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M.B.

Module : Contrôle de gestion

Semestre 6

Dispensé par :

Pr. BACHISSE Mohamed

Contact: mohamed.bachisse@um5.ac.ma
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Contenu du cours

Introduction générale: Genèse du CDG

La doctrine du contrôle de gestion

La gestion budgétaire des ventes

Le budget de production

Le budget des approvisionnements

Le budget d’investissement et de trésorerie

Conclusion générale: Perspectives du CDG

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Introduction
générale
Genèse du contrôle de
gestion
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Le CDG: L’affaire de
tous les managers
"Contrôler la gestion d’une entreprise,
c’est maîtriser sa conduite
en s’efforçant de prévoir les événements
pour s’y préparer avec son équipe et
s’adapter à une solution évolutive."

(Plan Comptable Général français)

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Le début du XXème
siècle

" Le CDG est issu des travaux sur le Management

Control des anglo-saxons avec l’émergence de la
structure divisionnelle des entreprises."
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Les années 50 et 60

Les années instrumentales

Le CDG est assimilé sous un angle

instrumental

Sa fondation est le cadre comptable et

le reporting sa fonction principale

Le CDG est déjà considéré comme

une aide à la décision
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Les années 70 et 80

Les années organisationnelles

Le CDG renvoie à la qualité du

système décisionnel

Intermédiaire entre planification

stratégique et contrôle opérationnel

L’assimilation du CDG à l’évaluation

de la Performance
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Les années 90

Les années stratégiques

Apparition du tableau de bord

stratégique de Norton et Kaplan

Emergence du contrôle
organisationnel de Simmons

Le CDG est assimilé à un système de

pilotage
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Les années 2000

Les années pluridisciplinaires

Modification de l’image instrumentale

du CDG

Cristallisation du CDG sous des

formes émergentes

Le CDG est vu comme une activité

créatrice de valeur
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Aujourd’hui

Digitalisation Vs Interactivité

Automatisation des processus

Diminution des interactions

nécessaires à la relation humaine

La gestion de la performance
demeure l’objet principal du CDG
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Chapitre 1: Doctrine du contrôle

de gestion
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Définitions du Contrôle
de gestion

« Le processus par lequel les dirigeants s'assurent

« queLe lescontrôle
ressources de sont
gestion est etl’ensemble
obtenues des
utilisées avec
dispositions
efficacité etprises pourpour
efficience fournir aux dirigeants
réaliser et aux
les objectifs de
divers responsables
l'organisation. » des données chiffrées
périodiques caractérisant la marche de l’entreprise.
Leur comparaison avec des données passées ou
prévues peut, le cas échéant , inciter les dirigeants à
« le processus
déclencher par lequelles
rapidement les managers
différentes influencent
mesures
d’autres membres
correctives appropriées de»l’organisation pour mettre en
œuvre les stratégies de cette organisation. »
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La performance au
cœur du CDG
Objectifs

Triangle de la
performance

Moyens Résultats
Efficience

Source: Alain Fernandez , 2018, Les tableaux de bords d’un manager innovant, éditions:
Eyrolles, p.115
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Objectifs du contrôle de gestion

Aligner la Evaluer les

stratégie performances

CDG
En amont

Elaborer des Aider à la

En Aval
budgets et exercer
décision
les responsabilités

Proposer des
actions
Orienter les
correctives
comportements
Processus du contrôle de gestion M.B.

PLAN Check FINISH

FINISH

Fixation des Budget Suivi des Analyse et

objectifs réalisations interprétation

1 3 5 7

2 4 6 8

Planification Mise en Mesure Prise

oeuvre des d’actions
résultats correctives

START

DO ANALYSE
ADJUST
ACT
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Les outils du contrôle de gestion

Gestion
budgétaire

Calcul et
analyse Pilotage de
des coûts la
performance
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Missions du contrôleur de gestion

• Il conçoit ou gère un système d’information orienté vers l’action.

• Il supervise le budget et analyse la cohérence des chiffres fournis, tout

en s’assurant du respect des directives reçues.

• Il explique la formation du résultat par l’analyse des coûts, et anticipe la

détérioration de la marge de sécurité.

• Il met en place les outils de pilotage dont la fonction est de permettre

aux opérationnels de suivre leur activité et leur performance.

• Il constitue le médiateur entre le top management et la ligne

opérationnelle

• Il sensibilise les opérationnels aux préoccupations de gestions et

connaitre l’environnement et anticiper ses évolutions
 M.B.
Qualités d’un contrôleur de gestion

01 04
Rigueur et Sens Honnêteté
aiguisé de intellectuelle
responsabilité

02 05
Capacités Esprit
communicationnelles diplomate et
et analytiques persuasif

03 06
Grande Sens aigu de
aptitude l’anticipation
d’organiSation et du
et de synthèse leadership
 M.B.
Positionnement du CDG
dans l’entreprise

Rattachement direct à la direction

générale
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Positionnement du CDG
dans l’entreprise

Rattachement à la direction financière

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Positionnement du CDG
dans l’entreprise

Rattachement au même niveau que d’autres

directions
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Chapitre 2: La gestion budgétaire des

ventes
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Préambule
Introduction à la gestion
budgétaire
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« Gouverner, c’est prévoir »

Dans l’entreprise, la planification est considérée comme un système de données axé sur son
futur, tel qu’il est visualisé par les responsables de la direction générale. Elle s’organise
comme un ensemble d’informations prévisionnelles regroupées dans des plans à horizon
de plus en plus restreint.

01 Plan stratégique

02 Plan opérationnel
(Programmes d’actions annuels)

03 Budgets

Plans Programmes Budgets

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Définition du Budget
« L'expression comptable et financière des plans d'action
retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles
sur le court terme convergent vers la réalisation des plans
opérationnels. »

Définition de la gestion budgétaire

« Un mode de gestion consistant à traduire en programmes

d’action chiffrés appelés « budgets » les décisions prises par
la direction avec la participation des responsables. »
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Processus budgétaire
05
04
Budgets
définitifs 03
Révision
Harmonisation 02
01
budgétaire
ou
consolidation
budgétaire Esquisses
budgétaires
Note
d’orientation
stratégique
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Articulation des budgets

Budgets déterminants

Budgets résultants
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Définition de la gestion
budgétaire des ventes
« La gestion budgétaire des ventes est un chiffrage en volume
(quantités), permettant de situer le niveau d’activité des services
commerciaux, et un chiffrage en valeur (prix), permettant de
déterminer les ressources de l’entreprise.. »

Budget de ventes
▪ Il traduit les engagements du service commercial et fixe le
niveau de production;

• Il conditionne tous les autres budgets;

• Il nécessite une étude de prévisions des ventes afin de

pouvoir estimer les ventes futures.
 Méthodes qualitatives de M.B.

prévision des ventes

Enquêtes d’opinion Etudes de

La méthode
auprès de la force marché auprès
de vente des clients Delphi
Méthodes quantitatives de M.B.

prévision des ventes

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Ajustement linéaire:
Méthode des moindres carrés
• Il s’agit de trouver une droite d’ajustement y = ax+b (1) qui permet le
mieux possible de refléter l’évolution des ventes (y) en fonction du
temps (x).

• L’ajustement linéaire consiste à déterminer les coefficients a et b par la

méthode des moindres carrés.

• Dans l'équation (1), x et y sont les valeurs observées ; a et b sont les

coefficients à déterminer :
n

 (x − x)(y − y )
a= i =1
n

(x
i=1
− x )2

b = y − ax
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Exercice d’application

• La société BMT a pour activité la vente de systèmes d’alarme. Son activité

commerciale est segmentée en deux marchés distincts :

Le marché des particuliers (maisons et appartements) : P ;

Le marché des entreprises : E.

• Le caractère porteur du marché P lui a permis sur les huit derniers mois de l’année
N d’enregistrer les ventes suivantes (en KDhs) :
Mois (x) 1 2 3 4 5 6 7 8

Chiffre d’aff. (y) 350 420 380 570 460 690 920 710

• TAF: 1- Procéder à un ajustement linéaire de cette série de ventes, par la méthode des
moindres carrés.
• 2- Utiliser les résultats pour prévoir les ventes des mois d’Octobre de l’année N, et de
janvier de l’année N+1.
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Ajustement non linéaire:
Méthode des moyennes mobiles
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Exercice d’application

• Supposons ici que le chiffre d’affaire en millers de la société BMT pour le

marché E soit ainsi détaillé sur les quatre dernières années :

Eléments N-3 N-2 N-1 N

T1 100 105 110 125

T2 120 135 145 165

T3 140 150 170 185

T4 115 130 140 155

• T.A.F. :

Présenter les valeurs ajustées des ventes prévisionnelles en vous servant de la

méthode des moyennes mobiles d’ordre 4.
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Séries chronologiques

• La série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une

variable économique en fonction du temps. Elle est fréquemment utilisée
dans les prévisions des ventes. Ses composantes sont les suivantes:

• La tendance (ou trend) notée Ct qui décrit le mouvement de croissance

générale de la série;

• Les variations saisonnières (Notées S) liées aux fluctuations périodiques;

• Les variations résiduelles ou accidentelles (notées E).

Modèle additif Modèle multiplicatif

Yt = Ct + St + εt Yt = Ct × St + εt
 Séries chronologiques:
Rapport au trend
• La méthode du rapport au trend consiste à mettre en évidence des coefficients
saisonniers afin de corriger les valeurs ajustées sur la droite de tendance. Elle procède en
cinq étapes :

01 04
Tendance Déterminer la droite Mettre en évidence
générale des moindres carrés : les ventes ajustées
Valeurs y = ax+b. prévisionnelles à
ajustées l’aide de la droite du
Coefficients trend y’ = ax+b.

02
saisonniers Remplacer toutes les
Ventes ajustées
observations des
prévisionnelles Saisonnaliser les
périodes passées y

05
Ventes par leurs valeurs y’ ventes ajustées
futures prévisionnelles afin
de déterminer les

03
Déterminer pour ventes futures :
chaque observation yi = yi’ x Csi MM
(i), la moyenne des yi = yi’ - Csi MA
rapports yi / yi’ MM
yi – yi ’ MA
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Exercice d’application

• La série chronologique des ventes passées de la société NOVEC se présente

comme suit : (En milliers de dirhams)

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

N 1000 1200 1400 1150
N+1 1050 1350 1500 1300
N+2 1100 1450 1700 1400
N+3 1250 1650 1850 1550
T.A.F.
• 1- Calculer les coefficients saisonniers (arrondir les ventes et les coefficients à 2 chiffres, les
rapports des valeurs des ventes à 4 chiffres), en utilisant le modèle multiplicatif.

• 2- En utilisant les coefficients saisonniers, établir les prévisions des ventes de l’année 2014
(arrondir les prévisions).

• N.B. : L’ajustement par la méthode des moindres carrés donne une droite dont les paramètres
sont les suivants : a = 35,58 ; b = 1 066,25
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Structure du budget de ventes

• Le tableau de budget des ventes comprend : les périodes, les ventes en

quantités, les prix de ventes hors taxes, le chiffre d'affaires hors taxes, le taux
de la TVA, la valeur de la TVA et le chiffre d'affaires en TTC.

Période 1 Période 2 Période N

Ventes (quantités)

Prix (HT)
Chiffre d'affaires (HT)
TVA (%)
Chiffre d'affaires
(TTC)
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Ventilation des ventes

Ventilation par produit

Produit 1
Période 1 Période 2 Période N
Chiffre
d'affaires

Ventilation chronologique (par période)

Période 1
Chiffre
d'affaires

Ventilation géographique (par région)

Région 1
Période 1 Période 2 Période N

Chiffre
d'affaires