01BP 12159 Abidjan 01, Tél.

22 42 22 65/ 22 42 27 24 / 22 52 55 67 /07 23 18 62 / 05 23 52 35
Année universitaire : 2022-2023

MASTER 2 INGENIERIE FINANCIERE

ET FINANCE D’ENTREPRISE

Gestion de
trésorerie et la
relation bancaire

Antoine Aka BOSSO E. E-mail :

15/04/2021 antoinebosso@gmail.com

p. 0
« Il faut savoir le prix de l’argent :
les prodigues ne le savent pas et les avares encore moins. »
(Montesquieu, Mes pensées).

p. 1
Chapitre1 :
COMPRENDRE L’ORIGINE DES PROBLEMES DE TRESORERIE

INTRODUCTION

La trésorerie est une composante du patrimoine de l’entreprise au même titre que les
investissements réalisés, les stocks détenus, les créances en attente d’encaissement, etc.
Cependant, le document reconnu comme tel, qui synthétise ce patrimoine est le bilan comptable.
Mais conçu pour des besoins comptables et fiscaux, le financier cherchera donc à le retraiter
afin de mieux l’analyser et d’en faire ressortir la situation nette de trésorerie de l’entreprise.
En effet, l’entreprise est fortement dépendante de la gestion optimale de ses ressources
humaines, financières et matérielles. La gestion des ressources financières s’effectue tant sur le
long terme (investissements) que sur le court terme (trésorerie).
Il parait donc essentiel à travers ce chapitre de faire ressortir le lien trésorerie et
exploitation, ensuite aborder l’analyse du besoin en fonds de roulement et finir par celle du
tableau des flux de trésorerie.

I. DEFINITION ET CONCEPTS
1. L’approche statique par le bilan
a) Définir la trésorerie à partir du bilan
La position de trésorerie d’une entreprise peut se calculer à partir du bilan qui est la
photographie de ses emplois et ressources à un instant t.
 Le passif
Il retrace les différentes ressources suivantes dont dispose l’entreprise à un moment
donné :
- le capital social apporté par les actionnaires à la constitution ou en cours de vie de
l’entreprise ;
- les bénéfices des autres exercices précédents mis en réserve (le capital social et les
réserves constituant les capitaux propres) ;
- des emprunts à long et moyen terme (LMT), échéance à l’origine supérieure à un an,
souscrits pour financer tout ou partie des investissements ;
- les ressources tirées de l’exploitation quotidienne, les dettes fournisseurs correspondant
aux achats de matières premières, de prestations etc., dont l’entreprise a déjà bénéficiées
sans les avoir payées ;

p. 2
 - les acomptes reçus des clients sur des commandes en cours.
- les dettes Etat et organismes sociaux.

 L’actif
Il retrace quant à lui les emplois, autrement dit les différentes utilisations qui ont été
faites des ressources :
 des emplois durables en immobilisations qui constituent l’investissement dans l’outil de
production (terrain, bâtiment, matériel de production, moyens informatiques, véhicules
de transport, les immobilisations sont également constituées d’investissements
financiers dans le capital d’autres sociétés (titres de participation) ;
 des emplois à court terme générés par le cycle d’exploitation, dont les stocks et les
créances clients constituent la plus grande partie, (toutefois, ces emplois à court terme
peuvent acquérir un caractère permanent car se renouvelant quotidiennement avec
l’activité).
A l’égalité comptable, ACTIF = PASSIF, correspond une traduction financière
EMPLOIS = RESSOURCES.
Par conséquent, à toute ressource doit correspondre une utilisation et il n’est d’ailleurs
pas possible d’utiliser plus d’argent que celui dont on dispose. Dès lors que les emplois sont
supérieurs aux ressources (avant les crédits court terme), l’entreprise doit emprunter à court
terme (CT) pour financer la totalité de ces emplois (voir tableau 1).
Si au contraire les ressources excèdent les emplois (en dehors des excédents de
trésorerie), l’actif laisse apparaître naturellement des excédents de trésorerie (disponibilités,
placements à court terme, voir tableau 2).

p. 3
Tableau 1 : Bilan d’une entreprise à trésorerie emprunteuse

Actif Passif
Emplois Ressources
Utilisation des fonds Origine des fonds
Immobilisations Capitaux propres
Actif circulant - Capital social
- Stocks - Bénéfices mis en réserves
- Créances client Emprunts long moyen terme (LMT, > 1 an)
- Autres créances Dettes à court terme (CT)
- Fournisseurs
- Acomptes
- Autres dettes

Emprunts CT
Source : Sion, M. (2015). Gérer la trésorerie et la relation bancaire. Dunod, 6e éd., Paris

Tableau 2 : Bilan d’une entreprise à trésorerie excédentaire

Actif Passif
Emplois Ressources
Utilisation des fonds Origine des fonds

Immobilisations Capitaux propres

- Capital social
- Bénéfices mis en réserves
Actif circulant Emprunts long moyen terme (LMT, > 1 an)
- Stocks Dettes à court terme (CT)
- Créances client - Fournisseurs
- Autres créances - Acomptes
- Autres dettes

Placements CT
Source : Sion, M. (2015). Gérer la trésorerie et la relation bancaire. Dunod, 6e éd., Paris

p. 4
 b) Evaluer la trésorerie par le bilan fonctionnel

Généralement pour porter un jugement sur l’équilibre financier de l’entreprise,

l’analyste transforme ou retraite le bilan comptable en bilan fonctionnel ou économique (voir
tableau 3). Ainsi les postes de ce bilan sont classés d’après la fonction à laquelle ils se
rapportent :
- La fonction d’investissement ;
- La fonction de financement ;
- La fonction d’exploitation.

p. 5
Tableau 3 : Bilan Fonctionnel
Actif Passif
IMMOBILISATIONS CAPITAUX CAPITAUX
EMPLOIS BRUTES PROPRES PROPRES
DURABLES (-) Frais d’établissement (-) Frais d’établissement
(+) immobilisations nettes (+) Amortissements et
en crédit-bail provisions
(-) Dividendes
DETTES
FINANCIERES A
LONG TERME
(+) Immobilisations
nettes en crédit-bail
ACTIF STOCKS DETTES PASSIF
CIRCULANT CREANCES FOURNISSEURS CIRCULANT
D’EXPLOITATION D’EXPLOITATION (fournisseurs et comptes D’EXPLOITATION
hors provisions rattachés, autres dettes
(Clients et comptes d’exploitation)
rattachés, autres créances DETTES FISACLES
d’exploitation : avances ET SOCIALES (TVA à
fournisseurs, TVA sur payer, charges sociales à
achats, etc.) payer, etc.)
(+) Charges (+) Produits constatés
comptabilisées d’avances d’avance
(+) Effets escomptés non
encore échus

ACTIF AUTRES CREANCES AUTRES DETTES PASSIF

CIRCULANT hors provisions (acomptes (dettes sur CIRCULANT
HORS d’IS versé, créances sur immobilisations, IS à HORS
EXPLOITATION cessions d’actifs, etc.) verser, intérêts courus EXPLOITATION
non encore échus, etc.
(+) Dividendes
TRESORERIE VALEURS DETTES TRESORERIE
ACTIF MOBILIERES DE FINANCIERES A PASSIF
PLACEMENT COURT TERME
DISPONIBILITES (concours bancaires
courants et soldes
créditeurs)
(+) Effets escomptés
non encore échus
Source : Rousselot, P., & Verdié, J.-F. (2017) : Gestion de trésorerie. Dunod, 2e éd., Paris

p. 6
  Le fonds de roulement net global, FRNG
FRNG = Capitaux permanents ou stables – Emplois durables
Le FRNG, s’il est positif représente l’excédent des capitaux permanents sur les
immobilisations brutes. La règle d’orthodoxie financière stipule que les ressources durables
couvrent strictement les emplois stables (FRNG nul). L’intérêt d’un FRNG positif est donc la
constitution d’une marge de sécurité en ressources stables afin de couvrir tout ou partie du
besoin en fonds de roulement global.

 Le besoin en fonds de roulement global, BFRG

BFRG = Actif circulant – Passif circulant
Le BFRG est un élément central de l’analyse de la trésorerie des entreprises.
L’absence de sa prise en compte dans les prévisions constitue un des éléments centraux de la
faillite des entreprises, notamment celles en phase de création ou de fort développement. En
effet le BFRG évolue avec le chiffre d’affaires de l’entreprise. Pour affiner l’analyse du
BFRG, l’on distinguera :
BFRG d’exploitation = Actif circulant d’exploitation – Passif circulant d’exploitation
BFRG hors exploitation = Actif circulant hors exploitation – Passif circulant hors
exploitation
L’actif circulant (hors actifs de trésorerie) est essentiellement constitué des stocks et
créances. L’écoulement des stocks et le règlement des créances devront à terme, générer la
trésorerie de l’entreprise qui en attendant est pénalisée par ces délais. De l’autre côté, le passif
circulant est essentiellement constitué de dettes non financières contractées auprès de
partenaires non financiers qui accordent des délais de règlement à l’entreprise (fournisseurs,
administration fiscale, organismes sociaux etc.). Dans l’attente de leurs règlements, ces dettes
sont donc favorables à la trésorerie de l’entreprise puisque l’argent reste disponible sur ses
comptes bancaires.
Le BFRG, s’il est positif, représente le besoin de financement généré par la somme des
décalages de trésorerie induits par le fonctionnement courant du cycle d’activité de
l’entreprise, qu’il soit d’exploitation ou hors exploitation.
Dans le cas où il est négatif, il constitue une ressource générée par le cycle d’activité
sous la forme de décalages de paiement favorables à l’entreprise. C’est le cas par exemple,
des grandes surfaces (hyper et supermarchés), de certains distributeurs, de certains
restaurants, qui ont un délai de paiement client quasi comptant et des délais de paiements

p. 7
fournisseurs beaucoup plus longs permettant le financement des stocks et parfois des
immobilisations.

 Le solde de trésorerie, ST
ST = Trésorerie actif – Trésorerie passif
Le solde de trésorerie constitue, s’il est positif, l’excédent de trésorerie disponible,
placé ou non, sur les comptes bancaires courants et soldes créditeurs octroyés par les banques.
Ainsi, en raison de l’égalité comptable emplois = ressources du bilan, on caractérise
l’équilibre financier de l’entreprise par la relation :

ST = FRNG – BFRG

2. L’approche dynamique par le tableau des flux de trésorerie

La notion de flux
D’un point de vue financier, le fonctionnement de l’entreprise et la coordination de ses
politiques financières nécessitent une vision globale des flux financiers qui y circulent. En
effet le bilan ne décrit que de façon statique des stocks (au sens financier du terme). Quant au
compte de résultat, il ne décrit que les flux courants liés à l’activité sans prendre en compte
ceux relatifs au financement et à l’investissement.
« Les tableaux de flux sont des outils fondamentaux qui "bouclent" l’analyse financière.
Ceux-ci cherchent avant tout à exprimer une dynamique et à introduire l’évolution dans un
diagnostic de la situation financière qui autrement serait trop statique » (de la Bruslerie, 2017,
p. 296).
L’objectif est d’expliquer la variation de l’encaisse ou de la situation nette à partir des flux
de trésorerie qui ont effectivement eu lieu au cours de l’exercice.
En effet bon nombre de problèmes financiers des entreprises relèvent de décalages
permanents entre flux économiques et flux financiers qui rarement surviennent à la même
période. Les TFT cherchent avant tout à exprimer une dynamique et à introduire l’évolution
dans le diagnostic financier.

p. 8
 a) Présentation du tableau des flux de trésorerie
Selon l’article 29 de l’Acte uniforme relatif au droit comptable et à l’information
financière, le tableau des flux de trésorerie retrace les mouvements « entrées » ou « sorties »
de liquidité de l’exercice1.
Le TFT est un document de synthèse (voir tableau 8) à part entière dont la finalité est
d’expliquer la variation de trésorerie de l’entreprise. Sa structure repose sur une distinction
fonctionnelle des différents types d’opérations de l’entreprise. Le modèle de présentation
prévue par le SYSCOHADA révisé est de calculer et de mesurer pour chaque cas :

 Les flux de trésorerie générés par l’activité

Les opérations d’exploitation courante sont celles qui sont réalisées par l’entreprise dans
le cadre de son activité. D’un point de vue opérationnelle, les opérations d’exploitation sont
définies négativement comme celles qui ne relèvent ni du cycle d’investissement ni du cycle
de financement.

 Le flux de trésorerie des opérations d’investissement

Le flux de trésorerie généré par les opérations d’investissement correspond à l’effort
global net qui résulte de la différence entre les investissements et les désinvestissements.
Seules sont prises en compte les acquisitions d’immobilisations corporelles, incorporelles et
financières. Les charges de l’exercice activées au bilan (frais de recherche et développement,
logiciels) sont incluses. Les cessions d’actifs sont prises en compte pour leur prix de marché
net d’impôt et réellement encaissé.

 Le flux de trésorerie des opérations de financement

Le flux net découlant des opérations de financement retrace les encaissements et les
décaissements liés aux financements externes de l’entreprise (voir Tableau 6).
Sont concernées :
- Les opérations sur dettes (emprunts et remboursements) ;
- Les avances à caractère financier reçues de tiers ;
- Les opérations avec les actionnaires (augmentations de capital reçues, dividendes
versés)

1
SYSCOHADA, Guide d’application, page 332

p. 9
 b) Principales composantes du tableau des flux de trésorerie
Selon l’article 32, le Tableau des flux de trésorerie est composé des éléments suivants (voir
tableau de synthèse des flux de trésorerie) :
 La trésorerie nette en début d’exercice ;
 Les flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles ;
 Les flux de trésorerie provenant des investissements ;
 Les flux de trésorerie provenant des capitaux propres ;
 Le flux de trésorerie nette en fin d’exercice.

II. TRESORERIE ET CYCLE D’EXPLOITATION

A l’origine des problèmes de trésorerie de toute entreprise, l’on trouve des problèmes soit
structurels, soit conjoncturels. Ceux-ci peuvent concernés le haut du bilan (fonds de roulement)
ou le bas du bilan (besoin en fonds de roulement), voire, dans certains cas les deux.
1. Problèmes structurels
Les problèmes structurels de trésorerie sont des problèmes à moyen et long terme qui tiennent
essentiellement à des difficultés telles qu’une insuffisance de fonds de roulement (FR) qui peut
être la cause des problèmes de trésorerie.
Ainsi la liste des principales causes sont les suivantes :
 un montant élevé d’investissement réalisé par l’acquisition d’immobilisations
corporelles et incorporelles ;
 des investissements financiers trop importants (prises de contrôle de sociétés, achats de
titres de participation etc.) ;
 une insuffisance des capitaux permanents due notamment :
• à la faiblesse du capital social de la société ;
• au sous-endettement à moyen et long terme de l’entreprise (erreurs de financement) ;
• à la faiblesse des bénéfices mis en réserve (pertes de profitabilité);
• à des pertes successives et donc à l’insuffisance de rentabilité de l’entreprise.
Il existe une deuxième liste de problèmes structurels, ceux liés au besoin en fonds de
roulement (BFR) à financer et donc aux décalages induits par le fonctionnement de l’activité
de l’entreprise. Nous citons quelques-uns ci-dessous :
• des niveaux de stocks trop importants ;
• des échéances de crédits consenties aux clients trop longs ;

p. 10
 • des délais de crédits accordés par les fournisseurs trop courts.
Ce BFR structurellement défavorable pour l’équilibre financier de l’entreprise implique de
mettre en place des actions au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie de
l’entreprise. Notamment la mise œuvre d’une nouvelle politique commerciale visant à négocier
ou renégocier les délais de paiements auprès des clients et/ou des fournisseurs, ou encore
d’implémenter une politique d’amélioration de la rotation des stocks.

2. Problèmes conjoncturels
De manière générale, les problèmes conjoncturels sont des problèmes qui touchent le court
terme, voire le très court terme, tels ceux qui résultent de fluctuations imprévisibles ou peu
prévisibles des activités de l’entreprise et donc des mouvements de recettes (encaissements) et
de dépenses (décaissements) plus qu’aléatoires. Les principales causes sont les suivantes :
 les variations saisonnières de l’activité pouvant conduire à d’importants besoins de
trésorerie à certaines périodes de l’année. C’est le cas de certaines industries
agroalimentaires, de l’industrie du jouet etc. ;
 le gonflement accidentel des stocks par suite éventuellement d’annulations de
commandes :
• le retard ou la défaillance du règlement d’un client induisant un manque de recettes donc
d’encaissements ;
• des fluctuations de nature aléatoire et donc par définition imprévisibles comme des
guerres, des conflits sociaux, des grèves, etc.
Les solutions à des problèmes conjoncturels ne sont pas aisés à trouver. Il peut convenir de
choisir des modes de financement appropriés comme les crédits de campagne, soit d’user des
techniques telles que l’assurance-crédit visant à anticiper et gérer les risques de paiement ou de
retard.
Nous retenons de ce qui précède, l’importance de l’impact de l’activité de l’entreprise sur sa
trésorerie. Cependant l’agrégat permettant d’aller plus loin dans la compréhension du lien
activité/trésorerie demeure le besoin en fonds de roulement. D’où son analyse.

III. ANALYSE DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

1. Définition
Le BFR est le besoin de financement qui est lié directement au déroulement permanent
du cycle achats / production / ventes. Il est lié à l’activité courante de l’entreprise et est très

p. 11
sensible à la gestion des stocks, en ce sens aux délais de stockage et de fabrication tout au
long du cycle d’activité de l’entreprise.
Il résulte également du crédit inter-entreprises, crédit nécessaire à la vie des affaires
dans la mesure où il demeure à un niveau raisonnable.

2. Décomposition et analyse du BFR

L’on distingue traditionnellement deux composantes dans le besoin en fonds de
roulement. Le BFR d’exploitation noté BFRE, besoin de financement d’un caractère continu
car généré par l’activité d’exploitation (aux métiers) de l’entreprise :
BFRE = Stocks + Créances d’exploitation2 – Dettes d’exploitation3 .

Cette première composante du BFR global est de loin la plus importante en valeur à
financer pour la quasi-totalité des entreprises.
Le BFR hors exploitation ou BFRHE, besoin de financement de nature plus discontinue car
généré par l’activité hors exploitation (disons « hors métiers » de l’entité)
BFRHE = Actif circulant hors exploitation4 – Passif circulant hors
exploitation5
Nous remarquons que le BFR, principalement sa composante exploitation est sensible
à deux éléments :
- aux caractéristiques sectorielles ou habitudes du secteur dans lequel l’entreprise évolue ;
- aux variations saisonnières liées à des phénomènes météorologiques ou naturels, des
habitudes d’achats des clients, la dépendance de l’entreprise à l’égard de l’activité d’une
autre entreprise et des fluctuations de nature aléatoire donc imprévisibles.

2
Globalement des créances clients, et comptes rattachés, augmentées éventuellement d’autres créances
d’exploitation (avances versées aux fournisseurs, TVA déductible…).

3
Essentiellement des dettes fournisseurs et comptes rattachés additionnées de dettes sociales (organismes
sociaux) et fiscales (TVA à collectée ou TVA à payer)

4
Il s’agit de créances diverses ou des créances de trésorerie à rembourser.

5
Il peut concerner de dettes auprès de fournisseurs d’immobilisations etc...

p. 12
 3. Calculs du BFR
La méthode la plus recommandée pour évaluer le BFR courant d’une entreprise est la
méthode dite du fonds de roulement normatif, également connue comme celle des
« experts comptables »6
Les facteurs mis en cause du BFRE découlant des caractéristiques du cycle
d’exploitation. On y retrouve donc :

- le facteur temps induit par les décalages à financer générés par l’activité industrielle
et/ou commerciale (clients / stocks / fournisseurs) ;
- le facteur volume traduit par le niveau d’activité. On suppose une quasi proportionnalité
entre croissance du CA HT et croissance du BFRE ;
- les modifications de politique d’approvisionnement, de stockage ou de
commercialisation ainsi que des conditions d’organisation et de gestion du cycle
d’exploitation.
Le BFR exprimé en nombre de jours de CA HT peut être obtenu schématiquement de la façon
suivante :

× 𝟑𝟔𝟎 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 = × 𝟑𝟔𝟎 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 + × 𝟑𝟔𝟎 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 − ×

𝟑𝟔𝟎 𝒋𝒐𝒖𝒓𝒔

4. Rôle du BFR dans l’analyse de l’équilibre financier

Le choix d’une politique d’équilibre financier se traduit par le niveau de risque envisagé
par l’entreprise. Trois scénarios possibles s’offrent à elle. Et chaque scenario correspond au
choix de fixation du FR en fonction du BFR conjoncturel à financer.
Première politique : Fixer le fonds de roulement au niveau du BFR maximum.
Ce choix traduit une aversion pour le risque de liquidité. Le solde de trésorerie est
supposé n’être jamais négatif. Les financements à court terme dans cette situation sont inutiles.
L’entreprise présente une forte autonomie financière de court terme et donc une faible
dépendance quotidienne vis-à-vis des banques.
Cependant une bonne gestion de trésorerie nécessite des recours à des placements
financiers (blocage de trésorerie) à court terme, afin d’investir au meilleur taux, les excédents

6
Le fonds de roulement normatif est la ressource nécessaire pour financer le besoin en fonds de roulement
courant de l’entreprise (BFRE) exprimée en jours de chiffre d’affaires hors taxes (CA HT)

p. 13
de trésorerie qui résultent de l’adoption d’une telle politique et les coûts d’une telle politique
ne sont pas négligeables notamment en termes de besoins en capitaux permanents nécessaires
pour alimenter le fonds de roulement important qu’impose ce choix.
Enfin, nous retenons que cette politique peut être particulièrement rentable lorsque le
coût de mobilisation des capitaux permanents est inférieur à celui des concours bancaires à
court terme.
Deuxième politique : fixer le fonds de roulement au niveau du BFR minimum.
Cette politique s’oppose à la précédente. Elle est le choix, souvent contraint, de
nombreuses sociétés pour lesquelles l’on constate une insuffisance de capitaux à long terme,
telles que certaines PME ou PMI fragiles ou des entreprises en création ou encore des start-up.
La jeunesse de ces entreprises, associée à une croissance rapide implique une
mobilisation des besoins de financement importants à la fois dans des investissements et dans
le BFR causé par une activité en hausse permanente. L’entreprise n’a aucune autonomie
financière à court terme. Son équilibre financier ultime est assuré par les concours quotidiens
de ses banquiers.
Par contre, il peut être rentable de faire le choix d’une telle politique lorsque le coût des
dettes financières à court terme est inférieur à celles des capitaux longs termes.
Troisième politique : fixer le fonds de roulement au niveau d’un BFR moyen
Cette dernière politique peut être présentée comme la solution optimale préconisée (une
solution de bon sens). En effet, à certaines périodes de l’année, suivant la nature de l’activité,
l’entreprise utilise des crédits de trésorerie pour assurer son équilibre financier, son fonds de
roulement devient notamment inférieur à son BFR conjoncturel.
A d’autres périodes de l’année, l’entreprise dégagera certainement des excédents de
trésorerie qui pourront faire l’objet de placements financiers, son fonds de roulement se trouvant
alors supérieur à son BFR conjoncturel.
Comparativement, le coût d’une telle politique est plus modéré que celui de la première
politique ci-dessus car les capitaux permanents plus onéreux ne sont pas systématiquement
utilisés. Le risque de liquidité est également plus faible que dans la politique numéro 2 et la
dépendance de l’entreprise à l’égard de ses banquiers n’est plus permanente. L’entreprise
acquiert donc une autonomie financière à court terme.
En définitive, quel que soit le cas retenu, les leviers pour restaurer l’équilibre financier
menacé d’une entreprise, sont au nombre de deux, chacun n’est pas sans risques.
 Actions du haut du bilan visant à accroitre le fonds de roulement :
- augmentation du capital (risque lié à la stabilité de l’actionnariat actuel) ;

p. 14
 - augmentation de l’autofinancement (risque de devoir les versements de dividendes,
d’où de générer le mécontentement des actionnaires) ;
- augmentation des emprunts à moyen et long terme (risque d’accroitre les charges
financières de l’entreprise, réduisant son autonomie financière) ;
- diminution de l’actif immobilisé (avec pour résultat un vieillissement ou un
appauvrissement de l’appareil de production).
 Actions de bas de bilan visant à diminuer le BFR :
 réduction des volumes de stocks par une gestion en flux tendus ou « juste à temps »
(politique souvent dangereuse en cas de rupture d’approvisionnement) ;
 diminution du crédit clients (risque de mécontentement de ces derniers) ;
 augmentation du délai fournisseurs (risque également de créer leur mécontentement
occasionnant parfois hausse des prix, baisse de la qualité, rupture de contrat etc.).
Au total, nous retenons qu’aucune politique d’équilibre financier n’est en « théorie »
optimale. Chaque cas nécessite donc une analyse détaillée des cycles d’investissement et
d’activité de l’entreprise. Tout choix se fait souvent sous la contrainte de pouvoir mobiliser les
ressources suffisantes pour la mise en œuvre de la politique financière choisie.

CONCLUSION

Toute entreprise peut se trouver confrontée à un problème de trésorerie structurel ou

conjoncturel. Pour parer au donc au risque d’insolvabilité, le gestionnaire de trésorerie se doit
de comprendre le lien trésorerie et cycles d’exploitation.

A partir donc des éléments de cette approche, le trésorier d’entreprise initie sa démarche de
prévision de la trésorerie qui débouchera sur les différentes décisions de gestion à savoir les
choix de crédits et de placements à court terme.

p. 15
 Chapitre 2 :
La prévision de trésorerie

I. LA DEMARCHE DE PREVISION DE TRESORERIE

Après avoir analysé la structure financière « passée » de l’entreprise susceptible de

révéler sa situation structurelle de trésorerie, nous allons introduire la première étape de la
gestion optimale de cette trésorerie.
Pour anticiper son avenir, l’entreprise doit utiliser des prévisions économiques et
financières, et judicieusement faire le lien entre divers documents pour lesquels les horizons
sont différents. Les trois documents préconisés sont :
- le plan d’investissement et de financement (élaboré par la Direction générale) ;
- le plan ou budget de trésorerie (mis en place et géré par le contrôle de gestion) ;
- la fiche en valeur (confectionnée et gérée par le trésorier).

1.Plan de financement prévisionnel, l’horizon pluriannuel

« Le plan de financement ou tableau de financement prévisionnel permet de
concrétiser dans un même document les objectifs de l’entreprise et de préciser les moyens
d’exploitation ainsi que les ressources financières qu’il convient de mettre en œuvre pour les
atteindre » (Rousselot & Verdié, 2017, p.62).
La structure du plan de financement prévisionnel (voir tableau 9) comprend quatre
postes principaux (investissements, compléments de fonds de roulement nécessaires,
autofinancement prévisionnel, financements externes) et d’autres postes (distribution de
dividendes, remboursements d’emprunts, cessions d’actifs immobilisés …).

p. 16
 Tableau 4 : Plan de financement prévisionnel et pluriannuel
20N 20N+1 20N+2 20N+3 20N+4

EMPLOIS
1) Dividendes à payer
2) Programme d’investissements (nouvelles
immobilisations)
3) Besoins supplémentaires en BFR (+/-) à
financer (a)7
4) Reconstitution de fonds de roulement (b)8
5) Remboursement du capital des anciens
emprunts
6) Autres besoins à financer

= TOTAL DES EMPLOIS ou BESOINS (1)

RESSOURCES
1) Capacité d’autofinancement (CAF)
2) Prix de cession des éléments d’actifs cédés
3) Augmentation de capital (nominal et prime
d’émission)
4) Subventions d’investissements
5) Apports d’associés en comptes courants
6) Nouveaux emprunts souscrits
7) Prélèvement sur le fonds de roulement (c9)
8) Autres ressources

= TOTAL RESSOURCES (2)

= SOLDE ANNUEL (2) – (1)

= SOLDE CUMULE SUR LA PERIODE

Source : Rousselot, P., & Verdié, J.-F. (2017) : Gestion de trésorerie. Dunod, 2e éd., Paris

7
Besoins supplémentaires de financement liés à une hausse du BFR supplémentaire à financer suite à la
croissance du CA réalisé.
8
Au cas où avant la réalisation de ses investissements, l’entreprise dispose d’un FR largement inférieur à son BFR
et en consacre une partie à améliorer son équilibre financier.
9
Au cas où avant la réalisation des investissements, l’entreprise dispose d’un FR largement supérieur à son BFR
et en consacre une partie au financement de son plan.

p. 17
 L’objet du plan d’investissement et de financement est de prévoir pour chaque année
et sur un horizon de trois à cinq ans les moyens financiers nécessaires au financement des
investissements planifiés par l’entreprise.

2.Plan ou budget de trésorerie, l’horizon pluri mensuel

Le budget de trésorerie ou plan de trésorerie est le document qui dans l’entreprise
recense les prévisions d’encaissements ou des décaissements sur une période donnée. Il est
établi le plus souvent annuellement dans le but d’évaluer la position de trésorerie mois par
mois et donc dans le but d’optimiser sa gestion prévisionnelle.
Il est traduit par l’égalité fondamentale suivante :
Solde de trésorerie du mois N-1
(+) Encaissements du mois N
(-) Décaissements du mois N
(=) Solde de trésorerie du mois N

Le plan ou budget de trésorerie est présenté à partir d’un certain nombre de données
transmises par les différents services de l’entreprise à la direction financière ou au service
contrôle de gestion. In fine, le budget de trésorerie est la synthèse de tous les autres budgets
(achats, ventes, investissements, personnel, production etc…).

3.Les encaissements du budget de trésorerie

Ils correspondent aux flux d’entrée de fonds et résultent ou non de l’exploitation de
l’entreprise. On y trouve les éléments suivants.
- Les ventes : elles constituent le plus souvent la partie la plus importante de rentrées de
fonds dans l’entreprise. Nous notons, et cela est valable pour tous les éléments
constitutifs du budget de trésorerie, que l’on doit raisonner en termes de flux monétaires
réellement encaissés ou décaissés au cours de la période concernée. Aussi doit-on
prendre en compte dans le budget prévisionnel les ventes réellement encaissées tout en
tenant compte de la TVA (taxe sur la valeur ajoutée) et les délais de règlement accordés
aux clients.
- Les autres recettes d’exploitation et hors exploitation : d’autres encaissements
peuvent venir augmenter les recettes issues des ventes. Nous pouvons citer à titre
d’exemple, des nouveaux emprunts, des cessions d’immobilisations, des
remboursements de prêts accordés aux employés, des avances en compte courant

p. 18
 d’associés et plus généralement toute opération provoquant une entrée de fonds pour
l’entreprise.

4. Les décaissements du budget de trésorerie

Ils sont composés des différentes charges décaissées du compte de résultat (achats,
services extérieurs, etc.). Ces dépenses seront classées en dépenses d’exploitation et en
dépenses hors exploitation. Nous y trouvons les éléments suivants.
 Les dépenses relatives aux achats : achats de matières premières, autres
approvisionnements de marchandises sont à prendre en compte dans le budget
prévisionnel pour leur montant TTC tout en considérant les délais de règlement accordés
par les fournisseurs.
 Les autres dépenses d’exploitation : elles concernent les charges d’exploitation
décaissées du compte de résultat (salaires et traitements, charges sociales, frais de
transport, frais de publicités, etc.).
 Les dépenses hors exploitation : elles sont la conséquence d’opérations diverses
(investissement nouveau, remboursement d’emprunt, paiement de dividendes etc.).

Remarque :
 Les prévisions des ventes sont considérées à partir des résultats antérieurs et de la croissance
attendue du chiffre d’affaires et que les autres recettes d’exploitation et hors exploitation
sont fournies par les différents budgets élaborés au sein de l’entreprise (budget
d’exploitation, budget d’équipement, budget des opérations financières etc.).
 Les prévisions d’achat sont également fondées sur le chiffre d’affaires prévisionnel de la
période ainsi que sur le délai moyen de stockage.
 Les prévisions de dépenses sont toujours basées sur les différentes charges du compte de
résultat de l’exercice précédent et révisées en fonction des hypothèses d’activité pour la
période concernée.
 Enfin, toutes les dépenses et toutes les recettes assujetties à la TVA sont à considérer pour
leur montant TTC. Le trésorier doit donc établir un budget prévisionnel des opérations de
TVA de façon à les intégrer dans les dépenses, les décaissements dus à la TVA à payer.

p. 19
 5.Le budget final de la trésorerie

Une fois agrégées, les prévisions de recettes et de dépenses sont portées dans un
tableau dit budget ou plan de trésorerie. Il existe plusieurs présentations possibles de ce
budget de trésorerie. Nous retenons le modèle ci-dessous (voir tableau 5).

Tableau 5 : Plan de trésorerie prévisionnel et pluri mensuel de l’année

Janvier Février Mars … Décembre

1) Encaissements sur ventes TTC

2) Produits financiers à encaisser
3) Autres recettes (TTC) à encaisser

(=) Total des recettes d’exploitation (1)

1) Décaissements sur les achats (TTC)

2) Paiement des charges de personnel
3) Impôts et taxes d’exploitation
4) TVA à payer
5) Charges financières décaissées
6) Autres charges d’exploitation payées

(=) Total des dépenses d’exploitation (2)

SOLDE D’EXPLOITATION MENSUEL

(3) = (1) – (2)
1) Cession d’immobilisations (TTC)
2) Nouveaux emprunts contractés (principal)
3) Subventions d’investissement
4) Apports d’associés en compte courant

(=) Total des recettes hors exploitation (4)

1) Investissements (TTC)
2) Echéances de remboursements d’anciens
emprunts (principal)
3) Impôts sur les bénéfices (acomptes et soldes)
4) Dividendes payés

p. 20
(=) Total des dépenses hors exploitation (5)

SOLDE HORS EXPLOITATION MENSUEL

(6) = (4) – (5)

SOLDE GLOBAL MENSUEL (7) = (3) + (6)

(+) ou (-) décisions de trésorerie (placements ou

financements)

SOLDE CUMULE MENSUEL (y compris

solde initial début d’année)

Source : Rousselot, P., & Verdié, J.-F. (2017) : Gestion de trésorerie. Dunod, 2e éd., Paris

Ce plan est la synthèse en termes de flux monétaires de tous les budgets identifiés en
amont. Il met en évidence les actions à envisager au niveau de la trésorerie. Ainsi, à partir du
solde mensuel obtenu, l’on peut retenir deux hypothèses :
- le solde mensuel est positif, cela traduit un excédent de trésorerie, le trésorier doit alors
envisager l’emploi de cet excédent dans des placements les plus rémunérateurs de sorte
à ne laisser aucun capital inutilisé ;
- le solde mensuel est négatif, cela indique la présence d’un déficit de trésorerie. Il
convient de prendre les mesures nécessaires pour ce besoin de financement. Le crédit à
utiliser sera évidemment fonction de la nature de ce besoin à financer (voir les choix de
financement).
Le budget de trésorerie est établi à partir de données prévisionnelles. Dès lors, le risque
d’erreur est important plus l’horizon de ces prévisions est lointain. Aussi est –il judicieux :
- d’une part, de faire une comparaison entre les montants prévus avec ceux effectivement
réalisés, de façon à faire ressortir les écarts pour analyse ;
- d’autre part, de réaliser un travail sur un « horizon glissant », en reprenant les prévisions
initiales pour les remplacer par des prévisions plus récentes.

p. 21
 Pour finir, face aux fluctuations des entrées et des sorties souvent très significatives, le
trésorier d’entreprise se doit de préférer un suivi au jour le jour de ses positions de trésorerie
afin d’optimiser sa gestion.

II. LA LOGIQUE DE LA GESTION DE TRESORERIE

L’un des avantages de la gestion de trésorerie est qu’il s’agit de nos jours d’un domaine
parfaitement défini en termes de mission. Le travail du trésorier d’entreprise est guidé par un
objectif fondamental, la trésorerie zéro éliminant ainsi les erreurs éventuelles d’équilibrage, de
sur-mobilisations et de sous-mobilisations.

1. Concept d’optimum : la notion de trésorerie zéro

L’objectif fondamental de la gestion de trésorerie en date de valeur est d’atteindre dans la
mesure du possible, la trésorerie zéro (objectif théorique). A très court terme, c’est-à-dire d’un
jour à quelques jours, le trésorier contribue par sa gestion à accroître les profits financiers de
l’entreprise en plaçant au mieux les éventuels excédents ou à diminuer ses charges financières
par le financement au mieux de ses éventuels déficits de trésorerie.

2. Trois erreurs à éviter en gestion de trésorerie

Pour atteindre ses objectifs de trésorerie zéro, le trésorier d’entreprise doit éviter trois (03)
erreurs fondamentales qui sont l’erreur de contre phase, de sur-mobilisation et de sous-
mobilisation.

a) L’erreur d’équilibrage ou de contre phase

Le suivi des comptes en dates d’opération comptable et non en date de valeur, ne permet
pas au trésorier de connaître la position exacte du solde en banque appelée position en date de
valeur. L’erreur de contre phase consistant à faire cohabiter à une même date ou pire sur une
même période et sur deux (02) comptes différents des soldes créditeurs non rémunérés ; source
de coût d’opportunité ; et de soldes débiteurs générateurs d’agios souvent coûteux.
Son élimination passe par un suivi quotidien en dates de valeur de l’ensemble des soldes
bancaires de l’entreprise.

p. 22
 b) L’erreur de sur-mobilisation de trésorerie

Société générale de banque en CI

30 000

25 000
Soldes en Kilo francs

20 000

15 000

10 000

5 000

-
Temps 0 5 10 15 20 25 30
(jours)

Une fois les erreurs de contre-phase éliminées, l’existence de soldes créditeurs résiduels
importants traduit soit un défaut de placement encore appelé défaut de blocage, soit un recours
excessif à l’escompte ou à d’autres modes de financement à court terme excédent le besoin à
financer.

c) L’erreur de sous-mobilisation de trésorerie

SIB
5 000

-
Temps 0 5 10 15 20 25 30
-5 000 (jours)
Soldes en Kilo francs

-10 000

-15 000

-20 000

-25 000

-30 000

Cette erreur traduit un recours systématique au découvert non négocié alors qu’il peut
exister en l’absence de négociation, des sources de financement à court terme moins coûteuses
que ce découvert. De façon pratique l’on peut éviter cette erreur de sous-mobilisation par un

p. 23
recours supplémentaire à l’escompte ou à un autre crédit, tout en prenant les précautions
d’usage afin d’éviter une sur-mobilisation précédemment étudiées.

CONCLUSION

Toute entreprise peut se trouver confrontée à un problème de trésorerie structurel ou

conjoncturel. Pour parer au donc au risque d’insolvabilité, le gestionnaire de trésorerie se doit
de comprendre le lien trésorerie et cycles d’exploitation.
A partir donc des éléments de cette approche, le trésorier d’entreprise initie sa démarche de
prévision de la trésorerie qui débouchera sur les différentes décisions de gestion à savoir les
choix de crédits et de placements à court terme.

p. 24
 Chapitre 3 :
Négocier avec les banques

I. CONNAISSANCE DES MECANISMES BANCAIRES

1. Connaissances des mécanismes bancaires

a) Conditions bancaires : les définitions à connaître

Notre cours n’a pas pour vocation de présenter de façon exhaustive tous les mécanismes
bancaires qui sous-tendent l’organisation des banques. Nous nous proposons de nous centrer
sur ceux qui présentent un intérêt incontournable pour les trésoriers d’entreprise.
 Compensation et transferts de fonds
Les banques délivrent des carnets de chèques à leurs clients particuliers, professionnels et
entreprises. Ces derniers utilisent entre autres, ces titres de paiement pour opérer leurs
transactions financières régulières générant ainsi des encaissements et des décaissements sur
leurs comptes bancaires.
Tous les jours ouvrés de la semaine donc, les banques détentrices de ces chèques émis
s’échangent ces titres de paiement détenus : cette opération s’appelle la compensation ou le
clearing ou encore le netting.
 Date de compensation
C’est la date à laquelle les banques s’échangent entre elles et soldent dans leurs livres
comptables à la Banque Centrale (BCEAO), les différents moyens de paiements émis par leurs
clients.
 Date d’opération
Pour les banques, c’est la date de comptabilisation d’un mouvement par leurs services
d’exploitation (le back-office de l’agence, appelé service de production). C’est à partir de cette
date que les banques calculent la date de valeur.
 Date de valeur
« Est une date de valeur, la date à partir de laquelle une opération enregistrée dans un compte
est prise en considération pour le calcul des intérêts éventuels » (Ripert & Roblot, 1992).
Pour les banques, c’est donc la date qui sert de référence pour la prise en compte effective des
mouvements débités ou crédités sur les comptes bancaires. C’est à partir de ces seules dates que
sont calculés les intérêts débiteurs en cas de découvert.

p. 25
  Heure de caisse
C’est l’heure limite de comptabilisation par les banques des opérations sur les comptes
bancaires de leurs clients. Cette heure limite est encore fréquemment onze (11) heures pour les
chèques. Au-delà de cette heure, toute opération enregistrée est reportée à la date d’opération
du lendemain.
 Jours de valeur
Les jours de valeur sont les jours qui séparent la date d’opération (J) de la date de prise en compte
effective de celle-ci, sa date de valeur. Ce sont les jours durant lesquels la banque garde les
fonds de ses clients sans les remettre à leur disposition, en raison du nécessaire traitement de
compensation que nécessite la gestion des moyens de paiement (voir tableau 6).
Les conséquences de cette pratique sont les suivantes :
 Si le solde bancaire est créditeur, l’application des dates de valeur n’a d’influence que
si le compte est rémunéré et elle diminue alors les intérêts perçus par le client en
retardant la prise en compte effective des crédits.
 Si le solde bancaire est débiteur, la durée de référence prise en compte pour le calcul
des intérêts est allongée en raison de l’étirement de la période de calcul pris en
considération.

Tableau 6 : Dates de valeur sur les opérations de banque observées en Côte d’Ivoire
Opération au débit Opération au crédit
Retrait d’espèces JC-1 Versement d’espèces JC +1
Chèque émis JC-2 Chèque remis sur caisse JO+1
Chèque remis sur place JO+2
Chèque remis hors place JO+5
Virements émis JC-1 Virements reçus JC+1
Domiciliation d’effets JC-1 Effets à l’encaissement JCR+4
Effets à vue JCR+10
Prélèvement débit JC-1 Prélèvement crédit JC+4
Chèques impayés JC-1
J : date d’opération à la banque ; JC : jour calendaire ; JO : jour ouvré ; R : échéance reportée.
Source : SGCI, Conditions de banque consultées sur https://societegenerale.ci/fr/)

 Float bancaire
Le float bancaire représente la période durant laquelle les fonds du client de la banque
sont déjà débités et non encore crédités sur son compte bancaire, si la compensation est
plus rapide que l’application des dates de valeur.

p. 26
  Jours de banque.
C’est le nombre de jours que la banque rajoute à la durée effective du crédit pour le calcul des
intérêts facturés sur un éventuel crédit de trésorerie. Ces jours de banque vont donc constituer
pour la banque une véritable marge dégagée en jours lors de l’octroi de crédits de trésorerie
de type spot.

 Echéance reportée
Si un crédit de trésorerie a une échéance dite différée et que la tombée du crédit (date
d’échéance) est un jour de fermeture de la banque (samedi ou dimanche ou jour férié), cette
échéance devient fictive et l’échéance réelle est reportée au premier jour ouvré suivant. La
conséquence est d’allonger encore plus la durée effective des agios facturés l’entreprise.

2. La formation des taux d’intérêt en gestion de trésorerie

Un taux d’intérêt est pour le prêteur le taux auquel il est prêt à renoncer à la liquidité immédiate
de son prêt durant la période de ce prêt.
Afin de mieux cerner la définition des taux en usage dans la gestion de trésorerie, les trésoriers
se doivent de bien connaître les mécanismes de fonctionnement du marché monétaire.
Les taux de crédit ou de placement à court terme auxquels les entreprises sont soumises pour
leurs opérations de trésorerie, sont donc liés à des taux de référence qui sont soit les taux du
marché interbancaire, soit le taux de base bancaire (TBB).
Ces taux de référence sont ensuite majorés d’un spread, exprimé en pourcentage qui
résulte de la notation du client, fonction de son risque de contrepartie (ou de crédit) et du type
de crédit de trésorerie consenti ou encore du type de placement à court terme retenu.

3. Commissions et frais
Au-delà des taux d’intérêt que les établissements de crédit appliquent aux crédits de
trésorerie, un autre volet de la tarification des conditions bancaires d’un compte courant
concerne les commissions et frais, fixes ou proportionnels, soumis ou non à la TVA. Les
commissions suivantes sont tarifées en sus des taux des crédits de trésorerie :
 Commission du plus fort découvert (CPFD)
La CPFD s’applique chaque mois sur le plus fort découvert du mois, mais elle est facturée
généralement chaque trimestre, avec les agios de découvert semestriel. Son impact peut être

p. 27
important si la trésorerie de l’entreprise est particulièrement mal gérée, soient des soldes
bancaires générant d’importantes pointes débitrices.
 Commission de mouvement ou de compte
Cette commission s’applique sur tous les mouvements débiteurs de la période et pas seulement
sur ceux ayant généré un découvert. Concrètement, cela signifie que si l’entreprise a un solde
débiteur de dix (10) jours sur le mois, elle paiera les intérêts débiteurs sur ces dix (10) jours, la
CPFD sur le plus fort découvert de ces dix (10) jours et une commission de mouvement sur
tous les mouvements débiteurs (et non les soldes) du mois, soit du 1er au dernier jour du mois.
 Autres commissions et frais sur opérations courantes
Ces commissions et frais divers sont souvent fixes et parfois variables, soumis ou non à la TVA.
Ils en existent divers types, car il n’existe pas de cadre légal et réglementaire pour la plupart
d’entre elles et de fait, les établissements de crédit, en forte concurrence, appliquent des règles
tarifaires différentes.

II. CRITERES D’EVALUATION BANCAIRES DE L’ENTREPRISE

1. L’analyse financière
La décision du banquier repose en grande partie sur l’analyse des états financiers de l’entreprise
(bilan et compte de résultat). La démarche de l’analyse financière se décompose en trois étapes.

a) L’analyse de l’activité
Elle consiste à observer la tendance du chiffre d’affaires ou de la production : à la
hausse, à la baisse ou stagnante. L’évolution de l’activité s’analyse comparativement à celle du
marché de l’entreprise. L’analyste doit évaluer la position de l’entreprise par rapport à ses
concurrents (part de marché, positionnement, atouts distinctifs ou facteurs clés de succès etc.)

b) L’analyse de la profitabilité
Elle porte sur le compte de résultat, l’analyse des niveaux de marge intermédiaires et du résultat
final :
 Le taux de marge commerciale brute ou commerciale est-il conforme à la moyenne du
secteur d’activité ?
 Les frais financiers ne sont-ils pas disproportionnés par rapport au résultat
d’exploitation ?

p. 28
 Le résultat courant avant évènements exceptionnels est-il positif ?
 La CAF (capacité d’autofinancement) est-elle suffisante ?

c) L’analyse de la structure financière

Elle porte sur les grands équilibres du bilan (FR – BFR = TN). Le banquier se posera
éventuellement les questions suivantes :
 Les capitaux propres sont-ils suffisants par rapport aux emprunts LMT (long moyen
terme) ?
 La profitabilité de l’entreprise est-elle suffisante pour rembourser les emprunts à
MLT sans dégrader la trésorerie ?
 Les investissements en immobilisations sont-ils financés bien par des ressources
durables ?
 Le FR couvre-t-il une partie suffisante du BFR d’exploitation ?
 Les actifs circulants d’exploitation (stocks et créances client) sont-ils bien gérés, en
d’autres termes, leur délai d’écoulement ne se dégrade-t-il ?
 La trésorerie évolue-t-elle sur la période ? si non, quelles sont les moyens mis en
œuvre par l’entreprise pour y remédier ?

2. Quelques ratios bancaires

a) Ratios de structure
Ils sont au nombre de trois (03) :
 Autonomie financière

> 20% (Norme)

Les capitaux propres de l’entreprise (capital social et résultats mis en réserve) sont des
ressources sans obligation de remboursement. Ils doivent représenter au minimum 20% à 25%
du total des ressources de l’entreprise (son passif).
 Composition des capitaux permanents

à
≤ 1 (Norme)

p. 29
Ce ratio indique le poids relatif des emprunts à MLT par rapport aux capitaux propres. Il ne
doit pas dépasser 1 de préférence. Ces ratios sont calculés à partir de données comptables
retraitées. Les encours de financement en crédit-bail et locations financières doivent être
réintégrés dans les dettes MLT.

 Capacité dynamique de remboursement

à
≤ 3 𝑜𝑢 4 𝑎𝑛𝑠 (Norme)
CAF = Résultat net + dotations aux amortissements + Dotation à certaines provisions
L’entreprise doit être en mesure de rembourser ses emprunts à MLT en 03 ou 04 années de
CAF.

b) Ratios de trésorerie
Ils mesurent le degré de financement du cycle d’exploitation (BFR) par des ressources stables
(FR) et indirectement la capacité d’emprunt à court terme de l’entreprise.
 Degré de couverture du BFR par le FR

≥ 50% (Norme)

Ce ratio mesure le degré d’indépendance de l’entreprise par rapport aux banquiers prêteurs à
court terme. Le chef d’entreprise prudent finance une part importante de son cycle
d’exploitation par des ressources stables (les capitaux propres)
 Ration de trésorerie

𝐶𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟é𝑠𝑜𝑟𝑒𝑟𝑖𝑒
< 60%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡

Ce ratio est pertinent pour les entreprises qui se financent le plus souvent par des crédits
garantis par des créances client (dans le cadre de l’escompte de traites ou d’affacturage).

 Pourcentage de mobilisation du poste client

𝐶𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑠é𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡

Pour les entreprises se finançant par crédit de mobilisation de créances client, un ratio
faible indique une réserve de financement à priori important et donc un risque d’illiquidité
faible.

p. 30
 c) Ratio d’endettement

𝐹𝑟𝑎𝑖𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑠
< 30%
𝐸𝐵𝐸 (𝑒𝑥𝑐é𝑑𝑒𝑛𝑡 𝑏𝑟𝑢𝑡 𝑑 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛)

Un résultat trop élevé signale un risque de « spirale de surendettement », l’augmentation

des frais financiers diminue le résultat et entraine un recours accru à l’endettement, ce qui
augmente à nouveau les frais financiers. L’entreprise s’asphyxie progressivement.

d) Ratio « gearing » ou ratio d’endettement net

Il repose sur la notion d’endettement net qui fait la synthèse de l’endettement financier total, à
MLT et CT (court terme de l’entreprise).

Il est égal à :

C’est un indicateur d’endettement pertinent permettant l’évaluation de l’endettement d’une

entreprise qui emprunte directement sur les marchés financiers.

Endettement net = Dettes bancaires et financières à court, moyen et long termes

- placements financiers
- disponible

3. Les critères terrain

La banque exploite également la connaissance directe de son client, ce l’on nomme ici les
critères terrain :

- Le marché est-il en expansion, stable ou en déclin ?

- La politique commerciale est-elle cohérente avec l’évolution du marché ?
- L’entreprise gère-t-elle sa trésorerie ? L’existence de prévisions de trésorerie (budget
ou plan glissant) rassure le banquier. Elles lui donnent le sentiment que l’entreprise sera
en mesure d’anticiper des difficultés éventuelles. Etc.

III. GERER LA RELATION BANCAIRE

- Choisir ses banques
La relation bancaire ne peut s’envisager que dans la durée en raison de la confiance qu’elle
suppose. L’entreprise doit privilégier une certaine catégorie de banque tout d’abord en fonction
de ses besoins propres :

p. 31
 - Une grande banque de réseau est indispensable lorsque l’entreprise a des sites repartis
en différents endroits du territoire national (fusion d’échelles d’intérêt ou possibilité
d’organiser la remontée systématique et automatique des mouvements décentralisés) ;
- Dans une banque régionale, l’entreprise devient facilement un client important
bénéficiant de l’attention de ses interlocuteurs, voire de meilleures conditions ;
- Travailler avec une banque d’affaires contribue à renforcer l’image de marque de
l’entreprise, même si elle ne lui confie qu’une part minime de ses mouvements.

L’entreprise se doit par la suite de connaître la stratégie spécifique de chaque banque et savoir
si elle se situe au cœur de sa cible. Elle devra également définir le nombre optimum de banques :

- L’unicité la met en situation de dépendance forte (pas de solution de repli en cas de

résiliation de convention d’ouverture de crédit ;
- La multiplicité quant à elle complique la gestion quotidienne par l’émiettement des flux
et de multiples équilibrages. Cela empêche de négocier des conditions favorables ;
- Enfin le nombre optimum de banques généralistes est de 2 ou 3 pour une PME et de 3
ou 4 pour une grande entreprise.

- Identifier le mode de prise de décision

La décision d’octroi de crédit fait l’objet d’une procédure formalisée qui met en action
différents acteurs. Elle repose sur la notion de « délégation de crédit » ou d’engagement
maximum que chaque acteur peut prendre vis-à-vis de son client. A titre d’exemple :
- 1er niveau de délégation : la fonction commerciale, chaque chargé de clientèle a un
pouvoir de décision (en fonction de la compétence qui lui est reconnue) ;
- 2ème niveau de décision, la direction des engagements ; celle-ci examine tous les dossiers
que la fonction commerciale lui soumet et a un pouvoir de décision jusqu’à un certain
plafond ;
- 3ème niveau, le comité de crédit ; il est composé des responsables opérationnels de la
banque et de la Direction des engagements. Il se réunit chaque semaine. Les décisions
sont prises à l’unanimité. ;
- 4ème niveau, le Directoire de la banque qui statue sur les demandes de crédit les plus
importantes.

p. 32
Le trésorier aura intérêt à connaître le pouvoir d’engagement de son chargé de clientèle et à
tester le délai de réponse de ses banques à une demande de crédit (en cas de besoin urgent, il
saura à quelle banque s’adresser).

- Créer un climat de confiance avec la banque

Le banquier court un risque de crédit élevé. En réalisant des prêts aux entreprises, il met non
seulement en jeu son chiffre d’affaires (les intérêts facturés) mais également son outil de travail
(le capital prêté). Voici quelques réflexes qui contribueront à renforcer la relation bancaire. :
- transmettre et commenter les documents comptables de l’entreprise ;
- négocier les lignes de crédit CT avec un budget de trésorerie à l’appui et communiquer
les hypothèses retenues pour l’établir ;
- prévenir le banquier à l’avance lorsque l’on anticipe des difficultés de trésorerie
passagères ;
- rassurer le banquier sur la qualité de gestion (modèles de tableau de bord ou d’outils de
gestion à lui présenter) ;
- faire connaître son entreprise au chargé de clientèle entreprise (lui présenter son marché,
la stratégie, les produits, le portefeuille client, le comité de direction, faire visiter les
locaux).

- Mener la négociation bancaire

Toute négociation obéit à des règles de base qu’il convient d’appliquer pour être véritablement
efficace :
- Evaluer tout de prime à bord son propre pouvoir de négociation par rapport aux
différents critères d’évaluation vus précédemment ;
- Tenter de découvrir les objectifs commerciaux assignés à votre interlocuteur ;
- Justifier ses demandes par des arguments (sans argumentation, une négociation tourne
facilement au rapport de force et fait courir le risque d’une rupture) ;
- Eviter de négocier à outrance (une rémunération équitable est une meilleure garantie
de pérennité de la relation)
- Garder une attitude ouverte dans la négociation ;
- Eviter d’exiger des conditions qui ne soient pas logiques ;
- Refuser de se voir appliquer des conditions non préalablement négociées ;
- Enfin, considérer la négociation comme un processus continu, elle n’est pas limitée à
la traditionnelle visite de début d’année.

p. 33
CONCLUSION
Pour l’essentiel, il ressort que pour évaluer le « risque entreprise », la banque utilise
l’analyse financière, les critères de terrain (sa connaissance du client) ainsi que des données
fournies souvent par la banque centrale (fichier des incidents de paiement etc.).
Gérer la relation bancaire est indispensable pour assurer la pérennité de ses services et
encours de financement.

p. 34
 Chapitre 4 :
Les décisions de financement à court terme

I. AFFICHER LE COUT REEL D’UN CREDIT A COURT TERME

Le taux réel ou effectif est en pratique souvent différent du taux nominal affiché par la
banque lors de l’octroi de crédit. Ce taux également désigné en finance, taux actuariel est
souvent composé des surcoûts non exhaustifs suivants :

• Premier surcoût : l’impact des jours de banque

Souvent les banques rajoutent à la durée effective des crédits qu’elles accordent à leurs clients,
des jours de banque afin de calculer la durée réellement prise en compte pour la facturation des
agios.
• Deuxième surcoût : le net d’escompte
Si une entreprise doit mobiliser un crédit de trésorerie pour couvrir un besoin ponctuel, le
montant du crédit réel mis à sa disposition, appelé net d’escompte sera le montant du crédit
accordé diminué des agios à payer.
• Troisième surcoût : l’impact des 360 jours calendaires
Lors de la facturation des agios à son client, la banque décompte ces agios sur la base
d’une année financière de 360 jours par an. Or une année civile comporte 365 jours, voire 366
jours. Cette pratique contribue évidemment à renchérir le coût réel du crédit.
La prise en compte de tous ces impacts est donc une façon avisée d’apprécier toutes les
composantes du taux réel supporté par une entreprise pour le calcul de ses agios bancaires.

II. CREDITS « OBJECTIFS » BASES SUR LA MOBILISATION DE

CREANCES COMMERCIALES

Les crédits à court terme sont destinés à couvrir les décalages existants essentiellement
entre les dépenses et les recettes d’exploitation et hors exploitation.
Ainsi, compte tenu des surcoûts issus des conditions bancaires et des pratiques des marchés
financiers, il est important de comprendre le calcul du coût réel d’un financement. Condition
nécessaire à la comparaison des crédits bancaires.

p. 35
 les crédits de trésorerie dits objectifs, s’appuient sur l’existence d’une contrepartie réelle
sous la forme d’une créance commerciale qui assure la garantie du crédit octroyé (escompte,
crédits de mobilisation de créances commerciales, affacturage etc.) ;
C’est une famille de crédits de trésorerie qui s’adossent sur la mobilisation de créances
commerciales et qui reposent sur des délais de paiement accordés aux clients. Ainsi pour couvrir
ce décalage, le trésorier d’entreprise peut recourir aux mécanismes suivants :
• L’escompte bancaire
Il repose sur la possession d’un titre de paiement négociable appelé traite ou lettre de change
ou encore effet de commerce.
En effet, une lettre de change est un effet de commerce remis par le tireur ou bénéficiaire (le
créancier), conférant à ce dernier ou à celui qui est à son ordre, le droit de se faire payer une
certaine somme d’argent, à une échéance déterminée par le tiré (le débiteur).
En cas de besoin donc de trésorerie, l’entreprise peut mobiliser cet effet auprès de sa banque et
se faire payer avant l’échéance fixée.
Le billet à ordre est un effet de commerce par lequel le client (une entreprise) s’engage à
payer à un bénéficiaire (le fournisseur) une somme d’argent à une échéance déterminée à
l’avance. Comme la traite ou lettre de change, le billet à ordre est à la fois un instrument de
paiement et un instrument de crédit (escomptable).
• L’affacturage
L’affacturage ou factoring est une technique de financement qui permet à une entreprise
adhérente d’obtenir de la trésorerie immédiatement après la facturation à ses clients, par la
cession de ses créances à une société d’affacturage ou factor. Ces sociétés d’affacturage sont
des établissements financiers spécialisés.

III. CREDITS « SUBJECTIFS » SANS MOBILISATION DE CREANCES

COMMERCIALES

Les crédits de trésorerie dits subjectifs, aussi dénommés « classiques », leur objet est
d’assurer souvent l’équilibre de la trésorerie courante de l’entreprise (découvert bancaire, crédit
spot, avance en trésorerie, avance en devises etc.).
Contrairement à toutes les techniques de financement à court terme sus mentionnées, les crédits
de trésorerie subjectifs ne sont pas compensés par des mobilisations de créances commerciales.
Ce sont donc des crédits à court terme empruntant traditionnellement le circuit suivant :
• Le positionnement d’un montant de crédit accordé à la date de décision ;

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• Le paiement d’un intérêt calculé à partir d’un taux appliqué au montant et à la durée de
mise à disposition des fonds (date d’échéance exclue et majorée de jours de banque éventuels)
plus des commissions facturées en sus ;
• Le remboursement du montant prêté à l’échéance.
Compte tenu de leur diversité, nous ne retiendrons dans le cadre de notre étude que les plus
courants :
• Le découvert ou la facilité de caisse
Le découvert bancaire (avances en comptes débiteurs) est l’autorisation que donne le banquier
à son client d’être débiteur en compte. Il n’est adossé à aucune opération commerciale, il s’avère
fortement risqué par le banquier. Par conséquent, le découvert est le concours bancaire à court
terme le plus onéreux qu’un établissement de crédit puisse octroyer à son client.
• Le crédit spot ou crédit par billet financier.
Pour les entreprises ayant des besoins réguliers, permanents et importants de trésorerie, le crédit
spot est un crédit ponctuel mais renouvelable. Bien entendu, ce crédit est octroyé sans aucune
contrepartie de créances détenues ou d’actifs particuliers à titre de garantie.
• Le crédit de campagne
Le crédit de campagne a pour objet de financer temporairement des matières premières ou des
produits finis stockés, mais dont la vente est différée dans le temps. Ce type de crédit s’avère
adapté pour les activités saisonnières.

CONCLUSION
Il ressort de ce qui précède que la prise en compte de tous ces impacts, est donc une
façon avisée d’apprécier toutes les composantes du taux réel supporté par une entreprise pour
le calcul de ses agios bancaires.
Enfin, la décision de financement à court terme consiste à définir le montant optimum à
emprunter sur une durée déterminée de manière à optimiser le résultat financier (couple frais
financiers sur emprunts et agios de découvert).

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