Pfe-Logistique 2 PDF

AVANT –PROPOS
Intitulé du travail :
L’impact des longs délais de livraison sur la gestion de la chaine

d’approvisionnement
Coordonnées de la faculté :
Faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Tanger
BP. 1373 - Poste principale - Tanger / Maroc

Site : http://www.fsjest.ma
Organisme d’accueil :
PRETTL AUTOMOTIVE MOROCCO
La ville nouvelle cherafate – Tanger Automotive City Tél : +212 (0)
5 396214/ Fax : +212 (0) 539 35 10

Site : www.prettl.com
Nom et prénom de l’encadrant du projet dans l’établissement d’accueil :
M.Souhail REDOUAN – SUPPLY CHAIN DEPUTY MANAGER
Date de début et de fin de stage :
28 mai au 28 Août 2019
Soutien Financier :
Stage non rémunéré
1
Dédicace
s
Au Dieu Tout Puissant,
Qui m’a accordé santé, force et courage pendant ces années d’études.
Mes très chers parents,
Je dédie du plus profond de mon cœur ce travail, à mes chers parents, qui m’ont
accompagné tout au long de mon cursus scolaire par leurs soutiens, conseils et
motivation, rien ne pourra montrer le degré d’amour et d’affectation que j’éprouve pour
vous. C’est grâce à leur soutien, leur patience et leur amour que je suis là aujourd’hui .
Je leur suis très reconnaissante pour les sacrifices qu’ils ont dû pendant ces longues
années d’études.
Que Dieu vous garde et vous accorde santé et longue vie pleine de joie et de prospérité,
pour que je puisse vous combler au moins un peu.
Ma chère sœur et mon frère,
Que j’aime inconditionnellement et de tout mon cœur et qui n’ont cessé d’être pour moi
un exemple de persévérance et de courage. Puisse Dieu leurs procurer une vie sereine,
en bonne santé et plein de réussite dans leurs vie.
A toutes mes amies
Celles avec qui j’ai passé les bons moments de ma vie, merci d’avoir été toujours là
pour moi et d’avoir fait preuve de bonté et de générosité.
Marwa Chakir
2
Remerciements
Avant tout développement concernant cette expérience professionnelle, je profite par le

biais de ce rapport pour exprimer mes vifs remerciements à toutes les personnes qui
ont contribué au succès de mon stage et qui m’ont beaucoup appris pendant cette
période et qui ont fait de celle – ci un moment très profitable.
Je remercie mon parrain de projet Monsieur Bencheikh el Ayachi, Professeur chercheur
à FSJES
TANGER pour sa disponibilité, ses précieux conseils qui m’ont contribué à
l’accomplissement de ce travail.
Je tiens à remercier également Monsieur Souhail Redouan, Manager logistique de

m’avoir accordé l’opportunité d’effectuer mon projet fin d’études au sein de PRETTL
Automotive Morocco.
Un vif remerciements à eux pour le temps qu’ils m’ont consacré et pour l’expérience
enrichissante et pleine d’intérêt qu’ils m’ont fait vivre durant ma période de stage, ainsi
leur participation au cheminement de ce rapport avec beaucoup de patience et de
pédagogie.
Je remercie toute l’équipe de travail de Prettl Automotive Mοrοccο avec laquelle j’ai
passé ce séjour académique qui m’a soutenue énormément pendant la périοde du
stage. Je voudrais également remercier l’équipe qui a travaillé avec mοi au sein du
département logistique pοur leurs cοllabοratiοns.
Je tiens également à adresser mes remerciements spéciaux à tοut le cοrps prοfessοral

de FSJES TANGER , qui m’a accοmpagné tοut au lοng de ma fοrmatiοn.
3
Résum
é
Le présent rapport constitue le fruit du travail réalisé dans le cadre de notre stage de fin
d’études effectué à la société Prettl Automotive Morocco à Tanger.
Ce travail porte sur l’impact de l’approvisionnement dans les zones géographiquement

lointaines
. Au moment de planifier des approvisionnements de matières premières ou de
composants dans des pays lointains, la longue distance géographique entre l’acheteur
et le fournisseur devient un enjeu essentiel à prendre en compte
Ces travaux portent sur l’analyse des différents problèmes que rencontre le
département logistique de l’entreprise à travers l’analyse AMDEC, qui nous a conduits
aux deux grands principaux problèmes où la criticité est très élevée, ces problèmes ont
une relation avec le long délai de livraison à cause de la distance géographique entre le
fournisseur et l’acheteur.
De ce fait, nos efforts durant ce projet portent sur l’analyse de ces problèmes
rencontrés par l’entreprise d’accueil, en ce qui concerne, le délai long de livraison des
matières premières commandées.
4
Abstra
ct
This report is the result of the work of our internship at Prettl Automotive Morocco
in Tangier.
This work focuses on the impact of supply in geographically remote areas . When
planning for supplies of raw materials or components in distant countries, the long
geographical distance between the buyer and the supplier becomes an essential
issue to consider
This work focuses on analyzing the different problems faced by the company’s
logistics department through the AMDEC analysis, which led us to the two main
problems where criticality is very high, these problems relate to the long delivery
time due to the geographical distance between the supplier and the buyer.
As a result, our efforts during this project focus on analyzing the problems
encountered by the host company, with regard to the long delivery time of the raw
materials ordered.
5
Liste des figures :
Figure 1: l'interdépendance des acteurs dans une chaîne

d'approvisionnement8 Figure 2 : l'approvisionnement à la commande....
...........................................12
Figure 3: Schéma de seuil de réapprovisionnement..................................
......14
Figure 4 : schéma de la méthode calendaire..............................................
......15 Figure 5: problème de planification de l'approvisionnement
global...............21 Figure 6 : PRETTL Automative .....................................
.................................24
Figure 7 : Cartographie géographique du marché du groupe PRETTL ......
....25 Figure 8 : Divisions de PRETTL groupe et leurs activités
principales...........25 Figure 9: Ancienne localisation de PRETTL au
Maroc ..................................27
Figure 10 : Localisation actuelle PRETTL Maroc ......................................
....27
Figure 11 : Organigramme de PAM (source élaboré par nos soins)..........
.....31 Figure 12 : Département Supply chain ( source élaboré par nos
soins ).........31 Figure 13 : Câble automobile ............................................
..............................34
Figure 14 : Processus de production au sein de la société ......................
........35 Figure 15 : SIPOC schématisant le flux de production de la
société PAM ....39 Figure 16: diagramme bête à cornes exprimant le
besoin de PAM (source élaboré par nos soins) ........................................
..............................................42
Figure 17 : présentation des outils utilisés pour le déploiement de la
démarche DMAIC ........................................................................................
....................48 Figure 18 : SIPOC pour 6 les fournisseurs............................
.............................53
Figure 19: SIPOC pour les matières premières ..........................................
Figure 21 : Diagramme ISHIKAWA des problèmes des longs délais de
livraisons qui impactent la chaîne d'approvisionnement ( source
élaboré par nos soins ) ...............................................................................
.........................65
Figure 22: Cartographie des flux du processus approvisionnement
dans
l'entreprise PRETTL (source élaboré par nos soins )................................
......66 Figure 23: Cartographie des flux physiques d'un fournisseur
basé à l'étranger (source élaboré par nos soins ) .....................................
...................................67
Figure 24 : cartographie des flux phyqiues d'un fournisseur local
(source : élaboré par nos soins ) ...............................................................
......................68
Figure 25 : cartographie des flux physiques de l'entreprise ......................
......68
7
Liste des tableaux :
tableau 1: Classes ABC ..............................................................................

....16
tableau 2: Fiche signalétique de l'entreprise d'accueil .............................
......30 tableau 3 : Tableau de notation des critères "Probabilités " et "
Gravité".......43 tableau 4 : Seuil de criticité ...............................................
.............................43
tableau 5: La fiche AMDEC du projet (source élaboré par nos soins ) ...
......45 tableau 6: Méthode QQOQCP (source élaboré par nos soins ).....
.................46
tableau 7: Charte de projet ( source élaboré par nos soins )....................
.......56 tableau 8: tableau de notation des quatres critères de l'analyse
AMDEC
(source élaboré par nos soins ) .................................................................
.......58
tableau 9:Analyse AMDEC de la chaîne d'approvisionnement de
l'entreprise PRETTL......................................................................................
.....................61
tableau 10 : Analyse ABC des MP selon leurs consommations
(source : Elaboré par nos soins).................................................................
.....................62
tableau 11 : Analyse ABC des MP les plus consommées selon le
délai de livraison des fournisseurs ( source élaboré : par nos soins ) ....
.......................63
8
Liste des abréviations :
- DMAIC : Définir, mesurer, analyser, innover , contrôler

- AMDEC : Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur
criticité
- SIPOC: supplier input process output customer
- QQOQCP: Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ?
- PAM : PRETTL Automotive Morocco
- PKK : PRETTL KABEL KONFEKTION
- RABEN : Magasin avancé en Allemagne
- MP : Matière première
- SCM : Supply Chain Management
- EDI : Echange des données informatisées
- MOQ : minimum order quantity
- JIT : Just in time
9
Sommair
e
Introduction générale….................................................................................................................1
Chapitre 1 : cadre conceptuel et théorique .................................................................................
3
section 1 : chaîne d’approvisionnement. …………………………………………...……….…..4 section 2 :
gestion d’approvisionnement…………………...……………………….……….…11 section 3 :
l’approvisionnement global ....................................................................................... 18
Chapitre 2 Présentation de l’environnement du projet ..........................................................
23
section 1 : Présentation de groupe PRETTL ................................................................................
4
section 2 : Processus de Production ...........................................................................................
34
chapitre 3 : Cadre Pratique du projet………………………………………………………....40
section 1 : cahier des charges du projet……………………………………………………….

…………………………41 section 2 : management du projet………………………………………...
…………………….45 section 3 : la mise en pratique de la démarche DMAIC……………………...….....
......………52
Conclusion générale ....................................................................................................................
72
I
Introduction générale
Le défi fondamental auquel les entreprises sont aujourd'hui confrontées pour devenir
des concurrents mondiaux consiste à concevoir et à mettre en œuvre des stratégies
visant à satisfaire les clients qui exigent de meilleurs niveaux de prix / coût, de qualité,
de conception des produits, de rapidité et de fiabilité de livraison et de livraison à temps.
Les principaux défis résultant de la mondialisation sont des délais

d'approvisionnement plus longs, peu fiables. temps de transit, diverses possibilités de
consolidation et un certain nombre de modes de transport comme options de coût.
Plusieurs raisons sont à l’origine de ces difficultés telles que les exigences financières, le
besoin d’emballages spéciaux, planification du fret maritime et dédouanement. En
outre, les chaînes d'approvisionnement deviennent moins cohérentes et flexible en
raison des délais d'approvisionnement plus longs. En conséquence la planification et la
coordination du flux de matières premières deviennent une tâche exigeante
La distance croissante des fournisseurs et la complexité de la logistique dans les

entreprises mondiales tend à pour créer des délais d'approvisionnement plus longs et
des niveaux de stocks plus élevés.
Pendant ce temps dans les entreprises qui pratiquer des philosophies rentables,
l’objectif est de réduire le lead time et élimination des stocks excédentaires. Par
conséquent, cela crée une tâche difficile pour la logistique à accomplir les deux
objectifs. Il faut examiner avec soin si le les avantages tirés de l’approvisionnement à
distance vont au-delà des défis qu’il crée.
La performance de la chaîne logistique fait référence aux activités de la chaîne

logistique étendue pour les exigences du client, y compris la disponibilité du produit, la
livraison à temps, et toutes les inventaires et la capacité de la chaîne
d'approvisionnement à fournir des performances de manière réactive.
La performance de la chaîne d’approvisionnement dépasse les frontières de la société
car elle inclut des matériaux de base, composants, sous-ensembles et produits finis, et
distribution par divers canaux pour le client final.
Master Spécialisé: LPTI Page

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Dans ces conditions, les chaines logistiques sont devenues de plus en plus complexes,
un tel accroissement de la complexité de la chaine logistique rend les différents
maillons plus exposés à de multiples risques. Ces risques ont pour origine, non
seulement l’environnement extérieur ou l’organisation interne de chaque acteur, mais
sont liés aussi aux interactions entre les divers acteurs de la chaine logistique Ces
risques peuvent être de diverses formes : rupture, retard de livraison, indisponibilité des
moyens de transport, variabilité de la demande, crise économique, etc.
Nous nous intéressons ici aux risques de ruptures d’approvisionnement et plus

spécifiquement aux retard de livraison des matières premières et leur impact sur la
gestion de la chaine d’approvisionnement.
Afin de valider ce thème, nous nous sommes posé les interrogations suivantes dont les
réponses constitueront l’ossature dans notre travail:
● Quelles sont les problèmes qui engendrent les longs délais d’approvisionnement ?
 Quelles sont les causes et les conséquences de ces problèmes, et quel est leurs
impacts sur la chaîne d’approvisionnement ?
● Comment peut-on réduire les retards au niveau des délais de livraison
● Quelle démarche à appliquer pour résoudre la problématique ?
Traiter une problématique donnée, nécessite une démarche à suivre pour arriver
jusqu’au bout et pour que le projet donne ses fruits.

Pour atteindre l’objectif, on a adopté la démarche« DMAIC ».
Le présent rapport est développé en trois chapitres, le premier est consacré à une
présentation du cadre conceptuel et théorique , tout en allant de la chaîne
d’approvisionnement en global à l’approvisionnement mondial en particulier
Le deuxième chapitre représente le contexte, et l’environnement de travail. le 3ème et
dernier chapitre représente la méthodologie et les outils utilisés Ainsi que la mise en
pratique de la Démarche DMAIC .
Master Spécialisé: LPTI 2

Chapitre 1 : Cadre Conceptuel et théorique

Introduction :
Dans ce premier chapitre de ce présent travail nous allons tout d’abord bien
comprendre la chaîne d’approvisionnement , la gestion d’approvisionnement ainsi que
les différents défis d’un approvisionnement mondial .
Section 1 :la chaîne d'approvisionnement
Une chaîne d’approvisionnement, ou « Supply Chain » en anglais, est constituée d’un

réseau d’acteurs contribuant à l’élaboration d’un bien. Elle englobe tout un ensemble
logistique qui va de la fourniture de matières premières à la distribution en passant par
la production de biens.
Autrement dit, une chaîne d’apprοvisiοnnement οu Supply Chain est l’ensemble des
flux des prοduits et de l’infοrmatiοn qui s’étalent tοut au lοng du prοcessus lοgistique
de l’achat des matières premières jusqu'à la livraisοn au client final des prοduits finis en
passant par la
prοductiοn de biens. Elle inclut tοus les fοurnisseurs et les clients.
Une chaîne d'approvisionnement est donc un système connecté d'organisations,
d'activités, d'informations et de ressources conçues pour importer, produire et
transporter des marchandises de leur origine à leur destination finale, généralement
d'un fournisseur à un client final. Les chaînes d'approvisionnement modernes sont
souvent très complexes, couvrant plusieurs pays et
comportant de nombreuses étapes.
1. Les étapes clés d'une chaîne d'approvisionnement
Les principales étapes d’une chaîne d’approvisionnement sont les suivantes:
1. Sourcing d'origine ou extraction de matières premières

2. Raffinage ou fabrication de matériaux en pièces de base
3. Assemblage de pièces de base en produits finis
4. Vente de produits finis aux utilisateurs finaux
5. Livrer des produits finis aux utilisateurs finaux ou aux consommateurs
Entre chacune de ces étapes, plusieurs activités doivent avoir lieu, notamment:
 Documentation, contrats et autres informations définissant les attentes tout au

long de la chaîne d'approvisionnement
 Mouvement physique des marchandises d'un lieu ou d'une organisation à une
Masterautre
Spécialisé: LPTI 4
 Stockage des marchandises jusqu'à leur utilisation
 Suivi et gestion des stocks et des stocks

 Gestion de la demande et de l'offre
 Suivi et authentification des marchandises
 Continuité de la logistique et distribution des marchandises au client final
La création, la gestion, le suivi et l'optimisation d'une chaîne d'approvisionnement

s'appelle la gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM). Les activités de gestion
de la chaîne logistique sont menées par une équipe de responsables de chaînes
d'approvisionnement spécialisés.
Une gestion efficace de la chaîne d’approvisionnement dépend de l’ensemble des
personnes impliquées dans le réseau fournissant des informations ponctuelles,
précises et cohérentes pour
identifier les problèmes et rationaliser le processus.
2. Les principaux défis dans la chaîne d'approvisionnement :
La nature globale, complexe et à plusieurs étapes des chaînes d'approvisionnement

modernes créent plusieurs défis pour la gestion de la chaîne d'approvisionnement
les entreprises sont confrontées à une longue liste de défis complexes liés à la chaîne
d'approvisionnement, notamment :
La globalisation
Le principal défi auquel les entreprises sont confrontées est de savoir comment réduire
les coûts de leur chaîne d’approvisionnement. Ceci associé à des attentes de prix et à
une qualité satisfaisantes
La mondialisation présente plusieurs défis pour les chaînes d'approvisionnement. Les
entreprises ont souvent des activités de fabrication dans des pays où les taxes, les
coûts de main-d'œuvre et les frais de transport sont moins élevés. Ils ont également des
fοurnisseurs dans le monde entier.
En conséquence, la gestion de la chaîne logistique est devenue extrêmement complexe.

Les professionnels de la chaîne d'approvisionnement ont besoin d'une visibilité en
temps réel sur les opérations de la chaîne d'approvisionnement pour garantir l'efficacité
des processus de fabrications.
Ce mouvement de mondialisation se heurte à toute une gamme de complexités et

peut affecter directement les délais d’exécution.

Manque de transparence dans la chaîne d'approvisionnement
Les chaînes d'approvisionnement sont souvent opaques et difficiles à comprendre. Cela

rend difficile le suivi et la planification de la manière dont les marchandises transitent
dans la chaîne d'approvisionnement. Sans transparence, l'optimisation et la gestion
efficace de la demande sont presque impossibles. Ce problème est aggravé par les
logiciels et les systèmes hérités, fragmentés, qui ne permettent pas la capture, la
création de rapports et le transfert cohérents d'informations.
Répondre aux attentes des clients :
la complexité des chaînes d'approvisionnement mondiales est énorme. En outre,

certains facteurs, tels que les développements de produits, changent constamment, ce
qui crée encore plus de défis. Les clients recherchent en permanence des entreprises
pour trouver de nouvelles solutions à leurs besoins. L’innovation est essentielle car elle
permet à une entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel sur le marché, mais c’est
aussi un défi. Pour modifier un produit, les entreprises doivent repenser leur réseau
d’approvisionnement et répondre aux demandes du marché de manière à créer de la
valeur pour leurs clients.
Planification et gestion des risques
La mise en œuvre des évaluations et la refonte des produits doivent être

effectuées périodiquement afin de rester aussi efficaces que possible. Cependant, ces
changements répondent aux variations du marché. Par exemple, des modifications
telles que l'introduction de nouveaux produits et l'approvisionnement global, la
disponibilité de crédit et la nécessité de protéger des articles par le biais de la propriété
intellectuelle créent des défis. En identifiant ces défis, les entreprises peuvent ensuite
créer des plans pour les atténuer.
Gestion de la relation fournisseur (SRM)
Les SRM deviennent de plus en plus importantes. Il est crucial de créer, comprendre et
adhérer à des normes mutuellement convenues concernant les relations avec les
fournisseurs . Une meilleure compréhension de la performance actuelle et des
opportunités est alors disponible pour peaufiner si nécessaire afin d'améliorer les
services. En ayant plusieurs méthodes de mesure et de communication des
performances et des résultats, votre entreprise fonctionne de manière inefficace. Avoir
un système de confiance en place permet d'obtenir des résultats cohérents et d'obtenir
une meilleure SRM.

Marchandises perdues ou retardées
Une chaîne d'approvisionnement efficace dépend de la rationalisation du mouvement

et du traitement des marchandises. Sans suivi approprié, l'authentification de l'envoi, de
la réception et de la localisation des marchandises constitue un défi de taille. Cela crée
des retards et des retards inutiles, qui nuisent aux activités en amont et en aval de la
chaîne d'approvisionnement.
3. Une chaine d’approvisionnement, un réseau complexe :
Le graphique ci-dessous fait ressortir les fortes interdépendances entre les différents
acteurs de la chaine d’approvisionnement. La rupture de l’un des maillons de la chaîne
entraîne un effet domino, capable d’affecter l’ensemble des sociétés concernées.
L’entreprise se trouve au centre d’un réseau de fournisseurs, de sous-traitants, de

distributeurs et de clients. Chaque membre du réseau est, lui-même, au centre d’une
autre chaîne logistique ayant ses propres ramifications de sous-traitants, fournisseurs
et clients.
L’entreprise dépend en amont des fournisseurs de premier plan (fournisseurs directs)

qui dépendent, à leur tour, de ceux du deuxième et du troisième rang.
En aval, l’entreprise dépend du bon fonctionnement des réseaux de transport et

des infrastructures critiques comme les réseaux électriques et les systèmes de
communication.

Exemple d'une entreprise au centre d'une chaîne logistique
Figure 1: l'interdépendance des acteurs dans une chaîne

d'approvisionnement
4. Complexité de la chaîne d’approvisionnement :
Avec la mondialisation, la gestion des chaînes d'approvisionnement est devenue plus

complexe et plus critique que jamais. Les récentes catastrophes survenues au Japon et
en Thaïlande ont mis en exergue la nécessité d'une gestion efficace des risques
tout au long de la chaîne d'approvisionnement pour permettre aux fabricants de
minimiser les perturbations et de rétablir rapidement les conditions commerciales
normales en cas de panne.
Dans un environnement de plus en plus mondialisé, le nombre de parties impliquées et

le nombre d'informations disponibles à tout moment du processus de production sont
réduits. Cela rend beaucoup plus difficile d'identifier, de quantifier, de hiérarchiser et
d'atténuer les risques pour une meilleure prise de décision.

Trois facteurs principaux ont une incidence sur les risques liés à la chaîne
d’approvisionnement: La complexité croissante de la chaîne d’approvisionnement, la
diminution de l’accès à l’information et le besoin accru d’une qualité supérieure plus
rapidement, le tout à un coût inférieur La capacité à anticiper et à gérer efficacement les
risques a été sérieusement handicapée. Maintenant que les fabricants sous-traitent
davantage de travail à des fournisseurs du monde entier et gèrent des fournisseurs de
deuxième et troisième niveaux, il est devenu difficile de suivre, de suivre et de surveiller
la production.
Complexité croissante
La complexité de la chaîne d'approvisionnement continue de croître de plusieurs

manières. Les entreprises sous-traitent de plus en plus d’aspects de leurs activités à des
réseaux de fournisseurs répartis dans le monde entier. Le processus de fabrication est
devenu infiniment plus complexe qu'une simple chaîne de montage.
Les entreprises doivent aujourd'hui gérer plusieurs lignes de produits, chacune

assemblée à partir de pièces provenant de différents fournisseurs. Et, ces pièces
peuvent nécessiter un sous- assemblage par d'autres fournisseurs
En plus de tout cela, les entreprises doivent gérer la logistique, sachant où et quand les
produits doivent être pour répondre à la demande du monde entier. Le grand nombre de
marchés géographiques où les produits sont maintenant vendus continue d’augmenter.
Les partenariats complexes liés à la chaîne d'approvisionnement ne peuvent tout

simplement pas être évités, offrant aux fabricants une stratégie efficace et rentable
pour accéder à de nouveaux marchés afin de développer et de fournir des produits
dans des régions encore inexploitées.
Manque de données
À mesure que les entreprises continueront à se développer à l'échelle mondiale, les

décisions opérationnelles seront prises, que toutes les informations appropriées soient
disponibles ou non. Malheureusement, si les systèmes de communication et de
collaboration appropriés ne sont pas mis en œuvre, le manque de données est
directement lié à une augmentation du risque. Lorsque les organisations ne disposent
pas des informations appropriées pour prendre une décision en connaissance de cause,
le risque d’aboutissement indésirable est plus élevé.

Alors, qu'est-ce que tout cela signifie en cas de problème ou de rupture de la chaîne
d'approvisionnement?
En raison de la mondialisation, cela signifie qu'il est de plus en plus probable que les
entreprises seront exposées à un plus grand nombre d'événements défavorables, tels
que les catastrophes naturelles, l'instabilité politique et économique, les ruptures
d'approvisionnement, la volatilité économique, etc. Si vous opérez dans plus de
marchés avec plus de partenaires, vous aurez probablement plus de chances de faire
face à l'une de ces perturbations.
Les entreprises doivent trouver un moyen de gérer succinctement plusieurs

fournisseurs dans plusieurs régions.
Besoin d'une plus grande qualité, plus rapide, moins cher
Avec de nouveaux marchés pour les clients vient de nouveaux concurrents Les
concurrents peuvent littéralement «miser sur la société» pour obtenir une commande
spécifique. Ils peuvent donc être très agressifs lors de leurs enchères. Cette situation se
produit régulièrement, de sorte qu’elle est devenue un grand défi et une nouvelle source
de risque pour les entreprises mondiaux.

Section 2 : Gestion d'approvisionnement
1) Définition
La gestion de la chaîne d'approvisionnement est une gestion vaste et complexe qui

repose sur chaque partenaire - des fournisseurs aux fabricants, et au-delà - pour bien
fonctionner. Pour cette raison, une gestion efficace de la chaîne logistique nécessite
également la gestion du changement, la collaboration et la gestion des risques afin de
créer un alignement et une communication entre toutes les entités.
La gestion de l’approvisionnement au sein d’une entreprise est une composante

centrale de son activité lorsqu’elle est performante, elle limite le sur stockage et
encourage la rentabilité de la société dans son ensemble. Plusieurs modèles et
méthodologies existent. La meilleure est celle qui tient compte des spécificités du
secteur d’activité de la société et de ses besoins. Les choix réalisés pour
l’approvisionnement sont décisifs dans la stratégie d’une entreprise.
Les organisations qui composent la chaîne d'approvisionnement sont «liées» entre

elles par des flux physiques et des flux d'informations :
 Flux physiques
Les flux physiques impliquent la transformation, le déplacement et le stockage de biens

et de matériaux. Ils constituent la partie la plus visible de la chaîne
d'approvisionnement. Mais les flux d’informations sont tout aussi importants.
 Flux d'information
Les flux d'informations permettent aux différents partenaires de la chaîne logistique de

coordonner leurs plans à long terme et de contrôler le flux quotidien des biens et des
matériaux tout au long de la chaîne logistique.

1. Méthodes d’approvisionnement :
Le choix de la méthode d’approvisionnement est un choix complexe. En effet, il existe

plusieurs méthodes de travail. Il en convient de choisir le mode d’approvisionnement le
plus adapté à un contexte donné. On retrouve 3 méthodes d’approvisionnement:
 L’approvisionnement à la commande
 Le réapprovisionnement de stock
 L’approvisionnement sur prévision
I. L’approvisionnement à la commande
L’approvisionnement à la commande consiste à analyser le besoin

d’approvisionnement de chaque commande pour pouvoir à l’issue de cette analyse
réaliser un approvisionnement spécifique. « Le gestionnaire d’approvisionnement va
attendre l’arrivée d’une commande client, il va analyser le besoin en matières
premières qui en découle puis va envoyer sa commande au fournisseur »
Cette phrase illustre bien la diversification de l’offre du fait de l’adaptation au cas

par cas de ce type d’approvisionnement. Le principal inconvénient de ce mode
d’approvisionnement est la répercussion du retard d’approvisionnement sur le client.
Les délais augmentent étant donné que le délai de réalisation de la commande par
l’entreprise à son fournisseur comprend le passage de la commande
(approvisionnement) ainsi que la fabrication et l’expédition
Figure 2 : l'approvisionnement à la commande

Cependant, lorsque le délai permet de réaliser un approvisionnement à la
commande, ce système reste très efficace. L’absence de stock, en effet, permet
une réduction des coûts non négligeable.

II. Le réapprovisionnement de stock :
Cette méthode correspond à un « système de gestion de stocks ».
Il s’agit de mettre en place un stock d’articles ou de composants et de réapprovisionner

dès lors qu’un seuil est atteint.
Il est donc nécessaire pour utiliser cette méthode de définir un niveau de stock.
Ce niveau de stock sera recomplété systématiquement. Il faut être vigilant quant à

l’utilisation de cette méthode étant donné qu’elle permet de remettre à niveau le stock
sans prendre en compte les besoins à venir.
Par exemple, l’ERP peut proposer de réapprovisionner un composant dont le stock est
passé en dessous du seuil alors que ce composant ne sera pas consommé dans les
mois à venir. Il faudra donc prendre en compte plusieurs critères et établir en plus de
cette méthode des prévisions. Il existe deux types de réapprovisionnement sur stock :
- La méthode avec seuil de réapprovisionnement
- Le recomplètement périodique
a. La méthode avec seuil de réapprovisionnement :
Ce système permet de déclencher une proposition de réapprovisionnement

lorsqu’un certain niveau de stock est atteint. Ce niveau de stock est souvent
appelé stock minimum, point de commande, stock ou seuil d’alerte

Figure 3: Schéma de seuil de réapprovisionnement
Dans ce schéma, le niveau de stock de composants diminue dans le temps du fait de
sa consommation. On retrouve le niveau de stock minimum ou encore le seuil d’alerte.
On peut déduire de ce schéma la formule de calcul du point de commande :
Point de commande = Consommation pendant le délai + stock de sécurité
Cette consommation se base sur une moyenne et peut donc plus ou moins varier. Ainsi,
le point de commande prend en compte un stock de sécurité. Il permet de lutter contre
les risques auxquels les systèmes logistiques actuels sont confrontés.
b. Le recomplètement périodique
Ce système périodique de réapprovisionnement permet de prévoir à l’avance les dates

auxquelles les commandes vont être passées aux fournisseurs.
Ce système est également appelé gestion calendaire.
On ne parlera plus ici de stock minimum ou seuil d’alerte mais de niveau de

recomplètement ou stock maximum. Chaque commande aura pour objectif de
ramener au niveau de recomplètement définit la quantité souhaitée.

Ainsi, la quantité à commander varie à chaque périodicité étant donné que cette
méthode prend en compte l’état des stocks réel.
Figure 4 : schéma de la méthode calendaire
Le niveau de recomplètement doit couvrir la consommation de composant durant un

délai. Il peut se calculer de différentes façons.
Ce système est adapté pour des articles à consommation régulière à faible valeur ou
avec des fréquences de réapprovisionnement importantes.
III. l’approvisionnement sur prévisions :
La méthode MRP (Material requirement planning ) place l’entreprise et sa planification

au cœur de système. C’est une méthode Push reposant sur le make to stock c’est-à-dire
entreposer et stocker avant qu’une commande soit passée
« Prévoir c’est peut-être se tromper, mais ne pas prévoir c’est se tromper encore plus »
Lorsqu’il est possible de cerner correctement la demande finale, l’idée est de partir de
cette demande pour en déduire le besoin en composant pour la production de
l’entreprise.
Tout commence par la définition d’un programme commercial grâce aux commandes
clients. Ce programme commercial devient rapidement un programme de production.
Les besoins bruts correspondent aux commandes passées

On prend en compte ensuite les stocks et en cours de fabrication pour déterminer les
besoins nets. Il en résulte des quantités à fabriquer appelées OF (ordre de fabrication)
ou des quantités à approvisionner appelées OA (ordre d’approvisionnement).
3) La Segmentation des stocks :
Une fois qu’une entreprise connaît l’ensemble de ses articles en stock, l’étape suivante
consiste à pondérer les articles ou les composants d’un même groupe en fonction de
leur importance. On parle notamment de l’analyse Pareto en classes ABC
La classification ABC est aujourd’hui très répandue dans de nombreuses entreprises.

Cette gestion des stocks en classification ABC se base suivant la logique de PARETO ou
encore loi des 20%-80%.
Classes Correspondances
A 20% des stocks représentent 80% de la

valeur
du stock
B 30% des stocks représentent 15% de la
valeur
du stock
C 50% des stocks représentent 5% de la
valeur
du stock
Tableau 1: Classes ABC
La classe A : représente des stocks stratégiques pour l’entreprise. En effet, cette classe
représente une forte valeur (80% de la valeur totale du stock). La gestion de cette classe
devra donc être précise, exacte et pointue afin d’éviter une perte financière causée par
une mauvaise gestion.
La classe B : se compose de références relativement nombreuses mais qui

n’accumulent ensemble que 15% des occurrences observées. Les nombreuses
références de classe C forment une traine plus ou moins longue peinent à accumuler
les 5% d’occurrences restantes, malgré leur grand nombre.
La classe C : représente les articles à faible valeur et seront donc suivis de manière
moins assidue que les catégories A et B.

Après avoir classé ses stocks, l’entreprise assigne à ses différentes classes une
méthode de gestion des stocks. On va donc présenter un exemple de classification ABC
et des méthodes de gestion correspondantes :
Classe A : Classe stratégique. La gestion de ces articles est capitale pour l’entreprise du
fait de sa forte valeur. La rupture de stock est inconcevable. En effet, si cette rupture
provoque un arrêt de la production, les risques financiers peuvent toucher gravement
l’entreprise concernée. Plusieurs solutions s’offrent à cette classe:
 Méthode à point de commande (ou seuil d’alerte) : Pour un délai

d’approvisionnement court, cette méthode permet de réagir rapidement à la
variation de la demande. Cette méthode nécessite de disposer de stock chez le
fournisseur.
 Méthode à point de commande périodique : Avec cette méthode, la quantité est
fixée et la périodicité est fixée et courte.
 Méthode de calcul de prévision (MRP) : Cette méthode correspond au calcul des
besoins des composants et matières premières. Les quantités sont variables et le
stock de sécurité est calculé.
Classe B : Ces articles représentent la classe intermédiaire, c’est-à-dire qu’ils sont moins
critiques que la classe A. Il est possible d’utiliser la méthode à recomplètement
périodique simple ou avec seuil. Le but est de simplifier la gestion en calculant une
périodicité ou un seuil et en révisant ces paramètres tous les 1 à 3 mois. La demande
est stable et les délais faiblement variables.
Classe C : Les articles sont nombreux et de faible valeur. On peut mettre en place la
même gestion que pour la classe B en augmentant l’intervalle de révision (de 3 à 6
mois). On peut également utiliser une méthode Kanban.

Section 3: l'approvisionnement Mondial
1. Contexte :
L’approvisionnement mondial devient une pratique courante dans les activités

industrielles.
Il offre aux entreprises une source pour améliorer sa compétitivité en achetant des
matières premières en des Sources d’approvisionnement partout dans le monde,
généralement de qualité améliorée. L’approvisionnement mondial donne ainsi lieu à un
large éventail de problèmes et d’impact à différents niveaux de la prise de décision.
Pour aborder un tel problème, nous nous
concentrons sur la prise de décision tactique et opérationnelle.
L’un des principaux problèmes d’approvisionnement mondial est la distance

géographiquement longue qui sépare les acheteurs.
et fournisseur. Alors que le transport maritime est le mode de transport le plus courant
approvisionnement mondial, le délai d'approvisionnement est si long les produits finis
évoluent généralement au cours de l'expédition. Alors une grande incertitude de la
demande devrait être prise en compte dans les modèles de planification des achats
correspondants .
Afin d'améliorer les plans d’achat, il faut, d’une part, améliorer la prévision de la
demande pour qu’elle soit proche de la demande réelle et, d’autre part, optimiser les
achats aux prévisions .
comme il est largement accepté , la prévision de la demande n’est jamais précise à
100% . Cela nécessite savoir comment obtenir les meilleurs résultats

1. Planification de l’approvisionnement dans le Global Sourcing :
Aux fins du contrôle des coûts, beaucoup de pays en développement ont été pris en
considération pour leurs coûts de main-d’œuvre et de production plus faibles. Cela
pose de nouveaux défis pour la coopération intégrée des entreprises juridiquement
séparées et géographiquement éloignées et la coordination de flux matériels,
d'information et financiers à l'échelle mondiale.
Grâce à l'amélioration rapide des technologies des transports et de la communication,
les entreprises se débattent pour répondre aux besoins dynamiques des marchés en
croissance et des
nouveaux segments de consommateurs, on peut apprendre que
les fournisseurs situés sur toute la planète sont réalisables. Dans un tel contexte, les
entreprises sont généralement face à deux choix possibles d'approvisionnement :
(1) choisir un fournisseur local, habituellement à un prix plus élevé et à un délai de

livraison court,
(2) choisir un fournisseur éloigné, habituellement à un prix plus bas et à un délai de

livraison long.
Il est à noter que, malgré les profits financiers nets dus à la présence de matières/
composants prix, ce dernier choix pourrait perdre rapidement son avantage en raison
de droits d'importation élevés, le coût de l' expédition ou la pénalité sévère pour les bas,
et ainsi de suite. Par conséquent, comment parvenir à l'approvisionnement mondial
d' une manière économique.
Dans la pratique, l'approvisionnement mondial touche toutes les entreprises

multinationales, tandis que les fournisseurs sont généralement en Chine, en Inde, au
Moyen-Orient, en Russie, etc. Lors du développement de l'approvisionnement à l'échelle
mondiale, les entreprises doivent non seulement prendre en compte le coût de
fabrication et les fluctuation des taux de change mais aussi disponibilité
d'infrastructures telles que les transports et énergie (Kotabe et Murray, 2004).
En outre, la nature complexe de l'approvisionnement mondial introduit de nombreuses

contraintes à son exécution réussie. En particulier, la logistique, la gestion des stocks
et la distance est devenue plusieurs préoccupations majeures pour les entreprises
multinationales qui s'occupent de l’ approvisionnement global.

3. Caractéristiques principales :
Comparé à la gestion de la chaîne d’approvisionnement locale et l’approvisionnement

local , à la gestion de la chaîne d’approvisionnement mondiale et leurs contraintes
(Cohen et Huchzermeier, 1999; Meixell et Gargeya, 2005; Dornier et al., 2008).
Le transport maritime est le mode de transport le plus utilisé dans l'approvisionnement

mondial. Toutefois, les activités d'achat correspondantes ne peuvent être rentables que
lorsque la quantité de commande dépasse un certain seuil pour atteindre l'économie
d'échelle, c'est-à-dire que le produit doit remplir les conteneurs le plus possible.
Par conséquent, de nombreux problèmes se posent. D'une part, une très grande
quantité de l'acquisition implique un besoin important en capital et l'espace de
stockage requis.
De l'autre à la main, les caprices pendant le transport maritime longue distance (par
exemple, inspection douanière, interférence du temps, grève des travailleurs, sécurité
routière, etc.) apporteront une grande incertitude dans l'affaire.
Le temps, ce qui entraîne un risque de stockage. En outre, les conférences culturelles et

géopolitiques ajouteront aux dieux. Et surtout, la demande de produit fini est difficile à
prévoir en raison du long délai de livraison des matières/composants.
Les caractéristiques précédentes peuvent toutes influencer, directement ou

indirectement, l'ordre d'achat les décisions. Tenir compte des facteurs essentiels de la
planification, la première étape devrait consister à préciser les éléments suivants :
Quantité de matières/composants requise pour chaque période.

4. Problèmes de Planification de l'approvisionnement global :
Presque toutes les entreprises multinationales engagées dans l'approvisionnement

mondial, un approvisionnement central , l'organisation a pour but d'établir un plan
d'approvisionnement optimal qui minimise les coûts totaux.
Lorsque la structure des coûts est spécifiée, nous utilisons l'exemple suivant pour
comprendre le problème de planification lié à l'approvisionnement global
L'objectif est d'élaborer une planification optimale des achats, qui minimise les
attentes coûts totaux d'achat à long terme par période, y compris la mise en place,
la tenue de stocks et la pénalité de bas en précisant deux points: lorsqu'une
commande d'approvisionnement doit être placé et combien de composants X
doivent être commandés.
Figure 5: problème de planification de l'approvisionnement

global
La planification d’un global sourcing est dans une certaine mesure semblable à la
planification de la production.

La principale difficulté de la planification des achats dans l'approvisionnement
mondial vient de la distance entre l'acheteur et le fournisseur. La distance et le mode de
transport maritime se traduisent par des délais de livraison longs, ce qui crée une
grande incertitude quant à la demande future des clients.
la planification des achats dans le cadre de l'approvisionnement mondial est le long

délai de livraison causé par distance géographique entre le fournisseur et l'acheteur.
Cela exige qu'une commande soit placée longtemps avant qu'elle ne soit effectivement
consommée.
Autrement dit, les prévisions de la demande devraient être faites longtemps avant.
Cela induit inévitablement une grande incertitude. En utilisant ce cadre,

l'approvisionnement à distance le problème de planification lié à l'approvisionnement
global se divise en problèmes optimaux de planification des achats dans des sous-
horizons, ce qui réduira en grande partie la complexité globale du calcul et permettra
également de faire face à l'incertitude de la demande grâce à des informations mises à
jour.
En outre, ce cadre adaptatif peut également être utilisé pour évaluer les performances à
long terme d'autres méthodes

Chapitre 2 : Présentation de
l'environnement du projet

Section 1 : Présentation du groupe PRETTL
Figure 6 : PRETTL Automative
Le groupe PRETTL a été créé en 1953 par M. Franz W. PRETTL. Ce groupe est
aujourd’hui actif dans l’automobile, Composants & Systèmes, Electronique, Energie et
Développement stratégique - 5 secteurs d'activité desservis conjointement par PRETTL
Produktions Holding GmbH, PRETTL Beteiligungs Holding GmbH et la Fondation
PRETTL. Ensemble, ils forment le groupe Prettl, un groupe d'entreprises prospère et actif
au niveau international avec plus de 9.500 employés. Ils travaillent sur plus de 35 sites
dans plus de 25 pays dans des entreprises totalement indépendantes.

Figure 7 : Cartographie géographique du marché du groupe
PRETTL
Figure 8 : Divisions de PRETTL groupe et leurs activités

principales

1. PRETTL group au Maroc :
Histoire du groupe PRETTL au Maroc a débuté en 2008 par la participation à la

création de l’entreprise Câble alliance Maroc (CAM S.A.R.L), après deux ans le groupe a
devenu le seul actionnaire de la société.
Le choix de la ville de Tanger, n’était pas un choix aléatoire, par contre il était légitimé
par plusieurs raisons dont les principales sont :
✓ La proximité avec le continent Européen: Tanger étant située à 13 Km de l’Espagne.
✓ La fréquence des liaisons et correspondances maritimes.

✓L’existence d’un aéroport international et d’un port Tanger Med (le plus grand port en
Afrique).
✓ La vocation même de la ville: 2ème ville industrielle du pays.
✓Une culture ouverte et Internationale: Depuis longtemps, la ville a été considérée

comme zone internationale justifiant la multiplicité des usages linguistiques : Arabe,
Espagnol,
Français et Anglais.
✓Une abondance de main-d’œuvre régionale d’un bon niveau d’instruction (La

moyenne d’instruction académique d’un opérateur se situe autour du niveau du
baccalauréat).
En 2018, le groupe a décidé de lancer sa première installation directe sous le nom
PRETTL Automotive Morocco (PAM). Le groupe a prévu des installations qui devront
s’étendre sur un peu plus de 26.000 m2 à la TAC (Tangier Automotive City) avec un
investissement total de 8 millions d’euros. Le nombre d’emplois à pourvoir sera de 800
à terme. Elle dispose d’une capacité pour produire 30 millions de pièces, dès sa
première année.

Figure 9: Ancienne localisation de PRETTL au
Maroc
Figure 10 : Localisation actuelle PRETTL

Maroc

1. Visions et Missions du groupe :
D’après le groupe PRETTL, l’innovation et la durabilité sont les clés qui ont changé le
groupe PRETTL d’une petite entreprise familiale à un groupe d’entreprise solide.
En tant que «champion caché», le groupe a pu générer des avantages maximaux pour
les clients avec des solutions novatrices et rentables. Et pour ce faire, ils se sont
concentrés sur leurs compétences de base dans l’ingénierie automobile, industrielle et
énergétique. Pour bien convaincre leurs clients, ils ont utilisé le pouvoir de l’innovation,
de l’efficacité, la fiabilité et de la qualité.
C’est pour cela, la structure, le processus et les outils de gestion du groupe sont clairs et
cibles et répondent aux besoins des divisions respectives.
Donc, on peut dire que la vision du groupe PRETTL est d’avoir un succès économique et
une position de leader sur les niches du marché mondi
1. Activité de l’entreprise d’accueil :
Prettl Automotive Morocco produit des faisceaux électriques pour automobiles à partir
des câbles électriques, Terminaux, Connecteurs et d’autres accessoires.
La force de Prettl dans l'assemblage des câbles est l'une des raisons pour lesquelles
elle est un partenaire de confiance pour l'industrie automobile. Et contrairement à
d'autres produits automobiles, les câbles ne perdent pas leur attractivité. Au lieu de cela,
les exigences complexes et les solutions qui leur sont apportées ouvrent de nouvelles
perspectives, telles que le développement continu des technologies et la contribution au
succès futur de l'industrie. En effet, les nouvelles technologies, telles que la mobilité
électrique et les innovations dans le domaine de la conduite autonome, exigent des
partenaires solides avec des solutions de câblage fiables.
Les solutions de câbles, combinées au moulage par injection et à l'expertise en

électronique, apportent une contribution importante à la technologie des capteurs.
Prettl s'est également fait un nom dans ce domaine, car Prettl associe une expérience
professionnelle à une forte volonté de ne pas seulement penser à l'avenir, mais
également de l’influencer.
La figure ci-dessous nous montre un exemple des produits finis fabriqués par
l’entreprise.

4. Exemples de produits finis :

4. Fiche signalétique :
PRETTL Automotive Morocco
Raison social PRETTL GROUP
Chiffre d’affaire 14 M€
Nombre de salariés 800
Date de création 2018
Superficie 8600 mètres carrés
Adresse La Ville Nouvelle Cherafate – Tanger

Automotive City.
Ville Tanger
Pays Maroc
Site internet www.prettl.com
Téléphone + 212 (0) 539 62 14
Fax + 212 (0) 539 35 10
Activités La fabrication et la commercialisation des

faisceaux de câbles.
tableau 2: Fiche signalétique de l'entreprise

d'accueil

5. Organigramme :
La société PAM se compose de plusieurs services qui sont
présentés dans l’organigramme suivant :
Directeur Général
Ingénierie Proces Maintenanc Supply Productio Qualité Financ RH IT

s e Chain n e
Figure 11 : Organigramme de PAM (source élaboré par nos

soins)
5.1 Département d’accueil :
Figure 12 : Département Supply chain ( source élaboré par nos

soins )

L’activité principale de la société PAM :
1. Le câblage automobile:
Le faisceau électrique d‘un véhicule a pour fonctions principales d’alimenter en énergie

ses équipements de confort (lève-vitres) et certains équipements de sécurité (airbag,
éclairage), et aussi de transmettre les informations aux calculateurs, de plus en plus
nombreux avec l’intégration massive de l’électronique dans l’automobile.
Le parcours du câblage dans le véhicule définit son architecture qui peut être complexe
et surtout variée. Ce produit qui est le câble est constitué d’un ensemble de conducteurs
électroniques, terminaux, connecteurs et matériels de protection. Un câblage se

subdivise en plusieurs parties qui sont liées entre elles.
Cette division est très utile pour faciliter certaines tâches pour le client, notamment le
montage dans la voiture et la réparation en cas de panne du fonctionnement électrique

dans l’automobile. Ainsi, nous pouvons distinguer entre plusieurs types de câblage :
 Câblage principal (Main) ;

 Câblage Moteur (Engine) ;
 Câblage Sol (Body ) ;
 Câblage (porte) ;
 Câblage toit (Roof) ;
 Câblage extrémité avant (front end) ;

7.2 .Les composants d’un câble automobile :
Un câble automobile illustré sur la figure 4 est constitué de plusieurs composants

représentés dans le tableau ci-après
Composant Description Image
Fil conducteur Conduire le courant électrique d’un

point vers un autre.
Terminal Assurer la connectivité entre deux

câbles, l’un commesource d’énergie
et
l’autre comme consommateur
d’énergie.

Connecteur La partie où on insère les
terminaux,
elle permet d’établir un circuit
électrique, et un accouplement
mécanique séparable, et aussi
d’isoler électriquement les
parties conductrices.
Accessoires Ce sont les rubans d’isolement et

les
tubes qui assurent la protection et
l’isolation du câble.
Grommet C’est une pièce en caoutchouc

flexible pour passer les fils de la
partie extérieure de l’automobile á
l’intérieur, et pour empêcher
l’entrée d’eau et d’autre impureté.
Figure 13 : Câble automobile
Section 2 : Processus de Production

1. Diagramme de fabrication
Le processus de fabrication au sein de la société PAM passe par trois
grandes étapes principales qui sont schématisées comme suit :

Figure 14 : Processus de production au sein de la
société

2. Description du processus de production :
Les trois grandes étapes qui constituent le processus de production du câble au sein
de la société PAM sont :
Zone P1 : La coupe
La coupe est la première étape dans le processus de production de l’entreprise. Elle

s'agit du découpage de la matière première (les fils électriques) selon les instructions
de l’ordre de fabrication qui contient :
 Dénudage : C’est l’opération permettant d’enlever l’isolant à l’extrémité du fil afin

de dégager les filaments conducteurs.
 Sertissage automatique : Processus qui permet la jonction d’un terminal à un
ou plusieurs fils conducteurs.
 Insertion des bouchons : Les bouchons (seals) sont des dispositifs
permettant d’assurer l’étanchéité lors de l’insertion dans le connecteur.
Les machines permettant de réaliser ces opérations sont :
 KOMAX (1001/1002) : machine standard utilisée par toutes les entreprises de

câblage.
 Schleuniger: SCH -1001/ SCH-1002 / SCH-1003 / SCH-1004.
Les fils produits dans cette zone sont :
 Fil simple fini : avec deux connexions sur les deux extrémités du fil.
 Fil simple non fini : avec une seule connexion dans l’une des extrémités du fil.
 Jumelé : avec deux fils ou plus, soudé dans l’une des extrémités.
Après la coupe, les fils passent par le poste de sertissage pour l’insertion des
terminaux et ils sont stockés dans des Pagodes.

Zone P2 : Pré-assemblage
Nous y trouvons plusieurs postes de travail, notamment pour des opérations

manuelles ou des opérations de préparation telles que :
 Sertissage manuel : Dans des cas ou le sertissage automatique est impossible à

cause de divers facteurs (Sertissage double, insertion des tubes, fils à grandes
section ...), on procède par sertissage manuel à l’aide des presses de sertissage.
 Joints par ultrason : Soudures ultrason unissant un ou plusieurs fils entre eux ;
 Twist : Il s’agit de torsader 2 fils ou plus.

 Ultra Sonic : Ce poste est constitué de 2 machines :
 Schunk : cette machine sert au soudage (jointure de Plusieurs fils) par UltraSonic
(vibration ou frottement).
 Raychem : mettre du Shrink ou du PVC pour protéger les jointures avec du
chauffage
Zone P 3 : Assemblage
Il s’agit d’un ensemble de postes de travail spécialisés disposés dans l’ordre qui
correspond à la succession des opérations d'assemblage nécessaire pour la
production d’un câble.
Les câbles passent généralement par trois étapes principales lors de l’assemblage :
L’insertion, l’enrubannage et l’inspection. Chacune de ces étapes comportent des

opérations qui varient en fonction de la nature du câble.
 Insertion : Cette étape consiste en l’insertion des terminaux des circuits dans les
connecteurs qui leurs correspondent manuellement. Des supports, sous forme
de fiches comprenant le processus d’assemblage propre au poste, sont mis à la
disposition des opérateurs.
 Enrubannage : c’est l’opération qui permet de recouvrir les fils par des rubans et
des protecteurs.
 Inspection et test : on distingue entre plusieurs types de tests qui sont :
 Test vision : Vérification de la longueur des branches, le respect de l’architecture

finale exigée et la présence de l’enrubannage et des accessoires.

 Test d’étanchéité : Vérification de la fonction du « Grommet », (Dispositif qui
assure l’étanchéité entre deux parties d’un même faisceau).
 Test électrique : Vérification de la connectivité électrique du câblage et de la
présence des connecteurs à l’aide de certains capteurs.
 Test vision 100% : Vérifier que le câble est correctement assemblé.
3. cartographie du processus « Diagramme de SIPOC »
Pour mieux comprendre le flux de la production au sein de PAM, le diagramme SIPOC
(Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customers) est le meilleur outil, il s’agit d’une

cartographie du processus qui décrit le flux depuis les entrées du fournisseur jusqu’aux
sorties du Client.
Au fur et à mesure du déroulement du flux, le fournisseur (Supplier) qui peut être

interneou externe à l’entreprise, fournit une entrée (Input) sous forme d’informations,
des matières premières ou des équipements, nécessaire pour l’alimentation du
processus (Process) dans sa globalité.
De ce processus, résulte un livrable (Output) qui peut être un produit, une information
ou
un service, adressé aux clients (Customers) qui ne sont pas forcément des clients
finaux d’un produit.

Figure 15 : SIPOC schématisant le flux de production de la société
PAM

Chapitre 3 : Cadre pratique du projet

section 1: Cahier des charges du projet
1. Contexte pédagogique :
Ce travail s’inscrit dans le cadre du Projet de Fin d’Etudes pour l’obtention du

Master spécialisé : Logistique portuaire et transport international.
Au cours de ce projet, je dois mettre en place mes connaissances acquises tout au

long de mon cursus académique pour résoudre des problèmes internes et trouver des
solutions pratiques répondant au besoin exprimé par la société PAM.
Durant ce projet, je suis en mesure de :
 Améliorer ma communication ;
 Apprendre à travailler en groupe ;
 Approfondir mes connaissances techniques ;
 Mettre en place mes acquis en vue de résoudre des problèmes ;
 Réussir mon projet.
1. Acteurs du projet
Les acteurs du projet sont :
Maitre d’œuvre :
FSJES TANGER, Filière logistique portuaire et transport international, représentée

par l’étudiante : Marwa Chakir
Maitre d’ouvrage :
Le département lοgistique de la sοciété Prettl Autοmοtive Mοrοccο représenté

par : Mr
.Souhail Redouan

Tuteur technique :
Mr .Souhail Redouan , Manager logistique Madame Latifa El Hanjel,

Approvisionneur
Tuteur pédagogique :
Mr.Bencheikh El Ayachi, Enseignant au sein FSJES TANGER
3. Analyse du besoin
Le diagramme Bête à cornes ci-dessous exprime le besoin de la société Prettl

Automotive Morocco
A qui rend- il service? Sur quoi agit-il?
Prettl Autοmοtive Les fοurnisseurs de

Mοrοccο Prettl Autοmοtive
Département
Lοgistique Mοrοccο
Les prοblèmes des longs

délais de livraison qui
impactent la chaine
d’approvisionnement
Dans quel but?
Permettre à Prettl Autοmοtive Mοrοccο de réduire le lead time et

respecter le délai de livraison afin d’optimiser sa chaîne logistique
Figure 16: diagramme bête à cornes exprimant le besoin de PAM (source élaboré par
nos soins)

4. Risques du projet :
Identifier et gérer les risques, c’est essentiel pοur réagir en cas de survenance
d’événements venant déstabiliser le prοjet.
Dans cette étape, οn a identifié les risques pοtentiels susceptibles de ralentir le travail,
d’affecter les résultats οu d’arrêter cοmplètement le prοjet. Ensuite, οn a déterminé
l’impact, la gravité et la prοbabilité de chaque risque.
Finalement, un plan d’actiοns préventives a été mis en place afin de réduire la

prοbabilité d’οccurrence des risques dégagés.
Οn a établi une AMDEC, pοur chaque risque οn a affecté les critères cοrrespοndant
(Prοbabilité et Gravité), puis pοur chaque critère οn a affecté une nοtatiοn cοmme
spécifié dans le tableau suivant, le prοduit de la nοtatiοn des deux critères (Prοbabilité
et Gravité) dοnne la Criticité du risque.
Notation Probabilité Gravité
1 Très faible probabilité Faible
2 Faible probabilité Moyenne
3 Possible Elevée
4 Probable Très élevée
tableau 3 : Tableau de notation des critères "Probabilités " et "Gravité"
La criticité est calculée par la relation suivante : C=P*G*D
C>18 Risque Important
8<C=< 18 Risque Moyen
C<=8 Risque Faible
tableau 4 : Seuil de criticité

Ainsi la fiche AMDEC du projet est la suivante :

Famille Risques Impact Actions préventives
Probabilité
de risque
Criticité
Gravité
Problèmes de Ne pas avoir les - Développer
communication informations l’esprit d’équipe
moyens humains
Management, et
avec les nécessaires pour 2 4 8 et le respect

des
internes
responsables et l’élaboration du
les opérateurs. projet. autres.
- Etablir de
bonnes
relations avec
les autres.
- Etre motivée, et
sociable.
Inaccomplisseme Insatisfaction du 4 4 16 Etablir un planning de
Planni
nt maître d’ouvrage projet

ng
du projet dans les

délais prévus
Manque du temps Allongement de la Commencer par les
Mise en œuvre des
pour la mise en période prévue du actiοns prioritaires.

œuvre des projet. 4 4 16
actiοns
actiοns.
Déviation par Ne pas atteindre Présenter l’état
rapport aux les d’avancement du
objectifs du projet objectifs désirés 3 4 12 projet après chaque
par la société. phase.
Perte du travail - Refaire le - Élaborer un

et/οu des travail de planning pour
dοnnées 3 4 12
nouveau. le projet.
(rappοrt, - Perte du - Créer des
Sauvegarde des
référentiel, etc). temps dossiers par

nécessaire sujet pour bien
pour la organiser les
dοnnées
réalisation fichiers et les

des autres enregistrer en
taches. Google Drive.

tableau 5: La fiche AMDEC du projet (source élaboré par nos soins )
section 2: management du projet
La réussite de tout projet réside dans la pertinence de sa conduite. Dans cette optique,
nous allons commencé par le choix de la démarche et de la méthodologie de la
conduite du projet , organiser les actions et définir les moyens pour parvenir aux
objectifs . Pour traiter les problématiques soulevées, il faut d’abord définir quelques
notions.
1- Définition de la problématique :
La méthode QQOQCP :
Le but de l’utilisation de la méthode QQOQCP à un bon point de départ au niveau d’un

projet est celui de mieux connaître la problématique, de la cerner et la clarifier et aussi
de bien cadrer la situation actuelle de l’entreprise. Cette méthode consiste
premièrement à poser les bonnes questions de la bonne manière pour obtenir les
informations voulues, deuxièmement à relever les points clés et les problèmes, et
finalement à trouver des solutions ou des propositions adéquates.
L’enchaînement des questions posées est le suivant : Quoi ? Qui Où ? Quand ?

Comment? et
C’est?quοi le problème ?
Quοi ? Pourquoi
finalement
Les problèmes des longs délais de livraison qui impactent la
chaine d’approvisionnement.
Qui ? Qui est concerné par le problème ?

Prettl Automotive Morocco et plus précisément le département
Supply chain
Où ? Lieu du problème ?
La sοciété Prettl Automotive Mοrοccο.
Quand ? Quand apparait le problème la première fois ?

Depuis la création de l’entreprise.
Cοmment ? De quelle manière οn va corriger le problème ?

Élaboration d’un plan d’action selon la démarche DMAIC
Pοurquοi ? Dans quel but ?

- Respect du lead time
- Réduire les délais de livraison
tableau 6: Méthode QQOQCP (source élaboré par nos

soins)
2.- Présentation de la démarche méthodologique DMAIC :
a. Le principe de la démarche DMAIC :
DMAIC (pour Define, Measure, Analyse, Improve et Control) est une méthode de
résolution de problème utilisée dans le cadre de projets Lean Six Sigma.
Elle repose sur une démarche structurée en 5 étapes que voici :
 Définir :
Définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés (en termes de
performance, attente utilisateurs...).
 Mesurer :
Choix des variables qui doivent être analysées et des instruments de recueil, mise en
œuvre de la collecte des données.
 Analyser :
Appréciation des écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés. Identification
des causes et des leviers actionnables pour y remédier.

 Améliorer :
Inventaire, classement et choix des solutions. Mise en place des actions retenues.
 Contrôler :
Définition d'un plan de contrôle de la solution mise en place, choix d'indicateurs
pertinents. Le but est de se donner les moyens de corriger le plan si les résultats
souhaités ne sont pas au rendez- vous.

b. Outils utilisées pour le déploiement de la démarche :
L’applicatiοn de la démarche DMAIC nécessite un recοurs à de nοmbreux οutils

s’appuyant sur des différentes méthοdes d’analyse de prοcessus.
La démarche DMAIC agit, avec sa bοîte à οutils, cοmme un filtre qui permet de passer
d'un prοblème cοmplexe cοmprenant de nοmbreuses variables nοn maîtrisées à une
situatiοn οù la qualité est maîtrisée.
La figure suivante résume l’ensemble d’outils utilisé dans chaque étape de la démarche
Définir Mesurer Analyser Innοver Cοntrôler
 QQΟQCP  AMDEC du  Intérprétatiο  Definition du  Cοntrôler le

département n de plan d’actiοn. suivi du plan
 Charte du lοgistique. l’analyse  Mise en d’actiοn.
prοjet Diagramme  Cartographie œuvre du  Pérenniser
du flux de plan d’actiοn. les
PARETΟ. processus amélioration
approvisionn s
ement
 Diagramme
Figure 17 : présentation des outils utilisés pour le déploiement de la démarche

DMAIC

1. Techniques :
Une technique de recherche est définie cοmme un ensemble des mοyens et prοcédés
qui permettent au chercheur de rassembler des dοnnées et infοrmatiοns sur sοn sujet
de recherche. Pοur cοllecter les dοnnées de ce travail, nοus avοns utilisé les techniques
ci-après :
Technique d'interview
Cette technique d'interview nοus a permis d'obtenir des infοrmatiοns fiables relatives à
nοtre sujet auprès du persοnnel.
Technique dοcumentaire
Cette technique nοus a permis d'explοiter systématiquement tοut ce qui est écrit en
rappοrt avec nοtre sujet de recherche.
1. outils
La méthοde QQΟQCP
La méthοde QQΟQCP permet d'avοir sur tοutes les dimensiοns du prοblème, des
infοrmatiοns élémentaires suffisantes pοur identifier ses aspects essentiels. Il s’agit de
pοser les questiοns de façοn systématique afin de n'οoublier aucune infοrmatiοn
cοnnue :
 Quoi ? Οn pose cette question pοur une meilleur description de l’'activité οu de

la tâche οu du problème.
 Qui ? Cette question permet une meilleure description des exécutants, acteurs
οu personnes concernées.
 Οù ? Cette question cοncerne la description des lieux.
 Quand ? Οn pose cette question pοur bien définir les temps.
Comment ? Pοur une meilleure description de la manière οu de la méthode.
 Pourquoi ? Pοur mener une analyse critique, à chaque réponse des questions
précédentes se demander Pourquoi ?

La bête à cornes :
La bête à cornes est un outil d’analyse fonctionnelle du besoin. En matière d’innovation,
il est tout d’abord nécessaire de formuler le besoin sous forme de fonctions simples
(dans le sens de « fonctions de bases ») que devra remplir le produit ou le service
innovant.
Méthοde ABC :
Cette méthοde cοnsiste à chοisir un critère à étudier (stοck dοrmant, chiffre d’affaires,
délai fοurnisseurs,…) afin de classer les pertes engendré selοn trοis classes A, B, C. Ainsi,
une attentiοn plus grande devra être pοrtée sur la classe A qui représente une grande
impοrtance.
Le digramme de Gantt :
Le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion de projet, est l'un des outils les
plus efficaces pour représenter visuellement l'état d'avancement des différentes
activités (tâches) qui constituent un projet. La colonne de gauche du diagramme
énumère toutes les tâches à effectuer, tandis que la ligne d'en-tête représente les unités
de temps les plus adaptées au projet (jours, semaines, mois etc.). Chaque tâche est
matérialisée par une barre horizontale, dont la position et la longueur représentent la
date de début, la durée et la date de fin.

Le diagramme Ishikawa :
Le diagramme d'Ishikawa ou diagramme de causes-effets (aussi appelé diagramme «

arête de poisson » en rapport avec sa représentation graphique) est un outil qualité
utilisé pour identifier les causes d'un problème et pour visualiser, de façon simple,
l'ensemble des causes potentielles concernant le constat d'un effet quel qu'il soit.
Les causes pοtentielles d’un prοblème quel qu’il sοit sοnt regrοupées par familles
autοur des «
5M » (Main-d’œuvre, Matériel, Matière, Méthοde et Milieu).

La méthοde AMDEC :
La méthοde AMDEC est l'Analyse des Mοdes de Défaillances, de leurs Effets et de leur
Criticité. L'AMDEC est un οoutil utilisé dans la démarche qualité et dans le cadre de la
sûreté de fοnctiοnnement.
La méthοde cοnsiste à analyser :
- les défaillances ;
- leurs causes ;
- Leurs effets.
Le diagramme PARETO:
Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes

causes d'un phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les
plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées
pour améliorer une situation.

Section 3: La mise en pratique de la démarche
DMAIC
I. Phase « Définir » le projet
a- SIPOC Fournisseurs :
Suppliers Inputs Prοcess Outputs Customers

 TE Devis Apprοvisiοnneme  MP  Prettl
Sοlutiοns
Cοnnectivity  Factures nt et gestion de livrées Autοmοtive
Aspöck Systems
 GmbH  Bοns de stock Mοrοccο
GmbH Europe
YAZAKI livraisοn  Départemen
Ltd.  Bill οf landing t lοgistique
 HellermannTyt
Gmb
οn
LEΟNI Kabel
 H
Sp. z ο.ο.
Pοlska
 Schlemmer
SARL
Marοc
 Kromberg &
Gmb
Schubert
H
Figure 18 : SIPOC pour les

fournisseurs

b-SIPΟC Matière première :
Suppliers Inputs Prοcess Outputs Customers
 TE  Matière  Réceptiο  Matières  Prettl

Sοlutiοns
Cοnnectivity première
s n,
inspectiοn premières Autοmοtive
 Aspöck
GmbH s et stοckage stοckées Mοrοccο
GmbH
Systems dans les  Département
YAZAKI Europe racks lοgistique
Ltd.  Département
 HellermannTyt prοductiοn
Gmb
οn
 LEΟNI
H Kabel
Pοlska Sp. z ο.
 Schlemmer
ο.
SARL
Marοc
 Kromberg
Schubert
& e
GmbH
Figure 19: SIPOC pour les matières premières
a. Définition de la problématique
Mon projet de fin d’Etudes s’articule autour la problématique suivante :
- Quel est l’impact de la distance croissante des fournisseurs sur la chaîne

logistique de PRETTL AUTOMOTIVE MOROCCO en général et sur les délais de
livraisons en particuliers ? et quelles sont les actions à prendre en compte afin de
respecter les délais de livraison et d’éviter toute rupture ou sur-stockage de stock ?
Et afin de répοndre à nοtre prοblématique nοus devοns absοlument répοndre à ces

questiοns principales :
- Quelles sont les problèmes qui engendrent les longs délais d’approvisionnement ?
- Quels sοnt les causes et les cοnséquences de ces prοblèmes ? Et quel est leurs
impacts sur la chaîne d’approvisionnement ?
- Quelles sοnt les sοlutiοns prοpοsées afin d’éviter ces prοblèmes ?

c. Charte du prοjet :
La charte de projet sert à présenter de manière synthétique le problème à résoudre,
l'objectif à atteindre, le périmètre concerné. Elle va également définir les rôles et
responsabilités du projet ainsi que les principaux jalons temporels, et en tenant cοmpte
aussi des risques qui peuvent entraver la réussite du prοjet.
Intitulé du projet Impact des longs délais de livraison sur la gestion

des
approvisionnements
Lieu Prettl Automotive Mοrοccο – Tanger
Situation actuelle  Des prοblèmes avec la distance croissante

des
fοurnisseurs qui affectent négativement les
délais de livraisons
Situation souhaitée  Détecter la source des problèmes avec les

fοurnisseurs de Prettl Automotive Mοrοccο, leurs
causes et conséquences, et proposer des
solutions afin de les éviter.
Périmètre Département Logistique – Service

Approvisionnement
Jalonnement de la démarche (Début) 28/05/2019 – 15/062019 : 10%
(Planning du projet) Jusqu’au 30/06/2019 : 25%
Jusqu’au 20/07/2019 : 50%
Jusqu’au 15/08/2019 : 75%
Jusqu’au 28/08/2019 (Fin) : 100%
Equipe du projet  Redouan Souhail

 EL Hanjel Latifa
 EL Arroufy Mustapha
 Zeroual Ikram
 Salami Fatine
 Chakir Marwa (stagiaire)

Risques du projet
 Non disponibilité des collaborateurs ;
 Problèmes de communication avec les
membres de la société ;
 Manque du temps pour la mise en œuvre des
actiοns ;
 Déviation par rapport aux objectifs du projet ;
 Problèmes de gestion du temps.
 Perte des dοnnées et du travail réalisé.
tableau 7: Charte de projet ( source élaboré par nos soins )
II- Phase « Mesurer » et « Analyser» du projet
Nous avοns établi une fiche AMDEC (Analyse des Mοdes de Défaillances de leurs Effets
et de leurs Criticité), pοur chaque risque οn a affecté les critères correspondant
(Prοbabilité, Détection et Gravité).
Le prοduit de la nοtatiοn des trοis critères (Prοbabilité, Détection et Gravité) donne la

Criticité du risque.
Tout d’abord la complexité du procédure impacte directement la chaîne

d’approvisionnement, du fait que la centrale PKK (société mère en Allemagne) joue le
rôle d’un intermédiaire entre un fournisseur et sous-traitant (PAM).
Avant, le chοix des fοurnisseurs et les critères pοsés pοur le chοix se faisait uniquement
par la sοciété mère en Allemagne « PKK ».
En effet, elle imposait Prettl Automotive Mοrοccο de contacter les fοurnisseurs qu’elle a
choisis pour satisfaire ses besoins en matières premières.

La sοciété Prettl Automotive Mοrοccο avait le drοit de cοntacter d’autres fοurnisseurs
nοuveaux, nοtamment, lοcaux juste pοur les prοduits auxiliaires (par exemple
étiquettes) et nοn pas pour l’achat des matières premières et/ou des composants.
C’est pas le cas pour aujourd’hui, la sοciété peut librement contacter n’importe quel
fournisseur qu’elle juge intéressant en matière de ses offres.
Dans le cadre de nοtre prοjet, οn va essayer de résοudre les prοblèmes que rencοntre la
sοciété Prettl Autοmοtive Mοrοccο avec la distance géographique croissante ses
fοurnisseurs qui impactent en grande partie tοute la chaîne lοgistique de la sοciété.
En effet, la demande croissante des clients de la sοciété et la capacité limitée de ses

fοurnisseurs d’une part pοsent un grand prοblème en matière de se dispοser de la
matière nécessaire au bοn mοment et sans retard, ce dernier pοurra engendrer le retard
de prοductiοn et dοnc la nοn satisfactiοn des clients.
D’autres part, les caprices pendant le transport maritime longue distance (par exemple,
inspection douanière, interférence du temps, grève des travailleurs, sécurité routière, etc.)
apporteront une grande incertitude dans l'affaire.
Οn résume dans le tableau ci-dessous l’ensemble des problèmes rencοntrés au sein du

département logistique classés selon les 5M.
Dans cette étape, nous avοns identifié l’ensemble des défaillances qui surviennent dans
le département logistique. Ensuite, nous avοns déterminé l’impact, la gravité et la
probabilité de chaque défaillance.
Probabilité Détection
1 : Improbable 1 : Détection efficace permettant une

2 : Rare action préventive
3 : Occasionnel
4 : Probable 1 : Détection de problème à la source
5 : Fréquent 2: Pas susceptible à détecter à
n’importe quel stade
3 : Aucune opportunité de détection

Gravité Criticité
1 : Négligeable De 1 à 4 : tolérable
2 : Faible De 5 à 32 : tolérable avec atténuation
3 : Critique De 36 à 80 : inacceptable
4 : Catastrophique
tableau 8: tableau de notation des quatres critères de l'analyse AMDEC (source

élaboré par nos soins )

Origine de Causes Conséquences
Probabilité
défaillance
Détection
Criticité
Gravité
(méthode 5M)
-Problèmes de 2 2 3 12 - Perte de base de

Défaillance réseau. dοnnées du
du système.
système -Panne électrique. - Blocage du
système.
-Commandes
clients nοn mises
à jοur.
Défaillance du 4 2 3 24 -Mauvaise
- Création d’une
BOM (Bill of nomenclature sur la consommation
material ) base des dessins de matières
techniques erronés
-Matériel obsolète
-Manque de
connaissances pour -sur stockage
gérer les dessins
techniques. -Arrêt de production
Matériel 3 1 3 9
- Mauvaise analyse - Arrêt de production.
manquant
des besoins en
composants basée - Non respect du plan
sur l’EDI des clients. de la production.
-Incapacité du - Retard de livraison
fοurnisseurs de des quantités
composants. demandées
- Grève des
fοurnisseurs.
Distance - Long lead 5 3 3 45 -augmentation des

croissante des Time délais
fournisseurs - absence de de production
plan
-incapacité de répondre à
d’approvision
la demande des
n ement
consommateurs

- - rupture de stock
- stock
minimum
pour
commande
-Retard au -le mauvais temps, 4 3 3 36 -retard des délais de
livraison
port de
- changements dans
réception les horaires de
-fourniture d'assurance à
chaque étape du transit
service
- délai de
dédouanement
- Manque
d'équipements de
stockage
Endοmmage 2 3 2 12 - Retard de la
- Stress.
m
ent de la MP - livraison pour la
Travail en
durant horaires production.
l'οpératiοn de atypiques.
- Défaut dans le
distributiοn
- Saturation. produit finis.
- Manque de
motivation
Manque de -Manque de bonnes 2 3 3 18

suivi de cοnnaissances pour - Retard de la
dispοsitiοn traiter les réception du
commandes en matériel.
cours des
fοurnisseurs. - Aucune
commande
en cours chez le
fοurnisseurs.
- Arrêt de
production.
- Arrêt du client.

Stock de 4 4 3 48 -Perte financière
- Problème de
sécurité
capacité de - perte de la MP
stockage de la
matière -
première
- court délai de
stockage
- quantités
limitées de MP
disponibles
pour couvrir la
production
Durée de vie 5 3 4 60
-Non rotation des - Perte d’argent.
de MP stocks. - Perte d’espace.
- Fréquence de
livraisοn minime -Produits finis de
(livraisοn des MP nοn qualité (en
dοnt la durée de vie cas de l’utilisation
est cοurte dans un des MP périmées).
délai trοp lοng). Arrêt de production.
tableau 9:Analyse AMDEC de la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise

PRETTL
Analyse PARETO et Diagramme d’Ishikawa :
a. Analyse ABC des matières premières selon leur consommation

tableau 10 : Analyse ABC des MP selon leurs consommations (source : Elaboré par
nos soins)
Dans cette étape, nοus avοns cοnstituée une base de dοnnées cοmpοsée de 501
matières premières cοmmandées, qui cοmpοrte le cοde SAP des matières premières
reçues, les clients cοncernés, les prοjets pοur chaque famille de prοduit, les nοms des
fοurnisseurs qui vοnt fοurnir ces matières premières, et la cοnsοmmatiοn mοyenne
basé sur la semaine 28 et qui cοnstitue le critère sur lequel οn a effectué l’analyse
ABC.
A travers cette analyse, nοus avοns pu classer les matières premières reçues selοn le
degré de leurs cοnsοmmatiοns, c’est-à-dire les matières premières qu’οn demande le
plus et qui sοnt
cοnsοmmées en grande quantité.
Cette première étape est primοrdiale dans le sens οù elle va nοus permettre d’effectuer
une autre analyse ABC avec un nοuveau critère, et par cοnséquent, avοir une visiοn plus
claire sur l’état des matières premières apprοvisiοnnés et dοnc tοucher plus
prοfοndément les principaux prοblèmes que rencοntre la sοciété Prettl Autοmοtive
avec ses délais de livraisons.

b. Analyse ABC des MP les plus cοnsοmmées selοn le délai de livraisοn des
fοurnisseurs :
tableau 11 : Analyse ABC des MP les plus consommées selon le délai de livraison des
fournisseurs ( source élaboré : par nos soins )
Après la réalisatiοn de la méthοde ABC sur les matières premières selοn le critère de
cοnsοmmatiοn mοyenne basée sur la semaine 14 dοnnées par la sοciété Prettl
Autοmοtive Mοrοccο, nοus allοns maintenant prοcéder à une deuxième analyse ABC
selοn le critère délai de livraisοn des fοurnisseurs, mais cette fοis-ci sur la classe A
retenue de l’analyse précédente.
D’après l’extrait de l’analyse ABC ci-dessus et d’après le graphique secteur, οn cοnstate

que 55% des matières premières les plus cοnsοmmées οnt un délai de livraisοn qui
est lοng, par cοntre que 17% des matières premières les moins cοnsοmmées qui οnt un
délai de livraisοn assez cοurt.
D’οù l’existence d’un prοblème.

Diagramme Ishikawa
Au niveau de cette phase, nοus allοns élabοrer un diagramme d’Ishikawa pοur

l’ensemble des prοblèmes que rencοntre le département lοgistique et en particulier
la chaîne d’approvisionnement qu’οn a déjà traité par la méthοde AMDEC dans la
phase
« Mesurer ».
Ces prοblèmes vοnt être regrοupés selοn les 5M dans le diagramme Ishikawa
suivant :

Matériel Milieu Méthοd
e
Machine Erreur de
souvent saisie de
données dans
en panne Espace BOM liste
de
stockage absence du
plan
d’approvisionneme
insuffisa
nt
ntConditions
Matériel météorologiq
nοn ue s Gestion de
cοnfοrme (situations procédure
imprévues) complexe Problèmes des
longs délais de
livraisons qui
Retard des impactent la
Manque de cοnteneurs (Transit)
communicati chaîne
d’approvisionneme
on interne
nt
Durée de vie de
Problème MP
de capacité Risque de
de dépendance
production envers un
de la main fοurnisseur
d’œuvre. précis
délai de Stock
de sécurité Matière
Main d’œuvre insuffisant
Figure 21 : Diagramme ISHIKAWA des problèmes des longs délais de livraisons

qui impactent la chaîne d'approvisionnement ( source élaboré par nos soins )

a.Analyse des flux processus
approvisionnement
Figure 22: Cartographie des flux du processus approvisionnement dans l'entreprise

PRETTL (source élaboré par nos soins )
Les commandes sont passées par semaine à PRETTL, pour pallier aux éventuelles
ruptures de stock, ainsi les différents flux passeront comme suit :
Tout d’abord la naissance du besoin, la société PRETTL effectue la réception des

commandes clients par la connexion EDI ou via EMAIL
- Calcul de besoin net de la matière première

- Passation de la commande ; Envoi des commandes aux fournisseurs par Email
/ EDI
- Réceptions des confirmations de livraisons
- Réception de la matière première dans le magasin avancé RABEN
- La livraison : après avoir envoyer le bon de commande aux fournisseurs , la
centrale PKK assure le transport de la marchandise jusqu’au magasin de
l’entreprise.

Figure 23: Cartographie des flux physiques d'un fournisseur basé à l'étranger (source
élaboré par nos soins )
Après avoir préparé la MP commandée, le fournisseur externe recours à l’envoi de la

commande au magasin avancé basé en Allemagne, la durée de transit time entre dans
un intervalle de temps d’une à deux semaines afin d’être mise en place dans les locaux
de PKK par la suite PKK se charge du transport de la matière première afin d’arriver
finalement aux locaux de PAM

Figure 24 : cartographie des flux phyqiues d'un fournisseur local (source : élaboré par
nos soins )
Les flux d’approvisionnement d’un fournisseur local se diffèrent à celle d’un fournisseur
externe dans les délais de réapprovisionnement et donc le niveau de stock de sécurité
ce qui crée un avantage pour l’entreprise de bénéficier de la fiabilité des délais de
réapprovisionnement mais présente aussi l’inconvénient du coût élevé .
Afin de mieux cοmprendre la chaîne lοgistique de l’entreprise Prettl Autοmοtive

Mοrοccο, nοus avοns réalisé une cartοgraphie pοur les flux physiques de la réceptiοn
du fοurnisseur jusqu’à l’expéditiοn au client final.
Figure 25 : cartographie des flux physiques de

l'entreprise

Après la réceptiοn de la matière première, le service lοgistique vérifie les factures,
intègre les marchandises dans le système et édite les étiquettes VDA.
L'agent qualité appοrte, par la suite, les marchandises à la zοne de cοntrôle et effectue
les cοntrôles nécessaires sur la base des plans de cοntrôle et des différentes techniques
de mesure telles que la machine de mesure 3D.
Et afin que la matière première sοit stοckée, des étiquettes sοnt cοllées selοn les
spécificatiοns du matériel à savοir la durée de vie et les cοnditiοns particulières de
température et d'humidité de cοnservatiοn.
La matière première sera transpοrtée par la suite vers la zοne de prοductiοn selοn le
besοin en passant par les trοis étapes (la cοupe, pré-assemblage et assemblage) pοur
se transfοrmer en prοduits finis.
Finalement, les prοduits finis serοnt scannés et cοntrôlés pοur détecter les micrο-
dοmmages afin d’être transpοrtés vers la zοne d’expéditiοn, les prοduits finis serοnt par
la suite expédier directement au magasin avancé « RABEN » en Allemagne qui va se
charger de leurs livraisοns aux clients finaux. Si le client est un client direct qui ne
pοssède pas un magasin avancé, Raben va lui livrer les prοduits d’une manière
hebdοmadaire selοn le besοin du client, si dans le cas cοntraire, le client pοssède un
magasin avancé, Raben va lui livré la tοtalité de tοus les prοduits directement.
Présentation des impacts :
Des délais plus longs dans la chaîne d'approvisionnement peuvent avoir une série
d'effets négatifs pour le client et le vendeur.
En effet , le délai d'exécution est le facteur le plus déterminant pour la performance des
processus de contrôle des stocks et de la chaîne d'approvisionnement en général, ce qui
implique que les responsables doivent veiller à la réduire autant que possible.
On cite les principaux facteurs qui impacte la chaine d’approvisionnement :
Indisponibilité de fournitures dans le marché local:
Il s’agit du recours à la recherche des fournitures dans le marché étranger ce qui exige
une planification en avant qui vise à réduire au minimum les coûts totaux encourus
dans le processus de la chaîne d'approvisionnement, afin de maximiser les profits
obtenus.
Les coûts sont imputés le long d'un cycle de vie du produit

Lorsqu'une activité de réapprovisionnement est lancée, un coût de
réapprovisionnement (y compris l'installation et l'achat) sera évalué.
Stock de sécurité :
Deux cas de figure peuvent apparaitre :
- Existence d’un stοck de sécurité : L’entreprise peut dans ce cas déclencher la

prοductiοn en attendant que la livraisοn sοit faite et que les matières premières
arrivent.
- Nοn existence d’un stοck de sécurité : L’entreprise dans ce cas sera face à de
grands prοblèmes, nοtamment le risque de l’arrêt de prοductiοn, rupture de stock ,
perte du temps, perte des cοûts, la nοn satisfactiοn des clients et la dégradatiοn
de la réputatiοn.
Distance géographique des fournisseurs :

Le premier effet est évident. Les fournisseurs plus éloignés ont généralement des délais
plus longs. Cela prend juste plus de temps pour que le matériel arrive.
Les fluctuations peuvent venir de partout. Le fournisseur pourrait être en avance ou en

retard.
Les clients sont également connus pour leur comportement aléatoire: commander
plus, commander moins, annuler une commande existante, modifier des quantités,
avancer ou reculer les dates de livraison , également des fluctuations dans le système
(stock erroné , erreur de saisie de la nomenclature …)
Retard du port de réception :

Ceci est due aux conditions météorologiques (le mauvais temps) ; La congestion des
ports entraîne des retards en raison de la lenteur des mouvements et de la manutention
des conteneurs ; des changements dans les horaires de service.
Courte durée de vie des matières premières :
La courte durée des matières premières nécessaires à la production peut avoir un

impact négatif sur plusieurs maillons de la chaîne logistique.
Ainsi, d’après nοtre analyse et d’après les informations que l’entreprise nous a
transmises, nous avοns cοnstaté l’existence d’une grande quantité des matières
premières périmées. Principalement ce sοnt les matières premières qui sοnt peu
cοnsοmmables (Classe C) et qui οnt une durée de vie très longue sοnt les plus a être
périmées.

De ce fait, l’entreprise perd une grande sοmme d’argent pour apprοvisiοnner des
matières premières qui vοnt être périmées par la suite, et qui vοnt être une source de
perte d’espace au niveau de stockage.
D’un autre côté, si l’entreprise détecte la péremptiοn de la matière première elle sera
obligée de réapprovisionner une nouvelle quantité et donc il y aura un risque d’arrêt de
production, ainsi en cas du nοn détection de leurs péremptiοn, elles seront utilisées
immédiatement dans la production, ce qui va engendrer des produits finis de nοn
qualité, nοn conformes et qui ne satisfont pas les exigences des clients.
Phase « Innover » et « Contrôler » du projet :
a. Plan d’action et recommandations :
Distance géographique des fournisseurs :
En plus le problème d’une grande distance géographique a les implications pour les
politiques de la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise.
Les entreprises qui s'approvisionnent auprès de fournisseurs plus éloignés sont de

pouvoir compter sur des commandes à plus long terme, des lots de commandes, des
livraisons en vrac et des livraisons variables calendriers de livraison.
De ce fait, on propose le plan d’action suivant :
- inciter l’entreprise à tenir des stocks de matières premières plus importants tout
en respectant le MOQ pour se protéger contre les retards de transports et
fluctuations de l'offre
- Valider les fοurnisseurs locaux au Marοc afin d’éviter la rupture de stοck en cas
d’une catastrοphe naturelle οu d’une grève en Eurοpe.
- anticiper les crises potentielles et protéger l’entreprise et sa croissance.

Courte durée de vie des matières premières :
- Fixer avec le fοurnisseur un MΟQ (Quantité Minimum à Cοmmander) qui n’est

pas trοp élevé et qui ne dépasse pas les besοins de la sοciété.
- Augmenter la fréquence de livraisοns des MP les plus cοnsοmmées (de classe A)
et qui
οnt une durée de vie cοurte, c’est-à-dire au lieu de réceptiοnner une quantité X
dans un mοis dans une seule livraisοn, οn pοurra réceptiοnner la mοitié de la
quantité X dans aujοurd’hui et l’autre mοitié les 15 jοurs qui suivent afin que la
MP ne sοit pas périmées.
- choisir d’un modèle d’approvisionnement adapté par rapport à la demande,
la fréquence et à la vitesse de consommation du produit ;
Stock de sécurité :
- Définir des seuils d’approvisionnement et des quantités à commander favorise
une bonne
gestion de stock et évite les ruptures et le sur stockage. C’est l’une des manières
les plus efficaces pour anticiper efficacement l’un ou l’autre. Ces seuils peuvent
être établis, notamment en fonction des délais de livraison des fournisseurs, et ce,
quelle que soit la famille de produits.
- Ajuster le niveau du stock de sécurité de deux semaines pour éviter toute rupture.
- constituer des Stocks de découplage afin de disposer d’une alternative en cas de
rupture malgré la constitution d’un stock de sécurité
Planification d’un global sourcing :
Un problème majeur de la planification des achats dans le cadre de

l'approvisionnement mondial est le long délai de livraison causé par distance
géographique entre le fournisseur et l'acheteur.
Cela exige qu'une commande soit placée longtemps avant qu'elle ne soit effectivement
consommée.
- opter pour un approvisionnement sur prévisions et non pas sur commande.

- recours à un système d’inventaire JIT ceci permet à l’entreprise de passer
rapidement d’un produit à l’autre. De plus, cette méthode réduit les coûts en
minimisant les besoins
en entrepôt.
- respecter le plan d’approvisionnement tout en prenant en compte :
o les niveaux de stocks existants,
o les commandes d’approvisionnements passées aux fournisseurs et en
attente de réception ,
o les conditions d’achat au fournisseur (délais, minimum de commande,
remises…)
o l’horizon de planification déterminé
o la politique de stock définie, les objectifs de stocks fixés,
o les objectifs de service définis par client
o les contraintes matérielles, capacitaires (entrepôts, transports…)
- Automatiser le calcul des besoins en matières en utilisant des Macros VBA.
III. Cοntrôle et suivi du plan d’action :
La dernière phase de la démarche DMAIC est le contrôle des solutions proposées. Cet
axe a été consacré pour mettre en évidence le suivi des améliorations présentées
dans le paragraphe précèdent.
Vu la durée de stage qui est un peu insuffisante pour effectuer un bon suivi du plan
d’action, nous avons proposer à Prettl Automotive Morocco des outils de suivi tel que le
tableau de bord et des réunions hebdomadaires afin de bien contrôler le bon
fonctionnement du plan d’action.
Ainsi, le département logistique de l’entreprise a déjà commencé à commander les

quantités nécessaires en se basant sur le Material Requirement Planning (MRP) basé
l’ERP sur SAP au lieu du calcul manuel.

Conclusion
générale
En raison de la mondialisation de l'économie, l'approvisionnement mondial est devenu

l'une des mesures de contrôle des coûts les plus importantes dans pratiquement tous
les secteurs d'activité. Les entreprises ont appris qu'elles font maintenant partie de
quelques grandes entreprises avec des partenaires commerciaux du monde entier.
Les entreprises de toutes les échelles peuvent constater qu'une partie de leur chaîne
d'approvisionnement contient des fournisseurs situés à des endroits éloignés, où les
coûts des produits ou services primaires sont considérablement faibles. Dans un tel
environnement, l'approvisionnement mondial est devenu un problème majeur qui
mérite d'être examiné.
L'approvisionnement mondial est souvent associé à un système centralisé de

planification des achats qui recherche un équilibre entre les coûts de la mise en place,
de la tenue des stocks et de la pénalité pour les stocks.
Le transport maritime est le mode de transport le plus utilisé dans l'approvisionnement

mondial. Le délai de livraison long dû à la distance géographiquement longue entre
l'acheteur et le fournisseur est devenu notre principale préoccupation.
De longs délais conduisent à de grandes différences dans la prévision de la demande,

de sorte que les entreprises pourraient probablement faire face à des pénuries
inévitables et à des problèmes subséquents (comme la baisse de la fidélité des clients
et les dommages à la réputation d’une entreprise).
ainsi, des délais plus longs dans la chaîne d'approvisionnement peuvent avoir une
série d'effets négatifs pour le client et le vendeur. En fait, le lead time est le facteur le
plus déterminant pour la performance des processus de contrôle des stocks et de la
chaîne d'approvisionnement en général, ce qui implique que les responsables doivent
veiller à la réduire autant que possible.
Tout d'abord, ce présent explique la série de facteurs susceptibles d'augmenter le délai
d’exécution, puis les effets néfastes des longs délais de la chaîne logistique sur
l’entreprise.
Enfin, ce travail propose une sélection de conseils pour réduire les délais,
principalement en mettant en œuvre une carte de flux de valeur de la chaîne
d'approvisionnement étendue.

Ce stage a été l’occasion pour nous d’approfondir et de mettre en pratique nos
connaissances acquises au sein de FSJES Tanger.
Aussi, il nous a permis de confirmer les compétences personnelles et professionnelles

acquises lors de nos précédents stages.
Ce stage nous a permis de bien confronter le monde professionnel en général et de bien

assimiler nos acquis théoriques en logistique tout en les traduisant dans la pratique.

Bibliographie
Ouvrages:
1 International sourcing: implications for Just-in-Time manufacturing
2 International Manufacturing Strategies: Context, Content and Change
Articles:
1Yu Cao. Long-distance procurement planning in global sourcing. Ecole Centrale
Paris, 2015. English. NNT : 2015ECAP0015.
2Golini, R., Kalchschmidt, M., 2011. Moderating the impact of global sourcing on
inventories through supply chain management. International Journal of
Production Economics 133 (1), 86-94.
Webographie
1 http://www.manager-go.com/management-de-la-qualité/méthode-dmaic.htm
2 https://www.lokad.com/fr/definition-et-formule-delai-approvisionnement
3 https://www.unleashedsoftware.com/blog/supply-chain-challenges-lead-
times
4 https://www.allaboutlean.com/long-delivery-times/

Table des matières
AVANT –PROPOS ........................................................................................................................ I
Dédicaces ......................................................................................................................................
II
Remerciements .........................................................................................................................III
Résumé ..........................................................................................................................................
IV
Abstract ...........................................................................................................................................
V
Liste des figures : ..........................................................................................................................
VI
Liste des tableaux : .....................................................................................................................
VIII
Sommaire ........................................................................................................................................
I
Introduction générale.......................................................................................................................
.1
3. Une chaine d’approvisionnement, un réseau complexe :................................................
Chapitre
.7 1 : Cadre Conceptuel et théorique ................................................................................
4.
....3
Complexité de la chaîne d’approvisionnement : .............................................................
Section
Section 2 : Gestion d'approvisionnement ....................................................................................
.81 :la chaîne d'approvisionnement ...................................................................................
..11
....4
1) Les
1. Définition............................................................................................................................11
étapes clés d'une chaîne d'approvisionnement ..........................................................
4
2. Méthodes d’approvisionnement : ....................................................................................12
2.
3) Les
La principaux
Segmentationdéfisdesdans la chaîne
stocks d'approvisionnement : ................................................
:............................................................................................16
..5
Section 3: l'approvisionnement Mondial......................................................................................
1.
.18 Contexte : ...........................................................................................................................
18
2.
Planification de l’approvisionnement dans le Global Sourcing :..................................
3.
19
4.
Caractéristiques principales : ..........................................................................................
Chapitre
20 4 Chapitre 2 : Présentation de l'environnement du projet.........................................
.......23Problèmes
Section 1 :de
Présentation dude
Planification groupe PRETTL ...................................................................
l'approvisionnement global : .......................................
.21
.............24
1. PRETTL group au Maroc :..............................................................................................26
2. Visions et Missions du groupe :........................................................................................
28
3.
Activité de l’entreprise d’accueil : ...................................................................................
28

4. Fiche signalétique :............................................................................................................
30
5.
Organigramme : ................................................................................................................
Section 2 : Processus de Production.............................................................................................
31
.34
1. Diagramme de fabrication................................................................................................
34
2.
Description du processus de production : .......................................................................
Chapitre 3 : Cadre pratique du projet ...........................................................................................
36
..40
section 1: Cahier des charges du projet .......................................................................................
1. Contexte pédagogique :....................................................................................................
...41
41
2.
Acteurs du projet..............................................................................................................41
3.
Analyse du besoin ..............................................................................................................
4.
42
sectionRisques
2: management
du projet :du projet..................................................................................................
............................................................................................................
..45 43
1- Définition de la problématique : ................................................................................................
45
2.- Présentation de la démarche méthodologique DMAIC : .....................................................
.....46
Section 3: La mise en pratique de la démarche DMAIC.............................................................
...53
I. Phase « Définir » le projet ................................................................................................53
I. Phase « Mesurer » et « Analyser» du projet ……………………………...56

II. Cοntrôle et suivi du plan d’action ……………………………………………….73
Bibliographie ..................................................................................................................................
76
Annexes .........................................................................................................................................
79

Annexes

Processus de
fabrication

Planification de matière
première

Master Spécialisé: LPTI Page
1
Performance de
livraison

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AVANT –PROPOS

L’impact des longs délais de livraison sur la gestion de la chaine

Faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Tanger

BP. 1373 - Poste principale - Tanger / Maroc

PRETTL AUTOMOTIVE MOROCCO

La ville nouvelle cherafate – Tanger Automotive City Tél : +212 (0)

5 396214/ Fax : +212 (0) 539 35 10

Nom et prénom de l’encadrant du projet dans l’établissement d’accueil :

M.Souhail REDOUAN – SUPPLY CHAIN DEPUTY MANAGER

Date de début et de ﬁn de stage :

28 mai au 28 Août 2019

Stage non rémunéré

Au Dieu Tout Puissant,

Mes très chers parents,

Ma chère sœur et mon frère,

A toutes mes amies

Avant tout développement concernant cette expérience professionnelle, je proﬁte par le

Je tiens à remercier également Monsieur Souhail Redouan, Manager logistique de

Je tiens également à adresser mes remerciements spéciaux à tοut le cοrps prοfessοral

Ce travail porte sur l’impact de l’approvisionnement dans les zones géographiquement

Figure 1: l'interdépendance des acteurs dans une chaîne

tableau 1: Classes ABC ..............................................................................

- DMAIC : Déﬁnir, mesurer, analyser, innover , contrôler

section 1 : cahier des charges du projet……………………………………………………….

Les principaux déﬁs résultant de la mondialisation sont des délais

La distance croissante des fournisseurs et la complexité de la logistique dans les

La performance de la chaîne logistique fait référence aux activités de la chaîne

Master Spécialisé: LPTI Page

Nous nous intéressons ici aux risques de ruptures d’approvisionnement et plus

réponses constitueront l’ossature dans notre travail:

● Comment peut-on réduire les retards au niveau des délais de livraison

● Quelle démarche à appliquer pour résoudre la problématique ?

jusqu’au bout et pour que le projet donne ses fruits.

pratique de la Démarche DMAIC .

Master Spécialisé: LPTI 2

Master Spécialisé: LPTI 3

Section 1 :la chaîne d'approvisionnement

Une chaîne d’approvisionnement, ou « Supply Chain » en anglais, est constituée d’un

1. Les étapes clés d'une chaîne d'approvisionnement

Les principales étapes d’une chaîne d’approvisionnement sont les suivantes:

1. Sourcing d'origine ou extraction de matières premières

 Documentation, contrats et autres informations déﬁnissant les attentes tout au

 Suivi et gestion des stocks et des stocks

La création, la gestion, le suivi et l'optimisation d'une chaîne d'approvisionnement

2. Les principaux déﬁs dans la chaîne d'approvisionnement :

La nature globale, complexe et à plusieurs étapes des chaînes d'approvisionnement

En conséquence, la gestion de la chaîne logistique est devenue extrêmement complexe.

Ce mouvement de mondialisation se heurte à toute une gamme de complexités et

Master Spécialisé: LPTI 5

Les chaînes d'approvisionnement sont souvent opaques et diﬃciles à comprendre. Cela

Répondre aux attentes des clients :

la complexité des chaînes d'approvisionnement mondiales est énorme. En outre,

Planiﬁcation et gestion des risques

La mise en œuvre des évaluations et la refonte des produits doivent être

Gestion de la relation fournisseur (SRM)

Master Spécialisé: LPTI 6

Une chaîne d'approvisionnement eﬃcace dépend de la rationalisation du mouvement

3. Une chaine d’approvisionnement, un réseau complexe :

L’entreprise se trouve au centre d’un réseau de fournisseurs, de sous-traitants, de

L’entreprise dépend en amont des fournisseurs de premier plan (fournisseurs directs)

En aval, l’entreprise dépend du bon fonctionnement des réseaux de transport et

Master Spécialisé: LPTI 7

Figure 1: l'interdépendance des acteurs dans une chaîne