École Nationale de Commerce et

de Gestion

Préparée par : Encadrées par :

Laila BELFATMI 1138 Mr. R. WAHABI Ph.d
Camélia EL BOURY 1113
Lamiae MOUDNI 1142
Étude de cas

Cas attijari
wafabank
Note de cadrage

Première
partie
Présentation du secteur
 Les 4 catégories
d’établissements

Les banques de dépôts classiques

Le crédit populaire du Maroc
Les anciens organismes financiers spécialisés ;
Diverses autres banques
 Les banques de dépôts
classiques
Ils sont au nombre de sept : parmi elles, on trouve les cinq
grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la
collecte des dépôts bancaires, à savoir : LA BANQUE
COMMERCIALE DU MAROC (désormais dénommée
ATTIJARIWAFA BANK) qui vient de racheter
WAFABANK, la BANQUE MAROCAINE DU
COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales
françaises, en l’occurrence la SGMB, la BMCI et le CREDIT
DU MAROC.
 Le crédit populaire du Maroc

 constitué de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP) et

son réseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES
(BPR), qui est un organisme public à caractère mutualiste,
concerné en particulier par la collecte de la petite épargne : le
groupe des Banques Populaires se distingue par sa position
dominante en terme de collecte des dépôts (28% de part de
marché à fin 2003), en grande partie générée par des relations
privilégiées avec les Marocains résidant à l’étranger (60% de
part de marché sur le créneau MRE), et sa position leader dans
la distribution de crédits aux PME.
 Les anciens organismes
financiers spécialisés ;

 dans le financement de secteurs d’activités particuliers : il

s’agit du CREDIT IMMOBILIER ET HOTELIER (CIH), de

la CAISSE NATIONALE DE CREDIT AGRICOLE (CNCA)

et de la BANQUE NATIONALE POUR LE

DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE (BNDE),

 Diverses autres banques

On recense dans cette catégorie BANK AL AMAL,

MEDIAFINANCE, CASABLANCA FINANCE

MARKETS, et le FONDS D’EQUIPEMENT

COMMUNAL (FEC).
 Ainsi, le secteur bancaire demeure à fin 2003 un secteur

fortement concentré, puisque 7 grandes banques se partagent

le marché, avec respectivement près de 98% de l’ensemble des

ressources clientèle et près de 97% du total des engagements

distribués. L’opération de rapprochement entre la Banque

Commerciale du Maroc et la Wafabank entamée depuis

novembre 2003, marque une étape dans la consolidation du

secteur.
Présentation de la BCM
Elle a été crée en 1911 à travers l’implantation

de la Banque Transatlantique à Tanger

 Mission

La BANQUE COMMERCIALE DU MAROC exerce toutes

les activités d’une banque commerciale traditionnelle ,ainsi
en offrant des produits adapter à toutes les catégories de
clientèle : PME / PMI, groupes et grandes entreprises,
institutionnels, professionnels et particuliers.
 Les domaines d’activités
stratégique

 Les activités para-bancaires,

 Les métiers de la banque d’affaires
 La banque off-shore
Présentation de WAFABANK
 Historique

Wafabank a été créé en 1904 sous le nom de

« Compagnie Algérienne de Crédit et de Banque ».
En 1959, elle constitue la première banque du pays en
terme de réseau, et en 1968, un important groupe
privé marocain, conduit par Feu Moulay Ali Kettani,
en prend le contrôle.
 Mission

Proposer à ses clients des produis innovants, en

adoptant une approche par segment de clientèle, et en
s’investissant dans le marché des capitaux avec la
création de plusieurs filiales spécialisées.
 Stratégie d’innovation

A partir de la fin des années 70, la banque s’engage dans une

nouvelle dynamique pour son développement avec le
lancement de produits innovants, la réorganisation par réseau,
ainsi que le changement de dénomination sociale et la
promotion de la nouvelle marque.
LA FUSION

Deuxième
partie
Les principaux enjeux de la
fusion absorption
 Sur le plan des coûts

 De renforcer la concentration technique intra

et intergroupe, afin de faire jouer les effets
d'échelle, dans les métiers qui le permettent ;
 D'améliorer le rating des nouveaux ensembles
 Sur le plan du portefeuille
d'activités

 La diversification des activités afin de

proposer à la clientèle un éventail plus large de
produits et services.
 Sur le plan géographique

 De mettre en place un réseau d’agence le plus

importants au Maroc, et le deuxième sur l’Afrique ;
 De développer les liens capitalistiques (échange
d'actions) afin de stabiliser l'actionnariat, d'allonger
l'horizon stratégique et de renforcer des partenariats
stratégiques.
VI- Faire réussir la fusion
 Mise en place d'un dispositif de communication
interne ad hoc :
La newsletter « Passerelles-flash » Une « Lettre du
président » nominative sera également adressée à
l'ensemble des collaborateurs, à l'occasion de tout
événement majeur.
 Faire des réunions successives des collaborateurs
avec la direction générale afin de mobiliser
l’ensemble du personnel autour du même projet, et
les faire intégrer dans le processus.
 Formation d’un ensemble de groupes dont la
principale mission est d’accompagner l’achèvement
du projet.
 une démarche « projet d'entreprise » vient d'être enclenchée à
Wafabank. Conduite par monsieur Claude Beaufort, consultant
indépendant, cette démarche vise à redéfinir les valeurs de
Wafabank pour faire ressortir des concepts partagés par tous
les collaborateurs de la banque dans le nouveau contexte et
permettre, in fine, la convergence des projets des deux
institutions.
LE GROUPE
 Les valeurs du groupe
Exprimer notre volonté de gagner
Être ouverts à l’innovation et créer la différence
Agir dans le respect de règles éthiques
Cultiver l’esprit d’équipe
Participer au développement de notre pays
Œuvrer pour la satisfaction de client
 MISSION DU GROUPE

L’organisation d’Attijariwafa bank vise à placer le

client au centre des préoccupations dans une
optique de cross-selling, tout en assurant un
service aux meilleurs standards s’appuyant sur une

technologie à la pointe de l’innovation

 Management

Comité exécutif

Comité de direction générale

Gouvernement d’entreprise
Diagnostic stratégique

Troisième
partie
I- DIAGNOSTIC INTERNE
 Au niveau de la GESTION
CLASSEMENT
(1,..5)
 Clarté de la mission 5
 Clarté des objectifs
5
 Plans stratégiques(cohérents, réalistes)
 Capacité à diagnostiquer les opportunités et les 4
menaces 4
 Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses
 Capacité à saisir les opportunités 4
 Capacité à maintenir son avantage compétitif 5
 Qualité de l’image corporative 4
 Capacité d’adaptation
 Rapidité d’adaptation 5
 Degré d’entrepreneur ship 4
 Habilité à attirer de bonnes ressources humaines 4
 Habilité à adopter de la nouvelle technologie
 Rapidité de la réaction aux changements 5
environnementaux 3
 Rapidité de la réaction aux changements internes
5
4
4
 Au niveau Du marketing
CLASSEMENT
(1,..5)
4
 Prix des produits et services
 Degré de maturité des produits
4
 Étendue de la gamme des produits
 Couverture du marché par région 5
 Qualité des produits
 Promotion 5
 Part de marché par région 4
 Réseau de distribution
3
 Part relative de marché
 Loyauté du client 5
 Recherche commerciale
4

3
 Au niveau DE LA FINANCE
CLASSEMENT
(1,..5)
3
 les forces et les faiblesses financières sont
exprimées sous forme de ratios ? 3
 l’amélioration de la firme a-t-elle besoin d’un
capital court terme ? 3

 l’amélioration de la firme a-t-elle besoin d’un

3
capital long terme ?
 l’entreprise a un fonds de roulement suffisant ?
4
 les procédures budgétaires sont elles efficaces ?
 les politiques de payement de dividendes sont- 4
elles raisonnables ?
 l’entreprise dispose t-elle de bonnes relations 4
avec les investisseurs et les actionnaires ?
 les financiers de l’entreprise sont ils bien formés 5
et expérimentés ?
 Au niveau du système informatique
CLASSEMENT
(1,..5)
 les managers utilisent tous les systèmes d’information pour prendre 5
les décisions ?
 existe-t-il un chef ou un directeur qui veille sur le département 5
informatique ?
 les données informatiques sont elles actualisées régulièrement ? 4
 les directeurs des différents départements contribuent ils à
l’amélioration des systèmes d’information ? 4
 existe-t-il des mots de passe pour accéder aux systèmes
d’information ? 5
 les stratégies de l’entreprise sont ils formalisés avec les systèmes
d’information de l’entreprise ? 3
 les systèmes d’information sont ils utilisés amicalement ?
 les utilisateurs sont ils conscients des avantages tirés du système 3
d’information ?
4
 les ordinateurs des ateliers sont ils à la disposition des utilisateurs
du système d’information ?
 le système d’information est il développé continuellement en 5
contenu et en convivialité ?
4
 Au niveau de l’organisation
CLASSEMENT
(1,..5)

3
 Flexibilité de la structure organisationnelle, siège social,
 Processus de décision 4
 Mécanismes de coordination
4
 Qualité des systèmes de gestion
( planification, contrôle, communication et information) 5
 Qualité des systèmes de récompenses et de punitions
3
 Au niveau du personnel
CLASSEMENT
(1,..5)

4
 Compétence du Personnel
3
 Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité
 Moral du personnel 2
 Sens de l’appartenance
3
CHAINE
DE
VALEUR
 ACTIVITE
DE
SOUTIEN
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

M
A
R
STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT

G
E
Systèmes d’information

Comité Comité Finance et Services Logistique

stratégiqu des recouvrem clientèle

E
e risques ent

G
et des

R
A
comptes

M
ACTIVITE

PRINCIPALE
Environnement

Interne
 Au niveau de la finance

Suite à la fusion la BCM et WAFABANK ,

Attijari Wafabank dispose de moyens

financiers assez importants

 L ‘actionnariat

 6 377 624 titres de wafa ont ainsi été apportés

en échange de 5 580 428 actions BCM
nouvellement créé, d’un montant de 100 dh
assorties d’une prime de 850 DH
 L’organisation

 La communication et la transmission du savoir

et de l'information se font le plus souvent par
l'Internet, le courrier électronique, par la
diffusion de brochures, ou par la
communication entre collègues…
 La communication au personnel des niveaux inférieurs laisse

beaucoup à désirer. Les changements sont plus souvent imposés

plutôt que décidés en commun.

L’opposition entre l’opérationnel et

l’organisationnel
La croissance

du nouveau

groupe
 une augmentation de 8,9% des ressources clientèle
(47,9 milliards de dirhams) et de 17,23% des créances
sur la clientèle (32,2 milliards de dirhams). La forte
progression des créances sur la clientèle a bénéficié
principalement du maintien d’une croissance
significative des crédits immobiliers (+ 57,3%).
 De ce fait, le produit net bancaire augmente de 3%,
d’une année à l’autre, pour atteindre 1,688 milliard de
dirhams, grâce notamment au bon comportement des
résultats sur opérations de marché (+29,8%). Les
charges générales d’exploitation enregistrent une
croissance de 5,5%, liée à l’imputation de coûts
attachés à l’intégration.
 Le résultat brut d’exploitation s’accroît de 3,12%,
s’établissant à 984,6 millions de dirhams. Le résultat
courant s’élève à 559,9 millions de dirhams, en hausse de
35,9%, et le résultat net ressort à 373,5 millions de
dirhams, enregistrant une progression de 32,4%
II- Diagnostic Externe
L’Environnement
Global
l’Analyse PESTEL
 Politique
• Le secteur bancaire est fortement
réglementé, du fait qu’il est lié
étroitement à l’économie nationale; ainsi,
il est surveillé par le ministère de finance
et Bank Al Maghreb qui est l’autorité de
tutelle.
♦ Réforme du cadre réglementaire et institutionnel à
travers la loi bancaire de 1993.
♦ Le Maroc est passé d'une économie d'endettement
après la PAS à une économie de marché .
♦ Suite à la disparition du régime de
l’encadrement, il y a eu tendance vers une
déspécialisation au niveau du secteur
bancaire ainsi qu’une libéralisation des
taux.
• Il y a une forte présence des banques
étrangères venant concurrencer les
banques locales sur certains marchés de
la finance.
♦ C’est un secteur où on remarque le
désengagement progressif de la part de
l'Etat .
Les principaux critères de surveillance
 Economique
• La croissance mondiale devrait rester
soutenue cette année même si elle accuse
un léger repli par rapport à l'an dernier,
mais elle reste vulnérable aux risques que
pourraient engendrer l'évolution des taux
de changes et des prix pétroliers
Le MAROC a connu une croissance relativement faible de son
revenu réel ces dernières années (avec un rythme de croissance
annuel moyen du PIB réel de 2.8 % entre 1997 et 2000 et de 1.6
% pour le PIB réel par habitant sur cette même période).
• l'économie marocaine a réalisé un taux
de croissance de 3,5 pc en 2004 et
jusqu'à fin janvier 2005, permettant ainsi
au Royaume de disposer d'un cadre
macroéconomique sain et capable de
résister aux chocs exogènes.
• Le taux de chômage au Maroc est de
10,4% selon les statistiques de 2004.
• L'inflation au Maroc inférieure à 2,8% en
2003 .

• La libéralisation du secteur bancaire d’une

part et d’autre part une politique monétaire
expansionniste ont eu pour effet de réduire
significativement les taux d’intérêt.
• Au niveau de la politique fiscale l'année
fiscale 2003 a été un excellent cru = à
en juger par la forte augmentation des
rentrées d'impôt.
• Par rapport à 2002, le Trésor a reçu 3,34
milliards de dirhams de plus, soit 4% de
mieux .
• Les grandes banques préfèrent opter pour
un assainissement et recentrage de leurs
stratégies.
• Développement du système d’intermédiation
ainsi que le paysage concurrentiel.
• On remarque une tendance énergétique vers
le renforcement du partenariat avec les
compagnies d'assurances d’un côté, et une
importante orientation étudiée vers de
« nouveaux métiers » de la banque et la
finance.
 Social et Démographique

• Le taux de croissance démographique est

d’environ 4% selon le dernier
recensement.
• En plus, les marocains contractent de plus
en plus des crédits, et sont de plus en plus
bancarisés
• L’omniprésence de l’administration dans
la vie économique a entraîné le
développement de pratiques de corruption
et de concurrence déloyale.
 Les cinq
forces de M.
PORTER
 Menace d’entrants
potentiels

Rivalité
Position de la force Position de la force
Du
des fournisseurs des clients
Secteur

Menace d’arrivée
des produits substituts
Rivalité du secteur : Concurrents
 Taille & forces: 12 grandes structures ayant une grande
présence sur le marché.
 Importance des coûts fixes ; Bank Al Maghreb fixe
auparavant les fourchettes de prix à proposer
 Nature des produits ;
 Existence d’enjeux stratégiques ; liaison étroite à l’économie
nationale fait du secteur un domaine stratégique.
 Nature discrète des investissements: multiplication des
investissements grâce au programme de promotion des
investissements,
 Menace de concurrents ou
entrants potentiels
 Existence de barrière à l’entrée: il
s’agit d’un secteur fortement
réglementé, avec de fortes
barrières à l’entrée
 Menace de produits de
substitution

 Fonction des produits de substitutions;

quasi absence de ces produits
 Usage des produits de substitution: à

usage exceptionnel
Position de la force des clients
 Degré de concentration ;
 Importance des achats par rapport

aux coûts totaux ;

 Coût de passage d’un fournisseur à

un autre;
 Menace d’intégration verticale en

amont.
 Position de la force des
fournisseurs

 Nombre de fournisseurs limités: Il s’agit de Bank Al

maghreb et Dar Sekka, et les autres concurrents, tous
ces fournisseurs ont un fort impact sur le l’entreprise
Les facteurs

clés de

succès
 Qualité des personnes :

 Membres de la direction : compétence, rigueur

 Équipe de la production :spécialisation, maîtrise de la
technique
 Personnel d’agence: il est de 1 811 personnes et il se
caractérise par la courtoisie, l’écoute, et des aptitudes
de bon communicateur
 Personnel de bureau :discrétion, ponctualité
 Qualité du marketing :

 Services :
• Les activités para bancaires,
• Les métiers de la banque d’affaires
• La banque off-shore
 Réseaux de distribution: un réseau propre à
l’entreprise c’est les agences bancaires
 Part de marché clientèle:
• Dépôts clientèle : 27,0 %
• Crédits clientèle :22,9 %
 Qualité de la production:

– Sources d’approvisionnement : Bank El

Maghreb; Dar Sekka; Banques concurrentes
– Locaux: siège social et les agences de points de vente
spécialisés, aménagés en
espaces de vente et de conseil, et privilégiant
une gestion ciblée de la relation client.
 Qualité des finances:

 Niveau d’endettement :17 % des dépenses totales

 Niveau de rentabilité. les réserves de
 devises représentant actuellement environ 22 mois du
service de la dette extérieure
Analyse

BCG
 Parts de marché Position sur le marché

Dépôts de la clientèle 26,6% N°2

Crédits à l'économie 22,1% N°1
Engagements par signature 30,6% N°1

Crédits à la consommation 23,0% N°2

Leasing 24,4% N°1

Gestion d'actifs 33,3% N°1
Les métiers de Bourse 33,2% N°1
 +15
Stars Dilemmes

Bourse Crédit à
Taux de croissance du marché

l’économie

Gestion
d’actifs

0
Vache à lait Poids
mort
Dépôts
Engagements clients
par signature
Crédit à la
consommation

- 15
100% 50% 0
Part de marché relative
La matrice

adl
 Taux de croissance :
• Croissance des ventes pour produit «dépôt »/ Firme BCP = 30,2%
• Croissance des ventes pour produit «dépôt / Firme BMCE = 15,9%
• Croissance des ventes pour produit «dépôt / Firme BMCI = 8,2%
• Croissance des ventes pour produit «dépôt / Firme SGMB = 7,8%

Le taux de croissance permet de définir le degré de maturité du marché moyen

= 30,2 + 15,9 + 8,2+ 7,8 = 15,5%

4
 Indice concurrentiel :
- Part de marché BCP = 29,9%
- Part de marché BMCE = 16,1
- Part de marché BMCI = 8,4%
- Part de marché SGMB = 7,8%

29,9
Indice concurrentielle de BCP = =1,92
15,5
Indice concurrentielle de BMCE =1,06
Indice concurrentielle de BMCI = 0,54
Indice concurrentielle de SGMB = 0,5
 Taille de diamètre :
CA %
Activité A 70,2 MDH 27
« dépôt »
Activité B 59,54 MDH 22,9
« crédit »
Activité C 26 MDH 10
« Crédit à la
consommation »

ActivitéD 54,6 MDH 21

«Bancassurance
Total 260 MDH 100%
 Représentation graphique
Maturité du secteur
0 20% 50 100 50
% % Maturité %Déclin
Démarrage Croissance

5
Dominante
4
Forte
Position

3
Favorable B
A
2
Défavorable
BC
A
1 D D
Marginale C
0
Matrice

SPACE
 Position stratégique interne
Forces financiers 4
Retour sur investissement 5
Liquidité 4
Capital humain 6
Cash flow 4
Facilité de la sortie du marché 1
Avantage compétitif -2
Part de marché -1
Qualité du produit -2
Loyauté du consommateur -3
Capacité compétitive utilisée -1
Savoir-faire -5
Position stratégique externe
Stabilité environnementale 5
Pression compétitive 6
Variabilité de la demande 6
La gamme des prix des produits
concurrents 5
Les barrières d’entrée au marché 5
L’élasticité prix par rapport à la
demande 4
Forces industrielles -2
Capacité d’augmentation -3
Profit potentiel -2
Stabilité financière -3
Savoir-faire -1
L’intensité de la capacité -1
 Le profil conservatif

FS
( -2 ; +4)
La firme souffre d’un manque d’avantage
compétitif dans une industrie stable
technologiquement mais avec une baisse
des ventes

CA IS

L’opportunité financière de la
firme dans une industrie stable
ES décroissante, la firme n’a pas
d’avantage compétitif.
 Le profil agressif
FS
(+4 ; +5)

La firme souffre d’un manque d’avantage

CA IS
compétitif dans une industrie stable
technologiquement mais avec une baisse
des ventes

ES

La force financière de la firme

permet un avantage compétitif
et une croissance stable
Le profil compétitif
FS

La firme souffre d’un manque d’avantage

CA compétitif dans une industrie stableIS
technologiquement mais avec une baisse
des ventes
(+5 ; -2)

ES
Un grand avantage compétitif
et une forte croissance de
l’industrie
 Le profil défensif
FS

La firme souffre d’un manque d’avantage

compétitif dans une industrie stable
CA technologiquement mais avec une baisse
des ventes
IS

( -2 ; -2)

Une firme qui a une grande

ES compétitivité dans un
environnement stable
Évaluation de
la croissance
du marché
 Faible Moyenne Forte Élevée
1 2 3 4 5
 Taille et croissance du segment
 Nature et caractéristique
de la demande
 Influence de la réglementation
 Influence des désirs des clients
 Influence de la technologie
 Influence des produits substituts
 Sensibilité au prix
 Capacité de payer du client
 Fidélité de l’acheteur
Analyse

SWOT
 FORCES (strengths) FAIBLESSES (weaknesses)
1. Bonne communication sur la1. Mauvaise coordination entre
fusion l’opérationnel et le
2. Situation financière saine fonctionnel
3. Spécialisation des filiales 2. Manque de coordination
4. Partenariat avec des instances3. Manque de communication
européennes ; aux niveaux inférieurs
5. Notoriété
6. Offre multi produits

OPPORTUNITES l’entreprise doit utiliser saLes principales faiblesses de

1. Marché en croissance grande notoriété ainsi que sal’entreprise résident dans le
(concentration) santé financière pour acquérir demanque de communication en
2. Libéralisation du marché nouvelles cibles interne ce que l’entreprise doit
3. Programme de promotion des faire face afin de motiver son
investissements personnel afin d’exploiter les
4. Augmentation des salaires opportunités du marché
5. Clientèle variées

MENACES (Threats) Du fait de la forte position deAfin de faire face à ces menaces
1. Concurrence rude l’entreprise diminuera l’impactl’entreprise est contrecarré de
2. Rendement financier faible de la concurrence, toutefois lesfusionner avec d’autre entité
3. Taux de pauvreté de 50% conditions sociales et
4. Cadre réglementaireéconomiques influencent
contraignant négativement le secteur
Conclusion