CONTROLE DE GESTION STRATEGIQUE

M2 CCA

« L’objet de l’organisation c’est le contrôle

ou nous pouvons dire qu’organiser c’est contrôler. »
Mary Parker Follet
The process of control
Conférence prononcée à la London School of Economics (1932-1933)

FREDERIC BERTRAND
frederic.bertrand@grenoble-iae.fr
 Management et contrôle de gestion
Objectifs du cours

1. Comprendre les liens entre contrôle de gestion, stratégie et pilotage de

la performance

2. Comprendre la fonction stratégique du contrôle de gestion

3. Appliquer à partir d’exemples et d’études de cas

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 Management et contrôle de gestion
Sommaire du cours

1. Gouvernance et contrôle de l’organisation

2. Contrôle de gestion et démarche d’analyse stratégique

3. Mesure de la performance stratégique : l’approche

financière

4. Mesure de la performance stratégique : l’approche non

financière

5. Structure organisationnelle et contrôle de l’alignement

stratégique

6. Conclusion : performance et capital immatériel

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 GOUVERNANCE ET CONTRÔLE

1 DE L’ORGANISATION

« L’objet de l’organisation c’est le contrôle

ou nous pouvons dire qu’organiser c’est contrôler. »
Mary Parker Follet
The process of control
Conférence prononcée à la London School of Economics (1932-1933)
1.1- QU’EST-CE QUE LE CONTRÔLE DE GESTION ?

ETUDE DE CAS

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 Etude de cas
Electronic Boards plc

This is a general case on the design of a management control system for a firm operating in a
competitive ‘high-tech’ environment. It provides an opportunity for a broad discussion not only of the
appropriateness of particular management control techniques, but also of the need to consider
behavioural, strategical and organisational factors in the design of a management control system.

• Instructions
• Groupwork (4 students)
• Preparation : 45’
• Presentation : 15’

• Required :

Prepare a meeting with the board of Electronic Boards plc outlining the main factors which it should
consider in establishing an effective management control system (MCS) within the company. During
this meeting your team will have to explain to EB plc board members what are the conditions and
factors necessary to establish a system able both to support the management and to provide
information needed in order to make decisions.

Management control techniques and tools, but also behavioral, organizational and strategical factors
should be considered in the design of this management control system with a special emphasis on the
strategic dimension of a MCS.

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 Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?
Le contrôle de gestion, élément du contrôle organisationnel

Le contrôle organisationnel peut s’exercer sur :

( typologie d ’Anthony)

Des actions/décisions Des actions de gestion : Des actions d ’exécution :

stratégiques :
fixer les objectifs et les
moyens à mettre en oeuvre
sur le LT
Aide à la décision stratégique
objectifs à atteindre avec objectifs et moyens fixés
autonomie (plus ou moins se conformer aux
forte) de pilotage laissée instructions
aux managers

Contrôle opérationnel
Contrôle stratégique Contrôle de gestion ou d’exécution

Robert N. ANTHONY, Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, Division of Research,
Harvard University Press, Boston, 1965
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 Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?
Imbrication des différents types de contrôle : un dispositif gigogne

Contrôle de
gestion
stratégique
Fonctions en charge du Contrôle
Contrôle organisationnel : de gestion
• Contrôle de gestion : Flux d’informations
Pilotage économique de l’organisation Effets de bord
• Contrôle interne : Contrôle d’exécution
Diversité des missions
Protection du patrimoine, qualité de des contrôleurs
l’information, respect des directives,
utilisation des ressources.
• Audit interne
• Audit externe

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 Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?
Les trois missions fondamentales du contrôle de gestion

ALIGNEMENT CONVERGENCE

Assurer Orienter les actions &

l ’interface entre
la stratégie et
l ’opérationnel
« Le contrôle de gestion est le
processus par lequel les managers
influencent d’autres membres de
l ’organisation pour mettre en
œuvre ses stratégies. »
Anthony, 1988
Comportements
d ’acteurs autonomes
CONTRÔLE
« Le contrôle de gestion est un
DE GESTION
processus destiné à motiver les
responsables et à les inciter à
PILOTAGE
exécuter des activités contribuant
à l ’atteinte des objectifs de
Fonctions (H. Bouquin) l ’organisation » Anthony, 1965
Logiques

MESURE
Construire des
couples
ressources -
résultats
« Le contrôle de gestion est un processus par lequel les managers obtiennent l ’assurance 9
que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente » Anthony, 1965
 Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?
La dimension stratégique contrôle de gestion

Dans sa dimension stratégique, le contrôle de gestion assure un rôle d’interface :

– en assurant la prise en compte des facteurs clés stratégiques par les

gestionnaires du court terme et de l’opérationnel dans toutes les
entités décentralisées et processus de l’organisation (alignement
stratégique)

– en concevant les outils et en produisant l’information permettant de

piloter la mise en œuvre de la stratégie,

– en mesurant la performance stratégique et les processus de création

de valeur

« Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui

garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes »
Bouquin (1990)

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 Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?
Contrôle de gestion et pilotage de la performance

Le « Performance Management System » d’après Ferreira et Otley (2009)

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2- GOUVERNANCE ET CONTRÔLE

DE L’ORGANISATION

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 Gouvernance et contrôle de l’organisation
Différentes formes de contrôle de l’organisation

Contrôle interne par

les résultats avec
autonomie des
managers

Contrôle externe Contrôle Contrôle interne :

par le marché, par la
les actionnaires,
de réglementation,
les clients ... l’organisation la hiérarchie,
la socialisation ...

Mode et système
de Gouvernance

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 Gouvernance et contrôle de l’organisation
La gouvernance de l’organisation

Au sens strict, le terme gouvernance d’entreprise est utilisé pour désigner l’articulation entre
l’actionnaire et la direction de la société, et donc principalement le rôle et le fonctionnement
du conseil d’administration ou de surveillance. Dans ce cadre plus étroit, les systèmes de
gouvernance d’entreprise sont dictées par le droit des sociétés mais également par des
rapports ou codes de bonne conduite ajoutant des recommandations au cadre légal
proprement dit.

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 Gouvernance et contrôle de l’organisation
Systèmes de gouvernance d’entreprise

• Assemblée Générale : AGO/AGE

En théorie , le socle de la GE => dispositifs juridiques limitatifs
• Conseil d’administration : système moniste unifié ou dissocié
Concentre le pouvoir exécutif et législatif
• Directoire et conseil de surveillance
Séparation exécutif at législatif
• Comités exécutifs, stratégiques ou de direction

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 Gouvernance et contrôle de l’organisation
La gouvernance de l’organisation

Au sens large, le terme gouvernance désigne l’ensemble des règles, des relations et des
dispositifs qui régissent la conduite et le contrôle des organisations publiques et privées.
Ces dispositifs visent à gérer les relations entre les stakeholders et sont utilisés pour définir
et contrôler les choix stratégiques et la performance des organisations. Dans ce cadre les
modes de gouvernance émanent des relations et rapports de force entre stakeholders.

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 Gouvernance et contrôle de l’organisation
La gouvernance de l’organisation

« Une partie prenante est un individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté
par la réalisation des objectifs organisationnels » Freeman 1984 (p.46)

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 Gouvernance et contrôle de l’organisation
Quelques références académiques à propos de la gouvernance : l’approche
actionnariale

Michael Cole JENSEN, William MECKLING, économistes

 Theory of the firm: Managerial behaviour (1976), agency costs, and capital structure,
Journal of Financial Economics, 3: 305–360 => Théorie de l’agence

• relation d’agence = contrat par lequel le principal (1 à n personnes) engage un agent pour exécuter une
tâche = mandat (délégation à un mandataire)  relation d’autorité.
 Mais l’information passe par le mandataire, qui peut la retenir => asymétrie d’information.
 Des coûts d’agence sont générés (établissement d’un accord, surveillance, …).
 Il y a problème d’agence en cas de divergence d’intérêts.

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 Gouvernance et contrôle de l’organisation
Quelques références académiques à propos de la gouvernance : au delà de
l’approche actionnariale

Edward R. FREEMAN (né en 1951), philosophe, professeur de management.

 Freeman, R. E., Strategic Management : A Stakeholder Approach, Pitman, Boston, 1984.
 Théorie des parties prenantes

« Une partie prenante est un individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la
réalisation des objectifs organisationnels » Freeman 1984 (p.46)

 Modèle « stakeholders » = servir l’intérêt de l’ensemble des parties (salariés, clients, fournisseurs, état,
… et actionnaires). Etablir une stratégie en se basant sur une analyse des stakeholders (stakeholder map)

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Gouvernance et contrôle de l’organisation
La gouvernance de l’organisation

*
*

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 Gouvernance et contrôle de l’organisation
Les modes de Gouvernance

Modes de
gouvernance

La gouvernance La gouvernance La gouvernance La Gouvernance

Familiale “Technocratique” Actionnariale Partennariale
ou
“managériale” CSR

Hybridation :
- entreprises famliales avec financements externes
- entreprises familiales côtées
- actionnariat salarié

Quelles sont, selon vous, les avantages et inconvénients des trois (+1) modes de
gouvernance ?

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Gouvernance et contrôle de l’organisation
Les modes de Gouvernance

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 Gouvernance et contrôle de l’organisation
La RSE : un dispositif alternatif de gouvernance ?

RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise

Le courant de la RSE considère que l’entreprise à une responsabilité qui va au-delà de l’aspect
économique (profit) et s’étend aux autres stakeholders sur un plan local, national voire
international. Il en va ainsi de sa responsabilité sociale, environnementale;

« Un concept qui désigne l'intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales
et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties
prenantes. »
Définition de la Commission européenne

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3P et dévelopement durable : un mode de gouvernance alternatif ?
 Gouvernance et contrôle de l’organisation
La RSE : un dispositif alternatif de gouvernance ?

3P : Créer durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes

People : Social
L’entreprise prend en compte les conséquences sociales de son activité pour l’ensemble de ses parties
prenantes (clients, fournisseurs, salariés, riverains, actionnaires etc.) et répond au mieux à leurs attentes.

Planet : Environnemental
Recherche d’une compatibilité entre l’activité de l’entreprise et le maintien des écosystèmes en amont et
en aval. En amont, elle quantifie et réduit ses prélèvements de ressources et privilégie les énergies
Renouvelables. En aval, une politique de diminution des déchets, de recyclage voire de réutilisation.

Profit : Economique
Recherche de la performance économique classique complétée par une contribution au développement
d’un territoire. Ce dernier principe suppose l’absence de corruption et la transparence du mode de
gouvernance de l’entreprise (éthique et transparence).

Quels problèmes soulève cette approche ?

Quelles incitations en faveur de la RSE connaissez-vous ?

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 Gouvernance et contrôle de l’organisation
La RSE : un modèle alternatif de performance ?

La loi NRE de 2001 impose aux sociétés cotées de publier chaque année un rapport de
développement durable. La loi Grenelle II de 2010 étend cette obligation aux entreprises
non cotées vérifiant certains critères. Le décret du 26 avril 2012 oblige les sociétés dont le
total du bilan ou le chiffre d’affaires est au minimum de 100 millions d’euros et dont l’effectif
est au moins de 500 salariés, à publier des informations sociales et environnementales. En
2017 transposition en droit français de la Directive RSE.

Selon le décret du 26 avril 2012, le rapport de développement durable doit intégrer :

• des informations sociales : emploi, organisation du travail, relations sociales, santé et
sécurité, formation, égalité de traitement ;
• des informations environnementales : politique générale en matière environnementale ;
pollution et gestion des déchets, utilisation durable des ressources, changement
climatique ;
• des informations relatives aux engagements sociétaux en faveur du développement
durable : impact territorial, économique et social de l’activité de l’entreprise, relations
entretenues avec certaines parties prenantes (associations d’insertion, établissements
d’enseignement supérieur, association de défense de l’environnement, associations de
consommateurs, populations riveraines), sous-traitance et fournisseurs…

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 Gouvernance et contrôle de l’organisation
Etude de cas 2

CAS DANONE : Gouvernance, Stratégie et contrôle dans une

multinationale

Par groupes de 4 – Danone

Préparation : pour le 10/10- Présentation par groupe : 20’

A partir des documents étude cas 2 + Document de référence 2018 +

recherche internet

1/ Comment le système et le mode de gouvernance de Danone ont évolué depuis

l’époque BSN ?

2/ Pensez-vous que la RSE influence la mesure et le contrôle de la performance du

Groupe (illustrez par des exemples)

3/ Montrez l’influence du mode de gouvernance de Danone sur sa stratégie et son

mode de pilotage/contrôle de la performance (illustrez par des exemples)

4/ Montrez la cohérence gouvernance – stratégie – contrôle de la performance

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