INTRODUCTION AU

CONTROLE DE GESTION
Mehdi DIFADI Allal Alain DIFADI
Directeur Pédagogique HEC Maroc Directeur Filière Management ISGA Rabat

1
2
3
4
5
6
7
Ecarts

8
 Sommaire

Qu’est-ce que le Contrôle de gestion ?

Quelle est la démarche du Contrôle de gestion ?

Quels sont les outils du Contrôle de gestion ?

9
 QU ’ EST - CE QUE
LE CONTRÔLE DE GESTION ?

10
Le contrôle de gestion est apparu
vers les années 20 dans les
grandes entreprises industrielles
américaines pour coordonner la
décentralisation qui apparaissait
nécessaire aux dirigeants afin de
maintenir l’efficacité et le
dynamisme de leur entreprise.

11
Recherche de l’efficacité

Décentralisation

Contrôle de gestion

12
Citons quelques grands noms qui ont
apporté leur touche à l’édifice :
TAYLOR, FAYOL, SLOAN,
ARGYRIS, ANTHONY, etc…

13
 Deux conceptions du
Contrôle de gestion
Conception Conception
étroite élargie

Contrôle Planification
OU stratégique
budgétaire
et contrôle
budgétaire
14
 Contrôle budgétaire
Pour certains,
le contrôle de gestion n’est qu’une
utilisation améliorée des techniques comptables.

Le contrôleur de gestion serait celui :

- qui maîtrise le chiffrage budgétaire
- qui produit rapidement les résultats
- afin d’informer la Direction Générale.

15
 Planification stratégique et
contrôle budgétaire
Pour d’autres,
le contrôle de gestion est une véritable
fonction de direction générale.
Le contrôleur de gestion prend en charge
un vaste champ allant de la stratégie à
la comptabilité en passant par
l’organisation, la planification ou la
gestion des ressources humaines.

16
Inspiré de KEISER A. M. – Contrôle de gestion,
Editions ESKA, Paris, 2000.
Objectifs
à long terme

Stratégie
Planification
à long et moyen terme

Programmes
d’action annuels
(Budgets)

CONTRÔLE Suivi et mesure

DE GESTION des résultats

CONTRÔLE
BUDGETAIRE
Analyse des écarts
entre
« réalisé » et « prévu »

Décisions
correctives
17
 ET QU ’ EST - CE
QUE LE CONTRÔLE ?

18
 Contrôle
Approche Approche
francophone anglosaxonne

Vérification Maîtrise
S’assurer S’assurer que les
qu’une tâche OU évènements à venir
a été réalisée vont se dérouler
comme prévu. conformément aux
décisions prises.

19
 ET QU ’ EST - CE
QUE LA GESTION ?

20
 Gestion
Approche Approche
francophone anglosaxonne

Administration Management
Gérer Réaliser
une affaire OU des objectifs
au quotidien. à travers l’action
d’autres individus.
21
 Management

On est considéré comme manager

lorsqu’on réalise des objectifs,
non pas par sa propre action,
mais à travers l’action d’autres
individus.

22
ALORS… QU ’ EST - CE
QUE LE CONTRÔLE DE
GESTION ?

23
 Il est utile de recourir
à son origine anglo-saxonne.

Contrôle de gestion
=
Management control

24
Ainsi le « contrôle managérial »
est l’ensemble des dispositifs
qui vont permettre à
un manager de maîtriser
le processus managérial,
c’est-à-dire la réalisation des
objectifs à travers l’action des
autres.
25
 Quelques
définitions célèbres

26
Première définition

27
 « Le contrôle de gestion est
le processus par lequel les managers
obtiennent l’assurance que
les ressources sont obtenues et utilisées
de manière efficace et efficiente
pour la réalisation des objectifs
de l’organisation.»

ANTHONY R. N. – Plannings and Control Systems : A Framework of analysis,

Graduate School of Business Administration, Havard University, Boston, 1965.

28
QUI EST ANTHONY ?

29
 ANTHONY est le premier universitaire
américain à avoir décrit et théorisé la
pratique du contrôle de gestion telle
qu’elle a été mise en œuvre pour la
première fois chez General Motors au
début des années 20, et telle qu’elle a
été pratiquée dans de nombreux groupes
américains, européens et internationaux
entre 1920 et 1960.

30
Il s’agit de ce qu’on désigne parfois sous
l’expression de modèle « classique » ou
« traditionnel » de contrôle de gestion.

31
 Ce modèle suppose :

1-L’existence préalable d’objectifs

que le manager va s’efforcer de
réaliser à travers l’action d’autres
individus.

2-Ces individus obtiennent et utilisent

des ressources sous le contrôle du
manager.

32
 ET QU ’ EST - CE
QUE L’ EFFICACITE ?

33
Être efficace, c’est atteindre
les objectifs fixés.

34
 ET QU ’ EST - CE
QUE L’ EFFICIENCE ?

35
Être efficient, c’est obtenir
le meilleur rendement des
ressources utilisées.

36
 LE TRIANGLE DU
CONTRÔLE DE GESTION

OBJECTIFS

pertinence efficacité

RESSOURCES RESULTATS

efficience

37
Deuxième définition

38
 « Le contrôle de gestion est
le processus par lequel les managers
influencent d’autres membres
de l’organisation pour
appliquer les stratégies.»

ANTHONY R. N. – The Management Control Function, Havard Business School

Press, Boston, 1988 – adapté et traduit en français par ARDOIN J. L., La
fonction contrôle de gestion, Publi Union, Paris, 1993.

39
On constate qu’en 1988, ANTHONY
propose une définition différente de
celle qu’il avait avancée en 1965.

40
ANTHONY ne parle plus d’objectifs mais
de stratégies et montre ainsi que le rôle
fondamental des managers consiste à
s’assurer de la mise en œuvre des
stratégies définies.

Il apparaît clairement que les managers

doivent influencer les autres membres de
l’organisation.

41
Troisième définition

42
 « On conviendra d’appeler contrôle de
gestion les dispositifs et processus qui
garantissent la cohérence entre la stratégie
et les actions concrètes et quotidiennes.

BOUQUIN H. – Les fondements du contrôle de gestion, Presses Universitaires

de France, « Que sais-je ? », Paris, 1994.

43
Pour BOUQUIN, le contrôle de gestion est
appelé à résoudre une difficulté majeure
dans l’entreprise, en transférant les
préoccupations stratégiques dans
l’opérationnel et le quotidien.

44
DECISIONS STRATEGIQUES

CONTRÔLE
DE
GESTION

ACTIONS OPERATIONNELLES

45
Les managers sont toujours présents pour
définir la stratégie mais ils ont besoin de
dispositifs et processus pour s’assurer que
l’action quotidienne des individus est
cohérente avec la stratégie.

Ainsi, le contrôle de gestion constituera, à

côté d’autres outils, un « régulateur des
comportements ».

46
 En synthèse des trois définitions précédentes,
on peut dire que le contrôle de gestion est
le processus par lequel les managers influencent
d’autres membres de l’organisation pour appliquer
les stratégies afin d’atteindre les objectifs en
utilisant quotidiennement les ressources obtenues,
de manière efficace et efficiente.

47
 QUELLE EST LA DEMARCHE
DU CONTRÔLE DE GESTION ?

48
COMMENT L’ ENTREPRISE
PEUT ELLE ASSURER
SA PERENITE … FACE A
UN ENVIRONNEMENT
TURBULENT ?

49
Pour assurer sa pérennité,
l’entreprise doit être :

IMAGINATIVE

ENTREPRISE
REACTIVE MOBILE
Hommes Capitaux

Moyens

FLEXIBLE

50
 QUI ASSURE LA
GESTION
DE L’ ENTREPRISE ?

51
Qui assure la gestion de l’entreprise ?

1 1 TOUT SEUL ?
PDG

2 1 + 2 ?
DIRECTIONS

3
1 + 2 + 3 ?
ENCADREMENT

4 La gestion est
PERSONNEL l’affaire de tous
D’EXECUTION
1 + 2 + 3 + 4

52
COMMENT REALISER
UNE GESTION
PREVISIONNELLE ET
CONTRÔLEE ?

53
DEMARCHE DE LA GESTION
PREVISIONNELLE ET CONTRÔLEE

FORMALISER une
IMAGINER les futurs STRATEGIE
possibles pour CHOISIR (ambition, vocation, éthique,
le SIEN Objectif global)

ANALYSER ses REAGIR

PERFORMANCES Décliner la stratégie
( ECARTS ) en PLANS D’ACTIONS
EXERCER et BUDGETS jalonnés
son professionnalisme d’OBJECTIFS pour tous
au QUOTIDIEN les managers

54
QUELS SONT ALORS LES
BUTS DU CONTRÔLE DE
GESTION ?

55
BUTS DU CONTRÔLE DE
GESTION

2 Buts
1

2
1

2
1

2
1

1 1er but : Permettre à chaque manager de PILOTER l’unité de gestion dont il est
responsable.  ANTICIPATION - ACTION - REACTION

2 2ème but : Permettre à chaque manager de RENDRE COMPTE de la réalisation de

ses objectifs.  COMMUNICATION ( REPORTING ) 56
ET QUELLE EST DONC LA
DEMARCHE
DU CONTRÔLE DE
GESTION ?

57
 DEMARCHE DU
CONTRÔLE DE GESTION

1 Mettre en place des OBJECTIFS pour chaque unité de gestion.

Se doter d’OUTILS de MESURE des PERFORMANCES mettant en

2 évidence de manière rapide et pertinente les ECARTS par rapport aux
OBJECTIFS.

3 Organiser un PROCESSUS de REACTION.

Créer, développer, animer une CULTURE DE GESTION facilitant le

4
fonctionnement des étapes 1, 2 et 3.

Contrôle de gestion = 1 + 2 + 3 + 4
58
 LE CONTRÔLE DE GESTION
AMELIORE LA CULTURE DE GESTION
Il facilite la décentralisation et la délégation de responsabilité.

Il développe la capacité d’anticipation et de réaction.

Il incite les managers à prendre en compte la dimension stratégique

dans leurs micro-décisions et à intégrer les aspects opérationnels
dans leur réflexion stratégique.

Il apprend à mieux détecter les phénomènes importants et les

évènements accessoires.

Il permet de mieux identifier les véritables leviers d’actions des

managers et l’incidence de leurs décisions sur les résultats.

Il implique, responsabilise, motive.

Il apprend à mieux communiquer, mieux décider, mieux animer son

équipe.
59
ET QUEL EST LE RÔLE
DU CONTRÔLEUR DE
GESTION ?

60
LE POSTE DE PILOTAGE
DU MANAGER MODERNE
Planification (MT)
Stratégie (LT) Budget (CT)

Télescope Longue vue Jumelles

Tableau de bord
Rétroviseur Rétroviseur

Leviers d’actions
Comptabilité Comptabilité Contrôle budgétaire
générale analytique

Manager

Boîte à outils
Ressources Contrôleur
Statistiques Informatique
humaines de gestion
Communication Etudes et Démarche 61
et motivation simulation Qualité
LE METIER DE CONTRÔLEUR
DE GESTION

CONTRÔLEUR DE GESTION

Technicien Animateur

Au service des
responsables opérationnels 62
 QUELS SONT LES OUTILS
DU CONTRÔLE DE GESTION ?

63
LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION
Prévisions à long terme
Planification

Prévisions à court terme

+ Gestion budgétaire

Mesure et Suivi des performances

+ Comptabilité analytique Tableaux de bord Contrôle budgétaire

+ Analyse des écarts et Reporting

Assistance et conseils aux managers

+ Actions correctives Simulations Etudes ponctuelles

= Contrôle de gestion 64
 Gestion budgétaire
BUDGET DES
VENTES

BUDGET DE
PRODUCTION

BUDGET DES BUDGET DES BUDGET DES

APPROVISIONNEMENTS INVESTISSEMENTS AUTRES CHARGES

Décaissements

BUDGET DE
BUDGET DE TVA
Encaissements TRESORERIE

CPC BILAN
PREVISIONNEL PREVISIONNEL
65
 Comptabilité analytique
Prix d’achat des matières

Charges directes COÛT D’ACHAT Charges indirectes

d’approvisionnement des matières achetées d’approvisionnement

Stock Inventaire permanent Stock

initial des matières final

Charges directes COÛT DE PRODUCTION Charges indirectes

de fabrication des produits fabriqués de fabrication

Stock Inventaire permanent Stock

initial des produits final

Charges directes COÛT DE REVIENT Charges indirectes

de distribution des produits vendus de distribution

Résultat
66
Prix de vente des produits
 Tableaux de bord

Imaginer le futur

Définir des objectifs et

des programmes d’action

Tableau de bord

Exécuter
réel objectif écart

Analyser les écarts

et les causes

Agir et réagir
67
 Reporting

Tableau de bord
Niveau N Direction Générale

reporting

Tableau de bord Tableau de bord Tableau de bord

Niveau N-1 Direction A Direction B Direction C

reporting

Tableau de bord Tableau de bord

Niveau N-2 Service 1 Service 2

68
 Exemple de tableau de bord du chef
des ventes d’une petite entreprise
Destinataire : Service Commercial ANALYSE DES VENTES
Date : 30 juin STRUCTURE REGIONALE

Trimestre Cumul
Région
Réel Objectif Ecart Réel Objectif Ecart
Q 800 690 + 110 1 300 1 218 + 82
Nord PU 124 125 - 1 124,50 125 - 0,50
M 99 200 86 250 + 12 95 0 161 850 152 250 + 9 600

Q 540 575 - 35 910 1 015 - 105

Oriental PU 130 125 + 5 132 125 + 7
M 70 200 71 875 - 1 675 120 120 126 875 - 6 755

Q 320 345 - 25 580 609 - 29

Centre PU 120 125 - 5 122 125 - 3
M 38 400 43 125 - 4 725 70 760 76 125 - 5 365

Q 700 690 + 10 1 250 1 218 + 32

Sud PU 128 125 + 3 126 125 + 1
M 89 600 86 250 + 3 350 157 500 152 250 + 5 250

Q 2 360 2 300 + 60 4 040 4 060 - 20

Maroc PU 126,02 125 + 1,02 126,30 125 +1,30
M 297 400 287 500 + 9 900 510 230 507 500 + 2 730
Exemple de tableau de bord du chef
d’atelier d’une petite entreprise
Destinataire : Service Technique Date : 30 juin
ANALYSE DES COUTS DE PRODUCTION

Trimestre Cumul

Réel Objectif Ecart Réel Objectif Ecart

Production Q 2 600 2 400 + 200 4 850 4 800 + 50

Consommation Q 660 600 + 60 1 210 1 200 + 10

CU 74 71 - 3 72 71 - 1
matière M 48 840 42 600 - 6 240 87 120 85 200 - 1 920

Main-d’œuvre Q 1 050 960 + 90 1.960 1.920 + 40

CU 42 40 - 2 41,50 40 - 1,5
directe M 44 100 38 400 - 5 700 81 340 76 800 - 4 540

Atelier Coupe Coût 81 000 78 000 - 3 000 158 500 156 000 + 2 500
Atelier Finition Coût 45 000 44 000 - 1000 87 500 88 000 + 500

Coût de Global 218 940 203 000 - 15 940 414 460 406 000 - 8 460
Production Unité 84,21 84,58 + 0,37 85,46 - 0,88
84.58
 BIBLIOGRAPHIE CONSULTÉE
- ALAZARD (C) et SEPARI (S), Contrôle de gestion, DECF épreuve n° 7, DUNOD, Paris 1998.

- BESCOS (P-L), DOBLER (P) et MENDOZA MARTINEZ (C), Contrôle de gestion et management,
MONTCHRETIEN, Paris 1996.
- CUYAUBÈRE (T) et MULLER (J), Contrôle de gestion, Les Publications Fiduciaires SA, Paris 1998.

- KEISER (A-M), Contrôle de gestion, Editions ESKA, Collection GESTION, 2ème édition, Paris 2000.

- LEROY (M), Le contrôle de gestion, Institut Français de Gestion, Editions ESKA, Paris 1996.
- LÖNING (H), PESQUEUX (Y) et coll., Le contrôle de gestion, DUNOD, Paris 1998.

- MYKITA (P) et TUSZYNSKI (J), Comptabilité analytique 2 – Contrôle de gestion, FOUCHER, Paris 1996.

- HORNGREN (C), BHIMANI (A), DATAR (S) et FOSTER (G), Contrôle de gestion et gestion budgétaire,
traduit par LANGLOIS (G), NOUVEAUX HORIZONS, Paris 2010.
- LANGLOIS (G) et BRINGER (M), Contrôle de gestion, épreuve n° 7 DEFC, FOUCHER, Paris 2002.

- ARNAUD (H), GARMILIS (A), VIGNON (V), Le contrôle de gestion en action, Editions LIAISONS,
Paris 2001.

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 WEBOGRAPHIE CONSULTÉE

- HEC MONTREAL, Comptabilité de management : http://web.hec.ca/mng/index.cfm?no_lang=1

- Le portail francophone du pilotage de la performance : http://www.piloter.org/

- Le contrôleur de gestion de l’entreprise intégrée : http://www.controle-de-gestion.com/index.htm

- CNAM, Chaire de contrôle de gestion : http://www.ccg.edu/support_cours_M1.htm

- CNAM, Pôle économie et gestion : http://ww1.cnam.fr/pole-ecogestion/rubrique.php3?id_rubrique=39

- Manager Go ! : http://www.manager-go.com/controle-de-gestion.htm

72
Merci de votre attention

Bienvenue à vos questions

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