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AVANT –PROPOS
Intitulé du travail :
L’impact des longs délais de livraison sur la gestion de la chaine d’approvisionnement
Coordonnées de la faculté :
Faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Tanger
BP. 1373 - Poste principale - Tanger / Maroc
Site : http://www.fsjest.ma
Organisme d’accueil :
PRETTL AUTOMOTIVE MOROCCO
La ville nouvelle cherafate – Tanger Automotive City
Tél : +212 (0) 5 396214/ Fax : +212 (0) 539 35 10
Site : www.prettl.com
Nom et prénom de l’encadrant du projet dans l’établissement d’accueil :
M.Souhail REDOUAN – SUPPLY CHAIN DEPUTY MANAGER
Date de début et de fin de stage :
28 mai au 28 Août 2019
Soutien Financier :
Stage non rémunéré
I
Dédicaces
Au Dieu Tout Puissant,
Qui m’a accordé santé, force et courage pendant ces années d’études.
Mes très chers parents,
Je dédie du plus profond de mon cœur ce travail, à mes chers parents, qui m’ont accompagné tout
au long de mon cursus scolaire par leurs soutiens, conseils et motivation, rien ne pourra montrer
le degré d’amour et d’affectation que j’éprouve pour vous. C’est grâce à leur soutien, leur
patience et leur amour que je suis là aujourd’hui .Je leur suis très reconnaissante pour les
sacrifices qu’ils ont dû pendant ces longues années d’études.
Que Dieu vous garde et vous accorde santé et longue vie pleine de joie et de prospérité, pour que
je puisse vous combler au moins un peu.
Ma chère sœur et mon frère,
Que j’aime inconditionnellement et de tout mon cœur et qui n’ont cessé d’être pour moi un
exemple de persévérance et de courage. Puisse Dieu leurs procurer une vie sereine, en bonne
santé et plein de réussite dans leurs vie.
A toutes mes amies
Celles avec qui j’ai passé les bons moments de ma vie, merci d’avoir été toujours là pour moi et
d’avoir fait preuve de bonté et de générosité.
Marwa Chakir
II
Remerciements
Avant tout développement concernant cette expérience professionnelle, je profite par le biais de
ce rapport pour exprimer mes vifs remerciements à toutes les personnes qui ont contribué au
succès de mon stage et qui m’ont beaucoup appris pendant cette période et qui ont fait de celle –
ci un moment très profitable.
Je remercie mon parrain de projet Monsieur Bencheikh el Ayachi, Professeur chercheur à FSJES
TANGER pour sa disponibilité, ses précieux conseils qui m’ont contribué à l’accomplissement
de ce travail.
Je tiens à remercier également Monsieur Souhail Redouan, Manager logistique de m’avoir

accordé l’opportunité d’effectuer mon projet fin d’études au sein de PRETTL Automotive
Morocco.
Un vif remerciements à eux pour le temps qu’ils m’ont consacré et pour l’expérience
enrichissante et pleine d’intérêt qu’ils m’ont fait vivre durant ma période de stage, ainsi leur
participation au cheminement de ce rapport avec beaucoup de patience et de pédagogie.
Je remercie toute l’équipe de travail de Prettl Automotive Mοrοccο avec laquelle j’ai passé ce
séjour académique qui m’a soutenue énormément pendant la périοde du stage. Je voudrais
également remercier l’équipe qui a travaillé avec mοi au sein du département logistique pοur
leurs cοllabοratiοns.
Je tiens également à adresser mes remerciements spéciaux à tοut le cοrps prοfessοral de FSJES
TANGER , qui m’a accοmpagné tοut au lοng de ma fοrmatiοn.
III
Résumé
Le présent rapport constitue le fruit du travail réalisé dans le cadre de notre stage de fin d’études
effectué à la société Prettl Automotive Morocco à Tanger.
Ce travail porte sur l’impact de l’approvisionnement dans les zones géographiquement lointaines
. Au moment de planifier des approvisionnements de matières premières ou de composants dans
des pays lointains, la longue distance géographique entre l’acheteur et le fournisseur devient un
enjeu essentiel à prendre en compte
Ces travaux portent sur l’analyse des différents problèmes que rencontre le département
logistique de l’entreprise à travers l’analyse AMDEC, qui nous a conduits aux deux grands
principaux problèmes où la criticité est très élevée, ces problèmes ont une relation avec le long
délai de livraison à cause de la distance géographique entre le fournisseur et l’acheteur.
De ce fait, nos efforts durant ce projet portent sur l’analyse de ces problèmes rencontrés par
l’entreprise d’accueil, en ce qui concerne, le délai long de livraison des matières premières
commandées.
IV
Abstract
This report is the result of the work of our internship at Prettl Automotive Morocco in
Tangier.
This work focuses on the impact of supply in geographically remote areas . When
planning for supplies of raw materials or components in distant countries, the long
geographical distance between the buyer and the supplier becomes an essential issue to
consider
This work focuses on analyzing the different problems faced by the company’s logistics
department through the AMDEC analysis, which led us to the two main problems where
criticality is very high, these problems relate to the long delivery time due to the
geographical distance between the supplier and the buyer.
As a result, our efforts during this project focus on analyzing the problems encountered
by the host company, with regard to the long delivery time of the raw materials ordered.
V
Liste des figures :
Figure 1: l'interdépendance des acteurs dans une chaîne d'approvisionnement 8

Figure 2 : l'approvisionnement à la commande ............................................... 12
Figure 3: Schéma de seuil de réapprovisionnement ........................................ 14
Figure 4 : schéma de la méthode calendaire.................................................... 15
Figure 5: problème de planification de l'approvisionnement global ............... 21
Figure 6 : PRETTL Automative ...................................................................... 24
Figure 7 : Cartographie géographique du marché du groupe PRETTL .......... 25
Figure 8 : Divisions de PRETTL groupe et leurs activités principales ........... 25
Figure 9: Ancienne localisation de PRETTL au Maroc .................................. 27
Figure 10 : Localisation actuelle PRETTL Maroc .......................................... 27
Figure 11 : Organigramme de PAM (source élaboré par nos soins) ............... 31
Figure 12 : Département Supply chain ( source élaboré par nos soins ) ......... 31
Figure 13 : Câble automobile .......................................................................... 34
Figure 14 : Processus de production au sein de la société .............................. 35
Figure 15 : SIPOC schématisant le flux de production de la société PAM .... 39
Figure 16: diagramme bête à cornes exprimant le besoin de PAM (source
élaboré par nos soins) ...................................................................................... 42
Figure 17 : présentation des outils utilisés pour le déploiement de la démarche
DMAIC ............................................................................................................ 48
Figure 18 : SIPOC pour les fournisseurs ......................................................... 53
Figure 19: SIPOC pour les matières premières ............................................... 54
Figure 20 : Analyse ABC des MP selοn leurs cοnsοmmatiοns (Sοurce :
Elabοré par nοs sοins)...................................................................................... 62
VI
Figure 21 : Diagramme ISHIKAWA des problèmes des longs délais de
livraisons qui impactent la chaîne d'approvisionnement ( source élaboré par
nos soins ) ........................................................................................................ 65
Figure 22: Cartographie des flux du processus approvisionnement dans
l'entreprise PRETTL (source élaboré par nos soins ) ...................................... 66
Figure 23: Cartographie des flux physiques d'un fournisseur basé à l'étranger
(source élaboré par nos soins ) ........................................................................ 67
Figure 24 : cartographie des flux phyqiues d'un fournisseur local (source :
élaboré par nos soins ) ..................................................................................... 68
Figure 25 : cartographie des flux physiques de l'entreprise ............................ 68
VII
Liste des tableaux :
tableau 1: Classes ABC .................................................................................. 16

tableau 2: Fiche signalétique de l'entreprise d'accueil ................................... 30
tableau 3 : Tableau de notation des critères "Probabilités " et "Gravité"....... 43
tableau 4 : Seuil de criticité ............................................................................ 43
tableau 5: La fiche AMDEC du projet (source élaboré par nos soins ) ......... 45
tableau 6: Méthode QQOQCP (source élaboré par nos soins )...................... 46
tableau 7: Charte de projet ( source élaboré par nos soins )........................... 56
tableau 8: tableau de notation des quatres critères de l'analyse AMDEC
(source élaboré par nos soins ) ........................................................................ 58
tableau 9:Analyse AMDEC de la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise
PRETTL ........................................................................................................... 61
tableau 10 : Analyse ABC des MP selon leurs consommations (source :
Elaboré par nos soins)...................................................................................... 62
tableau 11 : Analyse ABC des MP les plus consommées selon le délai de
livraison des fournisseurs ( source élaboré : par nos soins ) ........................... 63
VIII
Liste des abréviations :
- DMAIC : Définir, mesurer, analyser, innover , contrôler

- AMDEC : Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité
- SIPOC: supplier input process output customer
- QQOQCP: Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ?
- PAM : PRETTL Automotive Morocco
- PKK : PRETTL KABEL KONFEKTION
- RABEN : Magasin avancé en Allemagne
- MP : Matière première
- SCM : Supply Chain Management
- EDI : Echange des données informatisées
- MOQ : minimum order quantity
- JIT : Just in time
IX
Sommaire
Introduction générale….................................................................................................................1
Chapitre 1 : cadre conceptuel et théorique ................................................................................. 3
section 1 : chaîne d’approvisionnement. …………………………………………...……….…..4

section 2 : gestion d’approvisionnement…………………...……………………….……….…11
section 3 : l’approvisionnement global ....................................................................................... 18
Chapitre 2 Présentation de l’environnement du projet .......................................................... 23
section 1 : Présentation de groupe PRETTL ................................................................................ 4
section 2 : Processus de Production ........................................................................................... 34
chapitre 3 : Cadre Pratique du projet………………………………………………………....40
section 1 : cahier des charges du projet……………………………………………………….…………………………41

section 2 : management du projet………………………………………...…………………….45
section 3 : la mise en pratique de la démarche DMAIC……………………...…...........………52
Conclusion générale .................................................................................................................... 72
I
Introduction générale
Le défi fondamental auquel les entreprises sont aujourd'hui confrontées pour devenir des
concurrents mondiaux consiste à concevoir et à mettre en œuvre des stratégies visant à satisfaire
les clients qui exigent de meilleurs niveaux de prix / coût, de qualité, de conception des produits,
de rapidité et de fiabilité de livraison et de livraison à temps.
Les principaux défis résultant de la mondialisation sont des délais d'approvisionnement plus
longs, peu fiables. temps de transit, diverses possibilités de consolidation et un certain nombre de
modes de transport comme options de coût. Plusieurs raisons sont à l’origine de ces difficultés
telles que les exigences financières, le besoin d’emballages spéciaux, planification du fret
maritime et dédouanement. En outre, les chaînes d'approvisionnement deviennent moins
cohérentes et flexible en raison des délais d'approvisionnement plus longs. En conséquence la
planification et la coordination du flux de matières premières deviennent une tâche exigeante
La distance croissante des fournisseurs et la complexité de la logistique dans les entreprises

mondiales tend à pour créer des délais d'approvisionnement plus longs et des niveaux de stocks
plus élevés.
Pendant ce temps dans les entreprises qui pratiquer des philosophies rentables, l’objectif est de
réduire le lead time et élimination des stocks excédentaires. Par conséquent, cela crée une tâche
difficile pour la logistique à accomplir les deux objectifs. Il faut examiner avec soin si le les
avantages tirés de l’approvisionnement à distance vont au-delà des défis qu’il crée.
La performance de la chaîne logistique fait référence aux activités de la chaîne logistique étendue
pour les exigences du client, y compris la disponibilité du produit, la livraison à temps, et toutes
les inventaires et la capacité de la chaîne d'approvisionnement à fournir des performances de
manière réactive.
La performance de la chaîne d’approvisionnement dépasse les frontières de la société car elle
inclut des matériaux de base, composants, sous-ensembles et produits finis, et distribution par
divers canaux pour le client final.
Master Spécialisé: LPTI Page 1

Dans ces conditions, les chaines logistiques sont devenues de plus en plus complexes, un tel
accroissement de la complexité de la chaine logistique rend les différents maillons plus exposés à
de multiples risques. Ces risques ont pour origine, non seulement l’environnement extérieur ou
l’organisation interne de chaque acteur, mais sont liés aussi aux interactions entre les divers
acteurs de la chaine logistique Ces risques peuvent être de diverses formes : rupture, retard de
livraison, indisponibilité des moyens de transport, variabilité de la demande, crise économique,
etc.
Nous nous intéressons ici aux risques de ruptures d’approvisionnement et plus spécifiquement
aux retard de livraison des matières premières et leur impact sur la gestion de la chaine
d’approvisionnement.
Afin de valider ce thème, nous nous sommes posé les interrogations suivantes dont les
réponses constitueront l’ossature dans notre travail:
● Quelles sont les problèmes qui engendrent les longs délais d’approvisionnement ?
 Quelles sont les causes et les conséquences de ces problèmes, et quel est leurs impacts sur la
chaîne d’approvisionnement ?
● Comment peut-on réduire les retards au niveau des délais de livraison
● Quelle démarche à appliquer pour résoudre la problématique ?
Traiter une problématique donnée, nécessite une démarche à suivre pour arriver jusqu’au
bout et pour que le projet donne ses fruits.
Pour atteindre l’objectif, on a adopté la démarche« DMAIC ».
Le présent rapport est développé en trois chapitres, le premier est consacré à une
présentation du cadre conceptuel et théorique , tout en allant de la chaîne d’approvisionnement en

global à l’approvisionnement mondial en particulier
Le deuxième chapitre représente le contexte, et l’environnement de travail.
le 3ème et dernier chapitre représente la méthodologie et les outils utilisés
Ainsi que la mise en pratique de la Démarche DMAIC .
Master Spécialisé: LPTI 2

Chapitre 1 : Cadre Conceptuel et théorique

Introduction :
Dans ce premier chapitre de ce présent travail nous allons tout d’abord bien comprendre la
chaîne d’approvisionnement , la gestion d’approvisionnement ainsi que les différents défis d’un
approvisionnement mondial .
Section 1 :la chaîne d'approvisionnement
Une chaîne d’approvisionnement, ou « Supply Chain » en anglais, est constituée d’un réseau
d’acteurs contribuant à l’élaboration d’un bien. Elle englobe tout un ensemble logistique qui va
de la fourniture de matières premières à la distribution en passant par la production de biens.
Autrement dit, une chaîne d’apprοvisiοnnement οu Supply Chain est l’ensemble des flux des
prοduits et de l’infοrmatiοn qui s’étalent tοut au lοng du prοcessus lοgistique de l’achat des
matières premières jusqu'à la livraisοn au client final des prοduits finis en passant par la
prοductiοn de biens. Elle inclut tοus les fοurnisseurs et les clients.
Une chaîne d'approvisionnement est donc un système connecté d'organisations, d'activités,
d'informations et de ressources conçues pour importer, produire et transporter des marchandises
de leur origine à leur destination finale, généralement d'un fournisseur à un client final. Les
chaînes d'approvisionnement modernes sont souvent très complexes, couvrant plusieurs pays et
comportant de nombreuses étapes.
1. Les étapes clés d'une chaîne d'approvisionnement
Les principales étapes d’une chaîne d’approvisionnement sont les suivantes:
1. Sourcing d'origine ou extraction de matières premières

2. Raffinage ou fabrication de matériaux en pièces de base
3. Assemblage de pièces de base en produits finis
4. Vente de produits finis aux utilisateurs finaux
5. Livrer des produits finis aux utilisateurs finaux ou aux consommateurs
Entre chacune de ces étapes, plusieurs activités doivent avoir lieu, notamment:
 Documentation, contrats et autres informations définissant les attentes tout au long de la

chaîne d'approvisionnement
 Mouvement physique des marchandises d'un lieu ou d'une organisation à une autre

 Stockage des marchandises jusqu'à leur utilisation
 Suivi et gestion des stocks et des stocks

 Gestion de la demande et de l'offre
 Suivi et authentification des marchandises
 Continuité de la logistique et distribution des marchandises au client final
La création, la gestion, le suivi et l'optimisation d'une chaîne d'approvisionnement s'appelle la

gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM). Les activités de gestion de la chaîne
logistique sont menées par une équipe de responsables de chaînes d'approvisionnement
spécialisés.
Une gestion efficace de la chaîne d’approvisionnement dépend de l’ensemble des personnes
impliquées dans le réseau fournissant des informations ponctuelles, précises et cohérentes pour
identifier les problèmes et rationaliser le processus.
2. Les principaux défis dans la chaîne d'approvisionnement :
La nature globale, complexe et à plusieurs étapes des chaînes d'approvisionnement modernes

créent plusieurs défis pour la gestion de la chaîne d'approvisionnement
les entreprises sont confrontées à une longue liste de défis complexes liés à la chaîne
d'approvisionnement, notamment :
La globalisation
Le principal défi auquel les entreprises sont confrontées est de savoir comment réduire les coûts
de leur chaîne d’approvisionnement. Ceci associé à des attentes de prix et à une qualité
satisfaisantes
La mondialisation présente plusieurs défis pour les chaînes d'approvisionnement. Les entreprises
ont souvent des activités de fabrication dans des pays où les taxes, les coûts de main-d'œuvre et
les frais de transport sont moins élevés. Ils ont également des fοurnisseurs dans le monde entier.
En conséquence, la gestion de la chaîne logistique est devenue extrêmement complexe. Les

professionnels de la chaîne d'approvisionnement ont besoin d'une visibilité en temps réel sur les
opérations de la chaîne d'approvisionnement pour garantir l'efficacité des processus de
fabrications.
Ce mouvement de mondialisation se heurte à toute une gamme de complexités et peut affecter

directement les délais d’exécution.

Manque de transparence dans la chaîne d'approvisionnement
Les chaînes d'approvisionnement sont souvent opaques et difficiles à comprendre. Cela rend
difficile le suivi et la planification de la manière dont les marchandises transitent dans la chaîne
d'approvisionnement. Sans transparence, l'optimisation et la gestion efficace de la demande sont
presque impossibles. Ce problème est aggravé par les logiciels et les systèmes hérités,
fragmentés, qui ne permettent pas la capture, la création de rapports et le transfert cohérents
d'informations.
Répondre aux attentes des clients :
la complexité des chaînes d'approvisionnement mondiales est énorme. En outre, certains facteurs,
tels que les développements de produits, changent constamment, ce qui crée encore plus de
défis. Les clients recherchent en permanence des entreprises pour trouver de nouvelles solutions à
leurs besoins. L’innovation est essentielle car elle permet à une entreprise d’obtenir un avantage
concurrentiel sur le marché, mais c’est aussi un défi. Pour modifier un produit, les entreprises
doivent repenser leur réseau d’approvisionnement et répondre aux demandes du marché de
manière à créer de la valeur pour leurs clients.
Planification et gestion des risques
La mise en œuvre des évaluations et la refonte des produits doivent être effectuées
périodiquement afin de rester aussi efficaces que possible. Cependant, ces changements
répondent aux variations du marché. Par exemple, des modifications telles que l'introduction de
nouveaux produits et l'approvisionnement global, la disponibilité de crédit et la nécessité de
protéger des articles par le biais de la propriété intellectuelle créent des défis. En identifiant ces
défis, les entreprises peuvent ensuite créer des plans pour les atténuer.
Gestion de la relation fournisseur (SRM)
Les SRM deviennent de plus en plus importantes. Il est crucial de créer, comprendre et adhérer à
des normes mutuellement convenues concernant les relations avec les fournisseurs . Une
meilleure compréhension de la performance actuelle et des opportunités est alors disponible pour
peaufiner si nécessaire afin d'améliorer les services. En ayant plusieurs méthodes de mesure et de
communication des performances et des résultats, votre entreprise fonctionne de manière
inefficace. Avoir un système de confiance en place permet d'obtenir des résultats cohérents et
d'obtenir une meilleure SRM.

Marchandises perdues ou retardées
Une chaîne d'approvisionnement efficace dépend de la rationalisation du mouvement et du

traitement des marchandises. Sans suivi approprié, l'authentification de l'envoi, de la réception et
de la localisation des marchandises constitue un défi de taille. Cela crée des retards et des retards
inutiles, qui nuisent aux activités en amont et en aval de la chaîne d'approvisionnement.
3. Une chaine d’approvisionnement, un réseau complexe :
Le graphique ci-dessous fait ressortir les fortes interdépendances entre les différents acteurs de la
chaine d’approvisionnement. La rupture de l’un des maillons de la chaîne entraîne un effet
domino, capable d’affecter l’ensemble des sociétés concernées.
L’entreprise se trouve au centre d’un réseau de fournisseurs, de sous-traitants, de distributeurs et

de clients. Chaque membre du réseau est, lui-même, au centre d’une autre chaîne logistique ayant
ses propres ramifications de sous-traitants, fournisseurs et clients.
L’entreprise dépend en amont des fournisseurs de premier plan (fournisseurs directs) qui
dépendent, à leur tour, de ceux du deuxième et du troisième rang.
En aval, l’entreprise dépend du bon fonctionnement des réseaux de transport et des

infrastructures critiques comme les réseaux électriques et les systèmes de communication.

Exemple d'une entreprise au centre d'une chaîne logistique
Figure 1: l'interdépendance des acteurs dans une chaîne d'approvisionnement
4. Complexité de la chaîne d’approvisionnement :
Avec la mondialisation, la gestion des chaînes d'approvisionnement est devenue plus complexe et
plus critique que jamais. Les récentes catastrophes survenues au Japon et en Thaïlande ont mis en
exergue la nécessité d'une gestion efficace des risques tout au long de la chaîne
d'approvisionnement pour permettre aux fabricants de minimiser les perturbations et de rétablir
rapidement les conditions commerciales normales en cas de panne.
Dans un environnement de plus en plus mondialisé, le nombre de parties impliquées et le nombre

d'informations disponibles à tout moment du processus de production sont réduits. Cela rend
beaucoup plus difficile d'identifier, de quantifier, de hiérarchiser et d'atténuer les risques pour une
meilleure prise de décision.

Trois facteurs principaux ont une incidence sur les risques liés à la chaîne d’approvisionnement:
La complexité croissante de la chaîne d’approvisionnement, la diminution de l’accès à
l’information et le besoin accru d’une qualité supérieure plus rapidement, le tout à un coût
inférieur La capacité à anticiper et à gérer efficacement les risques a été sérieusement
handicapée. Maintenant que les fabricants sous-traitent davantage de travail à des fournisseurs du
monde entier et gèrent des fournisseurs de deuxième et troisième niveaux, il est devenu difficile
de suivre, de suivre et de surveiller la production.
Complexité croissante
La complexité de la chaîne d'approvisionnement continue de croître de plusieurs manières. Les

entreprises sous-traitent de plus en plus d’aspects de leurs activités à des réseaux de fournisseurs
répartis dans le monde entier. Le processus de fabrication est devenu infiniment plus complexe
qu'une simple chaîne de montage.
Les entreprises doivent aujourd'hui gérer plusieurs lignes de produits, chacune assemblée à
partir de pièces provenant de différents fournisseurs. Et, ces pièces peuvent nécessiter un sous-
assemblage par d'autres fournisseurs
En plus de tout cela, les entreprises doivent gérer la logistique, sachant où et quand les produits
doivent être pour répondre à la demande du monde entier. Le grand nombre de marchés
géographiques où les produits sont maintenant vendus continue d’augmenter.
Les partenariats complexes liés à la chaîne d'approvisionnement ne peuvent tout simplement pas
être évités, offrant aux fabricants une stratégie efficace et rentable pour accéder à de nouveaux
marchés afin de développer et de fournir des produits dans des régions encore inexploitées.
Manque de données
À mesure que les entreprises continueront à se développer à l'échelle mondiale, les décisions
opérationnelles seront prises, que toutes les informations appropriées soient disponibles ou
non. Malheureusement, si les systèmes de communication et de collaboration appropriés ne sont
pas mis en œuvre, le manque de données est directement lié à une augmentation du
risque. Lorsque les organisations ne disposent pas des informations appropriées pour prendre une
décision en connaissance de cause, le risque d’aboutissement indésirable est plus élevé.

Alors, qu'est-ce que tout cela signifie en cas de problème ou de rupture de la chaîne
d'approvisionnement?
En raison de la mondialisation, cela signifie qu'il est de plus en plus probable que les entreprises
seront exposées à un plus grand nombre d'événements défavorables, tels que les catastrophes
naturelles, l'instabilité politique et économique, les ruptures d'approvisionnement, la volatilité
économique, etc. Si vous opérez dans plus de marchés avec plus de partenaires, vous aurez
probablement plus de chances de faire face à l'une de ces perturbations.
Les entreprises doivent trouver un moyen de gérer succinctement plusieurs fournisseurs dans
plusieurs régions.
Besoin d'une plus grande qualité, plus rapide, moins cher
Avec de nouveaux marchés pour les clients vient de nouveaux concurrents Les concurrents
peuvent littéralement «miser sur la société» pour obtenir une commande spécifique. Ils peuvent
donc être très agressifs lors de leurs enchères. Cette situation se produit régulièrement, de sorte
qu’elle est devenue un grand défi et une nouvelle source de risque pour les entreprises mondiaux.

Section 2 : Gestion d'approvisionnement
1) Définition
La gestion de la chaîne d'approvisionnement est une gestion vaste et complexe qui repose sur
chaque partenaire - des fournisseurs aux fabricants, et au-delà - pour bien fonctionner. Pour cette
raison, une gestion efficace de la chaîne logistique nécessite également la gestion du changement,
la collaboration et la gestion des risques afin de créer un alignement et une communication entre
toutes les entités.
La gestion de l’approvisionnement au sein d’une entreprise est une composante centrale de son
activité lorsqu’elle est performante, elle limite le sur stockage et encourage la rentabilité de la
société dans son ensemble. Plusieurs modèles et méthodologies existent. La meilleure est celle
qui tient compte des spécificités du secteur d’activité de la société et de ses besoins. Les choix
réalisés pour l’approvisionnement sont décisifs dans la stratégie d’une entreprise.
Les organisations qui composent la chaîne d'approvisionnement sont «liées» entre elles par des
flux physiques et des flux d'informations :
 Flux physiques
Les flux physiques impliquent la transformation, le déplacement et le stockage de biens et de

matériaux. Ils constituent la partie la plus visible de la chaîne d'approvisionnement. Mais les flux
d’informations sont tout aussi importants.
 Flux d'information
Les flux d'informations permettent aux différents partenaires de la chaîne logistique de

coordonner leurs plans à long terme et de contrôler le flux quotidien des biens et des matériaux
tout au long de la chaîne logistique.

2. Méthodes d’approvisionnement :
Le choix de la méthode d’approvisionnement est un choix complexe. En effet, il existe plusieurs

méthodes de travail. Il en convient de choisir le mode d’approvisionnement le plus adapté à un
contexte donné. On retrouve 3 méthodes d’approvisionnement:
 L’approvisionnement à la commande
 Le réapprovisionnement de stock
 L’approvisionnement sur prévision
I. L’approvisionnement à la commande
L’approvisionnement à la commande consiste à analyser le besoin d’approvisionnement de

chaque commande pour pouvoir à l’issue de cette analyse réaliser un approvisionnement
spécifique. « Le gestionnaire d’approvisionnement va attendre l’arrivée d’une commande
client, il va analyser le besoin en matières premières qui en découle puis va envoyer sa
commande au fournisseur »
Cette phrase illustre bien la diversification de l’offre du fait de l’adaptation au cas par cas de
ce type d’approvisionnement. Le principal inconvénient de ce mode d’approvisionnement est
la répercussion du retard d’approvisionnement sur le client. Les délais augmentent étant
donné que le délai de réalisation de la commande par l’entreprise à son fournisseur comprend
le passage de la commande (approvisionnement) ainsi que la fabrication et l’expédition
Figure 2 : l'approvisionnement à la commande
Cependant, lorsque le délai permet de réaliser un approvisionnement à la commande, ce

système reste très efficace. L’absence de stock, en effet, permet une réduction des coûts
non négligeable.

II. Le réapprovisionnement de stock :
Cette méthode correspond à un « système de gestion de stocks ».
Il s’agit de mettre en place un stock d’articles ou de composants et de réapprovisionner dès lors

qu’un seuil est atteint.
Il est donc nécessaire pour utiliser cette méthode de définir un niveau de stock.
Ce niveau de stock sera recomplété systématiquement. Il faut être vigilant quant à l’utilisation de
cette méthode étant donné qu’elle permet de remettre à niveau le stock sans prendre en compte
les besoins à venir.
Par exemple, l’ERP peut proposer de réapprovisionner un composant dont le stock est passé en
dessous du seuil alors que ce composant ne sera pas consommé dans les mois à venir. Il faudra
donc prendre en compte plusieurs critères et établir en plus de cette méthode des prévisions. Il
existe deux types de réapprovisionnement sur stock :
- La méthode avec seuil de réapprovisionnement
- Le recomplètement périodique
a. La méthode avec seuil de réapprovisionnement :
Ce système permet de déclencher une proposition de réapprovisionnement lorsqu’un

certain niveau de stock est atteint. Ce niveau de stock est souvent appelé stock minimum,
point de commande, stock ou seuil d’alerte

Figure 3: Schéma de seuil de réapprovisionnement
Dans ce schéma, le niveau de stock de composants diminue dans le temps du fait de sa
consommation. On retrouve le niveau de stock minimum ou encore le seuil d’alerte.
On peut déduire de ce schéma la formule de calcul du point de commande :
Point de commande = Consommation pendant le délai + stock de sécurité
Cette consommation se base sur une moyenne et peut donc plus ou moins varier. Ainsi, le point
de commande prend en compte un stock de sécurité. Il permet de lutter contre les risques
auxquels les systèmes logistiques actuels sont confrontés.
b. Le recomplètement périodique
Ce système périodique de réapprovisionnement permet de prévoir à l’avance les dates auxquelles

les commandes vont être passées aux fournisseurs.
Ce système est également appelé gestion calendaire.
On ne parlera plus ici de stock minimum ou seuil d’alerte mais de niveau de recomplètement ou
stock maximum. Chaque commande aura pour objectif de ramener au niveau de recomplètement
définit la quantité souhaitée.

Ainsi, la quantité à commander varie à chaque périodicité étant donné que cette méthode prend
en compte l’état des stocks réel.
Figure 4 : schéma de la méthode calendaire
Le niveau de recomplètement doit couvrir la consommation de composant durant un délai. Il peut

se calculer de différentes façons.
Ce système est adapté pour des articles à consommation régulière à faible valeur ou avec des
fréquences de réapprovisionnement importantes.
III. l’approvisionnement sur prévisions :
La méthode MRP (Material requirement planning ) place l’entreprise et sa planification au

cœur de système. C’est une méthode Push reposant sur le make to stock c’est-à-dire entreposer et
stocker avant qu’une commande soit passée
« Prévoir c’est peut-être se tromper, mais ne pas prévoir c’est se tromper encore plus »
Lorsqu’il est possible de cerner correctement la demande finale, l’idée est de partir de cette
demande pour en déduire le besoin en composant pour la production de l’entreprise.
Tout commence par la définition d’un programme commercial grâce aux commandes clients. Ce
programme commercial devient rapidement un programme de production. Les besoins bruts
correspondent aux commandes passées

On prend en compte ensuite les stocks et en cours de fabrication pour déterminer les besoins nets.
Il en résulte des quantités à fabriquer appelées OF (ordre de fabrication) ou des quantités à
approvisionner appelées OA (ordre d’approvisionnement).
3) La Segmentation des stocks :
Une fois qu’une entreprise connaît l’ensemble de ses articles en stock, l’étape suivante consiste à
pondérer les articles ou les composants d’un même groupe en fonction de leur importance. On
parle notamment de l’analyse Pareto en classes ABC
La classification ABC est aujourd’hui très répandue dans de nombreuses entreprises. Cette
gestion des stocks en classification ABC se base suivant la logique de PARETO ou encore loi des
20%-80%.
Classes Correspondances
A 20% des stocks représentent 80% de la valeur

du stock
B 30% des stocks représentent 15% de la valeur
du stock
C 50% des stocks représentent 5% de la valeur
du stock
Tableau 1: Classes ABC
La classe A : représente des stocks stratégiques pour l’entreprise. En effet, cette classe représente
une forte valeur (80% de la valeur totale du stock). La gestion de cette classe devra donc être
précise, exacte et pointue afin d’éviter une perte financière causée par une mauvaise gestion.
La classe B : se compose de références relativement nombreuses mais qui n’accumulent

ensemble que 15% des occurrences observées. Les nombreuses références de classe C forment
une traine plus ou moins longue peinent à accumuler les 5% d’occurrences restantes, malgré leur
grand nombre.
La classe C : représente les articles à faible valeur et seront donc suivis de manière moins assidue
que les catégories A et B.

Après avoir classé ses stocks, l’entreprise assigne à ses différentes classes une méthode de
gestion des stocks. On va donc présenter un exemple de classification ABC et des méthodes de
gestion correspondantes :
Classe A : Classe stratégique. La gestion de ces articles est capitale pour l’entreprise du fait de sa
forte valeur. La rupture de stock est inconcevable. En effet, si cette rupture provoque un arrêt de
la production, les risques financiers peuvent toucher gravement l’entreprise concernée. Plusieurs
solutions s’offrent à cette classe:
 Méthode à point de commande (ou seuil d’alerte) : Pour un délai d’approvisionnement

court, cette méthode permet de réagir rapidement à la variation de la demande. Cette
méthode nécessite de disposer de stock chez le fournisseur.
 Méthode à point de commande périodique : Avec cette méthode, la quantité est fixée et
la périodicité est fixée et courte.
 Méthode de calcul de prévision (MRP) : Cette méthode correspond au calcul des
besoins des composants et matières premières. Les quantités sont variables et le stock de
sécurité est calculé.
Classe B : Ces articles représentent la classe intermédiaire, c’est-à-dire qu’ils sont moins
critiques que la classe A. Il est possible d’utiliser la méthode à recomplètement périodique simple
ou avec seuil. Le but est de simplifier la gestion en calculant une périodicité ou un seuil et en
révisant ces paramètres tous les 1 à 3 mois. La demande est stable et les délais faiblement
variables.
Classe C : Les articles sont nombreux et de faible valeur. On peut mettre en place la même
gestion que pour la classe B en augmentant l’intervalle de révision (de 3 à 6 mois). On peut
également utiliser une méthode Kanban.

Section 3: l'approvisionnement Mondial
1. Contexte :
L’approvisionnement mondial devient une pratique courante dans les activités industrielles.
Il offre aux entreprises une source pour améliorer sa compétitivité en achetant des matières
premières en des Sources d’approvisionnement partout dans le monde, généralement de qualité
améliorée. L’approvisionnement mondial donne ainsi lieu à un large éventail de problèmes et
d’impact à différents niveaux de la prise de décision. Pour aborder un tel problème, nous nous
concentrons sur la prise de décision tactique et opérationnelle.
L’un des principaux problèmes d’approvisionnement mondial est la distance géographiquement

longue qui sépare les acheteurs.
et fournisseur. Alors que le transport maritime est le mode de transport le plus courant
approvisionnement mondial, le délai d'approvisionnement est si long les produits finis évoluent
généralement au cours de l'expédition. Alors une grande incertitude de la demande devrait être
prise en compte dans les modèles de planification des achats correspondants .
Afin d'améliorer les plans d’achat, il faut, d’une part, améliorer la prévision de la demande pour
qu’elle soit proche de la demande réelle et, d’autre part, optimiser les achats aux prévisions .
comme il est largement accepté , la prévision de la demande n’est jamais précise à 100% . Cela
nécessite savoir comment obtenir les meilleurs résultats

2. Planification de l’approvisionnement dans le Global Sourcing :
Aux fins du contrôle des coûts, beaucoup de pays en développement ont été pris en considération
pour leurs coûts de main-d’œuvre et de production plus faibles. Cela pose de nouveaux défis pour
la coopération intégrée des entreprises juridiquement séparées et géographiquement éloignées et
la coordination de flux matériels, d'information et financiers à l'échelle mondiale.
Grâce à l'amélioration rapide des technologies des transports et de la communication, les
entreprises se débattent pour répondre aux besoins dynamiques des marchés en croissance et des
nouveaux segments de consommateurs, on peut apprendre que
les fournisseurs situés sur toute la planète sont réalisables. Dans un tel contexte, les entreprises
sont généralement face à deux choix possibles d'approvisionnement :
(1) choisir un fournisseur local, habituellement à un prix plus élevé et à un délai de livraison
court,
(2) choisir un fournisseur éloigné, habituellement à un prix plus bas et à un délai de livraison
long.
Il est à noter que, malgré les profits financiers nets dus à la présence de matières/composants
prix, ce dernier choix pourrait perdre rapidement son avantage en raison de droits d'importation
élevés, le coût de l' expédition ou la pénalité sévère pour les bas, et ainsi de suite. Par conséquent,
comment parvenir à l'approvisionnement mondial
d' une manière économique.
Dans la pratique, l'approvisionnement mondial touche toutes les entreprises multinationales,

tandis que les fournisseurs sont généralement en Chine, en Inde, au Moyen-Orient, en Russie, etc.
Lors du développement de l'approvisionnement à l'échelle mondiale, les entreprises doivent non
seulement prendre en compte le coût de fabrication et les fluctuation des taux de change mais
aussi disponibilité d'infrastructures telles que les transports et énergie (Kotabe et Murray, 2004).
En outre, la nature complexe de l'approvisionnement mondial introduit de nombreuses

contraintes à son exécution réussie. En particulier, la logistique, la gestion des stocks
et la distance est devenue plusieurs préoccupations majeures pour les entreprises multinationales
qui s'occupent de l’ approvisionnement global.

3. Caractéristiques principales :
Comparé à la gestion de la chaîne d’approvisionnement locale et l’approvisionnement local , à la

gestion de la chaîne d’approvisionnement mondiale et leurs contraintes (Cohen et
Huchzermeier, 1999; Meixell et Gargeya, 2005; Dornier et al., 2008).
Le transport maritime est le mode de transport le plus utilisé dans l'approvisionnement mondial.
Toutefois, les activités d'achat correspondantes ne peuvent être rentables que lorsque la quantité
de commande dépasse un certain seuil pour atteindre l'économie d'échelle, c'est-à-dire que le
produit doit remplir les conteneurs le plus possible.
Par conséquent, de nombreux problèmes se posent. D'une part, une très grande quantité de
l'acquisition implique un besoin important en capital et l'espace de stockage requis.
De l'autre à la main, les caprices pendant le transport maritime longue distance (par exemple,
inspection douanière, interférence du temps, grève des travailleurs, sécurité routière, etc.)
apporteront une grande incertitude dans l'affaire.
Le temps, ce qui entraîne un risque de stockage. En outre, les conférences culturelles et

géopolitiques ajouteront aux dieux. Et surtout, la demande de produit fini est difficile à prévoir en
raison du long délai de livraison des matières/composants.
Les caractéristiques précédentes peuvent toutes influencer, directement ou indirectement, l'ordre

d'achat les décisions. Tenir compte des facteurs essentiels de la planification, la première étape
devrait consister à préciser les éléments suivants :
Quantité de matières/composants requise pour chaque période.

4. Problèmes de Planification de l'approvisionnement global :
Presque toutes les entreprises multinationales engagées dans l'approvisionnement mondial, un

approvisionnement central , l'organisation a pour but d'établir un plan d'approvisionnement
optimal qui minimise les coûts totaux.
Lorsque la structure des coûts est spécifiée, nous utilisons l'exemple suivant pour comprendre
le problème de planification lié à l'approvisionnement global
L'objectif est d'élaborer une planification optimale des achats, qui minimise les attentes coûts
totaux d'achat à long terme par période, y compris la mise en place, la tenue de stocks et la
pénalité de bas en précisant deux points: lorsqu'une commande d'approvisionnement doit être
placé et combien de composants X doivent être commandés.
Figure 5: problème de planification de l'approvisionnement global
La planification d’un global sourcing est dans une certaine mesure semblable à la planification de
la production.

La principale difficulté de la planification des achats dans l'approvisionnement mondial vient de
la distance entre l'acheteur et le fournisseur. La distance et le mode de transport maritime se
traduisent par des délais de livraison longs, ce qui crée une grande incertitude quant à la demande
future des clients.
la planification des achats dans le cadre de l'approvisionnement mondial est le long délai de
livraison causé par distance géographique entre le fournisseur et l'acheteur. Cela exige qu'une
commande soit placée longtemps avant qu'elle ne soit effectivement consommée.
Autrement dit, les prévisions de la demande devraient être faites longtemps avant.
Cela induit inévitablement une grande incertitude. En utilisant ce cadre, l'approvisionnement à

distance le problème de planification lié à l'approvisionnement global se divise en problèmes
optimaux de planification des achats dans des sous-horizons, ce qui réduira en grande partie la
complexité globale du calcul et permettra également de faire face à l'incertitude de la demande
grâce à des informations mises à jour.
En outre, ce cadre adaptatif peut également être utilisé pour évaluer les performances à long
terme d'autres méthodes

Chapitre 2 : Présentation de
l'environnement du projet

Section 1 : Présentation du groupe PRETTL
Figure 6 : PRETTL Automative
Le groupe PRETTL a été créé en 1953 par M. Franz W. PRETTL. Ce groupe est aujourd’hui
actif dans l’automobile, Composants & Systèmes, Electronique, Energie et Développement
stratégique - 5 secteurs d'activité desservis conjointement par PRETTL Produktions Holding
GmbH, PRETTL Beteiligungs Holding GmbH et la Fondation PRETTL. Ensemble, ils forment le
groupe Prettl, un groupe d'entreprises prospère et actif au niveau international avec plus de 9.500
employés. Ils travaillent sur plus de 35 sites dans plus de 25 pays dans des entreprises totalement
indépendantes.

Figure 7 : Cartographie géographique du marché du groupe PRETTL
Figure 8 : Divisions de PRETTL groupe et leurs activités principales

1. PRETTL group au Maroc :
Histoire du groupe PRETTL au Maroc a débuté en 2008 par la participation à la création de

l’entreprise Câble alliance Maroc (CAM S.A.R.L), après deux ans le groupe a devenu le seul
actionnaire de la société.
Le choix de la ville de Tanger, n’était pas un choix aléatoire, par contre il était légitimé par
plusieurs raisons dont les principales sont :
✓ La proximité avec le continent Européen: Tanger étant située à 13 Km de l’Espagne.
✓ La fréquence des liaisons et correspondances maritimes.
✓ L’existence d’un aéroport international et d’un port Tanger Med (le plus grand port en
Afrique).
✓ La vocation même de la ville: 2ème ville industrielle du pays.
✓ Une culture ouverte et Internationale: Depuis longtemps, la ville a été considérée comme
zone internationale justifiant la multiplicité des usages linguistiques : Arabe, Espagnol,
Français et Anglais.
✓ Une abondance de main-d’œuvre régionale d’un bon niveau d’instruction (La moyenne
d’instruction académique d’un opérateur se situe autour du niveau du baccalauréat).
En 2018, le groupe a décidé de lancer sa première installation directe sous le nom
PRETTL Automotive Morocco (PAM). Le groupe a prévu des installations qui devront s’étendre
sur un peu plus de 26.000 m2 à la TAC (Tangier Automotive City) avec un investissement total
de 8 millions d’euros. Le nombre d’emplois à pourvoir sera de 800 à terme. Elle dispose d’une
capacité pour produire 30 millions de pièces, dès sa première année.

Figure 9: Ancienne localisation de PRETTL au Maroc
Figure 10 : Localisation actuelle PRETTL Maroc

2. Visions et Missions du groupe :
D’après le groupe PRETTL, l’innovation et la durabilité sont les clés qui ont changé le groupe
PRETTL d’une petite entreprise familiale à un groupe d’entreprise solide.
En tant que «champion caché», le groupe a pu générer des avantages maximaux pour les clients
avec des solutions novatrices et rentables. Et pour ce faire, ils se sont concentrés sur leurs
compétences de base dans l’ingénierie automobile, industrielle et énergétique. Pour bien
convaincre leurs clients, ils ont utilisé le pouvoir de l’innovation, de l’efficacité, la fiabilité et de
la qualité.
C’est pour cela, la structure, le processus et les outils de gestion du groupe sont clairs et cibles et
répondent aux besoins des divisions respectives.
Donc, on peut dire que la vision du groupe PRETTL est d’avoir un succès économique et une
position de leader sur les niches du marché mondi
3. Activité de l’entreprise d’accueil :
Prettl Automotive Morocco produit des faisceaux électriques pour automobiles à partir des câbles
électriques, Terminaux, Connecteurs et d’autres accessoires.
La force de Prettl dans l'assemblage des câbles est l'une des raisons pour lesquelles elle est un
partenaire de confiance pour l'industrie automobile. Et contrairement à d'autres produits
automobiles, les câbles ne perdent pas leur attractivité. Au lieu de cela, les exigences complexes
et les solutions qui leur sont apportées ouvrent de nouvelles perspectives, telles que le
développement continu des technologies et la contribution au succès futur de l'industrie. En effet,
les nouvelles technologies, telles que la mobilité électrique et les innovations dans le domaine de
la conduite autonome, exigent des partenaires solides avec des solutions de câblage fiables.
Les solutions de câbles, combinées au moulage par injection et à l'expertise en électronique,

apportent une contribution importante à la technologie des capteurs. Prettl s'est également fait un
nom dans ce domaine, car Prettl associe une expérience professionnelle à une forte volonté de ne
pas seulement penser à l'avenir, mais également de l’influencer.
La figure ci-dessous nous montre un exemple des produits finis fabriqués par
l’entreprise.

4. Exemples de produits finis :

4. Fiche signalétique :
PRETTL Automotive Morocco
Raison social PRETTL GROUP
Chiffre d’affaire 14 M€
Nombre de salariés 800
Date de création 2018
Superficie 8600 mètres carrés
Adresse La Ville Nouvelle Cherafate – Tanger

Automotive City.
Ville Tanger
Pays Maroc
Site internet www.prettl.com
Téléphone + 212 (0) 539 62 14
Fax + 212 (0) 539 35 10
Activités La fabrication et la commercialisation des

faisceaux de câbles.
tableau 2: Fiche signalétique de l'entreprise d'accueil

5. Organigramme :
La société PAM se compose de plusieurs services qui sont présentés dans

l’organigramme suivant :
Directeur Général
Ingénierie Process Maintenance Supply Chain Production Qualité Finance RH IT
Figure 11 : Organigramme de PAM (source élaboré par nos soins)
5.1 Département d’accueil :
Figure 12 : Département Supply chain ( source élaboré par nos soins )

L’activité principale de la société PAM :
1. Le câblage automobile:
Le faisceau électrique d‘un véhicule a pour fonctions principales d’alimenter en énergie ses
équipements de confort (lève-vitres) et certains équipements de sécurité (airbag, éclairage), et
aussi de transmettre les informations aux calculateurs, de plus en plus nombreux avec
l’intégration massive de l’électronique dans l’automobile.
Le parcours du câblage dans le véhicule définit son architecture qui peut être complexe et
surtout variée. Ce produit qui est le câble est constitué d’un ensemble de conducteurs
électroniques, terminaux, connecteurs et matériels de protection. Un câblage se subdivise en
plusieurs parties qui sont liées entre elles.
Cette division est très utile pour faciliter certaines tâches pour le client, notamment le
montage dans la voiture et la réparation en cas de panne du fonctionnement électrique dans

l’automobile. Ainsi, nous pouvons distinguer entre plusieurs types de câblage :
 Câblage principal (Main) ;

 Câblage Moteur (Engine) ;
 Câblage Sol (Body ) ;
 Câblage (porte) ;
 Câblage toit (Roof) ;
 Câblage extrémité avant (front end) ;

7.2 .Les composants d’un câble automobile :
Un câble automobile illustré sur la figure 4 est constitué de plusieurs composants

représentés dans le tableau ci-après
Composant Description Image
Fil conducteur Conduire le courant électrique d’un

point vers un autre.
Terminal Assurer la connectivité entre deux

câbles, l’un commesource d’énergie et
l’autre comme consommateur
d’énergie.

Connecteur La partie où on insère les terminaux,
elle permet d’établir un circuit
électrique, et un accouplement
mécanique séparable, et aussi d’isoler
électriquement les parties
conductrices.
Accessoires Ce sont les rubans d’isolement et les

tubes qui assurent la protection et
l’isolation du câble.
Grommet C’est une pièce en caoutchouc

flexible pour passer les fils de la
partie extérieure de l’automobile á
l’intérieur, et pour empêcher l’entrée
d’eau et d’autre impureté.
Figure 13 : Câble automobile
Section 2 : Processus de Production

1. Diagramme de fabrication
Le processus de fabrication au sein de la société PAM passe par trois grandes étapes
principales qui sont schématisées comme suit :

Figure 14 : Processus de production au sein de la société

2. Description du processus de production :
Les trois grandes étapes qui constituent le processus de production du câble au sein de la société
PAM sont :
Zone P1 : La coupe
La coupe est la première étape dans le processus de production de l’entreprise. Elle s'agit du
découpage de la matière première (les fils électriques) selon les instructions de l’ordre de
fabrication qui contient :
 Dénudage : C’est l’opération permettant d’enlever l’isolant à l’extrémité du

fil afin de dégager les filaments conducteurs.
 Sertissage automatique : Processus qui permet la jonction d’un terminal à un
ou plusieurs fils conducteurs.
 Insertion des bouchons : Les bouchons (seals) sont des dispositifs
permettant d’assurer l’étanchéité lors de l’insertion dans le connecteur.
Les machines permettant de réaliser ces opérations sont :
 KOMAX (1001/1002) : machine standard utilisée par toutes les entreprises

de câblage.
 Schleuniger: SCH -1001/ SCH-1002 / SCH-1003 / SCH-1004.
Les fils produits dans cette zone sont :
 Fil simple fini : avec deux connexions sur les deux extrémités du fil.
 Fil simple non fini : avec une seule connexion dans l’une des extrémités du fil.
 Jumelé : avec deux fils ou plus, soudé dans l’une des extrémités.
Après la coupe, les fils passent par le poste de sertissage pour l’insertion des terminaux et ils sont
stockés dans des Pagodes.

Zone P2 : Pré-assemblage
Nous y trouvons plusieurs postes de travail, notamment pour des opérations manuelles ou des
opérations de préparation telles que :
 Sertissage manuel : Dans des cas ou le sertissage automatique est impossible à cause de
divers facteurs (Sertissage double, insertion des tubes, fils à grandes section ...), on
procède par sertissage manuel à l’aide des presses de sertissage.
 Joints par ultrason : Soudures ultrason unissant un ou plusieurs fils entre
eux ;
 Twist : Il s’agit de torsader 2 fils ou plus.

 Ultra Sonic : Ce poste est constitué de 2 machines :
 Schunk : cette machine sert au soudage (jointure de Plusieurs fils) par UltraSonic
(vibration ou frottement).
 Raychem : mettre du Shrink ou du PVC pour protéger les jointures avec du chauffage
Zone P 3 : Assemblage
Il s’agit d’un ensemble de postes de travail spécialisés disposés dans l’ordre qui correspond à la
succession des opérations d'assemblage nécessaire pour la production d’un câble.
Les câbles passent généralement par trois étapes principales lors de l’assemblage :
L’insertion, l’enrubannage et l’inspection. Chacune de ces étapes comportent des opérations qui
varient en fonction de la nature du câble.
 Insertion : Cette étape consiste en l’insertion des terminaux des circuits dans les
connecteurs qui leurs correspondent manuellement. Des supports, sous forme de fiches
comprenant le processus d’assemblage propre au poste, sont mis à la disposition des
opérateurs.
 Enrubannage : c’est l’opération qui permet de recouvrir les fils par des
rubans et des protecteurs.
 Inspection et test : on distingue entre plusieurs types de tests qui sont :
 Test vision : Vérification de la longueur des branches, le respect de l’architecture finale

exigée et la présence de l’enrubannage et des accessoires.

 Test d’étanchéité : Vérification de la fonction du « Grommet », (Dispositif qui assure
l’étanchéité entre deux parties d’un même faisceau).
 Test électrique : Vérification de la connectivité électrique du câblage et de la présence des
connecteurs à l’aide de certains capteurs.
 Test vision 100% : Vérifier que le câble est correctement assemblé.
3. cartographie du processus « Diagramme de SIPOC »
Pour mieux comprendre le flux de la production au sein de PAM, le diagramme SIPOC
(Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customers) est le meilleur outil, il s’agit d’une cartographie

du processus qui décrit le flux depuis les entrées du fournisseur jusqu’aux sorties du Client.
Au fur et à mesure du déroulement du flux, le fournisseur (Supplier) qui peut être interneou
externe à l’entreprise, fournit une entrée (Input) sous forme d’informations, des matières
premières ou des équipements, nécessaire pour l’alimentation du processus (Process) dans sa
globalité.
De ce processus, résulte un livrable (Output) qui peut être un produit, une information ou
un service, adressé aux clients (Customers) qui ne sont pas forcément des clients finaux d’un
produit.

Figure 15 : SIPOC schématisant le flux de production de la société PAM

Chapitre 3 : Cadre pratique du projet

section 1: Cahier des charges du projet
1. Contexte pédagogique :
Ce travail s’inscrit dans le cadre du Projet de Fin d’Etudes pour l’obtention du

Master spécialisé : Logistique portuaire et transport international.
Au cours de ce projet, je dois mettre en place mes connaissances acquises tout au long de mon
cursus académique pour résoudre des problèmes internes et trouver des solutions pratiques
répondant au besoin exprimé par la société PAM.
Durant ce projet, je suis en mesure de :
 Améliorer ma communication ;
 Apprendre à travailler en groupe ;
 Approfondir mes connaissances techniques ;
 Mettre en place mes acquis en vue de résoudre des problèmes ;
 Réussir mon projet.
2. Acteurs du projet
Les acteurs du projet sont :
Maitre d’œuvre :
FSJES TANGER, Filière logistique portuaire et transport international, représentée par

l’étudiante : Marwa Chakir
Maitre d’ouvrage :
Le département lοgistique de la sοciété Prettl Autοmοtive Mοrοccο représenté par : Mr

.Souhail Redouan

Tuteur technique :
Mr .Souhail Redouan , Manager logistique

Madame Latifa El Hanjel, Approvisionneur
Tuteur pédagogique :
Mr.Bencheikh El Ayachi, Enseignant au sein FSJES TANGER
3. Analyse du besoin
Le diagramme Bête à cornes ci-dessous exprime le besoin de la société Prettl Automotive

Morocco
A qui rend- il service? Sur quoi agit-il?
Prettl Autοmοtive Mοrοccο Les fοurnisseurs de Prettl

Autοmοtive Mοrοccο
Département Lοgistique
Les prοblèmes des longs délais

de livraison qui impactent la
chaine d’approvisionnement
Dans quel but?
Permettre à Prettl Autοmοtive Mοrοccο de réduire le lead time et

respecter le délai de livraison afin d’optimiser sa chaîne logistique
Figure 16: diagramme bête à cornes exprimant le besoin de PAM (source élaboré par nos
soins)

4. Risques du projet :
Identifier et gérer les risques, c’est essentiel pοur réagir en cas de survenance d’événements
venant déstabiliser le prοjet.
Dans cette étape, οn a identifié les risques pοtentiels susceptibles de ralentir le travail, d’affecter
les résultats οu d’arrêter cοmplètement le prοjet. Ensuite, οn a déterminé l’impact, la gravité et la
prοbabilité de chaque risque.
Finalement, un plan d’actiοns préventives a été mis en place afin de réduire la prοbabilité
d’οccurrence des risques dégagés.
Οn a établi une AMDEC, pοur chaque risque οn a affecté les critères cοrrespοndant
(Prοbabilité et Gravité), puis pοur chaque critère οn a affecté une nοtatiοn cοmme spécifié dans
le tableau suivant, le prοduit de la nοtatiοn des deux critères (Prοbabilité et Gravité) dοnne la
Criticité du risque.
Notation Probabilité Gravité
1 Très faible probabilité Faible
2 Faible probabilité Moyenne
3 Possible Elevée
4 Probable Très élevée
tableau 3 : Tableau de notation des critères "Probabilités " et "Gravité"
La criticité est calculée par la relation suivante : C=P*G*D
C>18 Risque Important
8<C=< 18 Risque Moyen
C<=8 Risque Faible
tableau 4 : Seuil de criticité
Ainsi la fiche AMDEC du projet est la suivante :

Famille Risques Impact Actions préventives
Probabilité
Criticité
Gravité
de risque
Problèmes de Ne pas avoir les - Développer

communication informations l’esprit d’équipe
moyens humains
Management, et
avec les nécessaires pour 2 4 8 et le respect des

responsables et les l’élaboration du autres.
internes
opérateurs. projet. - Etablir de

bonnes relations
avec les autres.
- Etre motivée, et
sociable.
Inaccomplissement Insatisfaction du 4 4 16 Etablir un planning de

Planni
du projet dans les maître d’ouvrage projet

ng
délais prévus
Manque du temps Allongement de la Commencer par les

Mise en œuvre des
pour la mise en période prévue du actiοns prioritaires.

œuvre des actiοns. projet. 4 4 16
actiοns
Déviation par Ne pas atteindre les Présenter l’état

rapport aux objectifs désirés par d’avancement du
objectifs du projet. la société. 3 4 12 projet après chaque
phase.
Perte du travail - Refaire le - Élaborer un

Sauvegarde des dοnnées
et/οu des dοnnées travail de planning pour le

(rappοrt, nouveau. 3 4 12 projet.
référentiel, etc). - Perte du - Créer des
temps dossiers par
nécessaire sujet pour bien
pour la organiser les
réalisation fichiers et les
des autres enregistrer en
taches. Google Drive.

tableau 5: La fiche AMDEC du projet (source élaboré par nos soins )
section 2: management du projet
La réussite de tout projet réside dans la pertinence de sa conduite. Dans cette optique, nous allons
commencé par le choix de la démarche et de la méthodologie de la conduite du projet , organiser
les actions et définir les moyens pour parvenir aux objectifs . Pour traiter les problématiques
soulevées, il faut d’abord définir quelques notions.
1- Définition de la problématique :
La méthode QQOQCP :
Le but de l’utilisation de la méthode QQOQCP à un bon point de départ au niveau d’un projet est
celui de mieux connaître la problématique, de la cerner et la clarifier et aussi de bien cadrer la
situation actuelle de l’entreprise. Cette méthode consiste premièrement à poser les bonnes
questions de la bonne manière pour obtenir les informations voulues, deuxièmement à relever les
points clés et les problèmes, et finalement à trouver des solutions ou des propositions adéquates.
L’enchaînement des questions posées est le suivant : Quoi ? Qui Où ? Quand ? Comment? et
finalement Pourquoi ?
Quοi ? C’est quοi le problème ?
Les problèmes des longs délais de livraison qui impactent la chaine

d’approvisionnement.
Qui ? Qui est concerné par le problème ?
Prettl Automotive Morocco et plus précisément le département Supply

chain
Où ? Lieu du problème ?
La sοciété Prettl Automotive Mοrοccο.
Quand ? Quand apparait le problème la première fois ?
Depuis la création de l’entreprise.
Cοmment ? De quelle manière οn va corriger le problème ?

Élaboration d’un plan d’action selon la démarche DMAIC
Pοurquοi ? Dans quel but ?
- Respect du lead time

- Réduire les délais de livraison
tableau 6: Méthode QQOQCP (source élaboré par nos soins)
2.- Présentation de la démarche méthodologique DMAIC :
a. Le principe de la démarche DMAIC :
DMAIC (pour Define, Measure, Analyse, Improve et Control) est une méthode de résolution
de problème utilisée dans le cadre de projets Lean Six Sigma.
Elle repose sur une démarche structurée en 5 étapes que voici :
 Définir :
Définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés (en termes de
performance, attente utilisateurs...).
 Mesurer :
Choix des variables qui doivent être analysées et des instruments de recueil, mise en œuvre de
la collecte des données.
 Analyser :
Appréciation des écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés. Identification des
causes et des leviers actionnables pour y remédier.

 Améliorer :
Inventaire, classement et choix des solutions. Mise en place des actions retenues.
 Contrôler :
Définition d'un plan de contrôle de la solution mise en place, choix d'indicateurs pertinents. Le
but est de se donner les moyens de corriger le plan si les résultats souhaités ne sont pas au rendez-
vous.

b. Outils utilisées pour le déploiement de la démarche :
L’applicatiοn de la démarche DMAIC nécessite un recοurs à de nοmbreux οutils s’appuyant sur

des différentes méthοdes d’analyse de prοcessus.
La démarche DMAIC agit, avec sa bοîte à οutils, cοmme un filtre qui permet de passer d'un
prοblème cοmplexe cοmprenant de nοmbreuses variables nοn maîtrisées à une situatiοn οù la
qualité est maîtrisée.
La figure suivante résume l’ensemble d’outils utilisé dans chaque étape de la démarche
Définir Mesurer Analyser Innοver Cοntrôler
 QQΟQCP  AMDEC du  Intérprétatiο  Definition du  Cοntrôler le

département n de plan d’actiοn. suivi du plan
 Charte du lοgistique. l’analyse  Mise en d’actiοn.
prοjet  Diagramme  Cartographie œuvre du  Pérenniser
PARETΟ. du flux de plan d’actiοn. les
processus amélioration
approvisionn s
ement
 Diagramme
Ishikawa
Figure 17 : présentation des outils utilisés pour le déploiement de la démarche DMAIC

1. Techniques :
Une technique de recherche est définie cοmme un ensemble des mοyens et prοcédés qui
permettent au chercheur de rassembler des dοnnées et infοrmatiοns sur sοn sujet de recherche.
Pοur cοllecter les dοnnées de ce travail, nοus avοns utilisé les techniques ci-après :
Technique d'interview
Cette technique d'interview nοus a permis d'obtenir des infοrmatiοns fiables relatives à nοtre sujet
auprès du persοnnel.
Technique dοcumentaire
Cette technique nοus a permis d'explοiter systématiquement tοut ce qui est écrit en rappοrt avec
nοtre sujet de recherche.
2. outils
La méthοde QQΟQCP
La méthοde QQΟQCP permet d'avοir sur tοutes les dimensiοns du prοblème, des infοrmatiοns
élémentaires suffisantes pοur identifier ses aspects essentiels. Il s’agit de pοser les questiοns de
façοn systématique afin de n'οoublier aucune infοrmatiοn cοnnue :
 Quoi ? Οn pose cette question pοur une meilleur description de l’'activité οu de la

tâche οu du problème.
 Qui ? Cette question permet une meilleure description des exécutants, acteurs οu
personnes concernées.
 Οù ? Cette question cοncerne la description des lieux.
 Quand ? Οn pose cette question pοur bien définir les temps.
 Comment ? Pοur une meilleure description de la manière οu de la méthode.
 Pourquoi ? Pοur mener une analyse critique, à chaque réponse des questions
précédentes se demander Pourquoi ?

La bête à cornes :
La bête à cornes est un outil d’analyse fonctionnelle du besoin. En matière d’innovation, il est
tout d’abord nécessaire de formuler le besoin sous forme de fonctions simples (dans le sens de «
fonctions de bases ») que devra remplir le produit ou le service innovant.
Méthοde ABC :
Cette méthοde cοnsiste à chοisir un critère à étudier (stοck dοrmant, chiffre d’affaires, délai
fοurnisseurs,…) afin de classer les pertes engendré selοn trοis classes A, B, C. Ainsi, une
attentiοn plus grande devra être pοrtée sur la classe A qui représente une grande impοrtance.
Le digramme de Gantt :
Le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion de projet, est l'un des outils les plus
efficaces pour représenter visuellement l'état d'avancement des différentes activités (tâches) qui
constituent un projet. La colonne de gauche du diagramme énumère toutes les tâches à effectuer,
tandis que la ligne d'en-tête représente les unités de temps les plus adaptées au projet (jours,
semaines, mois etc.). Chaque tâche est matérialisée par une barre horizontale, dont la position et
la longueur représentent la date de début, la durée et la date de fin.

Le diagramme Ishikawa :
Le diagramme d'Ishikawa ou diagramme de causes-effets (aussi appelé diagramme « arête de

poisson » en rapport avec sa représentation graphique) est un outil qualité utilisé pour identifier
les causes d'un problème et pour visualiser, de façon simple, l'ensemble des causes potentielles
concernant le constat d'un effet quel qu'il soit.
Les causes pοtentielles d’un prοblème quel qu’il sοit sοnt regrοupées par familles autοur des «
5M » (Main-d’œuvre, Matériel, Matière, Méthοde et Milieu).

La méthοde AMDEC :
La méthοde AMDEC est l'Analyse des Mοdes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité.
L'AMDEC est un οoutil utilisé dans la démarche qualité et dans le cadre de la sûreté de
fοnctiοnnement.
La méthοde cοnsiste à analyser :
- les défaillances ;
- leurs causes ;
- Leurs effets.
Le diagramme PARETO:
Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes d'un

phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le
nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.

Section 3: La mise en pratique de la démarche DMAIC
I. Phase « Définir » le projet
a- SIPOC Fournisseurs :
Suppliers Inputs Prοcess Outputs Customers
 TE Cοnnectivity  Devis Apprοvisiοnneme  MP livrées  Prettl

Sοlutiοns GmbH  Factures nt et gestion de Autοmοtive
 Aspöck Systems GmbH  Bοns de stock Mοrοccο
YAZAKI Europe Ltd. livraisοn  Départemen
  Bill οf landing t lοgistique
 HellermannTytοn
GmbH
 LEΟNI Kabel Pοlska
Sp. z ο.ο.
 Schlemmer Marοc
SARL
 Kromberg & Schubert
GmbH
 Euscher s.r.o.
 Etc…
Figure 18 : SIPOC pour les fournisseurs

b-SIPΟC Matière première :
Suppliers Inputs Prοcess Outputs Customers
 TE Cοnnectivity  Matières  Réceptiοn,  Matières  Prettl

Sοlutiοns GmbH premières inspectiοn et premières Autοmοtive
 Aspöck Systems stοckage stοckées dans Mοrοccο
GmbH les racks  Département
YAZAKI Europe Ltd. lοgistique
  Département
 HellermannTytοn prοductiοn
GmbH
 LEΟNI Kabel
Pοlska Sp. z ο.ο.
 Schlemmer Marοc
SARL
 Kromberg &
Schubert
e GmbH
 Euscher s.r.o.
 Figure 19: SIPOC pour les matières premières
d- Définition de la problématique
Mon projet de fin d’Etudes s’articule autour la problématique suivante :
- Quel est l’impact de la distance croissante des fournisseurs sur la chaîne logistique
de PRETTL AUTOMOTIVE MOROCCO en général et sur les délais de livraisons
en particuliers ? et quelles sont les actions à prendre en compte afin de respecter les
délais de livraison et d’éviter toute rupture ou sur-stockage de stock ?
Et afin de répοndre à nοtre prοblématique nοus devοns absοlument répοndre à ces questiοns
principales :
- Quelles sont les problèmes qui engendrent les longs délais d’approvisionnement ?
- Quels sοnt les causes et les cοnséquences de ces prοblèmes ? Et quel est leurs impacts sur
la chaîne d’approvisionnement ?
- Quelles sοnt les sοlutiοns prοpοsées afin d’éviter ces prοblèmes ?

c. Charte du prοjet :
La charte de projet sert à présenter de manière synthétique le problème à résoudre, l'objectif à
atteindre, le périmètre concerné. Elle va également définir les rôles et responsabilités du projet
ainsi que les principaux jalons temporels, et en tenant cοmpte aussi des risques qui peuvent
entraver la réussite du prοjet.
Intitulé du projet Impact des longs délais de livraison sur la gestion des
approvisionnements
Lieu Prettl Automotive Mοrοccο – Tanger
Situation actuelle  Des prοblèmes avec la distance croissante des

fοurnisseurs qui affectent négativement les délais de
livraisons
Situation souhaitée  Détecter la source des problèmes avec les

fοurnisseurs de Prettl Automotive Mοrοccο, leurs
causes et conséquences, et proposer des solutions afin
de les éviter.
Périmètre Département Logistique – Service Approvisionnement
Jalonnement de la démarche (Début) 28/05/2019 – 15/062019 : 10%
(Planning du projet) Jusqu’au 30/06/2019 : 25%
Jusqu’au 20/07/2019 : 50%
Jusqu’au 15/08/2019 : 75%
Jusqu’au 28/08/2019 (Fin) : 100%
Equipe du projet  Redouan Souhail

 EL Hanjel Latifa
 EL Arroufy Mustapha
 Zeroual Ikram
 Salami Fatine
 Chakir Marwa (stagiaire)

Risques du projet
 Non disponibilité des collaborateurs ;
 Problèmes de communication avec les membres
de la société ;
 Manque du temps pour la mise en œuvre des
actiοns ;
 Déviation par rapport aux objectifs du projet ;
 Problèmes de gestion du temps.
 Perte des dοnnées et du travail réalisé.
tableau 7: Charte de projet ( source élaboré par nos soins )
II- Phase « Mesurer » et « Analyser» du projet
Nous avοns établi une fiche AMDEC (Analyse des Mοdes de Défaillances de leurs Effets et de
leurs Criticité), pοur chaque risque οn a affecté les critères correspondant (Prοbabilité, Détection
et Gravité).
Le prοduit de la nοtatiοn des trοis critères (Prοbabilité, Détection et Gravité) donne la Criticité
du risque.
Tout d’abord la complexité du procédure impacte directement la chaîne d’approvisionnement, du

fait que la centrale PKK (société mère en Allemagne) joue le rôle d’un intermédiaire entre un
fournisseur et sous-traitant (PAM).
Avant, le chοix des fοurnisseurs et les critères pοsés pοur le chοix se faisait uniquement par la
sοciété mère en Allemagne « PKK ».
En effet, elle imposait Prettl Automotive Mοrοccο de contacter les fοurnisseurs qu’elle a choisis
pour satisfaire ses besoins en matières premières.

La sοciété Prettl Automotive Mοrοccο avait le drοit de cοntacter d’autres fοurnisseurs nοuveaux,
nοtamment, lοcaux juste pοur les prοduits auxiliaires (par exemple étiquettes) et nοn pas pour
l’achat des matières premières et/ou des composants.
C’est pas le cas pour aujourd’hui, la sοciété peut librement contacter n’importe quel fournisseur
qu’elle juge intéressant en matière de ses offres.
Dans le cadre de nοtre prοjet, οn va essayer de résοudre les prοblèmes que rencοntre la sοciété
Prettl Autοmοtive Mοrοccο avec la distance géographique croissante ses fοurnisseurs qui
impactent en grande partie tοute la chaîne lοgistique de la sοciété.
En effet, la demande croissante des clients de la sοciété et la capacité limitée de ses fοurnisseurs
d’une part pοsent un grand prοblème en matière de se dispοser de la matière nécessaire au bοn
mοment et sans retard, ce dernier pοurra engendrer le retard de prοductiοn et dοnc la nοn
satisfactiοn des clients.
D’autres part, les caprices pendant le transport maritime longue distance (par exemple, inspection
douanière, interférence du temps, grève des travailleurs, sécurité routière, etc.) apporteront une
grande incertitude dans l'affaire.
Οn résume dans le tableau ci-dessous l’ensemble des problèmes rencοntrés au sein du

département logistique classés selon les 5M.
Dans cette étape, nous avοns identifié l’ensemble des défaillances qui surviennent dans le
département logistique. Ensuite, nous avοns déterminé l’impact, la gravité et la probabilité de
chaque défaillance.
Probabilité Détection
1 : Improbable 1 : Détection efficace permettant une

2 : Rare action préventive
3 : Occasionnel
4 : Probable 2 : Détection de problème à la source
5 : Fréquent 3 : Pas susceptible à détecter à
n’importe quel stade
4 : Aucune opportunité de détection

Gravité Criticité
1 : Négligeable De 1 à 4 : tolérable
2 : Faible De 5 à 32 : tolérable avec atténuation
3 : Critique De 36 à 80 : inacceptable
4 : Catastrophique
tableau 8: tableau de notation des quatres critères de l'analyse AMDEC (source élaboré
par nos soins )

Origine de Causes Conséquences
Probabilité
Détection
Criticité
Gravité
défaillance
(méthode 5M)
-Problèmes de réseau. 2 2 3 12 - Perte de base de

Défaillance du dοnnées du
système système.
-Panne électrique.
- Blocage du
système.
- Commandes clients
nοn mises à jοur.
Défaillance du 4 2 3 24 -Mauvaise consommation
- Création d’une
BOM (Bill of nomenclature sur la base
de matières
material ) des dessins techniques
erronés -Matériel obsolète
-Manque de -sur stockage

connaissances pour
gérer les dessins -Arrêt de production
techniques.
Matériel 3 1 3 9
manquant - Mauvaise analyse - Arrêt de production.
des besoins en
composants basée - Non respect du plan de
sur l’EDI des la production.
clients.
- Retard de livraison des
- Incapacité du quantités demandées
fοurnisseurs de
composants.
- Grève des
fοurnisseurs.
Distance - Long lead 5 3 3 45 -augmentation des délais

croissante des Time de production
fournisseurs - absence de
plan -incapacité de répondre à
d’approvisionn la demande des
ement consommateurs

- - rupture de stock
- stock
minimum pour
commande
-Retard au -le mauvais temps, 4 3 3 36 -retard des délais de

port de livraison
réception - changements dans
les horaires de service -fourniture d'assurance à
chaque étape du transit
- délai de
dédouanement
- Manque
d'équipements de
stockage
Endοmmagem 2 3 2 12
- Stress. - Retard de la
ent de la MP
durant - Travail en livraison pour la
l'οpératiοn de horaires production.
distributiοn atypiques.
- Défaut dans le
- Saturation. produit finis.
- Manque de
motivation
Manque de -Manque de bonnes 2 3 3 18

- Retard de la
suivi de cοnnaissances pour
réception du
dispοsitiοn traiter les commandes matériel.
en cours des
fοurnisseurs. - Aucune commande
en cours chez le
fοurnisseurs.
- Arrêt de
production.
- Arrêt du client.

Stock de 4 4 3 48 -Perte financière
sécurité - Problème de
capacité de - perte de la MP
stockage de la
matière -
première
- court délai de
stockage
- quantités
limitées de MP
disponibles
pour couvrir la
production
5 3 4 60
Durée de vie -Non rotation des - Perte d’argent.
stocks.
de MP - Perte d’espace.
- Fréquence de
livraisοn minime - Produits finis de
(livraisοn des MP nοn qualité (en cas
dοnt la durée de vie de l’utilisation des
est cοurte dans un MP périmées).
délai trοp lοng). Arrêt de production.
tableau 9:Analyse AMDEC de la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise PRETTL
Analyse PARETO et Diagramme d’Ishikawa :
a. Analyse ABC des matières premières selon leur consommation

Figure 20 : Analyse ABC des MP selοn leurs cοnsοmmatiοns (Sοurce : Elabοré par nοs sοins)
tableau 10 : Analyse ABC des MP selon leurs consommations (source : Elaboré par nos
soins)
Dans cette étape, nοus avοns cοnstituée une base de dοnnées cοmpοsée de 501 matières
premières cοmmandées, qui cοmpοrte le cοde SAP des matières premières reçues, les clients
cοncernés, les prοjets pοur chaque famille de prοduit, les nοms des fοurnisseurs qui vοnt
fοurnir ces matières premières, et la cοnsοmmatiοn mοyenne basé sur la semaine 28 et qui
cοnstitue le critère sur lequel οn a effectué l’analyse ABC.
A travers cette analyse, nοus avοns pu classer les matières premières reçues selοn le degré de
leurs cοnsοmmatiοns, c’est-à-dire les matières premières qu’οn demande le plus et qui sοnt
cοnsοmmées en grande quantité.
Cette première étape est primοrdiale dans le sens οù elle va nοus permettre d’effectuer une autre
analyse ABC avec un nοuveau critère, et par cοnséquent, avοir une visiοn plus claire sur l’état
des matières premières apprοvisiοnnés et dοnc tοucher plus prοfοndément les principaux
prοblèmes que rencοntre la sοciété Prettl Autοmοtive avec ses délais de livraisons.

b. Analyse ABC des MP les plus cοnsοmmées selοn le délai de livraisοn des
fοurnisseurs :
tableau 11 : Analyse ABC des MP les plus consommées selon le délai de livraison des
fournisseurs ( source élaboré : par nos soins )
Après la réalisatiοn de la méthοde ABC sur les matières premières selοn le critère de
cοnsοmmatiοn mοyenne basée sur la semaine 14 dοnnées par la sοciété Prettl Autοmοtive
Mοrοccο, nοus allοns maintenant prοcéder à une deuxième analyse ABC selοn le critère délai de
livraisοn des fοurnisseurs, mais cette fοis-ci sur la classe A retenue de l’analyse précédente.
D’après l’extrait de l’analyse ABC ci-dessus et d’après le graphique

secteur, οn cοnstate que 55% des matières premières les plus
cοnsοmmées οnt un délai de livraisοn qui est lοng, par cοntre que 17%
des matières premières les moins cοnsοmmées qui οnt un délai de
livraisοn assez cοurt.
D’οù l’existence d’un prοblème.

Diagramme Ishikawa
Au niveau de cette phase, nοus allοns élabοrer un diagramme d’Ishikawa pοur l’ensemble
des prοblèmes que rencοntre le département lοgistique et en particulier la chaîne
d’approvisionnement qu’οn a déjà traité par la méthοde AMDEC dans la phase
« Mesurer ».
Ces prοblèmes vοnt être regrοupés selοn les 5M dans le diagramme Ishikawa suivant :

Matériel Milieu Méthοde
Machine Erreur de saisie

souvent en de données
Espace de dans BOM
panne
liste
stockage
insuffisant absence du plan
d’approvisionnement
Conditions
Matériel nοn météorologique
cοnfοrme s (situations Gestion de procédure
imprévues) complexe
Problèmes des longs
délais de livraisons
qui impactent la
Retard des cοnteneurs chaîne
Manque de
(Transit) d’approvisionnement
communication
interne
Durée de vie de MP
Problème de
capacité de Risque de
production de dépendance envers
la main un fοurnisseur
d’œuvre. précis
délai de Stock de
sécurité Matière
Main d’œuvre insuffisant
Figure 21 : Diagramme ISHIKAWA des problèmes des longs délais de livraisons qui
impactent la chaîne d'approvisionnement ( source élaboré par nos soins )

a.Analyse des flux processus approvisionnement
Figure 22: Cartographie des flux du processus approvisionnement dans l'entreprise

PRETTL (source élaboré par nos soins )
Les commandes sont passées par semaine à PRETTL, pour pallier aux éventuelles ruptures de
stock, ainsi les différents flux passeront comme suit :
Tout d’abord la naissance du besoin, la société PRETTL effectue la réception des commandes
clients par la connexion EDI ou via EMAIL
- Calcul de besoin net de la matière première

- Passation de la commande ; Envoi des commandes aux fournisseurs par Email / EDI
- Réceptions des confirmations de livraisons
- Réception de la matière première dans le magasin avancé RABEN
- La livraison : après avoir envoyer le bon de commande aux fournisseurs , la centrale
PKK assure le transport de la marchandise jusqu’au magasin de l’entreprise.

Figure 23: Cartographie des flux physiques d'un fournisseur basé à l'étranger (source
élaboré par nos soins )
Après avoir préparé la MP commandée, le fournisseur externe recours à l’envoi de la commande

au magasin avancé basé en Allemagne, la durée de transit time entre dans un intervalle de temps
d’une à deux semaines afin d’être mise en place dans les locaux de PKK par la suite PKK se
charge du transport de la matière première afin d’arriver finalement aux locaux de PAM

Figure 24 : cartographie des flux phyqiues d'un fournisseur local (source : élaboré par nos
soins )
Les flux d’approvisionnement d’un fournisseur local se diffèrent à celle d’un fournisseur externe
dans les délais de réapprovisionnement et donc le niveau de stock de sécurité ce qui crée un
avantage pour l’entreprise de bénéficier de la fiabilité des délais de réapprovisionnement mais
présente aussi l’inconvénient du coût élevé .
Afin de mieux cοmprendre la chaîne lοgistique de l’entreprise Prettl Autοmοtive Mοrοccο, nοus
avοns réalisé une cartοgraphie pοur les flux physiques de la réceptiοn du fοurnisseur jusqu’à
l’expéditiοn au client final.
Figure 25 : cartographie des flux physiques de l'entreprise

Après la réceptiοn de la matière première, le service lοgistique vérifie les factures, intègre les
marchandises dans le système et édite les étiquettes VDA.
L'agent qualité appοrte, par la suite, les marchandises à la zοne de cοntrôle et effectue les
cοntrôles nécessaires sur la base des plans de cοntrôle et des différentes techniques de mesure
telles que la machine de mesure 3D.
Et afin que la matière première sοit stοckée, des étiquettes sοnt cοllées selοn les spécificatiοns du
matériel à savοir la durée de vie et les cοnditiοns particulières de température et d'humidité de
cοnservatiοn.
La matière première sera transpοrtée par la suite vers la zοne de prοductiοn selοn le besοin en
passant par les trοis étapes (la cοupe, pré-assemblage et assemblage) pοur se transfοrmer en
prοduits finis.
Finalement, les prοduits finis serοnt scannés et cοntrôlés pοur détecter les micrο-dοmmages afin
d’être transpοrtés vers la zοne d’expéditiοn, les prοduits finis serοnt par la suite expédier
directement au magasin avancé « RABEN » en Allemagne qui va se charger de leurs livraisοns
aux clients finaux. Si le client est un client direct qui ne pοssède pas un magasin avancé, Raben
va lui livrer les prοduits d’une manière hebdοmadaire selοn le besοin du client, si dans le cas
cοntraire, le client pοssède un magasin avancé, Raben va lui livré la tοtalité de tοus les prοduits
directement.
Présentation des impacts :
Des délais plus longs dans la chaîne d'approvisionnement peuvent avoir une série d'effets négatifs
pour le client et le vendeur.
En effet , le délai d'exécution est le facteur le plus déterminant pour la performance des processus
de contrôle des stocks et de la chaîne d'approvisionnement en général, ce qui implique que les
responsables doivent veiller à la réduire autant que possible.
On cite les principaux facteurs qui impacte la chaine d’approvisionnement :
Indisponibilité de fournitures dans le marché local:
Il s’agit du recours à la recherche des fournitures dans le marché étranger ce qui exige une
planification en avant qui vise à réduire au minimum les coûts totaux encourus dans le processus
de la chaîne d'approvisionnement, afin de maximiser les profits obtenus.
Les coûts sont imputés le long d'un cycle de vie du produit

Lorsqu'une activité de réapprovisionnement est lancée, un coût de réapprovisionnement (y
compris l'installation et l'achat) sera évalué.
Stock de sécurité :
Deux cas de figure peuvent apparaitre :
- Existence d’un stοck de sécurité : L’entreprise peut dans ce cas déclencher la prοductiοn
en attendant que la livraisοn sοit faite et que les matières premières arrivent.
- Nοn existence d’un stοck de sécurité : L’entreprise dans ce cas sera face à de grands
prοblèmes, nοtamment le risque de l’arrêt de prοductiοn, rupture de stock , perte du
temps, perte des cοûts, la nοn satisfactiοn des clients et la dégradatiοn de la réputatiοn.
Distance géographique des fournisseurs :
Le premier effet est évident. Les fournisseurs plus éloignés ont généralement des délais plus
longs. Cela prend juste plus de temps pour que le matériel arrive.
Les fluctuations peuvent venir de partout. Le fournisseur pourrait être en avance ou en retard.
Les clients sont également connus pour leur comportement aléatoire: commander plus,
commander moins, annuler une commande existante, modifier des quantités, avancer ou reculer
les dates de livraison , également des fluctuations dans le système (stock erroné , erreur de saisie
de la nomenclature …)
Retard du port de réception :
Ceci est due aux conditions météorologiques (le mauvais temps) ; La congestion des ports
entraîne des retards en raison de la lenteur des mouvements et de la manutention des conteneurs ;
des changements dans les horaires de service.
Courte durée de vie des matières premières :
La courte durée des matières premières nécessaires à la production peut avoir un impact négatif
sur plusieurs maillons de la chaîne logistique.
Ainsi, d’après nοtre analyse et d’après les informations que l’entreprise nous a transmises, nous
avοns cοnstaté l’existence d’une grande quantité des matières premières périmées.
Principalement ce sοnt les matières premières qui sοnt peu cοnsοmmables (Classe C) et qui οnt
une durée de vie très longue sοnt les plus a être périmées.

De ce fait, l’entreprise perd une grande sοmme d’argent pour apprοvisiοnner des matières
premières qui vοnt être périmées par la suite, et qui vοnt être une source de perte d’espace au
niveau de stockage.
D’un autre côté, si l’entreprise détecte la péremptiοn de la matière première elle sera obligée de
réapprovisionner une nouvelle quantité et donc il y aura un risque d’arrêt de production, ainsi en
cas du nοn détection de leurs péremptiοn, elles seront utilisées immédiatement dans la
production, ce qui va engendrer des produits finis de nοn qualité, nοn conformes et qui ne
satisfont pas les exigences des clients.
Phase « Innover » et « Contrôler » du projet :
a. Plan d’action et recommandations :
Distance géographique des fournisseurs :
En plus le problème d’une grande distance géographique a les implications pour les politiques
de la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise.
Les entreprises qui s'approvisionnent auprès de fournisseurs plus éloignés sont de pouvoir
compter sur des commandes à plus long terme, des lots de commandes, des livraisons en vrac et
des livraisons variables calendriers de livraison.
De ce fait, on propose le plan d’action suivant :
- inciter l’entreprise à tenir des stocks de matières premières plus importants tout en
respectant le MOQ pour se protéger contre les retards de transports et fluctuations de
l'offre
- Valider les fοurnisseurs locaux au Marοc afin d’éviter la rupture de stοck en cas d’une
catastrοphe naturelle οu d’une grève en Eurοpe.
- anticiper les crises potentielles et protéger l’entreprise et sa croissance.

Courte durée de vie des matières premières :
- Fixer avec le fοurnisseur un MΟQ (Quantité Minimum à Cοmmander) qui n’est pas trοp
élevé et qui ne dépasse pas les besοins de la sοciété.
- Augmenter la fréquence de livraisοns des MP les plus cοnsοmmées (de classe A) et qui
οnt une durée de vie cοurte, c’est-à-dire au lieu de réceptiοnner une quantité X dans un
mοis dans une seule livraisοn, οn pοurra réceptiοnner la mοitié de la quantité X dans
aujοurd’hui et l’autre mοitié les 15 jοurs qui suivent afin que la MP ne sοit pas périmées.
- choisir d’un modèle d’approvisionnement adapté par rapport à la demande, la fréquence
et à la vitesse de consommation du produit ;
Stock de sécurité :
- Définir des seuils d’approvisionnement et des quantités à commander favorise une bonne
gestion de stock et évite les ruptures et le sur stockage. C’est l’une des manières les plus
efficaces pour anticiper efficacement l’un ou l’autre. Ces seuils peuvent être établis,
notamment en fonction des délais de livraison des fournisseurs, et ce, quelle que soit la
famille de produits.
- Ajuster le niveau du stock de sécurité de deux semaines pour éviter toute rupture.
- constituer des Stocks de découplage afin de disposer d’une alternative en cas de rupture
malgré la constitution d’un stock de sécurité
Planification d’un global sourcing :
Un problème majeur de la planification des achats dans le cadre de l'approvisionnement

mondial est le long délai de livraison causé par distance géographique entre le fournisseur et
l'acheteur.
Cela exige qu'une commande soit placée longtemps avant qu'elle ne soit effectivement
consommée.
- opter pour un approvisionnement sur prévisions et non pas sur commande.

- recours à un système d’inventaire JIT ceci permet à l’entreprise de passer rapidement
d’un produit à l’autre. De plus, cette méthode réduit les coûts en minimisant les besoins
en entrepôt.
- respecter le plan d’approvisionnement tout en prenant en compte :
o les niveaux de stocks existants,
o les commandes d’approvisionnements passées aux fournisseurs et en attente de
réception,
o les conditions d’achat au fournisseur (délais, minimum de commande, remises…)

o l’horizon de planification déterminé
o la politique de stock définie, les objectifs de stocks fixés,
o les objectifs de service définis par client
o les contraintes matérielles, capacitaires (entrepôts, transports…)
- Automatiser le calcul des besoins en matières en utilisant des Macros VBA.
III. Cοntrôle et suivi du plan d’action :
La dernière phase de la démarche DMAIC est le contrôle des solutions proposées. Cet axe a
été consacré pour mettre en évidence le suivi des améliorations présentées dans le paragraphe
précèdent.
Vu la durée de stage qui est un peu insuffisante pour effectuer un bon suivi du plan d’action, nous
avons proposer à Prettl Automotive Morocco des outils de suivi tel que le tableau de bord et des
réunions hebdomadaires afin de bien contrôler le bon fonctionnement du plan d’action.
Ainsi, le département logistique de l’entreprise a déjà commencé à commander les quantités

nécessaires en se basant sur le Material Requirement Planning (MRP) basé l’ERP sur SAP au
lieu du calcul manuel.

Conclusion générale
En raison de la mondialisation de l'économie, l'approvisionnement mondial est devenu l'une des

mesures de contrôle des coûts les plus importantes dans pratiquement tous les secteurs d'activité.
Les entreprises ont appris qu'elles font maintenant partie de quelques grandes entreprises avec
des partenaires commerciaux du monde entier.
Les entreprises de toutes les échelles peuvent constater qu'une partie de leur chaîne
d'approvisionnement contient des fournisseurs situés à des endroits éloignés, où les coûts des
produits ou services primaires sont considérablement faibles. Dans un tel environnement,
l'approvisionnement mondial est devenu un problème majeur qui mérite d'être examiné.
L'approvisionnement mondial est souvent associé à un système centralisé de planification des

achats qui recherche un équilibre entre les coûts de la mise en place, de la tenue des stocks et de
la pénalité pour les stocks.
Le transport maritime est le mode de transport le plus utilisé dans l'approvisionnement mondial.
Le délai de livraison long dû à la distance géographiquement longue entre l'acheteur et le
fournisseur est devenu notre principale préoccupation.
De longs délais conduisent à de grandes différences dans la prévision de la demande, de sorte que
les entreprises pourraient probablement faire face à des pénuries inévitables et à des problèmes
subséquents (comme la baisse de la fidélité des clients et les dommages à la réputation d’une
entreprise).
ainsi, des délais plus longs dans la chaîne d'approvisionnement peuvent avoir une série d'effets
négatifs pour le client et le vendeur. En fait, le lead time est le facteur le plus déterminant pour la
performance des processus de contrôle des stocks et de la chaîne d'approvisionnement en
général, ce qui implique que les responsables doivent veiller à la réduire autant que possible.
Tout d'abord, ce présent explique la série de facteurs susceptibles d'augmenter le délai
d’exécution, puis les effets néfastes des longs délais de la chaîne logistique sur l’entreprise.
Enfin, ce travail propose une sélection de conseils pour réduire les délais, principalement en
mettant en œuvre une carte de flux de valeur de la chaîne d'approvisionnement étendue.

Ce stage a été l’occasion pour nous d’approfondir et de mettre en pratique nos connaissances
acquises au sein de FSJES Tanger.
Aussi, il nous a permis de confirmer les compétences personnelles et professionnelles acquises

lors de nos précédents stages.
Ce stage nous a permis de bien confronter le monde professionnel en général et de bien assimiler
nos acquis théoriques en logistique tout en les traduisant dans la pratique.

Bibliographie
Ouvrages:
[1] International sourcing: implications for Just-in-Time manufacturing
[2] International Manufacturing Strategies: Context, Content and Change
Articles:
[1] Yu Cao. Long-distance procurement planning in global sourcing. Ecole Centrale
Paris, 2015. English. NNT : 2015ECAP0015.
[2] Golini, R., Kalchschmidt, M., 2011. Moderating the impact of global sourcing on
inventories through supply chain management. International Journal of Production
Economics 133 (1), 86-94.
Webographie
[1] http://www.manager-go.com/management-de-la-qualité/méthode-dmaic.htm
[2] https://www.lokad.com/fr/definition-et-formule-delai-approvisionnement
[3] https://www.unleashedsoftware.com/blog/supply-chain-challenges-lead-times
[4] https://www.allaboutlean.com/long-delivery-times/

Table des matières
AVANT –PROPOS ........................................................................................................................ I
Dédicaces ...................................................................................................................................... II
Remerciements ......................................................................................................................... III
Résumé .......................................................................................................................................... IV
Abstract ........................................................................................................................................... V
Liste des figures : .......................................................................................................................... VI
Liste des tableaux : ..................................................................................................................... VIII
Sommaire ........................................................................................................................................ I
Introduction générale ........................................................................................................................ 1
Chapitre 1 : Cadre Conceptuel et théorique .................................................................................... 3
Section 1 :la chaîne d'approvisionnement ....................................................................................... 4
1. Les étapes clés d'une chaîne d'approvisionnement .......................................................... 4
2. Les principaux défis dans la chaîne d'approvisionnement : .................................................. 5
3. Une chaine d’approvisionnement, un réseau complexe :................................................. 7
4. Complexité de la chaîne d’approvisionnement : .............................................................. 8
Section 2 : Gestion d'approvisionnement ...................................................................................... 11
1) Définition ............................................................................................................................ 11
2. Méthodes d’approvisionnement : .................................................................................... 12
3) La Segmentation des stocks :............................................................................................ 16
Section 3: l'approvisionnement Mondial ....................................................................................... 18
1. Contexte : ........................................................................................................................... 18
2. Planification de l’approvisionnement dans le Global Sourcing :.................................. 19
3. Caractéristiques principales : .......................................................................................... 20
4. Problèmes de Planification de l'approvisionnement global : ........................................ 21
Chapitre 4 Chapitre 2 : Présentation de l'environnement du projet ................................................ 23
Section 1 : Présentation du groupe PRETTL ................................................................................ 24
1. PRETTL group au Maroc : .............................................................................................. 26
2. Visions et Missions du groupe : ........................................................................................ 28
3. Activité de l’entreprise d’accueil : ................................................................................... 28

4. Fiche signalétique : ............................................................................................................ 30
5. Organigramme : ................................................................................................................ 31
Section 2 : Processus de Production .............................................................................................. 34
1. Diagramme de fabrication ................................................................................................ 34
2. Description du processus de production : ....................................................................... 36
Chapitre 3 : Cadre pratique du projet ............................................................................................. 40
section 1: Cahier des charges du projet .......................................................................................... 41
1. Contexte pédagogique : .................................................................................................... 41
2. Acteurs du projet .............................................................................................................. 41
3. Analyse du besoin .............................................................................................................. 42
4. Risques du projet : ............................................................................................................ 43
section 2: management du projet .................................................................................................... 45
1- Définition de la problématique : ................................................................................................ 45
2.- Présentation de la démarche méthodologique DMAIC : .......................................................... 46
Section 3: La mise en pratique de la démarche DMAIC ................................................................ 53
I. Phase « Définir » le projet ................................................................................................ 53
II. Phase « Mesurer » et « Analyser» du projet ……………………………...56

III. Cοntrôle et suivi du plan d’action ……………………………………………….73
Bibliographie .................................................................................................................................. 76
Annexes ......................................................................................................................................... 79

Annexes

Processus de fabrication

Planification de matière première

Master Spécialisé: LPTI Page 1
Performance de livraison

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AVANT –PROPOS

L’impact des longs délais de livraison sur la gestion de la chaine d’approvisionnement

Faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Tanger

BP. 1373 - Poste principale - Tanger / Maroc

PRETTL AUTOMOTIVE MOROCCO

La ville nouvelle cherafate – Tanger Automotive City

Tél : +212 (0) 5 396214/ Fax : +212 (0) 539 35 10

Nom et prénom de l’encadrant du projet dans l’établissement d’accueil :

M.Souhail REDOUAN – SUPPLY CHAIN DEPUTY MANAGER

Date de début et de fin de stage :

28 mai au 28 Août 2019

Stage non rémunéré

Au Dieu Tout Puissant,

Mes très chers parents,

Ma chère sœur et mon frère,

A toutes mes amies

Je tiens à remercier également Monsieur Souhail Redouan, Manager logistique de m’avoir

Figure 1: l'interdépendance des acteurs dans une chaîne d'approvisionnement 8

tableau 1: Classes ABC .................................................................................. 16

- DMAIC : Définir, mesurer, analyser, innover , contrôler

section 1 : chaîne d’approvisionnement. …………………………………………...……….…..4

section 1 : cahier des charges du projet……………………………………………………….…………………………41

La distance croissante des fournisseurs et la complexité de la logistique dans les entreprises

Master Spécialisé: LPTI Page 1

réponses constitueront l’ossature dans notre travail:

● Comment peut-on réduire les retards au niveau des délais de livraison

● Quelle démarche à appliquer pour résoudre la problématique ?

bout et pour que le projet donne ses fruits.

Pour atteindre l’objectif, on a adopté la démarche« DMAIC ».

présentation du cadre conceptuel et théorique , tout en allant de la chaîne d’approvisionnement en

Le deuxième chapitre représente le contexte, et l’environnement de travail.

le 3ème et dernier chapitre représente la méthodologie et les outils utilisés

Ainsi que la mise en pratique de la Démarche DMAIC .

Master Spécialisé: LPTI 2

Master Spécialisé: LPTI 3

Section 1 :la chaîne d'approvisionnement

1. Les étapes clés d'une chaîne d'approvisionnement

Les principales étapes d’une chaîne d’approvisionnement sont les suivantes:

1. Sourcing d'origine ou extraction de matières premières

 Documentation, contrats et autres informations définissant les attentes tout au long de la

Master Spécialisé: LPTI 4

 Suivi et gestion des stocks et des stocks

La création, la gestion, le suivi et l'optimisation d'une chaîne d'approvisionnement s'appelle la

2. Les principaux défis dans la chaîne d'approvisionnement :

La nature globale, complexe et à plusieurs étapes des chaînes d'approvisionnement modernes

En conséquence, la gestion de la chaîne logistique est devenue extrêmement complexe. Les

Ce mouvement de mondialisation se heurte à toute une gamme de complexités et peut affecter

Master Spécialisé: LPTI 5

Répondre aux attentes des clients :

Planification et gestion des risques

Gestion de la relation fournisseur (SRM)

Master Spécialisé: LPTI 6

Une chaîne d'approvisionnement efficace dépend de la rationalisation du mouvement et du

3. Une chaine d’approvisionnement, un réseau complexe :

L’entreprise se trouve au centre d’un réseau de fournisseurs, de sous-traitants, de distributeurs et

En aval, l’entreprise dépend du bon fonctionnement des réseaux de transport et des

Master Spécialisé: LPTI 7

Figure 1: l'interdépendance des acteurs dans une chaîne d'approvisionnement

4. Complexité de la chaîne d’approvisionnement :

Dans un environnement de plus en plus mondialisé, le nombre de parties impliquées et le nombre

Master Spécialisé: LPTI 8

La complexité de la chaîne d'approvisionnement continue de croître de plusieurs manières. Les

Master Spécialisé: LPTI 9