Chap 1 CSM

LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Chapitre 1:
INTRODUCTION AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
1
LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1- LE ROLE STRATEGIQUE DE LA LOGISTIQUE
DEFINITION DE LA LOGISTIQUE
La logistique est une fonction « dont la finalité est la
satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures
conditions économiques pour l'entreprise et pour un niveau de
service déterminé... . La logistique fait appel à plusieurs métiers
et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des
flux physiques et d'informations ainsi que des moyens » (Norme
AFNOR X 50-600)
2
LA CHAÎNE LOGISTIQUE
Flux d'informations
Firme
Fournisseurs manufacturière Distributeurs
Amont Approvisionnement Production Distribution Aval

physique
Flux de marchandises
Flux financiers
3
LES NIVEAUX DE MATURITE DE LA LOGISTIQUE
Qualité et fiabilité des livraisons peu prévisibles

Niveau 0 Fonction d’exécution des
Logistique opérations physiques Pas de réflexion approfondie sur les processus
traditionnelle d’entreposage et de logistiques

transport
Peu d’indicateurs et de suivi
Niveau 1 Vision linéaire de la chaîne logistique

Fonction opérationnelle de
Logistique pilotage des flux physiques Chaque fonction est motivée par ses propres
indicateurs
fonctionnelle de production et de
distribution
Une sous-optimisation d’ensemble en résulte
4
LES NIVEAUX DE MATURITE DE LA LOGISTIQUE (suite)
Vision intégrée de la chaîne logistique au niveau

de l’entreprise
Niveau 2 Fonction tactique de
planification des flux Indicateurs communs motivant toutes les
fonctions
Chaîne logistique Approvisionnements /
intégrée Production / Distribution / Partage de l’information incomplet entre
Ventes l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients
Niveau 3
Vision étendue de la chaîne logistique :
Fonction stratégique
Logistique globale « entreprise étendue »
d’intégration et d’optimisation
(Supply Chain) globale des flux au niveau de Partage de l’information aboutissant à un
la supply chain : le concept de partage optimisé des prises de décisions
Supply Chain Management
Intégration des systèmes d’information inter-
Niveau 4 entreprise
E-Chain
5
LA CHAÎNE LOGISTIQUE INTEGREE
Gestion des demandes / prévisions

Planification
Plan d'approvisionnements Planning de distribution
Planification Planification
Plan de production
Amont Approvisionnement Production Distribution Aval
Flux physiques
Flux financiers
Fournisseurs Firme manufacturière Clients
6
SUPPLY CHAIN ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La Supply Chain ou « chaîne logistique globale » regroupe l'ensemble des
acteurs et des tâches agissant sur le flux pour permettre d'amener un bien, de l'état
de matière première à celui de produit fini.
Le Supply Chain Management « SCM » désigne en revanche les outils et les
méthodes de management qui permettent d'optimiser l'ensemble de la chaîne.
7
LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 2- LES ERP, UNE ETAPE
2- LAVERS
LOGISTIQUE
LA SUPPLY
ETCHAIN
LES NTIC
LES GRANDES FAMILLES DE PROGICIELS QUI CONSTITUENT LE SCM

Acheter Fabriquer Stocker Livrer Vendre
Stratégique
Optimisation du réseau logistique
Planification APS
Planification Prévisions
de la Planification
Tactique production de la
des
distribution
transports
Gestion des ERP Administration

Gestion des
Opérationnel achats GPAO transports
des ventes
Gestion
des stocks
MES Gestion des SCE Gestion

Exécution entrepôts Gestion des avancée des
transports commandes
EDI / Internet
Source : adaptée de CXP INTERNATIONAL, 2000.

8
LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 2- LA LOGISTIQUE ET LES NTIC
Les ERP, une étape vers la supply chain
➢ Les ERP sont des progiciels de gestion intégrée. Ils sont découpés en modules
correspondants à des ensembles cohérents de fonctionnalités : module de gestion
de la production, de l’approvisionnement et des stocks / Module comptable, achats et force
de vente / module de comptabilité générale, de comptabilité analytique…
➢ Les APS (Advanced Planning Systems) qui sont des progiciels de planification et
d’optimisation qui se basent sur une prévision consolidée des ventes.
➢ Les SCE (Supply Chain Execution) qui correspondent à des progiciels

d’optimisation de la logistique de distribution.
➢ Les MES (Manufacturing Execution Systems) qui sont des solutions pour le
contrôle et l’optimisation de l’exécution de la production.
9
LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 3- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU SCM
LES NOUVEAUX PARADIGMES DE GESTION DEPUIS LES ANNEES 80
Computer-integrated manufacturing (CIM)

Conception et Fabrication Assistée par Ordinateur (CFAO) ; Technologie de Groupe Assistée par Ordinateur (TGAO)
Just-in-time (JIT) – time-to-market

Juste à temps, Kanban, délai d’introduction
Lean management
Réduction en nombre des niveaux de management
Concurrent Engineering (CE)

Ingénierie simultanée
Total Quality Management (TQM)

Gestion de la qualité totale
Extended Enterprise
Entreprise étendue
10
LES NOUVEAUX PARADIGMES DE GESTION DEPUIS LES ANNEES 80
Business Process Reengineering (BPR)

Refonte des processus de l’entreprise
Enterprise Ressource Planning (ERP) – Advanced Planner Systems (APS)

Progiciel de Gestion Intégrée (PGI) – Progiciels de planification et d’optimisation
Customer Relationship Management (CRM) - Supplier Relationship Management (SRM)

Gestion de la relation avec la clientèle - Gestion de la relation avec le fournisseur
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) ...

Collaboration sur les promotions, prévisions de vente et plans de réapprovisionnement
Supply Chain Management (SCM)

Gestion de la chaîne logistique globale
e-commerce (B to B – B to C)
Commerce électronique (Echanges interentreprises – Echanges entre E et C)
11
Les problèmes de SCM sont bien connus, il y a déjà quelques années, parmi
lesquels on peut citer :
➢ Une incohérence entre les stratégies marketing et commercial, et les

stratégies logistiques et SCM.
➢ Une mauvaise cohérence entre les gens qui planifient de manière tactique
la globalité de la SC, et opérationnellement, avec les intervenants de
l'exécution.
➢ Un manque de visibilité globale, notamment dans les mouvements de stocks,

et sur les prévisions, ainsi qu'un manque de partage de l'information sur
l'ensemble des acteurs de cette chaîne.
➢ Un manque d'optimisation et de collaboration entre fournisseurs,

prestataires logistiques, donneurs d'ordre, et clients.
12
Néanmoins, ces problématiques et ces dysfonctionnements prennent un poids
de plus en plus important avec :
➢ l'avènement du commerce électronique ;
➢ l'accélération de la vitesse de renouvellement des produits ;
➢ l'accroissement de la concurrence et la globalisation des marchés.
Ainsi, la Supply Chain est apparue, ces dernières années, comme étant un
moteur de la performance.
13
Améliorer le service client
Enjeux Réduire le BFR

Améliorer la rentabilité de l’outil de production
Cible Les clients internes et externes
SCM
Objet La Supply Chain
Moyens Intégration et coordination
14
Un projet de SCM s'inscrit à la fois dans une logique de croissance, de
compétitivité et de réduction des coûts. En effet, les trois enjeux majeurs
d'un projet de SCM sont les suivants :
Améliorer le service client
Réduire le besoin en fonds de roulement
Améliorer la rentabilité de l'outil de production
15
LES GRANDS MYTHES DE LA GESTION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE
➢ Réussir un projet de SCM ne se réduit pas à résoudre un problème

technologique.
➢ Le SCM est plus qu'un projet ponctuel de réduction des coûts, de réduction
des différents "temps de cycle".
➢ L'intégration n'est pas une fin en soi. Parfois intégration et flexibilité sont
incompatibles, et dans bien des cas, certains clients et fournisseurs restent
indifférents, voire hostiles à l'intégration des chaînes logistiques.
➢ Il faut tenir compte des spécificités sectorielles.
16
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ORGANISATION
2- What processes should be

linked with each of these key Supply Chain
supply chain members ? Business
Processes
Supply Chain Supply Chain

Management Network
Components Structure
3- What level of integration and 1- Who are the key supply chain
management should be applied for members with whom to link
each process link ? processes ?
Source : M.C.Cooper & al., 1997.

17
LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 4- LA STRUCTURE DU SCM
LA STRUCTURE DU SCM comprend la combinaison de trois éléments inter-reliés :
➢ la structure relationnelle de la supply chain (supply chain network structure) qui

permet d'identifier les membres (fournisseurs, clients, prestataires), les différents
niveaux (rangs) et la stratégie de gestion et d'intégration ;
➢ les processus managériaux de la supply chain (supply chain business processes)

constitués par des milliers d'activités et qui requièrent une intégration. Par exemple :
la gestion de la relation clientèle, la gestion de la production…
➢ les composantes de management de la supply chain (supply chain management

components) qui regroupent les composantes physiques et techniques, qui gèrent et
suivent les flux de produits et d'informations associés et les composantes
managériales et comportementales, qui portent sur les facteurs intangibles tels que
le pouvoir ou le leadership.
18
SUPPLY CHAIN NETWORK
Tier 3 to n suppliers 1 1
2 2
1
Consumers / End-Costumers
1 n
n
1
Initial Suppliers
Tier 3 to n Costumers
n
1
1 2
2 n
3
3
1
n
n 2
1
n n
n
S. AYADI 19
EXTENDED ENTERPRISE
L ’entreprise étendue issue d ’une logistique globale, améliore les services en réduisant
les coûts pour chacun des membres de la chaîne
PLAN
Customer (internal or Customer’s
Suppliers’s Supplier (internal or
external) Customer
Supplier external)
D S M D SOURCE MAKE DELIVER S M D S
YOUR COMPANY
Source : PRTM, 2000

20
LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 5- LES INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE
LES INDICATEURS DE MESURE FINANCIERS (une liste non exhaustive)
➢ La valeur des stocks, le coût de production, le prix par action.
➢ Le ROA : le retour sur actif est le rapport entre le résultat net et l'actif de
l'entreprise.
➢ Le ROE : le retour sur fonds propres ou ratio de rentabilité financière est le rapport
entre le résultat net et les capitaux investis par les actionnaires.
➢ Le ROS : le retour sur ventes est le rapport entre le résultat net et le chiffre
d'affaires.
➢ Le ROI : le retour sur investissements est le rapport entre les coûts
d'investissements et les profits générés par ce dernier...
21
PRINCIPAUX INDICATEURS DE PILOTAGE
Service Flexibilité Coûts Actifs

Client Réactivité
Performance de livraison *
Performance de la satisfaction des commandes
- taux de disponibilité (fabrication sur stock) *

- délai de réalisation de la commande
Parfaite réalisation de la commande *
Temps de réponse chaîne logistique *
Flexibilité de production *
Coût total de gestion de la chaîne logistique *
Coût de garantie *
Cycle de rotation de liquidités *
Productivité à valeur ajoutée *
Jours de stock *
Rotation des stocks *

Source : PRTM, 2000.
22
Nouveaux critères des leaders de la Supply Chain
Selon X. Mesnard & H.-C. Pfohl, "pour être performant dans des environnements où il
faut continuellement réinventer de nouvelles supply chains et adapter celles existantes aux
exigences des clients et à l'environnement concurrentiel en évolution permanente, de
nouveaux modes d'organisation et de mesure de la performance logistique doivent être mis
en œuvre... . Les schémas logistiques de demain devront être réactifs, agiles, efficients
et intelligents".
Qualité
Réactivité Efficience
Vitesse à laquelle le système Elimination de toute
répond à l'évolution des forme de gaspillage
demandes du marché
Coûts
Temps
Agilité
Vitesse à laquelle le système
adapte sa structure de coût et
ses niveaux de service
23
Chapitre 2 Techniques d'analyse des
flux de produits
3.1 Représentations géographiques
3.2 Représentations symboliques
3.2.1 Représentations symboliques

3.2.2 Exemple SCOR
3.2.3 Principes de SCOR
3.2.4 Le niveau 2 de SCOR
3.2.5 Exemple de niveau 2
3.2.6 Exemple de niveau 3 de SCOR
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3.2 Représentations symboliques
• 3.2.1 Représentations symboliques

• 3.2.2 Exemple SCOR
• 3.2.3 Principes de SCOR
• 3.2.4 Le niveau 2 de SCOR
• 3.2.5 Exemple de niveau 2
• 3.2.6 Exemple de niveau 3 de SCOR
• 3.2.7 Exemple de niveau 4 de SCOR
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3.2.1 Représentations symboliques
Les représentations géographiques sont

très utiles pour traiter certains problèmes
de localisation optimale ou de transports
mais elles expriment souvent mal la logique
d’une supply chain. On peut passer d’une
représentation géographique à une
représentation symbolique.
Précédent Suivant
Représentation géographique des
flux
Retour
3.2.2 Exemple SCOR
Voici un exemple de représentation
symbolique correspondant à la représentation
géographique de l’entreprise ACME. Les conventions sont
celles de la méthode SCOR du Supply Chain Council:
• chacune des flèches grises représente un processus
avec :
S pour " Source " : approvisionner
M pour " Make " : fabriquer
D pour " Deliver " : livrer
P pour " Plan " : planifier, piloter
• les processus P de pilotage relient des processus S, M, D
et P
• chaque processus depuis un fournisseur de fournisseur
jusqu’à une catégorie de clients est constitué de
processus élémentaires : la notion de " fil " permet de
décrire un tel processus ; il n’y en a pratiquement qu’un
seul représenté ici , celui qui était entouré sur la carte
précédente.
Précédent Suivant
La Supply Chain d’ACME
Retour
3.2.3 Principes de SCOR
Voici le schéma de base d’une représentation selon la méthode SCOR. Elle montre la
supply chain et les processus de base correspondant à sa définition.
La flèche vers le haut montre que toutes les procédures doivent faire l’objet de
coordinations progressives et/ou d’une coordination générale : la planification ( Plan ).
Elle s’applique particulièrement bien à une entreprise de production et l’on remarque
que beaucoup d’adhérents au Supply Chain Council sont de grands manufacturiers.
Mais la même méthode peut s’appliquer aussi bien à un distributeur ou même aux Etats
Unis à des services logistiques militaires.
Précédent Suivant
Retour
3.2.4 Le niveau 2 de SCOR
Les processus élémentaires S, M et D se décomposent à un deuxième niveau selon leur

nature logistique. C’est pour cela que sur la représentation des processus d’ACME on voyait
apparaître des processus S1, D2, M1, etc.
Logistiquement, ce n’est pas en effet la même chose de livrer par exemple à partir d’un
stock (D1) ou de livrer en fabriquant à la commande (D2) ou même en concevant le produit
pour chaque commande (D3).
On voit aussi que le " Source " de celui qui approvisionne n’est pas la même chose que le
" Deliver " de celui qui fournit. L’un peut être à la commande et l’autre sur stock ou l’inverse..
Précédent Suivant
SCOR niveau 2
Retour
3.2.5 Exemple de niveau 2
La représentation précédente est ici au niveau 2 de SCORE car pour chaque

processus Source, Make, Deliver ou Plan, on a distingué sa nature par un n°.
On remarque que le fabricant de semi-conducteurs distribue sur commande (D2) alors
que le fabricant de Taïwan distribue lui en ingénierie sur commande (D3) ce qui signifie
qu’il fabrique des modèles spéciaux pour ACME.
On notera qu’entre deux opérations de la supply chain, à l’intérieur d’une même
entreprise ou entre deux entreprises coordonnant leurs opérations, il faut une opération
de " Plan ". Entre plusieurs opérations de " Plan", il faut aussi une coordination par
" Plan " à un niveau supérieur pour éviter que toutes ces coordinations ne soient faites
indépendamment les unes des autres (P1).
Précédent Suivant
Exemple SCOR niveau 2
Retour
On peut analyser le processus avec plus de

précision au niveau 3 en distinguant à
l’intérieur d’un processus de niveau 2 toutes
les actions nécessaires, les fichiers ou
documents qu’elles utilisent et ceux qu’elles
produisent comme sur l’exemple ci-dessus.
La présentation horizontale de ce graphe de
présentation ne facilite pas la représentation
de la succession des 5 éléments de
procédure.
Précédent Suivant
On peut même découper chaque processus de niveau 2 en des éléments de processus
à un niveau 3…puis à un niveau 4 . Bien entendu, l’analyse fine des procédures sera
présentée sous forme de fiches et de dossiers.
L’objectif est de pouvoir représenter sous une forme standard toutes les procédures de
la supply chain de l’entreprise de façon transverse à l’entreprise, c’est à dire
indépendamment des directions et services hiérarchiques (même si on les repère dans
les descriptions de procédures).
Une telle représentation permet :

• de déceler les dysfonctionnements (procédure
anormale ou travaux faits en double),
• de mesurer les performances et particulièrement
les délais et vitesses d’avancement sur la supply
chain (voir infra)
• de mesurer les coûts et dans une certaine mesure,
la valeur ajoutée de chaque opération,
• de proposer des améliorations.
Précédent Suivant
Exemple SCOR niveau 4
Retour
L’effet « Bullwhip »
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LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

La logistique est une fonction « dont la finalité est la

satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures

conditions économiques pour l'entreprise et pour un niveau de

service déterminé... . La logistique fait appel à plusieurs métiers

et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des

flux physiques et d'informations ainsi que des moyens » (Norme

Amont Approvisionnement Production Distribution Aval

LES NIVEAUX DE MATURITE DE LA LOGISTIQUE

Qualité et fiabilité des livraisons peu prévisibles

traditionnelle d’entreposage et de logistiques

Niveau 1 Vision linéaire de la chaîne logistique

LES NIVEAUX DE MATURITE DE LA LOGISTIQUE (suite)

Vision intégrée de la chaîne logistique au niveau

LA CHAÎNE LOGISTIQUE INTEGREE

Gestion des demandes / prévisions

Amont Approvisionnement Production Distribution Aval

Fournisseurs Firme manufacturière Clients

SUPPLY CHAIN ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

La Supply Chain ou « chaîne logistique globale » regroupe l'ensemble des

de matière première à celui de produit fini.

Le Supply Chain Management « SCM » désigne en revanche les outils et les

méthodes de management qui permettent d'optimiser l'ensemble de la chaîne.

LES GRANDES FAMILLES DE PROGICIELS QUI CONSTITUENT LE SCM

Gestion des ERP Administration

MES Gestion des SCE Gestion

Source : adaptée de CXP INTERNATIONAL, 2000.

Les ERP, une étape vers la supply chain

➢ Les SCE (Supply Chain Execution) qui correspondent à des progiciels

LES NOUVEAUX PARADIGMES DE GESTION DEPUIS LES ANNEES 80

Computer-integrated manufacturing (CIM)

Just-in-time (JIT) – time-to-market

Concurrent Engineering (CE)

Total Quality Management (TQM)

LES NOUVEAUX PARADIGMES DE GESTION DEPUIS LES ANNEES 80

Business Process Reengineering (BPR)

Enterprise Ressource Planning (ERP) – Advanced Planner Systems (APS)

Customer Relationship Management (CRM) - Supplier Relationship Management (SRM)

CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) ...

Supply Chain Management (SCM)

➢ Une incohérence entre les stratégies marketing et commercial, et les

➢ Un manque de visibilité globale, notamment dans les mouvements de stocks,

➢ Un manque d'optimisation et de collaboration entre fournisseurs,

Néanmoins, ces problématiques et ces dysfonctionnements prennent un poids

de plus en plus important avec :

➢ l'avènement du commerce électronique ;

➢ l'accélération de la vitesse de renouvellement des produits ;

➢ l'accroissement de la concurrence et la globalisation des marchés.

Améliorer le service client

Enjeux Réduire le BFR

Cible Les clients internes et externes

Moyens Intégration et coordination

Un projet de SCM s'inscrit à la fois dans une logique de croissance, de

compétitivité et de réduction des coûts. En effet, les trois enjeux majeurs

d'un projet de SCM sont les suivants :

Améliorer le service client

Réduire le besoin en fonds de roulement

Améliorer la rentabilité de l'outil de production

LES GRANDS MYTHES DE LA GESTION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

➢ Réussir un projet de SCM ne se réduit pas à résoudre un problème

➢ Il faut tenir compte des spécificités sectorielles.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ORGANISATION

2- What processes should be