800 =0
15 3 1,5

Ligne (z) : 1ère itération 4ème itération :

Z 15 11 0 0 0 0 0 - Valeur X Y e1 e2 e3 e4 e5 R 𝑅
de Base 𝑉𝐸
Z 0 x 1 + 15 = 0 6 0 0 -10 0 1 -42 000 e1 0 0 1 -5/3 0 0 -3/4 2 125 -

Valeur X Y e1 e2 e3 e4 e5 R 𝑅 Y 0 1 0 0 0 0 1 2 500 -
de Base 𝑉𝐸
X 1 0 0 1/3 0 0 -1/2 1 950 -
e1 0 7/6 1 0 -5/3 0 0 4933,33 4933,33
= 4 228,57
7 e4 0 0 0 2 0 0 ½ 1 050 -
6
1 200 e3 0 0 0 -1/2 1 0 ¼ 250 -
e2 0 0,5 0 1 -2 0 0 1 200 = 2 400
0,5
Max (Zj) 0 0 0 -5 0 0 -3,5 -56 400 -
X 1 1 0 0 1 0 0 2 800 2 800
= 8 400
3 1,5 1
3 3ème étape Le critère d'arrêt
e4 0 -1/3 0 0 -2/3 1 0 200 200
= −600
0,5
Nous arrêtons lorsque nous obtenons le critère d’optimalité.
2 500
e5 0 1 0 0 0 0 1 2 500 = 2 500  Pour un problème de Max (Z) : Zj ≤ 0
1
 Pour un problème de Min (Z) : Zj ≥
Max (Z) 0 6 0 0 -10 0 1 -42 000
Le maximum de M/CV : (15 x 1 950) + (115 x 2 500) = 56 750 $
Valeur entrant Y Valeur sortant Y Le pivot 1,5
 C –2 : La gestion de projet : 1 – Le réseau PERT

La gestion de projet est l'ensemble des activités visant à organiser le bon déroulement  Insérer une étape « Début » sur laquelle partent les Taches sans - Précédent -
d'un projet et à en atteindre les objectifs  Insérer une étape « Fin » sur laquelle arrivent les Taches sans – Suivants -

La méthode PERT

C'est l'un des techniques d'ordonnancement les plus utilisées en gestion de projet
B(25) I(3)
La méthode PERT Vise :

 Réduire le délai de réalisation d'un projet Début Fin

 Réduire le coût de réalisation
 Optimiser les ressources
 Insérer les autres taches du projet à l'aide du calendrier du - Suivants -

Construire un graphe PERT : Cas Berne – Page 93  Déterminer les dates de début au plus tôt et les dates de début au plus tard.

1
Tâches Durée (Jours) Taches immédiatement Taches immédiatement 26 46
antérieures postérieures

A 26 - D–E
B 25 - E 0 B(25) 2 E(8) 4 G(9) 6 I(3) 7
0 0 25 46 54 54 63 63 66 66
C 40 - F

D 17 A I Début Fin
E 8 A–B G–F 3 5
40 40 58 63
F 14 C G–F

G 9 E–F I 2 – Le chemin critique : C, F, G et I

H 4 E–F I
1
I 3 D–G–H - 26 46

1 – Présenter le réseau PERT 0 B(25) 2 E(8) 4 G(9) 6 I(3) 7

2 – Déterminer le chemin critique 0 0 25 46 54 54 63 63 66 66

Début Fin
Le chemin critique est constitué par les étapes dont la marge est nulle c.-à-d. la date au plus tôt 3 5
est égal à la date au plus tard 40 40 58 63
 Calcul de la capacité d’autofinancement (CAF)
3 – Les budgets résultants et la synthèse budgétaire
Eléments 0 L’année 1 2 3 4 5

L’investissement (I0) - Montant - - - - -

A – Budget d’investissement
Chiffre d’affaire
La gestion des investissements consiste à : – Charges variables

– Charges fixes
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑑 ′ 𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑒
 Etudier la rentabilité économique des investissements – Dotations aux amortissements 𝑑𝑢𝑡é𝑒 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑒

 Choisir l'investissement le plus rentable = Résultat avant impôt

– impôt sur résultat

 Chiffré les prévisions on élaborent un plan et un budget des investissements
= Résultat après impôt
A – 1 Le projet d’investissement + Dotations aux amortissements

La CAF - Montant

Acquérir des immobilisations qui seront utiliser dans l’activité de Calcul : Les Cash-flows Actualisée
l’entreprise
Comptablement Eléments 0 L’année 1 2 3 4 5

La capacité d’autofinancement
= Prix d’achat + Frais accessoires + Frais de recherche et développement + Les
Investissement
frais de formation du personnel + Augmentation du BFR + La valeur résiduelle nette Brut x 0,7

- ∆ du BFR -100 - 58 -8 -9 -4
Economique
Un dépense immédiate engage en vue de générer des revenus au cours + Récupération du BFR + 179
des années à venir
Cash-flows - Mt -100

x ( 1 + Taux ) –n 1 (1 + taux)-1 … … … …

Typologie des investissements = Cash-flows Actualisée - Mt -100 A B C D E

∑Cash-flows Actualisée - A A+B A+B+C A+.+D A+.+E

Par exemple : Le BFR nécessaire est estimé à 30 jours de CAHT

Selon L’objet ( la destination ) Selon la nature
Eléments 0 L’année 1 2 3 4 5
Le Chiffre d’affaire 1 200 1 900 2 000 2 100 2 150
 Investissement de création  Investissement matériel
 Investissement de renouvèlement  Investissement immatériel BFR 0 1 200 ∗30
= 100 158 166 175 179
 Investissement de Productivité  Investissement de financière 360

- Variation du BFR 100-0 158–100=58 158-166 166-175 175-179 -

+ Récupération du BFR +∑
 A – 2 : Les modalités de choix du projet d’investissement Le taux interne de rentabilité ( TIR )  La VAN = 0

Plusieurs critères peuvent être mobilisés pour déterminer le projet le plus rentable Pour trouver le TIR en utilise : L'interpolation linéaire
Par exemple :

La valeur actuelle nette (La VAN)  La VAN ( Taux : 10% ) = 20

 La VAN ( Taux : 15%) = -10
= ∑Flux de trésorerie Actualisée – Investissement 0

= ( A + B + C + D + E ) – Investissement0 La méthode de l'interpolation linéaire

-10 < La VAN = 0 < 20

 Si La VAN > 0 : Donc le projet est rentable 0,10 < TIR = ? < 0,15
 Si La VAN < 0 : Donc le projet n'est pas rentable
 Si l'entreprise doit faire un choix entre plusieurs investissements, il sélectionner le projet qui a la Donc :
VAN la plus élevée
𝑇𝐼𝑅 − 0,10 0 − −10
=
L'indice de portabilité (IP) 0,15 − 0,10 20 − −10

∑Flux de trésorerie Actualisée La VAN 𝑇𝐼𝑅 − 0,10 10

ou +1 = ; 𝑇𝐼𝑅 = 11,66%
Investissement0 Investissement0 0,05 30

 Il est nécessaire que l'indice de profitabilité soit supérieure à 1 pour que l’investissement soit  Le TIR est le taux qui permet d'égaliser les dépenses avec les valeurs actuelles des cash
acceptable flows d'un projet d'investissement, c'est à dire le taux pour lequel la valeur actuelle nette (VAN)
est nulle (le TIR correspond à la VAN=0)
Le délai de récupération actualisée  Si Le TIR > Le taux d’actualisation : Le projet est très rentable

 Comment calculer le délai de récupération ?

Investissement = ∑Flux de trésorerie Actualisée

https://youtu.be/dFYAXWE1MU0
L’utilisation de la méthode de l'interpolation linéaire

N < DR < N+1

∑Cash-flows Actualisée (N) < I0 < ∑Cash-flows Actualisée (N+1)

𝐷𝑅 − 𝑁 𝐼 − ∑Cash−flows Actualisée (N)

=
𝑁+1 −𝑁 ∑CF Actualisée (N+1) −∑CF Actualisée (𝑁)

 Le délai de récupération du capital investi (DRCI ou encore pay-back ratio) correspond au temps
nécessaire pour récupérer le capital investi lors d'un investissement
 Entre plusieurs projet celui qui a le plus faible DR est préférable
 Application : CAS « SUD INVEST » Calcul de la capacité d’autofinancement (CAF)

De l’analyse d’un projet d’investissement « SUD INVEST» on retient les informations suivantes
Eléments 0 1 2 3 4 5
 Capital investi : 1 500 K$ de matériels amortissables linéairement en 5 ans, la valeur L’investissement - 1 500 - - - - -
résiduelle nette d’impôt au terme des 5 ans est estimé à 50 K$
Chiffre d’affaire - 900 1 100 1 300 1 500 1 650
 Les prévisions d’exploitation sont données ci-dessous – Charges variables - 360 440 520 600 660

Eléments ( K$) 1 2 3 4 5 – Charges fixes - 270 270 300 300 300

Chiffres d’affaires 900 1 100 1 300 1 500 1 300 – Amortissements - 300 300 300 300 300

Charges variables 360 440 520 600 660 = Résultat avant impôt - -30 90 180 300 390

Charges fixes, hors 270 270 300 300 300 – impôt sur résultat - (90-30)*0,3 180 * 0,3 300 * 0,3 390*0,3
amortissement =Rt avant–Déficit (N-1)x taux 0 =18 = 54 = 90 =117
= Résultat après impôt - -30 72 126 210 273
Le besoin en fonds de roulement (BFR) représente 18 jours de chiffres d’affaires + Amortissements - + 300 + 300 + 300 + 300 + 300
Le taux de L’IS retenu est de 30% La CAF - 1 500 270 372 426 510 573

Le taux de rentabilité minimum exigé par l’entreprise étant de 10% ( Taux

d’actualisation ), calculer :
Calcul des flux de trésorerie actualisée
 La valeur actuelle nette
 L’indice de profitabilité
 Le délai de récupération Eléments 0 1 2 3 4 5
 TIR
La capacité - 1 500 270 372 426 510 573
d’autofinancement
1 – La valeur actuelle nette ( La VAN )
+ La valeur résiduelle 50
La variation & la récupération du BFR - ∆ du BFR 45 10 10 10 7,5 -

Eléments 0 L’année 1 2 3 4 5 + Récupération du BFR 82,5

Le Chiffre d’affaire 900 1 100 1 300 1 500 1 650 Cash-flows -1545 260 362 416 502,5 705,5

BFR - 900∗18 55 65 75 82,5 x ( 1 +10%)–n ( 1 , 1 )–0 ( 1 , 1 ) –1 ( 1 , 1 )–2 ( 1 , 1 )–3 ( 1 , 1 ) –4 ( 1 , 1 ) –5

= 45 = 1 = 0,909 = 0,826 = 0,751 = 0,683 = 0,621
360
- Variation du BFR 45-0=45 55- 45= 10 65-55=10 10 7,5 - = Cash-flows Actualisée -1545 236,34 299,012 312,416 343,2075 438,1155
+ Récupération du BFR 82,5 ∑Cash-flows Actualisée - 236,34 535,352 847,768 1190,976 1629,091
 La valeur actuelle nette (La VAN) Le taux interne de rentabilité ( TIR )

= ∑Flux de trésorerie Actualisée – Investissement0

=Cash-flows Actualisée (10%) -1545 236,34 299,012 312,416 343,2075 438,1155
= 1 629,091 – 1 545 = 84,091 ∑Cash-flows Actualisée - 236,34 535,352 847,768 1190,976 1629,091
• La VAN > 0 : Donc le projet est rentable
Nous avons déterminer une VAN > 0 lorsque le taux d’actualisation est 10%
La valeur actuelle nette (La VAN) 84,091
L'indice de portabilité (IP)
Il convient de recherche une VAN < 0
1 629,091 89,091
= 1,05 ou + 1 = 1,05
1 545 1 545
Nous essayons un taux de 20% :
Pour 1$ investi dans ce projet, il rapporte 0,05$, le Cash-flows -1545 260 362 416 502,5 705,5
projet donc est acceptable
x ( 1 + 20% ) 1 0,833333 0,694444 0,578704 0,482253 0,401878
= Cash-flows Actualisée -1545 216,6667 251,3889 240,7407 242,3322 283,5246
Le délai de récupération actualisée
∑Cash-flows Actualisée - 216,6667 468,0556 708,7963 951,1285 1234,653
Les années 0 1 2 3 4 5 La VAN = 1 234,653 – 1 540 = -305,35 ; La VAN < 0
∑Cash-flows Actualisée - 236,34 535,352 847,768 1190,976 1629,091
 La VAN = 0
Investissement = 1 545
 La VAN ( Taux : 10% ) = 84,091
Investissement = ∑Flux de trésorerie Actualisée  La VAN ( Taux : 20%) = -- 305,35
- L’utilisation de la méthode de l'interpolation linéaire
La méthode de l'interpolation linéaire
4 < DR = ? < 5
- 305,35 < La VAN = 0 < 84,091
1 190,976 < I0 = 1 540 < 1 629,091
0,10 < TIR = ? < 0,20
𝐷𝑅 − 4 1 545 − 1 190,976
=
5 −4 1 629,091 − 1 190,976 Donc :
-
𝐷𝑅 − 4 354,0245
1
=
438,1155
𝑻𝑰𝑹 − 0,10 0 − −305,35
=
0,2 − 0,10 84,091 − −305,35
- DR = 0,81 + 4 = 4,81 ; 4 ans,9mois et 21 jours Type equation here.
𝑻𝑰𝑹 − 0,10
0,81 x 12 mois = 9,72 = 9mois = 𝟎, 𝟕𝟖 ; 𝑻𝑰𝑹 = 𝟏𝟕, 𝟖𝟎%
0,72 x 30 jours = 21,5 = 21 jours 0,1
Le capital investi sera récupéré au cours de 5ème année, plus précisément au bout de 4ans, 9mois et 21 jours Le projet est très rentable parce que le TIR ( 17,70%) est supérieur au taux d’actualisation
 A – 3 : Le budget des investissements B – Budget de trésorerie

Le budget des investissements, dans le cadre de l’exercice budgétaire, détaille mois par mois : Qu'est-ce que la trésorerie ?

 Les dates et les montants des d’engagements, moments à partir desquels l’entreprise
s’engage à payer les livraisons et prestations, selon un calendrier prédéfini, ou à verser un Trésorerie = Argent disponible sur le compte bancaire
dédit ;
Excédentaire
 Les dates et les montants des réceptions dont la connaissance est indispensable à la mise Les recettes > Les dépenses
ou positive
en œuvre matérielle du projet ;
Trésorerie
 Les dates et les montants des règlements qui permettent d’organiser la trésorerie de Déficitaire
Les recettes < Les dépenses
l’entreprise. ouou négative
La Gestion de la Trésorerie

Voir loin et anticiper au maximum

Dettes Fournisseur Loyers reçus

Salaires Apport en numéraire
Règlement des intérêts Encaissement des intérêts
Achats [TTC] Ventes [TTC]

Décaissements = Dépenses Encaissements = Recettes

Données prévisionnelles
Le contrôle du budget

Excédentaire ou positive L’objectif : La gestion de la Trésorerie Déficitaire ou négative

Le contrôle des investissements s’articule sur deux axes.
• Outil de pilotage de l'entreprise
 Le contrôle budgétaire : respect des engagements réciproques et mise en œuvre des  Gérer la trésorerie
 Envisager un • Anticiper les difficultés
ajustements. Ce contrôle porte sur les délais (suivi sur le planning, impact des retards en optimisant les
placement • Possibilité de placement ou besoin de délais de paiement
retards sur la durée du projet, ajustement des calendriers), la qualité (respect du cahier des  …. financement  Augmenter les
charges) et sur le financement (ressources rendues disponibles à temps). ventes et réduire
les charges
 Le contrôle de la rentabilité : l’investissement procure-t-il les ressources escomptées ?
 B – 1 : Elaboration du budget de trésorerie Les décaissements

La structure du budget de trésorerie présente tous les encaissements et tous les décaissements Les frais commerciaux
Les achats
prévus au cous de l’année
Autres charges diverses
Les investissements
Les encaissements La TVA

 Budget des frais commerciaux

Eléments Montant TTC Janvier Février Le reste
Créances Bilan : Montant Les frais d’emballage
Ventes au Maroc
Eléments Montant TTC Janvier Février Le reste
 Janvier Montant x 1,2
 Février Montant x 1,2
 Janvier Montant x 1,2 Au comptant à 30 jours à 60 jours
Ventes à l’export  Février Montant x 1,2 - Au comptant à 30 jours

Décaissements
 Janvier Montant [HT] Montant
 Février [HT]
Les frais de transport
Intérêts reçus Montant x 1,10
Remboursement des prêts Montant
Eléments Montant TTC Janvier Février Le reste
(clients)
Cession des immobilisations Montant x 1,20  Janvier Montant x 1,2 Au comptant à 30 jours à 60 jours
Les nouveaux empruntes Montant  Février Montant x 1,2 - Au comptant à 30 jours
contractés
Décaissements
Encaissements des Montant
subventions(en numéraire)
Les frais de communication
Apport en numéraire Montant
Autres débiteurs Bilan : Montant Eléments Montant TTC Janvier Février Le reste
Cessions des titres Montant
 Janvier Montant x 1,2 Au comptant à 30 jours à 60 jours
….  Février Montant x 1,2 - Au comptant à 30 jours
Total des encaissements
Décaissements
Les frais de commissions  Budget des investissements

Eléments Janvier Février Le reste Eléments Montant TTC Janvier Février Le reste
Charges sociales salariales
= Commissions brut x Taux = A  Janvier Montant x 1,2 Au comptant à 30 jours à 60 jours
 Février Montant x 1,2 - Au comptant à 30 jours
 Janvier Règlement à 30j
 Février Règlement à 30j Décaissements

Commissions nettes
== Commissions brut – A  Budget du personnel

 Janvier Règlement à 30j

 Février Règlement à 30j
Eléments Janvier Février Le reste
Charges sociales patronales Charges sociales salariales
= Salaire brut x Taux = A
 Janvier Règlement à 30j
 Février Règlement à 30j  Janvier Règlement à 30j
Décaissements Commissions  Février Au comptant Règlement à 30j

Décaissements Charges sociales Salariales + Salaires nets

Patronales == Salaires brut – A

 Janvier Au comptant Règlement à 30j

 Budget des achats  Février Au comptant Règlement à 30j

Charges sociales patronales

Eléments Montant TTC Janvier Février Le reste
 Janvier Règlement à 30j
 Janvier Montant x 1,2 Au comptant à 30 jours à 60 jours  Février Règlement à 30j
 Février Montant x 1,2 - Au comptant à 30 jours
Décaissements Salaires nets
Décaissements Décaissements Charges sociales Salariales + Patronales

 Budget des autres charges

Eléments Montant TTC Janvier Février Le reste

 Janvier Montant x 1,2 Au comptant à 30 jours à 60 jours

 Février Montant x 1,2 - Au comptant à 30 jours

Décaissements
 Budget de TVA  Budget de trésorerie

Eléments Janvier Février Le reste Eléments Janvier Février Le reste

TVA facturée Trésorerie initiale 150 - 100

 Les ventes ( si le Taux de TVA : 20%) Montant/6 + Les encaissements

 Les créances TTC Montant/6
 Cession des immobilisations TTC Montant/6  Les ventes
 Intérêts reçus (si le Taux de TVA: 10%) Montant / 10  Les créances
 La cession d’un immobilisation
Total de la TVA facturée [A]  Crédit de TVA
 …
TVA Récupérable

 Les achats TTC Montant/6 – Les décaissements

 Les autres charges TTC Montant / 6
 Emballages TTC Montant / 6  Les achats
 Frais de transport TTC ( TVA : 20%) Montant /6  Dettes fournisseurs
 Investissements TTC Montant /6  Les autres charges
 ….  Les emballages
 Frais de transport
 Frais de communication
Total TVA récupérable [B]
 Commissions nettes
Report de TVA  Salaires nets
 Charges sociales totales
TVA Due : : Si A > B Z X  Investissements
Crédit de TVA : Si A < B X  Charges diverses

TVA à payer Z = Trésorerie finale 150 - 100 - 200

Application : Cas « Cévennes Saveurs SA » - Page : 127

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