Contrôle de Gestion et Organisation Approche sectorielle du Contrôle de gestion

Objectifs du cours :
Approche sectorielle du Contrôle de gestion
1) Approfondir les spécificités des organisations non marchandes
HEEC Marrakech 2) Approfondir ces spécificités du contrôle de gestion des ONM
Master 3) Maîtriser les Outils et techniques du contrôle de gestion des ONM

Animateur : Pr. SAID OUHADI Contenu du cours :

1) Evolution du contrôle de gestion

Professeur de l’Enseignement Supérieur à l’ENCG
Université Cadi Ayyad Marrakech
Coordonnateur de la filière : Audit et Contrôle de Gestion
Responsable du Master Système d’Information et Contrôle
de Gestion (SICG formation continue)
Responsable du Master Comptabilité Contrôle et Audit
(CCA formation continue)
22/12/2021 SAID OUHADI
2) Spécificités des organisations de service public
3) Spécificités des organisations non marchandes (ONM)
4) De la problématique de la performance des ONM
5) Le contrôle de gestion des organisations publiques
6) Contrôle de gestion et autres contrôles dans les organisations publiques
7) Contrôle de gestion et Contrôle interne des ONM
8) Outils et techniques de contrôle de gestion des ONM
Organisation du cours :
Horaire vendredi de 8H30 à 10H30 et jeudi de 15h45 à 17h45
Cours TD et cas pratiques intégrés
1 22/12/2021 SAID OUHADI 2

Contrôle de Gestion
Le contrôle dans le processus de Management Types de Contrôle
Types de décision Types de contrôle
Processus de Management = Processus de Décision

Stratégique Stratégique
Contrôle Avant Contrôle En cours Contrôle après

Organisationnelle Organisationnel

Information Décision Action Contrôle Opérationnelle Opérationnel

22/12/2021 Pr. SAID OUHADI 4

22/12/2021 SAID OUHADI 3 22/12/2021 SAID OUHADI 4
Evolution de la Définition du Contrôle de Gestion Les trois dimensions du contrôle de gestion
Année 60 Année 80 Année 90 Année 2000
(D’après Henri Bouquin, 2004)
1- Le système de 1- le rôle de contrôle 1- Le contrôle des 1- L’information Atteindre des objectifs
contrôle a trait à de gestion est comportements constitue la base du
l’efficacité et d’assurer la mise en 2- l’aspect qualitatif du contrôle de gestion.
l’efficience œuvre de la stratégie contrôle de gestion 2- l’information peut Modéliser des causalités complexes
2- C’est un contrôle de l’organisation 3- L’allocation des être Maîtriser économie, efficience et efficacité
a posteriori 2- L’influence des ressources financière et non Favoriser l’exercice de la décision

Dimension stratégique
3- Il a un caractère comportements financière,
purement financier 3- Le contrôle de quantitative ou
gestion a trait à qualitative.
l’efficacité et 3- Le manager l’utilise
l’efficience pour influencer des
membres de
l’organisation et pour y
coordonner avec les
autres instances de
l’organisation
-contrôle diagnostic
-contrôle interactif

Par l’intermédiaire d’autres personnes

22/12/2021 SAID OUHADI 5 22/12/2021
Dimension organisationnelle
SAID OUHADI
et psychosociale 6

Les outils du contrôle de gestion dans les

Contrôle de gestion et autres contrôles
organisations publiques

1) Planification et programmation (Plans annuels, budgets…) CDG et contrôle parlementaire

2) Analyse des coûts (calcul et analyse des coûts) CDG et inspections

3) Mesure et pilotage des performances (tableaux de bord)

CDG et contrôles internes

4) Analyse comparative (Benchmarking)

CDG et contrôles et/ou audits externes
5) Segmentation des activités (centres de responsabilité, segmentation stratégique)
CDG et évaluation des politiques publiques

22/12/2021 SAID OUHADI 7 22/12/2021 SAID OUHADI 8

Du CDG industriel au contrôle de gestion des services Caractéristiques des activités de services
1- Caractère Discrétionnaire
Secteur dominant contrôle de gestion approprié
* Nature immatérielle et non stockable du produit final
* Rôle particulier du personnel en contact direct avec le client
* Participation du client à la production
* Définition d’objectifs susceptibles d’avoir l’assentiment du client (ne pas heurter le
client)
Industrie CDG Industriel * une entreprise fonctionnant en réseau et n’offrant qu’une partie de la production
globale proposée au client

Plusieurs CDG sectoriel 2- Variété des sources de valeur

3- organisation en réseau
Services CDG des services

22/12/2021 SAID OUHADI 9 22/12/2021 SAID OUHADI 10

Caractéristiques des activités de services Approche sectorielle du Contrôle de gestion

Les spécificités des organisations publiques
Les 7P des activités de service :

Product
Price
Place
Promotion Pour Duguit (1913), le service public est « une activité dont
Process l’accomplissement doit être assuré, réglé et contrôlé par le
People gouvernants, parce que l’accomplissement de cette activité est
Physical Environment
indispensable à la réalisation et au développement de
l’interdépendance sociale »

22/12/2021 SAID OUHADI 11 22/12/2021 SAID OUHADI 12

Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Les spécificités des organisations publiques Les spécificités des organisations publiques
Le service public est soumis à des principes :
La nouvelle approche repose sur :
La
satisfaction
Principe de Principe Principe
de ses
continuité d’adaptation d’égalité
usagers «
La finalité de L’intérêt
clients », et
l’action général Le service public se caractérise par son contenu varié
pas un
objectif de et couvrant l’ensemble des domaines de l’activité
rentabilité humaine (enseignement, santé, transport…)
financière d’égalité
22/12/2021 SAID OUHADI 13 22/12/2021 SAID OUHADI 14

Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion

Les spécificités des organisations publiques
Remise en cause de la finalité de service public en raison de la
raréfaction des ressources de l’Etat et l’adoption des modes de
gestion issus de la sphère privée.
Organisation publique : essai de définition
Les missions de l’organisation publique :
1) Les missions visant répondre à la demande des citoyens-usagers tel que :
• Les missions de sécurité : défense, police, justice…

• Les missions économiques : travaux publics, transport, urbanisme…

• Les missions sociales : enseignement, santé, culture, sport…

L’existence des services publics dans les secteurs 2) Les missions de support en vue d’assurer le fonctionnement des
organisations publiques : recrutement, formation, contrôle des deniers
marchands (activités industrielles et commerciales) publics…
rend primordiale la réalisation d’un profit financier.

22/12/2021 SAID OUHADI 15 22/12/2021 SAID OUHADI 19

 Approche sectorielle du Contrôle de gestion Le portefeuille public au Maroc
Typologie des organisations publiques
A fin juin 2021, le portefeuille public se compose de :
Dans le contexte marocain, on distingue :
225 établissements publics opérant dans les domaines clé de
- L’administration de l’État : ministères l'économie nationale

- Les collectivités territoriales : régions, province, communes 44 entreprises publiques à participation directe du Trésor
dominées majoritairement (37 unités, soit 86%) par des
sociétés ayant un poids économique important, dont OCP SA,
- Établissements Publics à caractère Administratif ADM, CAM, MASEN, RAM, Barid Al-Maghrib et HAO
498 filiales ou participations publiques indirectes.
- Établissements Publics à caractère industriel et commercial

- Les entreprises publiques

22/12/2021 SAID OUHADI 20 22/12/2021 SAID OUHADI 21

Le contrôle de gestion dans les organisations publiques

Approche sectorielle du Contrôle de gestion selon Charpentier M.et Grandjean P

Typologie des organisations publiques Le contrôle de gestion dans les organisations publiques

On distingue :

• Le secteur marchand (toute activité fournie à un prix

significatif ) ;

• Le secteur non marchand (les activités fournies

gratuitement ou à un prix non significatif qui répondent à
des besoins collectifs ;

22/12/2021 SAID OUHADI 22 22/12/2021 SAID OUHADI 24

 Les spécificités du contrôle de gestion dans les Les spécificités du contrôle de gestion dans les
organisations publiques organisations publiques
Les établissements publics ne sont en général pas soumis à la Les méthodes du contrôle de gestion doivent être adaptées aux
concurrence. spécificités des administrations de l’État

Les organisations publiques ont des activités de service Des règles de gestion
Une culture particulière : particulières :
Des finalités et des
- Importance de la notion - Celles des finances
missions
Le contrôle de gestion permet d’introduire la culture de la particulières :
d’intérêt général et de publiques (élaboration
service public du budget de l’État) ;
performance. - Celles de la comptabilité
Traditionnellement, la gestion des activités de service public a privilégié la - missions publique ;
- Principes fondamentaux
dimension technique. régaliennes, - Celles du code des
du droit administratif (par
- missions de marchés publics ;
exemple : égalité d’accès - Celles de la gestion des
service public ;
Le passage d’une « culture des moyens » à une « culture de la performance aux services publics) ; fonctionnaires ; etc.
» consiste à intégrer cet ensemble de préoccupations : mesurer
régulièrement la performance, placer l’usager au centre de l’offre de
services, adopter des modes de fonctionnement collectifs.
22/12/2021 SAID OUHADI 26 22/12/2021 SAID OUHADI 27

Les spécificités du contrôle de gestion dans les
organisations publiques
Les 4 missions régaliennes de l’Etat :
• Introduire une culture de la responsabilité, où chacun s’engage sur
1) Assurer la sécurité extérieure par la diplomatie et la
défense du territoire ;
2) Assurer la sécurité intérieure et le maintien de l’ordre public
avec, notamment, des forces de police ;
Les spécificités du contrôle de gestion dans les
organisations publiques
Le passage d’une « culture des moyens » à une « culture de la
performance » consiste à :
des objectifs et rend compte des réalisations ;
• Développer au sein de la hiérarchie la confiance entre partenaires
pour constituer et construire des modes de travail plus coopératifs et
tournés vers l’intérêt général ;

• Investir dans la formation technique et favoriser l’apprentissage par

3) Définir le droit et rendre la justice ; l’expérience et l’expérimentation ;

4) Définir la souveraineté économique et financière, notamment • Inscrire ces changements dans la durée et savoir anticiper les délais
en émettant de la monnaie. nécessaires pour susciter ces comportements nouveaux.
.
22/12/2021 SAID OUHADI 28 22/12/2021 SAID OUHADI 29
 Le contrôle de gestion dans les organisations publiques Pratiques de CDG dans le contexte marocain

Les apports de la LOLF

Modélisation contingente des facteurs influençant le design du contrôle de gestion
Des projets de performance aux projets de budgets

1) Programmation Budgétaire Triennale 2022-2024

2) Structuration budgétaire en programmes budgétaires (concilier les trois dimensions :

budgétaire, managériale et performance de l’action publique)

3) Gestion budgétaire axée sur les résultats : Titre---Chapitre---Programme---Région---

Projet/Action---Ligne

* Définition de la stratégie associée à un programme

* Fixation des objectifs de performance
* Identification des indicateurs de performance

22/12/2021 SAID OUHADI 30 22/12/2021 SAID OUHADI 35

Les niveaux de performance La performance globale

Reynaud (2003) ; Baret, (2006) ; Marcel Lepetit (1997)

Collective
Individuelle
(Services, Performance performances performances performances
(Centres de
divisions, organisationnlle économiques sociales environnementales
Responsabilités)
départements)

22/12/2021 SAID OUHADI 40 22/12/2021 SAID OUHADI 41

La performance globale Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Germain, Trébucq, (2004) Performance des organisations publiques
Capron et Quairel, (2005)

Fouchet (1999) considère que la performance

Mise en œuvre publique «consiste à atteindre une double
réconciliation, celle des agents publics avec leurs
métiers, et celle des citoyens avec leurs
La performance
globale
développement
durable
administrations, mais aussi à trouver des voies
nouvelles permettant d’impliquer dans cette
logique, les différents niveaux d’interventions
publiques (associations, SEM, concessions,
collectivités territoriales, Etat,…) » (Fouchet, 1999).
22/12/2021 SAID OUHADI 42 22/12/2021 SAID OUHADI 46

Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion

Performance des organisations publiques Performance des organisations publiques

La performance est corollaire au degré de satisfaction des

différentes parties prenantes de l’organisation publique.
Qualité des services Efficience

C’est l’idéal vers lequel ces organisations tendent (Guenon,

2009).

Efficacité socio-économique

22/12/2021 SAID OUHADI 47 22/12/2021 SAID OUHADI 49

 Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Performance des organisations publiques Dimensions de la Performance des
Les quatre modèles de management de la performance selon Bilek et al. (2010) ) organisations publiques

Niveau 1, modèle faible Niveau 2, modèle fort Moyens/ressources

Modèles administratifs de 1) Modèle 2) Modèle de

la performance : d’administration de la management des
performance performances Efficience
Economie

Modèles politiques de la 3) Modèle de 4) Modèle de

performance : management de la gouvernance par la
performance performance
Missions/Objectifs
Résultats

Efficacité

22/12/2021 SAID OUHADI 53 22/12/2021 SAID OUHADI 54

Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion

Dimensions de la performance des organisations Dimensions de la performance des organisations
publique : publique :
INPUTS OUTPUTS OUTCOMES

Le modèle Balanced Scorecard (BSC) de Norton et

Kaplan (1996) traduit par Moullin (2002)« Public
Efficacité
Economie Efficience SectorScorecard », en intégrant une cinquième
dimension « usagers/parties prenantes » qui traduit
la perception du service public par les usagers et
Le modèle Input Output Outcomes, de Gibert leur satisfaction.
(1988),

22/12/2021 SAID OUHADI 55 22/12/2021 SAID OUHADI 56

 Cas des parties prenantes d’une université
Résultats Financiers

Entreprises
Etudiants

Clients Colectivités
Processus internes
territoriales
Stratégie Université Personnels

Médias

Etat

Groupes de
Usagers/ Parties prenantes Apprentissage organisationnel
pression

SAID OUHADI SAID OUHADI

Les dimensions de la performance des organisations publiques selon Maurel

et a. (2014), Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Financière
Choix des indicateurs dans les universités

Le classement de Shanghai repose sur six indicateurs (les quatre premiers

ont un poids respectif de 20%, les deux derniers un poids respectif de 10%)
:
1) Le nombre des membres du corps universitaire ayant reçu un Nobel ou
Humaine une médaille Fields,
Organisationnelle
2) Le nombre de chercheurs de l’établissement parmi la liste des « plus
Stratégie cités » de Thomson Reuters,
3) Le nombre d’articles de l’établissement publiés dans les revues
scientifiques Nature et Science,
4) Le nombre de chercheurs répertoriés dans le Science Citation Index-Expended
Offre service public Territoriale (SCIE)
5) Le Social Science Citation Index (SSCI)
6) La performance moyenne des professeurs

SAID OUHADI 22/12/2021 SAID OUHADI 60

 Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Choix des indicateurs dans les universités
Le top 20 du classement
1. Harvard University
2. Stanford University
3. University of Cambridge
4. Massachusetts Institute of Technology (MIT)
5. University of California-Berkeley
6. Princeton University
7. University of Oxford
8. Columbia University
9. California Institute of Technology
10. University of Chicago
11. Yale University
12. Cornell University
13. Paris-Saclay university
14. University of California, Los Angeles
15. University of Pennsylvania
16. Johns Hopkins University
17. University College London
18. University of California, San Diego
19. University of Washington
20. University of California, San Francisco
22/12/2021 SAID OUHADI 61
Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Choix des indicateurs dans les universités
Quatre universités marocaines figurent parmi les 500 meilleures
universités mondiales au classement de Shanghai (Academic Ranking
of World Universities) dans la discipline de la physique.
Ainsi, l’Université Mohammed 1er d’Oujda s’est placée dans le top 300 de ce
prestigieux classement.
Quant aux universités Mohammed V de Rabat, Hassan II de Casablanca et
Cadi Ayyad de Marrakech, elles se sont positionnées au top 400.
«Les universités marocaines font partie des 9 meilleurs établissements dans
le monde arabe et du top 10 en Afrique».
Signalons que le Maroc est ex aequo avec l’Afrique du Sud (4 universités). Il
devance l’Egypte (2), l’Arabie Saoudite (2) et le Qatar (1).
22/12/2021 SAID OUHADI 63
Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Choix des indicateurs dans les universités
Dans le monde arabe et africain, quelque 21 universités sont représentées, dont 9
sud-africaines, 5 égyptiennes, 4 saoudiennes, 1 tunisienne, 1 libanaise et 1 qatarie.
Par ailleurs, la Turquie réussit à placer 11 de ses établissements universitaires.
Le Nigeria, représenté en 2019 par une université, sort du classement de 2020.
Le Royaume a encore une fois été absent du classement des 1.000 universités du
monde, réalisé par l’Academic Ranking of World Universities (ARWU), une société
chinoise issue de l’université Jiao-Tong.
22/12/2021 SAID OUHADI 62
Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Choix des indicateurs dans les universités
Six universités marocaines figurent dans le classement
mondial THE-2022 (Times Higher Education) publié le 6
octobre 2021.
Elles sont classées parmi les 1.000 meilleures universités
mondiales dans les domaines des sciences de l’ingénierie.
Il s’agit de l’Université Ibn Tofaïl de Kénitra, de l’Université
Hassan II de Casablanca, de l’Université Cadi Ayyad de
Marrakech, de l’Université Mohammed V de Rabat, de
l’Université Sidi Mohamed Ben Abdellah de Fès et de
l’Université Hassan premier de Settat.
Ces six universités ont également été classées parmi les 800
meilleures universités au monde dans le domaine de
l’informatique.
22/12/2021 SAID OUHADI 64
 Cas des parties prenantes d’une université
Performance par parties prenantes d’une université marocaine
marocaine

ETUDIANTS « Efficience » ; « Efficacité » ; « Qualité » ; « Amélioration » ; «

Organisation et bonne gestion » ; « Réalisation et
Entreprises Syndicats Associations
accomplissement du travail » ; « Capacité d’adaptation » ; «
Rendement et rentabilité » ; « Perfection » ; « Autonomie » ; «
Etudiants Veille » ; « Réussite »; « Ensemble d’indicateurs d’évaluation
» ; « Satisfactions des attentes », « Maîtrise » et « Etre leader
». Quant aux attributs, ils sont au nombre de trois : «
Neutralité du concept » ; « Ambiguïté et complexité du
concept » et « Relativité et aspect multiforme du concept ».

Colectivités PROFESSEURS Efficacité », « Efficience », « Qualité », « Rendement et

rentabilité », « Réalisation et accomplissement du travail », «
territoriales Personnels Excellence », « Supériorité », « Robustesse », « Satisfaction
des attentes », « Maitrise », « Fiabilité », « Responsabilité
Université administratifs sociétale », « Maturité », « Création de la valeur ajoutée », «
Pertinence des objectifs », « Organisation et bonne gestion »,
« Meilleurs résultats », « Climat et conditions », « Perfection »,
« Professionnalisme », « Ensemble d’indicateurs d’évaluation
», « Idéal » et « Économie ».
Médias
Etat PERSONNEL ADMINISTRATIF « Qualité », « Supériorité », « Efficience », « Rendement et
rentabilité », « Réalisation et accomplissement du travail », «
Efficacité », « Satisfaction des attentes », « Organisation et
bonne gestion », « Idéal », « Innovation », « Confiance », «
Compétence », « Développement », « Modernisation », «
Groupes de Professeurs Dynamisme », « Robustesse », « Fiabilité », « Optimum » et «
pression Universités Persévérance ». En ce propos, la qualité vient en tête de
ceux-ci avec une occurrence de 13 verbatim ; en deuxième
étrangères rang, le pseudonyme « Supériorité » avec 11 verbatim et en
troisième lieu, l’ « Efficience » avec 09 extraits.
Par ailleurs, le concept de la performance, selon les
SAID OUHADI SAID O UHADI
administratifs, revêt deux caractères, à savoir : «Ambiguïté et

complexité du concept» et « Relativité et aspect multiforme du

Performance par parties prenantes d’une université marocaine

MINISTERE « Efficacité », « Efficience », « Productivité », « Pertinence

des objectifs » et « Rendement et rentabilité »

SYNDICATS Efficacité », « Organisation et bonne gestion », « Qualité », «

Robustesse et force » et « Etre compétitif »

EMPLOYEURS « Efficacité », « Rentabilité et rendement », « Efficience », «

Gouvernance » et « Reddition des comptes ».

ASSOCIATIONS Réalisation et accomplissement du travail

- Gouvernance:
- Organisation et bonne gestion:
- Rationalisation:
- Relativité et aspect multiforme du concept
UNIVERSITES ETRANGERES Climat et conditions de travail
Compétence
Amélioration
Relativité et aspect multiforme du concept
Efficacité
Pertinence des objectifs
STRUCTURE D’EVALUATION NATIONALE Formations et enseignements
- Gouvernance
- Partenariat et ouverture
- Performance financière
- Encadrement pédagogique et administratif
- Recherche scientifique
- Employabilité
SAID O UHADI
 Approche sectorielle du Contrôle de gestion
La population étudiée est l’ensemble des
Fédérations sportives existantes au Maroc et qui
sont au nombre de 53, dont 29 font partie des Acquisition des
ressources
financières
Programme du
sport de haut niveau
H
3+ Succès sportif de
haut niveau

Fédérations à orientation Olympique, deux H

2+
Gestion des
ressources
financières
H1a

Paralympique, et 22 Non Olympique

+

Programme de H
Taille 4+
Climat promotion Promotion
organisationnel
H1b
+

Communication H
Fonctionnement externe 5+ Performance
sociétale
organisationnel

Modèle contextualisé d’évaluation de la performance organisationnelle des Fédérations sportives

Tiré Thèse de doctorat réalisé par Z. JIBRAILI encadré par S. OUHADI « Les déterminants de la
performance organisationnelle des fédérations sportives marocaines »

22/12/2021 SAID OUHADI 76 77

Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion

Les trois profils de performance selon les onze Appartenance des fédérations aux clusters
dimensions de la performance organisationnelle
Cluster1 Cluster 2 Cluster 3
Dimension Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Aïkido Judo Hockey sur glace

Succès sportif de haut niveau 2,47 4,45 2,55 Badminton Boxe Handball
Escrime Golf Sambo
Promotion 2,81 4,37 3,30
Sport Urbain Karaté Basket
Performance sociétale 2,77 3,85 3,52 Rugby Tennis Personnes handicapées
Body building Taekwondo Natation
Acquisition des ressources financières 1,65 2,48 1,48 Echec Volley-ball Sports aérobics

Taille 2,53 3,73 3,07 Haltérophilie Athlétisme Aviron

Bridge Kick boxing
Programme de promotion 2,40 4,03 3,42
Tir à l'arc

Programme de sport de haut niveau 1,59 3,42 1,88 Ski

Sport pour tous
Gestion des ressources financières 1,87 3,80 2,22 Aviation

Climat organisationnel 2,04 3,74 2,58 Canoë-Kayak Football Sauvetage

Motonautique
Fonctionnement organisationnel 3,47 4,40 4,52
Plongée
Communication externe 2,43 4,20 3,30 Equestre

22/12/2021 SAID OUHADI 78 22/12/2021 SAID OUHADI 79

 Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Les caractéristiques des trois classes Appartenance des Fédérations aux clusters
Classes Caractéristiques Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4

Scores élevés sur les onze dimensions de la performance organisationnelle.

Puissante cluster 2 Succès sportif de haut niveau 2,36 3,82 2,09 4,72

Efficace cluster 3 Scores moyens sur sept dimensions de la performance organisationnelle et relativement Promotion 2,65 3,69 3,10 4,96
faibles sur trois autres.

Performance sociétale 2,46 3,38 3,57 4,40

Problématique cluster 1 Scores Faibles sur la majorité des dimensions de la performance organisationnelle.

22/12/2021 SAID OUHADI 80 22/12/2021 SAID OUHADI 81

Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion

Répartition des Fédérations selon leurs classes et leurs typologies Le coût d’un patient ?
Classe 1 Nature Classe 2 Nature Classe 3 Nature Classe 4 Nature
Aïkido N.O. Judo O. Rugby O. Golf O. Le groupe homogène de malades ?
Badminton O. Boxe O. Hockey sur glace O. Karaté O.

Escrime O. Tennis O. Echec N.O.

T2A = Tarification à l’Activité : financement des
Sport Urbain N.O. Body building N.O. Haltérophilie O.
Athlétisme O.
établissements publics
O. Sport pour Personnes PARA.
Basketball O. Handball handicapées

Bridge N.O. Sambo et tai-jitsu N.O. Sport pour tous N.O.

Ski O. Natation O. Football O.

O. Taekwondo

Aviation N.O. Tir à l'arc O. Sport aérobic N.O.

Canoë-Kayak O. Volleyball O.
Kick boxing, muay N.O.
Motonautique N.O. thai, Savate et sports
Sauvetage N.O.
assimilés
Aviron O.
Equestre O.
Plongée N.O.

22/12/2021 SAID OUHADI 82 22/12/2021 SAID OUHADI 83

 Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Carte sanitaire au Maroc ? Carte sanitaire au Maroc ?
RESSOURCES HUMAINES (*) SECTEUR PRIVE
12 454 Corps médical dont : 3 616 Généralistes
8 337 Spécialistes 5 182 Médecins généralistes
33 837 Corps paramédical
2 076 Corps administratif
4 453 Corps technique
8 440 Médecins spécialistes
375 Cliniques ( 10 562 Lits)
INFRASTRUCTURES PUBLIQUES
3 643 Cabinets dentaires
Etablissements de Soins de Santé Primaires
847 Centres de santé urbains
1 279 Centres de santé ruraux
10 125 Cabinets de consultation médicale
Etablissements Hospitaliers
152 Hôpitaux
9 189 Officines de pharmacie
25 440 Lits
10 Hôpitaux psychiatriques 283 Cabinet de radiologie
1 486 Lits
120 Centres d’hémodialyse
2 376 Appareils dialyse 582 Cabinet de laboratoire
22/12/2021 SAID OUHADI 84 22/12/2021 SAID OUHADI 85

Approche sectorielle du Contrôle de gestion Cas centre hospitalier universitaire CHU Mohamed VI Marrakech

CHU Marrakech ?

22/12/2021 SAID OUHADI 86 22/12/2021 SAID OUHADI 87

 Cas capacité hospitalière Cas centre hospitalier universitaire CHU Mohamed VI Marrakech
Les missions du CHU concerne trois axes principaux:
1) Les soins
2) L’enseignement
3) La recherche :

Le CHU Mohammed VI se compose de quatre hôpitaux et un Centre

d’Hématologie-Oncologie d’une capacité de 1546 lits dont
962 lits répartis sur les hôpitaux :

IBN TOFAIL à vocation médico-chirurgicales d’une capacité de 409 lits ;

IBN NAFIS à vocation principalement psychiatrique d’une capacité de 220 lits ;
MERE -ENFANT à vocation gynéco-obstétricale et pédiatrique d’une capacité de
247 lits.
Le Centre d’Hématologie-Oncologie : 86 lits
L’Hôpital AR-RAZI: 584 lits (travaux en cours de finition).

22/12/2021 SAID OUHADI 88 22/12/2021 SAID OUHADI 89

Cas centre hospitalier universitaire CHU Mohamed VI Marrakech Cas centre hospitalier universitaire CHU Mohamed VI Marrakech
◉ BLOCS OPÉRATOIRES : ◉ RADIOLOGIE ET IMAGERIE :
L’hôpital AR-Razi dispose d’un parc d’imagerie complet :
L’Hôpital AR-Razi dispose de deux blocs opératoires totalisant 22 01 salle d’IRM ;
01 salle de Scanner ;
salles 01 salle d’angiographie ;
05 salles au niveau des urgences. 01 salle de radiologie télécommandée ;
03 salles de radiologie conventionnelle ;
17 salles au niveau central dont 1 salle pour le service des brûlés. 01 salle de mammographie ;
01 salle de radiologie panoramique ;
L’Hôpital Ibn Tofail dispose de quatre blocs opératoires totalisant 02 salles d’échographie ;
02 salles d’interprétation.
19 salles réparties comme suit : Les hôpitaux Ibn Tofail et Mère et enfant disposent d’un parc d’imagerie Médicale qui compte :
08 salles au niveau du bloc central; 01 IRM ;
02 Scanners ;
05 salles au niveau du bloc porte; 01 Angiographe (Cathétérisme)
04 salles dédiées à la gynécologie; 01 Appareil de radiologie télécommandée ;
04 Appareils de radiologie conventionnelle ;
02 salles de chirurgie cardio-vasculaire. 09 Amplificateurs de brillance ;
03 Echocardiographies ;
L’Hôpital Mère – Enfant dispose de deux blocs opératoires 10 Echo-doppler couleur ;
totalisant 08 salles : 02 Echographes ;
01 Ostéodensitométre ;
04 salles de chirurgie pédiatrique ; 03 Appareils de radiologie mobile ;
04 salles de gynéco obstétrique ; 02 Mammographes ;
03 Systèmes de numérisation par écran ERLM.

22/12/2021 SAID OUHADI 90 22/12/2021 SAID OUHADI 91

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◉ LABORATOIRES :
◉ CENTRE D’ONCOLOGIE ET D’HEMATOLOGIE :
Le CHU est doté de deux laboratoires :
02 Accélérateur linéaire ;
A l’Hôpital Ibn Tofail :
01 Laboratoire d’analyses biologiques.
01 Simulateur de Radiothérapie (Scanner Simulateur) ;
01 Projecteur de source radioactive pour la Curiethérapie à haut débit de
A l’hôpital AR-RAZI :
01 Laboratoire d’anatomie pathologique ; dose (HDR) ;
01 Laboratoire central d’analyses biologiques, Biochimie, Hématologie, 01 Salle dosimétrique ;
Bactériologie, Sérologie, Parasitologie et Microbiologie. 01 Gamma caméra double tête ;
02 Enceintes blindées ;
01 unité de pharmacie pour la préparation des produits cytotoxiques
(Isolateur et 4 hottes) ;
06 chambres stériles pour la greffe de moelle osseuse.

22/12/2021 SAID OUHADI 92 22/12/2021 SAID OUHADI 93

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Tableau N°1 : Répartition du Personnel par Catégorie au 31/12/2018:
Tableau N°2 : Répartition du personnel enseignant par années:
CATEGORIE DU PERSONNEL TOTAL Pourcentage % En 2018, L’effectif du personnel enseignant a marqué une petite diminution par rapport à l’année précédente.
Chirurgien dentiste 1 0,05%
Adjoints Administratifs 1 0,05% Effectif
Catégorie T. Variation
Psychologues 8 0,38%
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Pharmaciens 11 0,52%
Ingénieurs d’Etat 24 1,14%
Professeur
Assistants médicaux 24 1,14%
d’enseignemen 21 35 37 36 36 34 32 -5,88%
Adjoints techniques 41 1,94% t supérieur
Infirmiers auxiliaires 56 2,65%
Administrateurs 71 3,36%
Médecins 92 4,36% Professeurs
23 52 76 76 75 74 72 -2,70%
Agrégés
Tech administratif et Tech de maintenance 244 11,55%
Assistance Médico-sociales 19 0,90%
Rééducation et Réhabilitation 29 1,37% Professeurs
101 51 19 20 25 24 20 -16,67%
Assistants
Infirmier(e) et Technicien de santé Sage-femme 71 3,36%
Techniques de Santé 227 10,75%
Total 145 138 132 132 136 132 124 -6,06%
Soins Infirmiers 1193 56,49%
total 2112 100,00%

22/12/2021 SAID OUHADI 94 22/12/2021 SAID OUHADI 95

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Cas centre hospitalier universitaire CHU Mohamed VI Marrakech Tableau : Capacité en lits fonctionnelle totale (Situation en début janvier 2016)
Capacité en lits fonctionnelle
HOPITAUX DISCIPLINE SPECIALITES
Tableau N°3 : Répartition des médecins en formation au 31/12/2018: Classique HDJ Total
Chirurgie viscérale 46 2 48
Neuro – chirurgie 20 2 22
Effectif
Traumatologie 68 2 70
Catégorie T. Variation CHIRURGIE
Cardiologie 16 1 17
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
CCV 22 4 26
Chiru maxill faciale 20 2 22
Médecins Ambulatoire 12 12
356 426 388 520 528 520 589 13,27% HDJ
Résidents Soins Palliatif 3 3
Réanimation
10 10
ANESTHESIE médico-chir
HIT*
Médecins REANIMATION SI – CCV 8 4 12
19 60 162 122 62 80 79 -1,25%
internes Déchoquage 8 8
Hémodialyse Hémodialyse 11 11
Total 375 486 550 642 590 600 668 11,33% Gynéc- obstétrique
35 36
A
1
Gynéc- obstétrique
Maternité** 32 32
B
Réa Gynéco-
6 0 6
Obstétrique
Total HIT 291 44 335**
PSYCHIATRIE Psychiatre 185 0 185
HIN
Total HIN 185***
22/12/2021 SAID OUHADI 96 22/12/2021 SAID OUHADI 97

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Tableau : Capacité en lits fonctionnelle totale (Situation en début janvier 2016) Approche sectorielle du Contrôle de gestion
HOPITAUX DISCIPLINE SPECIALITES
Classique
Capacité en lits fonctionnelle
HDJ Total
CHIFFRES CLES DE LA PRODUCTION DU CHU
GYNECO- Gynéc- obstétrique A* 31 1 32 INDICATEURS 2008 2009 2010 2011 2012 2013
OBSTETRIQ Gynéc- obstétrique B* 31 1 32
Capacité en lits 629 876 876 962 962 962
MEDECINE- Pédiatrie A 26 8 34
Lits d'hospitalisation classique 580 764 764 835 835 835
PEDIATRIQ Pédiatrie B 30 4 34
CHIRURG- Orthopédie-trauma-Pédi 28 6 34 Lits HDJ 49 112 112 127 127 127
HME
PEDIATRIQ Chiru-Pédia-Générale 30 4 34 Consultations externes 125010 141919 171826 166709 181100 189566
NEONATAL Neonat – prématurité 19 19
Passages en urgences 94020 135354 141463 142125 157432 168870
Réa – gyné – obstétri 12 1 13
REANIMATION Admissions classiques 22813 40417 44159 49232 52399 50083
Réa pédiatrique 15 15
Total HME 222 25 247 Admissions HDJ 14203 23338 17698 29166 34860 48542
Hématologie-Adulte 13 13 26
Journées d'hospitalisations 202518 254250 266765 297064 343686 385136
Onco-Pédiatrique 9 0 9
Hématologie Interventions chirurgicales
Greffe de moelle 6 0 6 10129 16186 21028 23403 22658 27291
Hémophilie 0 6 6 Examens anatomie-pathologique
COH 5638 4846 17979 16442 17594 25961
Oncologie 20 13 33
Oncologie Ira thérapie 2 0 2 Examens de laboratoire biologique
205522 322389 473822 480444 571256 612221
Curiethérapie 4 0 4
Total COH 54 32 86 Examens de radio conventionnels
69412 98729 71858 47898 45910 62272
Cardiologie 26 – 30
Chirurgie cardio-vasculaire 22 – 30 Examens d'imagerie numérique
28504 37398 26896 23422 19191 25037
Chirurgie plastique 18 – 30
Chirurgie thoracique 15 02 30 Accouchements 10449 10942 9330 12725 14971 13962
Traumato-orthopédie 22 08 30
Décès 862 1603 1483 1825 1846 2104
Chirurgie viscérale 22 – 30
Taux de mortalité 2,33% 2,51% 2,40% 2,33% 2,12% 2.13%
Dermatologie 22 08 30
Endocrinologie 22 08 30 TOM 97% 91% 96% 97% 113% 126%

Gastro-entérologie 25 05 30 DMS 8j 6j 6j 6j 6.5j 7.7j

Maladie infectieuse 22 08 30 Coefficient de ROT 59 72 69 59 62 60
HAR Medecine interne 22 08 30
Intervalle de ROT 0,73 j 1,03 j 0,86 j 0,15 j -0.74 -1.60
Neuro-chirurgie 28 – 30
Néphrologie 22 08 30
22/12/2021 Neurologie SAID OUHADI
26 04 30 98 22/12/2021 SAID OUHADI 99
Ophtalmologie 22 08 30
 Répartition des consultations Répartition des passages aux urgences
Eléments HIT HIN HME COH Total CHU HIT HIN HME COH Total CHU
2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 Eléments
2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013
Consultations externes 94169 100442 55755 53842 18891 20460 12285 14822 181100 189566

Passages aux urgences 94475 103190 2046 2944 59244 59935 1667 2801 157432 168870
Consultations externes
120000
100000
Passages aux urgences
80000
60000
40000
150000 94475 103190
20000
100000 59244 59935
0
50000 2046 2944 1667 2801
2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013
0
HIT HIN HME COH 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013
HIT HIN HME COH

Consultaions externes Passages en urgences

189566 200000
200000 181100 168870
171826 141463 157432
180000 166709 150000 142125
104994 135354
160000 94445 94020
100000 86900
140000 141919
125010
120000 113956 50000
100000
93016 0
80000 2005 2006 2007 2008
60000 2009 2010 2011 2012
40000 2013
20000
0
22/12/2021 2006 2007 2008 SAID OUH2A
00D9I 2010 2011 2012 2013 100 22/12/2021 SAID OUHADI 101

Répartition des indicateurs de production Répartition des indicateurs de production

Journées d'hospitalisations
Eléments HIT HIN HME COH Total CHU 500000
2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 385136
400000 343686
Admissions class 21313 19981 2770 2726 26283 24944 2033 2432 52399 50083 297064
Admissions HDJ 16729 23259 792 1184 5460 7912 11879 16187 34860 48542 300000 252450 266765
202355 202518
JH 163474 202901 78146 82341 86208 84535 15858 15359 343686 385136 200000
TOM 129% 160% 101% 107% 106% 104% 91% 88% 113% 126% 105553
100000
DMS 9,11jrs 9 jrs 28jrs 30jrs 3jrs 3jrs 7,8jrs 6,3jrs 6.5jrs 7.7jrs
TR 61 66 13.2 12.9 118 112 42,3 50,6 63 60 0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Répartition des admissions (Classique et HDJ) Taux d’Occupation Moyen

30000
150%
20000
126%
10000 Admissions class 113%
100% 97%
97% 92% 97%
0 Admissions HDJ
76% 76%
2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 50%
HIT HIN HME COH
0%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Admissions classiques
60000 52399 5004883542
Durée Moyenne Séjour
49232
50000 44159 10
40000 30208 40417 34860 8
29166 7,7
28611 28886 8 6,5
30000 22813 23338 Admissions classiques 6 6 6 6
17698 4
20000 14203 Admissions HDJ 4
11665 11923
10000 8817 2
0 0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

22/12/2021 SAID OUHADI 102 22/12/2021 SAID OUHADI 103

 Répartition des indicateurs de production
Répartition des interventions chirurgicales Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Cas de l’OMPIC
HIT HME Total CHU
Eléments 2012 2013 2012 2013 2012 2013
Interventions Chirurgicales 13877 18312 8781 8979 22658 27291

Interventions Chirurgicales

18312
20000
13877
15000
8781 8979
10000

5000

0
2012 2013 2012 2013
HIT HME
Interventions chirurgicales
30000 27291

25000 23403 22658

21028

20000 16186

15000 10129
12414
10000 10647

5000

0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

22/12/2021 SAID OUHADI 104 22/12/2021 SAID OUHADI 105

Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion

La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR
Les coûts et performances cachés
SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances
Cachés,
Cette vision est basée sur l’hypothèse théorique qui suppose que « le niveau de performance
La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR économique d’une organisation dépend de la qualité de l’interaction entre les structures de
l’organisation, et les comportements humains, qui agissent au sein de cette organisation »
Indicateurs de dysfonctionnement
Performance sociale (Degré de
La méthode SOF satisfaction des acteurs internes et
externes)

Coût pertinent

Structures Comportements Dysfonctionnements

Performance économique Coûts cachés subis

De l’entreprise Par l’entreprise

22/12/2021 SAID OUHADI 106 22/12/2021 SAID OUHADI 107

 Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion
La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR
L’organisation dans la conception de la théorie socio-économique est composée de
cinq types de structures de travail qui sont :
* La structure physique, L’interaction entre les comportements humains et les structures de l’organisation constitue
* La structure technologique, le fonctionnement de l’organisation.
* La structure organisationnelle,
* La structure démographique Or, cette interaction est par essence complexe et difficile à maîtriser.
* La structure mentale.

Ces structures sont en interaction permanente avec cinq types de comportements
humains :
* Individuels,
* De groupe d’activité,
* Catégoriels,
* De groupe d’affinité
* Collectifs.
Par conséquent, elle peut être source d’anomalies, d’erreurs, de perturbations qui à leur
tour génèrent des dysfonctionnements à l’origine des déperditions sociales, économiques et
financières.
Ces dysfonctionnements traduisent l’écart entre le fonctionnement potentiel de
l’organisation (orthofonctionnement) et son fonctionnement réel.

Lesquels comportements se caractérisent par leur instabilité contrairement aux cinq

structures de l’organisation qui, elles, supposées être stables.

22/12/2021 SAID OUHADI 108 22/12/2021 SAID OUHADI 109

Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion

La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR

Le développement stratégique par l’intervention socio-économique : de la faiblesse

Ils sont classés par la théorie socio-économique en six familles : stratégique à la force stratégique

• Les conditions de travail ;

• L’organisation de travail ;
• La gestion de temps ;
• La communication-la coordination-la concertation ;
• La formation intégrée ;
• La mise en œuvre stratégique.

Ces dysfonctionnements engendrent des conséquences financières importantes qui impactent

d’une manière substantielle la performance économique de l’organisation. Ils sont appelés dans le
lexique de la théorie socio-économique par « les coûts cachés ».

22/12/2021 SAID OUHADI 110 22/12/2021 SAID OUHADI 111

 La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR
Les coûts cachés sont ventilés en cinq indicateurs (Savall, 1985 ; Savall, Zardet, 1995a) : Les phases du processus d'innovation socio-économique
• L’absentéisme,
• Les accidents de travail,
• La rotation du personnel,
Diagnostic Projet Mise en œuvre Évaluation des
• La non-qualité, actions Temps
• La sous-productivité directe.
Éléments pour le calcul des coûts caché s dans la théorie socio-économique
Absentéisme
Accidents de travail
Rotation du personnel
Non-qualité
Sous-productivité directe Décision Décision Décision
d’extension

Indicateurs

Coûts-cachés Durée 3 mois 3mois

3 mois 1 mois

Surcharge Composants Non produit

Sursalaires Non-production
Surtemps Non création de
Surconsommations potentiel stratégique

22/12/2021 SAID OUHADI 112 22/12/2021 SAID OUHADI 113

La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR

Les phases du processus d'innovation socio-économique Les phases du processus d'innovation socio-économique

Articulation des trois axes d’une Intervention socio-économique Les outils de management
Processus d’amélioration

La gestion du temps,
Évaluation
Le tableau de bord de pilotage stratégique (TDBPS),
Mise en œuvre

Le plan d’actions prioritaires (PAP),

Projet
Le plan d’actions stratégiques internes et externes (PASINTEX
Diagnostic
La grille de compétences,
Outils de management

Le contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN

Tableau de bord de

Plan d’actions

Grille de compétences

négociable
Contrat d’activité périodiquement
Gestion du temps

Changement technologiques
pilotage

prioritaires

Changement organisationnel et des

procédures

Choix stratégie : produits marche

Choix du système de gestion

Stratégie de développement
SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, ibid., p. 403
Décisions politiques et stratégiques

22/12/2021 SAID OUHADI 114 22/12/2021 SAID OUHADI 115

 La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR
Le coût de l’absentéisme en France
En France, en 2018, H. SAVAL et L. CAPELLETTI
À l’échelle de la population active employée en France de 26 millions de personnes,
l’absentéisme coûte plus de 100 milliards d’euros par an (107,9 milliards soit 4,7% du PIB), qui
manquent aux entreprises, à l’Etat et, en bout de course, à la croissance française.
La réduction de l’absentéisme qu’entraînerait une véritable transition managériale permettrait
donc, entre autres progrès socio-économiques, une meilleure croissance et l’autofinancement
d’augmentations substantielles des salaires.
Les recherches de l’ISEOR montrent que le sur-absentéisme du secteur public, au regard du
privé, a des causes similaires, mais qu’il est exacerbé par des lacunes plus importantes dans les
modes de management, en raison d’une conception wébéro-tayloriste plus poussée de
l’organisation et des rigidités supplémentaires induites par un statut de la fonction publique
mal interprété.
22/12/2021 SAID OUHADI 116
La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR
Le coût de l’absentéisme en France
En France, en 2018, H. SAVAL et L. CAPELLETTI
Au plan des conséquences économiques de l’absentéisme, l’analyse réflexive des recherches
menées montrent que, dans le privé comme dans le public :
• Environ 70% de l’absentéisme se traduit par des non productions (le travail des absents
n’est ni réalisé ni compensé),
• 5% par des surtemps (les présents prennent en charge une partie du travail des absents au
détriment du leur ou de leurs propres conditions de travail)
• et 25% par des sursalaires (qui correspondent à la fraction de salaire versée aux absents,
sans contrepartie de production de valeur, compte tenu des régimes sociaux en vigueur).
Les autres composants de coûts cachés sont négligeables.
22/12/2021 SAID OUHADI 118
La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR
Le coût de l’absentéisme en France
En France, en 2018, H. SAVAL et L. CAPELLETTI
En grande moyenne, dans le public comme dans le privé, les jours de travail attendus pour une
personne active sont de 214,3 jours par an soit 1500 h par an (source OCDE). Même si dans le
détail, ils sont supérieurs pour des dirigeants, des cadres, des professions libérales etc… et
inférieurs pour des employés à temps partiel.
Cela correspond, donc, en moyenne, à 10,1 jours d’absence par employé et par an dans le
secteur privé (soit 70,8 h) et 17,8 jours dans le public (soit 125,1 h).
Les recherches montrent que ces taux sont en augmentation régulière depuis 1974, confirmant
la théorie socio-économique des organisations, selon laquelle les dysfonctionnements et les
coûts cachés qu’ils engendrent s’accumulent au fil du temps, si l’on ne s’occupe pas de les
traiter, les organisations humaines étant soumises au phénomène d’entropie, à savoir la
dégradation naturelle des systèmes physiques et humains au fil du temps.
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La théorie socio-économique (1973-1978) ISEOR
Le coût de l’absentéisme en France
En France, en 2018, H. SAVAL et L. CAPELLETTI
En prenant en 2018 une CHVACV moyenne en France de 57€ (source Iséor), et un salaire
horaire moyen chargé de 28€ (source Insee), le coût caché de l’absentéisme par actif employé
et par an est de :
- dans le privé : [(70% + 5%) x 70,8 h x 57€) + (25% x 70,8h x 28€)] = 3 521€
- dans le public : [(70% + 5%) x 125,1 h x 57€) + (25% x 125,1h x 28€)] = 6 223€
En extrapolant ces résultats à la population active employée, cela donne les résultats suivants :
- population active employée en France : 26,6 millions (source Insee) dont 5,3 millions (m) de
fonctionnaires
- coûts cachés de l’absentéisme, ou pertes de valeur ajoutée, par an : (5,3 m x 6 223€) + (21,3
m x 3 521€) = 107,9 milliards d’euros.
- coûts cachés moyens annuels par tête, de la population active : 107,9 milliards / 26,6 millions
= 4 059 €.
22/12/2021 SAID OUHADI 119
 Approche sectorielle du Contrôle de gestion Les indicateurs
Contrôle de gestion dans les associations Quand vous concevez des indicateurs, posez-vous les questions suivantes :

Prise en compte des financeurs (pourvoyeurs de
fonds)
Emergence du contrôle de gestion par projets
▪ 1Les indicateurs sont-ils SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, en
Rapport avec les activités, limitées dans le Temps) ?
Les indicateurs doivent être faciles à interpréter et à expliquer, rapides,
économiques et faisables techniquement.
Chaque indicateur doit être valide (pouvoir mesurer le concept prévu de manière
exacte) et fiable (produire les mêmes données lors d’observations répétées d’une
variable).

SUIVI : ▪ 1 Y a-t-il des indicateurs standards au niveau international ou au niveau du

secteur ?

• Etats d’avancement ▪ 1 Y a-t-il des indicateurs exigés par le bailleur de fonds, le projet ou le
• Délais programme ?
• Coûts/ Budget
• Résultats ▪ 1 Y a-t-il des sources secondaires d’indicateurs ?

EVALUATION •
22/12/2021 SAID OUHADI 120 P. SAID OUHADI 22/12/2021

Les indicateurs Les indicateurs

Le tableau des indicateurs

ATTENTION aux Pièges Voici les principales composantes (titres des colonnes) du tableau des
indicateurs :

1. indicateurs :
▪ Surcharge d’indicateurs
2. Définition des indicateurs :

▪ Fixation sur les produits 3. Méthodes/sources :

4. Fréquence/calendriers :

▪ Imprécision des indicateurs 5. Personne(s) responsable(s) :

6. analyse des données

▪ Complexité excessive 7. utilisation de l’information

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 Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Qui évalue ? Avec qui ?
Evaluation négociée • Contrôle de gestion des organisations
.Auto-évaluation • Evaluation •
culturelles Non Lucratives
participative Valeur culturelle (création, esthétique, valeur…)
Evaluation externe •

Comment ?
Par la mise en place d’un système d’information portant sur :
* Ressources matérielles
* Ressources financières
* Ressources humaines

124
P. SAID OUHADI 22/12/2021 22/12/2021 SAID OUHADI 125

Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion

Cas de la NARSA
Cas de la NARSA
National Road safety Agency
National Road safety Agency
Agence Nationale de Sécurité Routière Agence Nationale de Sécurité Routière
Voir Organigramme Objectifs Stratégiques
Objectif stratégique 1 : Éduquer
La population des « conducteurs en devenir »
Le Pôle Qualité, Audit, Contrôle de Gestion et Inspection Le Pôle Qualité, Audit, La population déjà titulaire du permis de conduire :
Contrôle de Gestion et Inspection a pour missions de : La population des usagers vulnérables

* Elaborer et mettre en œuvre le système de management de la Qualité de l’Agence Objectif stratégique 2 : ENCADRER
* Suivre la réalisation des objectifs de l’Agence Renforcer les normes et veiller à leur application
Renforcer et diversifier le contrôle
* Concevoir, mettre en œuvre, et diffuser les tableaux de bord de l’Agence
Mettre fin au sentiment d’impunité
S’assurer de : Comprendre pour mieux agir
* La bonne application de la réglementation et des procédures
* L’efficacité et l’efficience du contrôle interne Objectif stratégique 3 : ACCOMPAGNER
* La gestion de la bonne utilisation des ressources matérielles Simplifier et faciliter l’accès aux différents
* L’intégrité, la fiabilité et le caractère exhaustif des informations financières et Viser l’accès à une information fiable et en temps réel
Renforcer la transparence dans les différents services rendus
opérationnelles
Améliorer l’efficacité globale pour pouvoir s’engager sur des délais de traitement fiables auprès des
* Elaborer des rapports relatifs aux missions d’audit et de contrôle clients
Apporter conseil et expertise aux partenaires, pour mieux intégrer la sécurité routière dans leur
environnement
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 Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Cas de CRI Cas de AMEE
Agence Marocaine pour l’efficacité énergétique
Loi 47-18 article 25

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Approche sectorielle du Contrôle de gestion Approche sectorielle du Contrôle de gestion

Cas de ANCFCC
Agence Nationale de la Conservation Foncière, du Cadastre et de la Cartographie
Les indicateurs de performance des universités
Organigramme
Chiffres clés
- Enseignement et apprentissage : (formation/enseignement,
résultats des étudiants)

- Recherche (et bourses d’études, sur concours et mérite dans le

contexte américain) : productivité, impact

- Service public et impacts sur les parties prenantes : (université,

Etat, secteurs professionnels disciplinaires, futurs étudiants,
familles, anciens étudiants, employeurs)

- Satisfaction au travail (personnels)

- Financier : revenus, coûts
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 Approche sectorielle du Contrôle de gestion Les leviers de la performance globale d’une entreprise publique

Travail à rendre par binôme Dans son travail exploratoire GARCIA M. (2012) a identifié trois groupes de levier pour
l’entreprise privée à savoir :

* L’identification des ressources cachées des organisations ; levier est stratégique &
commercial, le levier social, levier financier, la valorisation de l’entreprise, que ce soit sur
Le contrôle de gestion dans les organisations des paramètres de flux, sur des paramètres patrimoniaux ou sur les perspectives de
valorisation à terme, s’est considérablement accrue faisant jouer un levier financier sur
publiques à activité non marchande au Maroc l’entreprise,

Missions * Les liens de causalité de la performance, le levier d’exploitation s’appuie à la fois sur la
stratégie, sur les compétences sociales des dirigeants, auxquelles s’ajoutent des
Objectifs compétences repérables dans l’entreprise et dans son environnement.

Indicateurs de performance * Les compétences spécifiques des organisations, le levier social,

Pratiques de contrôle de gestion

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Les leviers de la performance globale d’une entreprise publique Le contrôle de gestion dans les organisations publiques

Dans une étude menée dans le contexte des organisations publiques françaises Bernard M.
(2012) a identifié quatre leviers clés pour les établissements publics qui transforment leur
action :
Le contrôle de gestion dans les collectivités territoriales
1) La personnalisation des services publics, en fonction des attentes des différents groupes
d’usagers, et la prise en compte des différences territoriales. Deux rôles du contrôleur de gestion sont fréquemment mis en évidence (M. Bollecker, 2007) :

2) L’analyse poussée des informations, maîtrisée par la puissance publique grâce aux
capacités numériques, pour une action proactive vers les citoyens et un renforcement de
la conformité de l’action publique.
3) de nouveaux modèles d’organisation, en parallèle des organisations administratives
traditionnelles, tels que les structures mixtes public-privé, l’entreprenariat social, les
engagements aux résultats de partenaires, le tout pour favoriser l’innovation et la
croissance.
1) Le rôle de vérificateur et teneur de livre d’une part (les francophones parlent des rôles «
techniques et de planification »)
2) Le rôle d’aide à la décision d’autre part (ce que la littérature francophone libelle « l’animation-
conseil »). Le contrôleur a, ici, une « responsabilité de service au management » (Sathe, 1983).
C’est un « contrôleur de gestion impliqué » (Sathe,

4) La recherche permanente de l’efficacité de l’action publique, qui combine la focalisation

sur la qualité de service, avec une efficience des moyens mis en œuvre. Cette
transformation profonde des services publics requiert que les agents soient formés et
mobilisés.

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 Le contrôle de gestion dans les organisations publiques Le contrôle de gestion dans les organisations publiques

Le contrôle de gestion dans les communes

Classification des systèmes de contrôle de gestion dans les communes

1) Les finalités de contrôle de gestion dans les communes :

la finalité conformité, la finalité économique et la finalité politique
L’évolution des pratiques de contrôle de gestion dans les communes
2) Les systèmes d’information de gestion dans les communes :
le budget classique, le budget des inputs, le budget des outputs, le budget des outcomes, le +Les systèmes d’enregistrement et d’analyse des coûts :
benchmarking, le tableau de bord, le budget des dépenses, le budget-productivité et le budget-
programme
-La comptabilité générale :
3) Les systèmes d’incitation dans les communes : La principale préoccupation d’un système -La comptabilité analytique :
d’incitation est de converger les objectifs individuels des acteurs avec l’objectif global de
l’organisation.
+Les outils de suivi et de pilotage de la performance
Le contrôle de gestion devient une fonction à part entière dans les collectivités territoriales
- Les budgets :
Les collectivités territoriales recrutent des contrôleurs de gestion - Les tableaux de bord :

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Le contrôle de gestion dans les organisations

Le contrôle de gestion dans les organisations publiques
publiques

Les déterminants du contrôle de gestion dans les communes :

- Le système d’information
Calcul des coûts
Etude de cas - L’audit interne
Coût d’une prestation de service
- La volonté politique et l’implication des acteurs

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 Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Performance des organisations publiques
Les six modes de contrôle selon Hofstede (1978,
1981)
Fonctionnement selon des modèles cybernétiques ou
homéostatiques :
Contrôle routinier : répétitivité de la tâche et absence d’ambiguiÏé,
pilotage possible par règlements et procédures, voire
automatisation,
Contrôle par expert : répétitivité de l'activité pour l’expert
seulement grâce à son expérience accumulée ; contrôle routinier
pour l'expert, contrôle par expert pour les autres,
Contrôle par essai et par erreur : apprentissage progressif mais
a posterioi ; sert pour les activités à venir.
22/12/2021 SAID OUHADI
Approche sectorielle du Contrôle de gestion
Performance des organisations publiques
Les six modes de contrôle selon Hofstede (1978,
1981)
Fonctionnement selon des modèles non cybernétiques :
modèle politique (Crozier et Friedberg, 1977) ou modèle de la
poubelle (Cohen, March et Olsen, j972) par exemple
Contrôle intuitif : l'intuition s'applique uniquement aux
actions à mettre en œuvre pour atteindre des objectifs qui
sont clairs et mesurables,
Contrôle par jugement les résultats sont ils quantifiables : le jugement s’applique
aux actions comme à l'évaluation des outputs qui est ambiguë. Les objectifs sont
clairs néanmoins,
Contrôle politique : tout est ambigu, les objectifs, la mesure
des outputs, le choix des actions possibles, etc.
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