Master Contrôle de Gestion et Nouveaux

Systèmes Technologiques

Diagnostic stratégique et financier

« Cas : BANK OF AFRICA »

Réalisé par :
HAJJAJ Taha
ELKABBAB Abderrahim
Christopher Laurent

Sous la direction de :
Professeur : MAKHROUTE Mohamed

Année universitaire :2021-2022

Introduction
Depuis sa création, « BANK OF AFRICA » continue d’œuvrer au développement de la
bancarisation, à l’optimisation des coûts des ressources voire l’amélioration de sa productivité.

Des réalisations probantes ont ainsi vu le jour et sont le fruit et le résultat évident d’une
politique commerciale et organisationnelle redynamisée par le développement de nouveaux
produits ainsi qu’une campagne de communication d’envergure. De surcroît, « BANK OF
AFRICA » a relevé le défi de transformer les contraintes liées à la conjoncture économique en
tant qu’opportunités de croissance et ce, à travers la mise en place d’un plan d’actions portant
sur l’optimisation de la relation client à travers l’enrichissement de l’offre de produits et
services et l’extension du réseau de Centres d’Affaire et la diversification du portefeuille client.

Notre mission à présent serait de procéder à une analyse financière méticuleuse de «

BANK OF AFRICA ». Et ce en mettant le point sur les diverses spécificités et caractéristiques
de cet organisme voire la particularité de son environnement.

La structure financière d’un établissement de crédit est doublement particulière. D’abord,

son passif est constitué principalement des dépôts de la clientèle ou des emprunts interbancaires.
Ensuite, l’analyse financière d’un établissement de crédit est en général orientée vers
l’appréciation de la solvabilité et de la liquidité. Elle peut être réalisée en interne comme elle
peut être conduite par un tiers (agences de notation, autorité de contrôle chargée de suivre la
situation financière des établissements de crédit).

Par ailleurs, l’analyse financière d’un établissement de crédit peut avoir pour objet
l’appréciation de sa performance et de sa capacité à créer de la valeur pour ses actionnaires.

Ce travail a pour objet de présenter la méthodologie de l’analyse stratégique et financier

d’un établissement de crédit en prenant comme illustration le cas d’une banque marocaine, à
savoir la « BANK OF AFRICA ». Toutefois, pour avoir une idée concrète sur la santé financière
de cette banque, il sera question dans une première partie présentation générale de « BANK OF
AFRICA » et dans la deuxième, de diagnostiquer les principaux axes stratégiques. Enfin, la

troisième partie sera consacrée à l’analyse de la rentabilité.

1
 PREMIÈRE PARTIE :
PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE
« BANK OF AFRICA »
BMCE GROUP

2
Chapitre 1 : Présentation Générale du groupe
1. Aperçu historique
1.1. 1959-1994 : Naissance d’une banque ouverte sur le monde.

La Banque Marocaine du Commerce Extérieur a été fondée en 1959 sous l’impulsion de

Feu Sa Majesté le Roi Mohammed V, pour promouvoir le commerce extérieur du Maroc.

1.2. 1995-2006 : Banque universelle au service du développement du

Maroc

Privatisée en 1995, la Banque Marocaine du Commerce Extérieur rejoint le Groupe

FinanceCom, devenu O CAPITAL GROUP en 2021. Cette étape marque un tournant important
dans l’histoire de la Banque et lui permet d’élargir son portefeuille d’activités. En s’appuyant
sur son expertise de banque du commerce extérieur, BANK OF AFRICA développe une banque
universelle, s’impose comme une référence dans le secteur bancaire national et devient un
acteur de premier plan dans le développement économique du Royaume. BANK OF AFRICA
accélère son développement à l’international avec la création de nombreuses filiales à la fois en
Europe et en Afrique.

1.3. 2007-2020 : Des ambitions panafricaines et internationales

Avec de fortes potentialités de développement du continent Africain, BANK OF AFRICA

accomplit ses ambitions de devenir une Banque panafricaine à caractère international. D’autres
acquisitions s’ensuivent et viennent confirmer l’engagement durable dans lequel s’inscrit le
Groupe à l’échelle du continent. Confortée par ses réussites à l’international, BANK OF
AFRICA poursuit son expansion en implantant une succursale en Chine pour continuer à servir
le développement de l’Afrique. La Banque change de dénomination pour devenir naturellement
“BANK OF AFRICA”. Le Groupe s’impose ainsi comme un acteur économique et financier
incontournable en Afrique, qui s’appuie sur un puissant réseau et une présence dans 20 pays
africains qui couvrent les 5 zones du continent.

3
2. Fiche signalétique

3. BANK OF AFRICA BMCE group en chiffre

Présent dans 18 pays, le groupe BMCE Bank compte au Maroc :

 Près de 4,3Millions comptes actifs

 6 256Effectif

 556Agences bancaires

 Plus de 2250 produits et services offerts

4
 4. Dénomination et siège social :
Une nouvelle dénomination qui accompagne la transformation du Groupe

Changement de le dénomination sociale approuvé par l’Assemblée Générale

Extraordinaire tenue le 5 mars 2020 : ’’Bank of Africa’’, par abréviation ’’BOA’’

A travers cette nouvelle dénomination, Bank of Africa véhicule sa vision internationale,

et son souhait depuis toujours de contribuer à faire de l’Afrique le continent du 21ème siècle

5. Filiales du Groupe BANK OF AFRICA BMCE au Maroc

Au Maroc, les filiales de BANK OF AFRICA – BMCE Group sont spécialisées dans les
métiers du Leasing, du Crédit à la consommation, du Factoring et du Recouvrement.

5.1. BMCE CAPITAL

BMCE CAPITAL est le pôle banque d’affaires du Groupe. Cette filiale, créée en 1998,
est organisée en 8 lignes métiers complémentaires et intégrées : Conseil et Ingénierie financière,
Gestions d’actifs, Intermédiation boursière, Recherche financière, Gestion privée, Marché des
capitaux et Solutions post-trade. BMCE Capital ambitionne de devenir un leader panafricain
des métiers de banque d’affaires.

5.2. MAGHREBAIL

MAGHREBAIL est la filiale du BANK OF AFRICA – BMCE Group spécialisée dans le

financement en leasing de biens d’équipement et immobiliers destinés aux professionnels et
aux entreprises. Deuxième opérateur du secteur avec une part de marché de 24,62%,
MAGHREBAIL propose 40 ans d’expérience métier.

5.3. SALAFIN

SALAFIN est la filiale du BANK OF AFRICA – BMCE Group spécialisée dans le crédit
à la consommation. Elle propose trois principales catégories de produits : crédit personnel,
crédit automobile et crédit revolving. Créée en 1997, SALAFIN occupe aujourd´hui le
quatrième rang du secteur en termes de production.

5
 5.4. MAROC FACTORING

Maroc factoring est la filiale du BANK OF AFRICA – BMCE group spécialisée dans
l’optimisation de la gestion du poste clients des entreprises : garantie contre le risque d’impayé,
financement des créances commerciales et gestion intégrale du portefeuille.

5.5. RM EXPERTS

RM EXPERTS (Recovery International Management and Expertise) est la filiale

du BANK OF AFRICA – BMCE Group spécialisée dans le recouvrement des créances
commerciales : prise en charge des créances en souffrance, gestion corrective du portefeuille
de crédits.

5.6. BTI BANK

BTI « Bank Al-Tamweel Wa Al-Inma » est la banque participative du Groupe, lancée en

décembre 2017 en partenariat entre BANK OF AFRICA et le Groupe Al Baraka Bank et
détenue respectivement à 51% et 49%. Elle a intégré le périmètre de consolidation du Groupe
à partir du premier semestre de 2018.

6
 6. Actionnariat

7. Mission, But et Métiers

7.1. Mission : « Faire plus de place à l’avenir »

Institution marocaine emblématique, BMCE Bank est ouverte sur le monde, forte d’une
ambition continentale et de référence mondiale. Au-delà de son métier de base, son engagement
et sa « promesse » institutionnelle s’adressent à tous dans un esprit d’accessibilité et
d’optimisme. Or l’espoir est sans limites pour ceux qui croient en l’Homme, en ses ressources
infinies d’imagination et d’ambition ; pour ceux qui investissent dans son intelligence, son
courage et son désir d’aller au-delà de ses limites… C’est ainsi que BMCE Bank donne toute
la place à l’avenir.

7
 7.2. But

Bank of Africa ambitionne de devenir un acteur financier national, régional et continental

de référence avec une couverture géographique étendue sur la majeure partie de l’Afrique grâce
à l’acquisition, en cours, de la majorité du capital de Bank of Africa.

Il vise, ainsi, à pérenniser davantage le modèle de développement d’un Groupe national

privé de racines marocaines et de continentalité africaine naissante et ce, à travers une stratégie
basée sur trois piliers.

Au Maroc, la priorité stratégique de BMCE Bank est de placer le client au centre des
décisions afin de renforcer davantage la proximité à son égard et consolider la compétitivité.
Cela devrait favoriser notamment, l’amélioration du taux d’équipement de la clientèle, le
développement du portefeuille des produits, le renforcement du positionnement de la Banque
sur le marché de la PME, ainsi que la mise en place d’un modèle d’organisation simplifié, par
Régions, accompagnée d’une accélération de l’industrialisation des process.

7.3. Métier

La BMCE Bank est considérée comme étant une banque multi-métiers, positionnée sur
l’ensemble des marchés et ouverte vers l’international. Le rang qu’il occupe aujourd’hui est
bien dû à son activité axée sur :

Toutefois, il est à signaler que la BMCE Bank se différencie par rapport aux autres
banques ayant le même champ d’intervention par :

 L’adaptation et la conformité de ses produits & services aux clients à revenus faible
(Low Income) en leur proposant une tarification avantageuse et favorisant la
bancarisation.
 Ses performances commerciales honorables se traduisant par la réalisation de réseau de
Centres d’affaires et le soutien qu’elle apporte en permanence à sa clientèle.
 Son dynamisme commercial favorisant une politique de proximité de la clientèle.
 Des partenariats Win-Win en faveur des synergies porteuses avec les autres entités du
groupe afin d’offrir à la clientèle un service personnalisé, intégré et répondant à
l’ensemble de ses besoins
 Un accompagnement personnalisé de la grande entreprise à travers le soutien permanent
qu’elle lui assure.

8
 8. Secteurs d’activité de la Bank of Africa
La banque marocaine de commerce extérieure reste l’un des banques qui dispose d’un
portefeuille d’activité les plus diversifiés, on cite à cet égard :

 Les activités de marchés, d’investissement et de conseil : à travers sa filiale BMCE

CAPITAL.
 L’intermédiation boursière : représentée par BMCE CAPITAL BOURSE acteur
incontournable sur ce marché.
 Le marché de la gestion d’actif : BMCE CAPITAL GESTION
 le Corporate Banking: MEDICAPITAL BANK.
 Les marchés monétaire et obligataire : CASABLANCA FINANCE MARKET
 Des crédits à la consommation : SALAFINE
 Le leasing des équipements et des biens immobiliers : A travers sa filiale
MAGREBAIL.
 Activité d’affacturage : Via Maroc FACTORING.

9
Chapitre 2 : analyse du groupe BANK OF AFRICA
1. Analyse du macro-environnement : analyse PESTEL
L’analyse PESTEL scinde l’environnement bancaire en 6 domaines :

1.1. Environnement politico-juridique

1.1.1. Plan de soutien aux banques : Il consiste à sauvegarder l’activité bancaire a
cet égard des mesures sont prise telles que : garantie les prêts interbancaire, reconstitution du
capital, nationalisation partielle ou totale des banques, réglementer le marché par des mesures
déployer par la BAM sur le contrôle de la liquidité…

1.1.2. Relance de l’économie : L’objectif étant de faciliter l’octroi du crédit et les

subventions pour les investissements dont les banques sont des intermédiaire cas : subvention
pour l’achat du matériel agricole.

1.2. Environnement économique

1.2.1. Un potentiel de développement encore très important :

 Le taux de bancarisation s’élève à 40% de la population totale.

 1/3 du réseau bancaire est concentré sur l’agglomération casablancaise

1.2.2. Un secteur toujours plus concentré :

 Le bilan comptable cumulé de l’ensemble des banques marocaines s’élève

à 1 494 Md DH , soit 83% du PIB du Maroc.
 Le total bilan des 3 premières banques (CPM, Attijariwafa Bank et BANK
OF AFRICA) représentant 64% de l’ensemble.

1.2.3. Les ressources bancaires ont continué de se caractériser par une forte
progression :

 Les dépôts de la clientèle ont augmenté de 8,6% % par rapport à l’année

précédente.
 Les dépôts des Marocains résidant à l’étranger représentent 22,3% du total
des dépôts bancaires.

10
 1.2.4. La commercialisation des produits islamiques :

Le Maroc s’apprête à introduction de « produits alternatifs », autrement dit des produits

bancaires respectant les règles de la Chariâa islamique.

1.3. Environnement socio culturel

Développements des TIC dans le quotidien des affaires :

1.3.1. Multicanal

 Distribution : Agences, téléphone, Internet et webmobile (flux) Chaque

canal doit trouver sa place et son poids (en fonction des produits,
processus, clients…)
 Communication : prescription via les réseaux sociaux numériques
(Viadéo, Linkedin, groupes de discussions Yahoo…)

1.3.2. Multi-bancarisation

 Recours par les entreprises à plusieurs banques

 Enjeux majeurs : être la banque de premier cercle des entreprises

1.4. Environnement technologique

Le système bancaire marocain dispose d'une plateforme technologique et informatique

très développée. Le système bancaire national a su tirer profit des NTIC ce qui lui a permis, ces
dernières années, de développer et de moderniser ses outils de fonctionnement

L'utilisation des nouvelles technologies et d'un système efficient de gestion des services
bancaires développés notamment Mobile Banking considérer comme révolution technologique
à même de permettre aux usagers de cette technologie de prendre connaissance des différentes
transactions commerciales et bancaires sans avoir à se déplacer dans leurs agences bancaires.

11
1.5. Environnement éthique
Développement durable :

 Développement équitable et responsable de la croissance économique ;

 Valorisation de l’image des banques auprès de l’opinion publique.

1.6. Environnement légal
 Le cadre légal a été rationalisé,
 Trois organes ont été créés : CNME, CEC et la Commission de Discipline des
Établissements de Crédit (CDEC)
 Les épargnants et les emprunteurs ont été protégés par un ensemble de mesures
(création d’un fonds de garantie, respect des règles de gestion prudente, cadre
institutionnel d’activité des établissements de crédit…)
 Accords de Bâle II : Restreindre le risque Crédits en les accordant en fonction des
ressources de la banque (ratio Mac Donough) cela dit mieux gérer le risque crédit
qu’est devenue une question cruciale surtout après la crise financière des
su000bprimes
 Projet Bâle III : Réévaluer le risque Crédit en
 Renforçant le capital Core Tiers One (+1 500 Mds€ de dettes)
 Introduisant deux nouveaux ratios (un CT et un LT)
 Les nouveaux statuts de la Banque centrale consacrent son autonomie : Les
principaux apports des nouveaux statuts de la Banque centrale consistent à
consacrer l’autonomie de Bank Al-Maghrib en matière de politique monétaire et
politique de change.

12
2. Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence : matrice de Porter
L’analyse de porter regorge l’identification cinq forces qui déterminent selon lui la
structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services :

 Le pouvoir de négociation des clients ;

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
 La menace des produits de substitution ;
 La menace d'entrants potentiels sur le marché ;
 L’intensité de la rivalité entre les concurrents.

2.1. La concurrence Interne

Chaque secteur d’activité est caractérisé par une rude concurrence, en effet le secteur
bancaire n’échappe pas à cette règle. A cet égard les sept banques marocaines les plus fortes et
qui partagent le marché sont la BMCI, CIH, SGMB, BCP, Attijariwafa bank, BANK OF
AFRICA BMCE et Crédit du Maroc et ils totalisent un bilan de 126 milliards de dollars.

2.2. Influence du pouvoir de négociation du client

Un pouvoir de négociation renforcé par :

 Forte visibilité de l’offre (multicanal)

 Gamme de produit identique et comparable (imitation facile)
 Infidélité de la clientèle (fait jouer la concurrence è multi bancarisation)

2.3. Menaces des nouveaux entrants

 Nouveaux prestataires de services de paiements

2.4. Influence du pouvoir de négociation des fournisseurs

Notamment les prestataires des services NTIC et les sociétés très actives dans le
développement de solutions informatiques pour le secteur bancaire.

13
2.5. Influence des pouvoirs publics
Marché régulé, plus de pression exercée par les pouvoirs publics :

 Banque Al Maghreb : garantir la liquidité et la stabilité du taux de

change, fournit la monnaie aux banques (taux directeur)
 Autorité des Marchés Financiers : autorise création des produits dérivés
et encadre l’information des épargnants
 Autorité de Contrôle Prudentiel : veille au respect des obligations
règlementaire et légale des organismes bancaires.

3. L’analyse S. W.O.T
La méthode SWOT vient dans une étape avancée de l’analyse stratégique ; son
élaboration nécessite les données d’un diagnostic antérieur des facteurs internes et externes qui
influencent l’entreprise.

Après avoir effectué le diagnostic externe et interne de la BANK OF AFRICA nous avons
pu ressortir quelques forces et faiblesses, des opportunités mais aussi des menaces, ce qui
permet de procéder à l’analyse S.W.O.T.

14
 Les croisements effectués au niveau de l’analyse SWOT permettent d’orienter l’action
managériale de l’entreprise ; en effet cela permet de mieux utiliser ses forces, réduire ses
faiblesses, saisir ses opportunités et éviter les menaces.

4. La chaîne de valeur du BANK OF AFRICA :

Le postulat fondamental de la chaîne de valeur est que le groupe BANK OF AFRICA est
bien plus qu’un simple assemblage de moyens techniques, financiers et Humains.

Ces dernières ressources ne font que soutenir tout un processus de création de valeur et
elles sont sans aucune utilité dans le cas où celles-ci ne sont pas mobilisées au sein de fonctions
et déployées à travers des systèmes qui valorisent l’offre de produits et de services du Groupe
aux yeux de ses clients (crédit à la consommation et crédit à l’investissement) et ses fournisseurs
(les petits épargnants et les investisseurs institutionnels).

L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BANK OF AFRICA repose sur sa capacité
à optimiser chacune de ces étapes de création de valeur et la parfaite harmonisation qu’elle a
pu tisser pour un meilleur enchaînement.

La base d’une chaîne de valeur (ou son soubassement), est l’activité principale.

Les activités de la BANK OF AFRICA se scindent en deux catégories :

4.1. Activités de base

4.1.1. La commercialisation :

Pour faire écouler ses services, la BOA a mis en place tout un arsenal de moyens
technologique, logistique et médiatique. Dans ce sens, on note une forte présence de la banque
sur l’ensemble du territoire Marocain avec un chiffre de 556 agences et 532GAB.

Une présence au niveau international fait aussi la fierté du groupe, elle est la première à
s’installer en CHINE. Elle est aussi représentée de la meilleure façon en France, Espagne,
Allemagne, Royaume Uni, Italie et d’autres projets sont en cours.

La BOA utilise aussi une forte couverture sur la toile d’araignée mondiale, par notamment
ses différents sites web et les nouvelles techniques récemment lancées (telle que la possibilité
de consulter son compte via Internet).

15
4.1.2. Les services :

Cette partie regroupe l’ensemble des prestations offertes par la banque, leurs natures
diverses et l’acheminement qu’ils poursuivent avant d’aboutir aux clients finaux.

4.1.3. La logistique :

La BOA assure une meilleure communication sur ses services par rapport aux autres
concurrents, pour ce fait, elle mobilise un certain nombre de moyens médiatiques (publicité sur
TV ou radio) et use de son effet d’expérience pour mobiliser ses clients actuels et potentiels
vers une culture BOA.

Cette dernière a été alimentée par un renforcement de son image d’une marque citoyenne
qui rime avec les battements de la population (les crédits logement à faible taux d’intérêt, les
comptes destinés à des jeunes.

4.2. Activités de soutien

4.2.1. Développement technologique :

La BOA n’échappe pas aux normes du secteur bancaire, elle s’est armée avec une
panoplie de matériaux informatiques de derniers cris (en matière de téléphonie mobile …).

4.2.2. LA GRH :

Le personnel de banque est tenu de respecter un certain nombre de normes ; l’assiduité,

la bonne présentation (costumes et cravates) ainsi que l’exigence d’un niveau de formation
assez conséquent pour pouvoir appartenir et adopter la culture BOA.

4.2.3. L’infrastructure :

La capacité d’innovation du groupe est conditionnée par les différentes normes et

règlements qui orchestrent le fonctionnement de ces différents services et organes. Dans ce
sens, on peut noter ; l’ergonomie des espaces du travail, l’adoption d’une couleur unie (celle du
groupe ; bleu, vert) pour tout le mobilier des agences (ceci permet à la culture BOA d’avoir le
meilleur terrain pour germer)

5. L’avantage concurrentiel de la BANK OF AFRICA :

L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BOA repose sur sa capacité à optimiser les
étapes de création de valeur et la parfaite harmonisation qu’elle a pu tisser pour un meilleur
enchaînement.

16
 DEUXIÈME PARTIE
DIAGNISTIC FINANCIER

17
 Chapitre 1 : analyse de l’activité financière du groupe
BANK OF AFRICA
Le diagnostic financier est un examen méthodique, un outil d'analyse dynamique qui
prend en compte les performances passées d'une entreprise afin de recenser ses forces et ses
faiblesses dans le but de déterminer les décisions à prendre pour optimiser son avenir.

1. Chiffre affairs:

2016 2017 2018 2019 2020

Chiffred'affaires 12 990 015 13 367 555 13 233 469 13 860 603 14 002 046

Croissance CA 2,91% -1,00% 4,74% 1,02%

Résultat net 2 036 186 2 036 322 1 831 171 1 921 510 737 832

Croissance RN 0,01% -10,07% 4,93% -61,60%

BNPA 11,35 11,35 10,2 9,62 3,69

PER 12,84 12,84 14,28 15,15 39,46

Dividende 5000 5000 5000 - 5000

1.1. Evolution du Chiffre d'affaires

18
 1.2. Evolution du résultat net

BOA explique, dans une note d’analyse des résultats au titre de l’exercice 2020, que cette
baisse intègre une mauvaise tenue des réalisations commerciales des industries, partiellement
compensée par la bonne orientation du produit net bancaire (PNB) des financières. Fortement
affectés par les restrictions sanitaires liées à la gestion de la pandémie, les revenus des industries
cotées se dégradent de 8,9% à 144,3 milliards de DH, en raison principalement de la mauvaise
orientation des réalisations de Total Maroc (-28,3% à 8,8 milliards de DH) suite essentiellement
à la chute des cotations internationales du brut ayant entrainé une baisse notable de la valeur
des stocks et des prix à la pompe ainsi qu’au recul de la demande (tant sur les carburants et
lubrifiants que sur les services).

Année 2018 2019 2020

BOA 13 2233 469 13 860 603 14 002 046

AWB 18 203 195 18 790 646 18 203 195

19
 2. Analyse de la rentabilité
Avec l’analyse de la rentabilité, l’analyste apprécie les résultats réalisés par la banque qui
sont le gage de la qualité de sa gestion. Cette analyse s’appuie sur des outils qui permettent de
mieux cerner la formation du résultat. Elle permet d’apprécier les résultats réalisés en procédant
par une analyse très détaillée de la structure du compte de produits de charges afin d’identifier
les éléments ayant concouru à la détermination du résultat net de l’établissement de crédit, en
comparant les résultats réalisés aux moyens utilisés à travers le calcul de divers ratios. Elle
s’attache également à la création de la valeur comme mesure de la performance de la firme
bancaire.

2.1. Ratio de rendement (ROA : Return On Assets)

Ce ratio permet d’évaluer les performances d’un établissement de crédit surtout lorsqu’il
s’agit d’établissement de crédit exerçant des activités d’intermédiation vers la clientèle. Il
indique le rendement net du total des actifs constitués.

Calcul de ROA En millions de dirhams

Année 2019 2020

Résultat Net 1372 738

Total du bilan 201 332

ROA 0,8% 0,6%

20
 Le ratio de rendement a connu une diminution en passant de 0,8% en 2019 à 0,6% en
2020. Cette réduction est dû principalement à la forte décroissance du résultat de 75% en 2019
par rapport à 2020.

2.2. Ratio de rentabilité financière (ROE : return Of Equity)

Le ratio de rentabilité financière est mesuré en rapportant le résultat net au total des
capitaux propres.

Résultat net

ROE = Capitaux propres

Ce ratio est d’une grande utilité pour :

 Les actionnaires : il indique la rentabilité obtenue en contrepartie d’investissements en

actions dans un établissement de crédit, il permet aux actionnaires de suivre le
rendement de leur investissement et de préparer, par la suite, leurs décisions
stratégiques.

 Les dirigeants : ils doivent maintenir ce ratio élevé afin d’assurer aux actionnaires un
rendement satisfaisant surtout lorsqu’ils souhaitent obtenir un renforcement des fonds
propres.

 L’ensemble des tiers : ce ratio est un indicateur de la rentabilité financière qui est une
garantie d’une solvabilité durable. Cependant, le ratio de rentabilité financière peut
être faussé par une sous- capitalisation ou par une surcapitalisation qui le diminue. A ce
titre, il faut constater le poids des capitaux dans le total des ressources.

21
 Calcul du ROE En millions de dirhams

Année 2019 2020

Résultat Net 2196 1368

Capitaux propres 594 585

ROE 11% 6,2%

Le ratio de rentabilité financière de la BOA a dégradé entre 2019 et 2020, il a atteint 11%
en 2019 contre 6,2% en 2020 qui est une exposée pour l’ensemble des tiers d’une mauvaise
santé financière et d’une solvabilité durable.

22
 3. Analyse de la profitabilité de BOA

PNB consolidé : bonne tenue du cœur de métier

Le produit net bancaire est assimilable au chiffre d’affaires de l’entreprise. Il correspond

à la valeur ajoutée de l’établissement de crédit car il fait ressortir la marge dégagée sur les
activités bancaires et sert, par conséquent, à financer les frais généraux engagés par
l’établissement de crédit pour réaliser ses activités et à financer les risques encourus. Il est la
différence entre les produits et les charges d’exploitation bancaire.

D’un métier à l’autre la structure du PNB ne sera plus identique prépondérance de la

marge d’intérêts pour la banque de détail, prépondérance des commissions pour la
banque de financement et d’investissement et pour la gestion d’actifs.

Le Produit Net Bancaire s’élève à 14 milliards de dirhams en décembre 2020, soit une
légère hausse de +1% par rapport à décembre 2019, résultant de la progression de la marge
d’intérêt de

+5% et du résultat des opérations de marché de +3% malgré la baisse des autres
sources de revenus.

Produit Net Bancaire

(En million DH)
14050
14000
13950
13900
13850
13800
13750
dec 2019 dec 2020

23
 4. Analyse de l’équilibre financier

Après avoir identifié les principaux métiers qu’exerce une banque, il serait judicieux de
procéder à une analyse de l’équilibre financier d’une banque. Il s’agit d’une analyse plus
globale des opérations de la banque en appréciant l’ajustement des ressources et des emplois.
Généralement on distingue trois soldes à partir du bilan :

Le solde des opérations avec la clientèle

Ce solde est déterminé à partir de la comparaison entre les opérations clientèle de l’actif
avec celles du passif. Ainsi, une banque est soit :

 Prêteuse nette en capitaux clientèle lorsque ses emplois excèdent ses ressources.
 Emprunteuse nette en capitaux clientèle lorsque ses ressources excèdent ses
emplois.

En 2017, la BMCE se situait dans la première catégorie, à savoir prêteuse nette en

capitaux clientèle. Puisque les dépôts étaient de 122 milliards de dirhams contre 52,5 milliards
de dirhams pour les crédits. Comparativement avec la banque populaire, on constate que le
leader se situe également dans la première catégorie avec un montant de dépôts de 136 milliards
de dirhams et d’un montant de crédits de 119,5 milliards de dirhams en 2017.

Le solde des opérations de marché

Ce solde se calcule en comparant les opérations de marché de l’actif et du passif. Aussi

une banque peut être soit :

 Prêteuse nette sur les marchés, lorsque ses emplois excèdent ses ressources
 Emprunteuse nette sur les marchés lorsque ses ressources excèdent ses emplois

Malgré l’amélioration constatée entre 2016 et 2017 les opérations de marché de la BMCE
sont beaucoup moins importantes que ceux avec la clientèle, c’est le cas d’ailleurs de toutes les
banques marocaines. Le solde des capitaux permanents sur les immobilisations Il s’agit comme
pour le cas de l’entreprise, du « fonds de roulement », toutefois ce solde qui est généralement
positif a moins d’importance pour la banque que pour l’entreprise.

Le calcul de ces soldes permet à l’analyste financier d’apprécier les équilibres partiels
entre emplois et ressources de même nature. D’autant plus que leur observation sur plusieurs

24
exercices permet de constater leurs évolutions et constitue donc une grande source
d’information pour l’analyste.

5. Le diagnostic des risques

L’objectif du diagnostic des risques est d’identifier et d’apprécier les risques auxquels
l’établissement de crédit est exposé. Les origines de ces risques sont multiples. On distingue :

 Le Risque de Contrepartie ;
 Le Risque de Liquidité ;
 Les Risques de Marché ;
 Le Risque d’Insolvabilité.

5.1. Risque de contrepartie

Il s’agit d’un risque inhérent à l’activité de l’intermédiation bancaire et qui correspond à
la défaillance de la contrepartie sur laquelle est détenue une créance. La banque subit une perte
en capital supérieur qu’elle aurait pu espérer sur cette même contrepartie défaillante.

Chaque banque présente un profil de risque différent qui dépend de ses activités et de la
nature des engagements. Une banque de détail ne supporte pas le même risque qu’une banque
d’investissement. De même, une banque à activité internationale et une autre à activité
domestique ne présente pas le même profil de risque. Ce profil dépend également de la nature
des engagements :

 Selon le type de crédit accordé, la mobilisation de créances est moins risquée que
les crédits de trésorerie
 Selon la durée des crédits accordée, ceux à court terme étant considérés comme
moins risqués que ceux à moyen/long terme
 Selon les garanties dont assortis les crédits

L’évaluation de l’exposition de la banque au risque est faite au moyen de ratios utilisés

dans la profession :

 Le taux de créances en souffrance égal au rapport entre les créances en souffrance

brutes et les créances totales brutes
 Le taux de provisionnement des créances en souffrance égal au rapport entre les
provisions pour créance et les créances en souffrance brutes

25
  La charge du risque : égal au rapport entre les dotations annuelles majorées des
pertes sur créances irrécouvrables et les créances en souffrance

5.2. Le risque de liquidité :

Il s’agit également d’un risque inhérent à l’activité d’intermédiation traditionnelle
puisque le terme des emplois est toujours plus long que celui des ressources. Une banque
incapable de faire face à une demande massive et imprévue de retraits de fond émanant de sa
clientèle ou d’autres établissements de crédit est dite illiquide. Il est impossible de mesurer avec
précision l’exposition à ce risque car les bilans bancaires ne décomposent pas les actifs et passifs
par échéance. De ce fait, l’analyste financier porte son attention sur les points suivants :

 Les emplois et ressources sont analysés selon leur exigibilité réelle. Ainsi, les
dépôts à vue sont souvent plus stables que les dépôts à terme et les dépôts interbancaires sont
plus volatiles que les dépôts de la clientèle.
 La qualité de la signature telle qu’appréciée par les marchés de capitaux c'est-à-
dire son aptitude à honorer ses échéances. La qualité de la signature dépend de plusieurs facteurs
dont les plus importants sont son actionnariat, son rating, et la perception que les marchés ont
des risques auxquels elle est exposée. Pour évaluer ce risque, on calcule le rapport :

La stratégie de la Banque en matière de gestion du risque de liquidité a pour but, d'adapter

la structure de ses ressources afin de permettre à la Banque de poursuivre de manière
harmonieuse l'expansion de son activité.

Le risque de liquidité se traduit pour la Banque à travers l'impossibilité de satisfaire ses

engagements, lorsque des besoins inattendus sont subis, et qu'elle ne peut y faire face à partir
de ses actifs liquides. Une telle éventualité peut trouver son origine dans d'autres causes que la
liquidité. Par exemple des pertes importantes qui résultent des défaillances des contreparties,
ou d'évolutions adverses du marché.

26
 Deux sources majeures peuvent générer un risque de liquidité :

❖ L'incapacité de l'établissement à lever les fonds nécessaires pour faire face à des
situations inattendues à court terme, notamment un retrait massif des dépôts ou un tirage
maximal des engagements en hors bilan ;

❖ Le non-adossement des actifs et passifs ou le financement des actifs moyen et long

terme par des passifs à court terme. Un niveau de liquidité acceptable est un niveau qui permet
à la Banque à la fois de financer l'évolution de ses actifs, et de faire face à ses engagements dès
qu'ils sont exigibles, en mettant ainsi la Banque à l'abri d'une crise éventuelle.

Deux indicateurs permettent d'apprécier le profil de liquidité de la Banque :

 Le LCR (Liquidity Coverage Ratio) : coefficient de liquidité selon les normes de Bâle
III ;
 Le profil des impasses cumulées à horizon 12 mois en mode statique.

La technique des impasses / Gap périodiques ou cumulées en dirhams et en devises, permet

d'évaluer le niveau de risque de liquidité encouru par la Banque à court, moyen et longs termes.
Cette technique permet d'estimer les besoins nets de refinancement sur différents horizons et
arrêter les modalités adéquates de couverture.

5.3. Les risques de marché

Les risques de marché sont des risques issus d’une évolution défavorable du prix d’un actif
négocié sur un marché. On distingue trois catégories de risques de marché :

 Le risque de taux issu de l’évolution à la hausse ou à la baisse des taux d’intérêt attachés
à une créance ou à une dette
 Le risque de change résulte d’une évolution défavorable du cours d’une devise dans
laquelle la banque détient des créances et des dettes
 Le risque de position sur actions lié à l’évolution défavorable du cours des actions
figurant dans le portefeuille titres d’une banque
5.3.1. Risque de Taux

Le risque de taux d'intérêts est le risque que l'évolution future des taux d'intérêts vienne
réduire les marges prévisionnelles de la Banque. La variation des taux d'intérêts impacte
également la valeur actualisée des flux futurs attendus. Le degré d'impact sur la valeur

27
économique des actifs et des passifs dépend de la sensibilité des différentes composantes du
bilan à une variation des taux.

L'appréciation du risque de taux peut s'effectuer au travers d’un ensemble de simulations

de stress testing, dans le cadre d'un scénario de variation des taux de 200 pbs tel que préconisé
par le Comité de Bâle. La stratégie de la Banque en matière de gestion du risque de taux
d'intérêts, veille à assurer la stabilité des résultats contre les variations des taux d'intérêts, en
préservant la marge d'intérêt et en optimisant la valeur économique des Fonds Propres.

Les variations des taux d'intérêts peuvent avoir des répercussions néfastes sur la marge
d'intérêt de la Banque, et par conséquent causer de sérieuses déviations par rapport au plan
initial.

Afin de neutraliser ces risques de déviation, le département ALM oriente régulièrement

la stratégie de la Banque en fixant des règles d'adossement des emplois à des ressources de
même nature, et en définissant un seuil de tolérance maximum de déviation de la marge d'intérêt
par rapport au PnB prévisionnel. La technique des impasses / Gap périodiques ou cumulées en
dirhams et en devises, permet d'évaluer le niveau de risque de taux encouru par la Banque à
court terme et à moyen long termes. Cette technique permet d'estimer les décalages
d'adossements actif / passif sur différents horizons afin d'arrêter les modalités adéquates de
couverture.

5.3.2. Le risque d’insolvabilité

Il concerne la survie de la firme bancaire et est la conséquence de manifestation d’un ou

plusieurs des risques qu’une banque n’a pas pu prévenir. L’insolvabilité d’une banque débute
en général par une crise de liquidité car dès que les marchés commencent à se défier d’un
établissement sur la base d’informations vérifiées ou pas sur des pertes élevées, celui-ci ne peut
plus se refinancer. L’analyse de ce risque repose sur plusieurs facteurs :

 La solidité financière dépend des fonds propres qui constituent une sécurité en cas
de risques évoluant de façon adverse.
 La liquidité de l’actionnariat : une grande importance est accordée à la situation
financière des actionnaires et aux incitations que les autorités de tutelle pourraient
utiliser pour les obliger à faire leur devoir
 La place de l’établissement de crédit dans le système financier : il est évident que
le risque d’insolvabilité présenté par des banques de grande taille est moindre que
celui des banques de petite taille

28
Pour mieux apprécier ce risque, l’analyste financier peut utiliser le « Ratio de solvabilité »

Ratio de solvabilité = Fonds propres / Risques pondérés

6. La création de valeur
La création de valeur au niveau d’un établissement de crédit est un indicateur de
performance, car elle indique la capacité de l’établissement de crédit à dégager une rentabilité
de ses actifs qui est supérieure au coût des capitaux investis propres et empruntés. Elle est
mesurée par deux méthodes

❖ Mesure économique :

EVA = (Re – K) x C

Re : ratio e rentabilité économique

K : coût moyen pondéré des capitaux investis

C : capital investi

❖ Mesure financière

La mesure financière compare la valeur de marché de l’établissement de crédit et la valeur

historique des capitaux propres investis.

29
Chapitre 2: Perspectives du groupe BANK OF AFRICA :

1. Perspectives stratégiques de BANK OF AFRICA :

Le Groupe BANK OF AFRICA a élaboré un plan stratégique de développement sur la

période 2019-2021 poursuivant la consolidation de ses activités aussi bien au Maroc qu’à
l’international. Sa vision de développement s’articule autour de 6 axes stratégiques, auxquels
s’ajoutent d’autres leviers stratégiques :

Afin d’accompagner efficacement le déploiement de son plan stratégique de

développement, BANK OF AFRICA a renforcé son assise financière, en procédant au
renforcement de ses fonds propres de 3,6 milliards de MAD en 2019 et de 793 millions de MAD
en 2020 par conversion optionnelle en actions des dividendes. Par ailleurs, et dans le cadre
d’une opération de titrisation de certains de ses actifs immobiliers, BANK OF AFRICA a mis
en place un OPCI (Organisme de Placement Collectif en Immobilier) ayant permis d’optimiser
son bilan.

1.1. Redynamiser le retail et corporate banking

Fort d’un maillage territorial inégalé au niveau du continent, BANK OF AFRICA est
déterminé à déployer son expertise en matière de financement et d’accompagnement de la
clientèle Retail et Corporate. La culture de proximité avec les clients que BANK OF AFRICA
a su tisser à travers son large réseau d’agences et l’accessibilité de ses services à distance, grâce
aux innovations digitales, contribuent à renforcer ses parts de marché, aussi bien au Maroc que
dans le reste du continent africain.

30
 1.2. Développer de nouveaux relais de croissance

BANK OF AFRICA s’inscrit dans une démarche de développement continu pour ses
activités, et demeure constamment à la recherche de nouveaux gisements de croissance pour
consolider son positionnement de groupe bancaire panafricain multi-métiers, ouvert sur le
monde. Fort d’une alliance solide avec des partenaires internationaux BANK OF AFRICA
développe des lignes de financement à fort impact économique, social et environnemental.

1.3. Stratégie de développement à l’international au service de l’Afrique

BANK OF AFRICA a bâti une organisation ouverte sur le monde autour de son expertise
au Maroc et en Afrique. Grâce à la complémentarité de ses activités dans ses 32 pays de
présence et son implantation dans les principales places financières mondiales (Londres, Paris,
Zurich, Dubaï, Shanghai) BANK OF AFRICA ambitionne d’apporter aux grandes entreprises
présentes dans les 3 continents – Afrique, Europe et Asie – son savoir-faire en matière de
Corporate Banking et de Trade Finance. Son positionnement unique dans le continent et sa large
couverture géographique sont autant d’atouts pour réussir cette ambition de développement.

1.4. Accélérer la banque digitale

Afin de réussir les défis liés aux mutations profondes de l’écosystème du secteur bancaire
et à la montée en puissance des acteurs du digital, BANK OF AFRICA s’est dotée d’un
ambitieux Programme de Transformation Digitale. Celui-ci vise essentiellement à améliorer
l’expérience client sur l’ensemble des canaux de distribution et à renforcer l’efficacité
opérationnelle des métiers à travers la digitalisation des processus d’affaires front to back, la
réalisation de ces deux finalités permet à BANK OF AFRICA d’affirmer son positionnement
en tant que référence de l’innovation digitale des services bancaires et non-bancaires et
d’explorer de nouvelles sources de revenu, à travers des modèles économiques novateurs. A
l’horizon 2030, BANK OF AFRICA ambitionne de devenir un groupe panafricain présent dans
plus de 25 pays, leader en termes de Responsabilité Sociale et Environnementale, outil d’une
finance à impact pour les échanges et les investissements dans le Continent et au service des
Africains du monde. Pour atteindre cette Vision, BANK OF AFRICA peut s’appuyer sur sa
présence dans 20 pays en Afrique, son leadership dans plusieurs marchés clés (Maroc, zone
UEMOA) et son savoir-faire de banque universelle avec une forte proposition de valeur sur les
segments Corporate, PME et Professionnels.

31
 1.5. Renforcer le positionnement sur la pme en Afrique

Convaincu de l’importance de l’écosystème des PME en Afrique, BANK OF AFRICA

s’est résolue à accompagner les entreprises du continent avec une offre de financement adaptée
et un suivi approprié pour garantir l’émergence d’un tissu économique africain solide. Cet
accompagnement sera assorti d’un renforcement des outils de maîtrise des risques et du
développement des synergies entre les différentes entités de BANK OF AFRICA.

1.6. Une dynamique de développement durable

En tant que socle historique de son développement et pilier de sa culture d’entreprise, le

développement durable est au centre de l’évolution future de BANK OF AFRICA. Le
renforcement des acquis durant les dernières années et le positionnement en tant qu’acteur
majeur de la Finance à Impact Positif devront permettre à BANK OF AFRICA de donner une
nouvelle dimension à ses engagements sociaux, sociétaux et environnementaux, dans une
démarche commune à l’ensemble des filiales, et en cohérence avec les actions de la Fondation
BMCE Bank. Avec sa démarche « Positive Impact Portfolio Analysis », BANK OF AFRICA
peut piloter son portefeuille d’engagements, optimiser leurs impacts positifs et limiter les
éventuels impacts négatifs.

2. Informations destinées aux actionnaires étrangers :

2.1. Taxation des Dividendes :

Les dividendes perçus par les personnes non résidentes sont également soumis à une
retenue à la source de 15% sauf disposition contraire des conventions fiscales de non double
imposition conclues entre le Maroc et le pays de résidence du bénéficiaire. dans le cas où la
retenue à la source est prélevée, les sociétés bénéficiaires originaires de pays avec lesquels le
Royaume du Maroc a conclu des conventions de non double imposition, ont droit en général à
faire valoir l’impôt payé au Maroc auprès de l’administration fiscale de leur pays dans les
conditions et selon les modalités fixées par cette administration et en vertu de la méthode de
non double imposition préconisée par les dispositions de la convention fiscale de non double
imposition.

32
 2.2. Taxation sur les cessions d’actions
 Si le cédant est une personne physique résidente :

La plus-value est imposable à l’impôt sur le revenu (IR) au taux de 15% pour les actions
cotées à la Bourse de Casablanca ou celles de sociétés dites à prépondérances immobilières,
c’est les sociétés dont l’actif brut immobilisé est constitué pour 75% au moins de sa valeur en
immeubles ou par des titres sociaux émis par des sociétés à objet immobilier, et 20% pour les
actions non cotées. dans le cas où la cession entraîne une moins-value, celle-ci est imputable
sur les plus-values de même nature réalisées la même année. S’il subsiste un excédent, il est
imputable sur les plus-values réalisées jusqu’à l’expiration de la 4ème année qui suit celle de la
réalisation de la moins-value. la plus-value ou la fraction de plus-value, réalisée au cours d'une
année civile, afférente à la partie de valeur ou des valeurs de cession n'excédant pas le seuil de
30 000 dirhams, bénéficie d'une exonération au titre de l'impôt sur le revenu.

 Si le cédant est une personne morale résidente :

La plus-value dégagée est imposable à l’IS dans les conditions de droit commun. dans le
cas où la cession dégagerait une moins-value, celle-ci serait déductible du résultat fiscal du
cédant.

 Si le cédant est une personne physique non résidente :

Le régime fiscal prévu pour les personnes physiques résidentes reste applicable. toutefois,
pour les personnes résidentes des pays ayant conclu une convention fiscale de non double
imposition avec le Maroc, il convient de se référer aux dispositions de cette dernière. dans le
cas où la convention fiscale prévoit l’imposition exclusive des plus-values dans le pays de
résidence du cédant, aucune retenue à la source ne devrait avoir lieu au Maroc.

 Si le cédant est une personne morale non résidente :

1) Dans le cas d’actions non cotées à la Bourse de Casablanca :

les profits réalisés sont imposables au Maroc dans les conditions de droit commun dans
la mesure où les actions en question sont détenues au Maroc. cette imposition intervient sous
réserve des dispositions contraires des conventions de non double imposition conclues entre le
Maroc et le pays de résidence du cédant.

2) Dans le cas d’actions cotées à la Bourse de Casablanca :

les plus-values réalisées sur les cessions d’actions cotées à la Bourse de Casablanca sont
exonérées de l’IS. toutefois, cette exonération ne s’applique pas aux plus-values sur cession

33
d’actions de sociétés à prépondérance immobilière même si elles sont cotées. les sociétés non
résidentes n'ayant pas d'établissement au Maroc, sont tenues de déposer une déclaration du
résultat fiscal au titre des plus-values résultantes des cessions d'actions réalisées au Maroc,
établies sur ou d'après un imprimé modèle de l'administration fiscale. cette déclaration doit être
déposée dans les 30 jours qui suivent le mois au cours duquel lesdites cessions ont été réalisées.

34
Table des matières :
INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 1
PREMIÈRE PARTIE : ................................................................................................................................ 2
PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE ........................................................................................................... 2
« BANK OF AFRICA » ................................................................................................................................ 2
BMCE GROUP ............................................................................................................................................. 2
CHAPITRE 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU GROUPE .................................................................................... 3
1. Aperçu historique.................................................................................................................................. 3
1.1. 1959-1994 : Naissance d’une banque ouverte sur le monde. ................................................................... 3
1.2. 1995-2006 : Banque universelle au service du développement du Maroc ............................................... 3
1.3. 2007-2020 : Des ambitions panafricaines et internationales .................................................................... 3
2. Fiche signalétique ................................................................................................................................. 4
3. BANK OF AFRICA BMCE group en chiffre ...................................................................................... 4
4. Dénomination et siège social :.............................................................................................................. 5
5. Filiales du Groupe BANK OF AFRICA BMCE au Maroc................................................................. 5
5.1. BMCE CAPITAL ........................................................................................................................................ 5
5.2. MAGHREBAIL ........................................................................................................................................... 5
5.3. SALAFIN ..................................................................................................................................................... 5
5.4. MAROC FACTORING .............................................................................................................................. 6
5.5. RM EXPERTS ............................................................................................................................................. 6
5.6. BTI BANK ................................................................................................................................................... 6
6. Actionnariat .......................................................................................................................................... 7
7. Mission, But et Métiers ......................................................................................................................... 7
7.1. Mission : « Faire plus de place à l’avenir » ................................................................................................. 7
7.2. But ................................................................................................................................................................ 8
7.3. Métier ........................................................................................................................................................... 8
8. Secteurs d’activité de la Bank of Africa ............................................................................................... 9
CHAPITRE 2 : ANALYSE DU GROUPE BANK OF AFRICA ............................................................................. 10
1. Analyse du macro-environnement : analyse PESTEL ...................................................................... 10
1.1. Environnement politico-juridique ................................................................................................................... 10
1.2. Environnement économique............................................................................................................................. 10
1.3. Environnement socio culturel ................................................................................................................... 11
1.4. Environnement technologique .................................................................................................................. 11
1.5. Environnement éthique .................................................................................................................................... 12
1.6. Environnement légal ................................................................................................................................. 12
2. Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence : matrice de Porter ...................................................... 13
2.1. La concurrence Interne .................................................................................................................................... 13
2.2. Influence du pouvoir de négociation du client ............................................................................................... 13
2.3. Menaces des nouveaux entrants....................................................................................................................... 13
2.4. Influence du pouvoir de négociation des fournisseurs ................................................................................... 13
2.5. Influence des pouvoirs publics ......................................................................................................................... 14
3. L’analyse S. W.O.T ............................................................................................................................. 14
4. La chaîne de valeur du BANK OF AFRICA : ................................................................................... 15
4.1. Activités de base ........................................................................................................................................ 15
4.2. Activités de soutien .................................................................................................................................... 16
5. L’avantage concurrentiel de la BANK OF AFRICA : ...................................................................... 16
DEUXIÈME PARTIE ................................................................................................................................ 17
DIAGNISTIC FINANCIER ....................................................................................................................... 17
CHAPITRE 1 : ANALYSE DE L’ACTIVITÉ FINANCIÈRE DU GROUPE BANK OF AFRICA ............................... 18

35
 1. Chiffre affairs: .................................................................................................................................... 18
1.1. Evolution du Chiffre d'affaires ................................................................................................................ 18
1.2. Evolution du résultat net........................................................................................................................... 19
2. Analyse de la rentabilité ..................................................................................................................... 20
2.1. Ratio de rendement (ROA : Return On Assets) ...................................................................................... 20
2.2. Ratio de rentabilité financière (ROE : return Of Equity) ...................................................................... 21
3. Analyse de la profitabilité de BOA ..................................................................................................... 23
PNB consolidé : bonne tenue du cœur de métier ....................................................................................... 23
4. Analyse de l’équilibre financier ......................................................................................................... 24
5. Le diagnostic des risques .................................................................................................................... 25
5.1. Risque de contrepartie .............................................................................................................................. 25
5.2. Le risque de liquidité : .............................................................................................................................. 26
5.3. Les risques de marché ............................................................................................................................... 27
6. La création de valeur .......................................................................................................................... 29
CHAPITRE 2: PERSPECTIVES DU GROUPE BANK OF AFRICA : ................................................................... 30
1. Perspectives stratégiques de BANK OF AFRICA : ........................................................................... 30
1.1. Redynamiser le retail et corporate banking ............................................................................................ 30
1.2. Développer de nouveaux relais de croissance.......................................................................................... 31
1.3. Stratégie de développement à l’international au service de l’Afrique .................................................. 31
1.4. Accélérer la banque digitale ..................................................................................................................... 31
1.5. Renforcer le positionnement sur la pme en Afrique ............................................................................... 32
1.6. Une dynamique de développement durable ............................................................................................ 32
2. Informations destinées aux actionnaires étrangers : ........................................................................ 32
2.1. Taxation des Dividendes : ......................................................................................................................... 32
2.2. Taxation sur les cessions d’actions ........................................................................................................... 33

36