Yazaki

Ministère de l’Enseignement Supérieur ‫وزارة التعليـم العالي والبحث العلمي‬
et de la Recherche Scientifique Université de

Carthage ‫جامعـة قرطاج‬
Ecole Nationale d’Ingénieurs de Carthage ‫المدرسة الوطنية للمهندسين بقرطاج‬
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du
Diplôme National d’Ingénieur en
Génie des Systèmes Industriels et Logistiques
Amélioration et optimisation d’une ligne de

production
Réalisé par :
Ben Abbès Abir
au sein de Yazaki Automotive Product Tunisia
Encadrant ENICarthage : Mme Chaieb Imen
Encadrant Entreprise : M Ben Romdhane Nourallah
Année Universitaire : 2017-2018
Ecole Nationale d’Ingénieurs de Carthage 45 rue des Entrepreneurs la CHARGUIA II, CP : 2035, TUNIS, TUNISIE
Téléphone /Fax : 71 941.579
Dédicaces
Dédicaces
À mes très chers arents Noureddine et Khalissa
Pour l’amour infini qu’ils m’ont toujours porté, pour leurs sacrifices
innombrables, pour leur patience et leurs encouragements incessants
Que ce modeste travail soit le témoignage de mon éternel amour et ma profonde

reconnaissance
Que Dieu vous protège et vous accorde la bonne santé.
À ma sœur Habiba, pour sa patience et son amour
À mon frère Riadh, mon secours, mon sauveur
À mes amis, à mes intimes
À qui je suis reconnaissante pour leur présence dans ma vie, pour les moments de
joie et de souffrance que nous avons partagés ensemble
À toutes les personnes qui m’ont encouragé tout au long de mon cursus
À tous ceux qui sont chers à mon cœur,
Je dédie ce modeste travail…
ABIR
Remerciements
Remerciements
Tout d’abord, je remercie Dieu tout puissant qui m’a donné la volonté, le courage
et la persévérance jusqu’à ce jour.
Je tiens à exprimer mes vifs remerciements et ma gratitude à Mme Imene Chaieb

pour son encadrement, ses remarques pertinentes et ses conseils précieux tout au
long de ce projet.
J’adresse mes respectueux remerciements à M. Nourallah Ben Romdhane mon

encadrant au sein de Yazaki Automotive Product Tunisia « YAP-T » qui a accepté
de diriger mon travail, ainsi qu’à M. Sofiene Ben Aziza et M. Raouf Sahbani
pour leurs aides et leurs bienveillance.
Je voudrais exprimer mes vifs remerciements à tous mes enseignants de

l’Enicarthage qui veillent pour notre formation.
Finalement, je remercie d’avance les membres de jury pour l’honneur qu’ils m’ont
accordé en acceptant de juger ce modeste travail.
Résumé
Résumé
En se donnant pour objectif l'excellence au quotidien, basé sur l’un des meilleurs systèmes de
production au monde partant du concept « Lean manufacturing », le système de production
YAZAKI s’oriente vers le développement des indicateurs de performance en éliminant toute sorte
de gaspillages.
Dans ce cadre et pour répondre aux exigences du client, mon projet de fin d’étude s’inscrit dans le
cadre du « Lean manufacturing » autrement dit l’optimisation des mudas et l’amélioration de la
performance. Cette amélioration nécessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout
en réduisant les sortes de gaspillages.
Mon projet a été effectué essentiellement dans la zone d’assemblage et plus précisément dans la
ligne IP B-SUV LHD.
Afin de mener à bien cette mission, j’ai jugé utile de commencer par une étude de l’état des lieux,
ainsi qu’une cartographie des flux de valeur afin d’identifier les dysfonctionnements qui
constituent des sources de gaspillages à éliminer ou à optimiser. Les résultats de cette mesure m’a
permis par la suite de proposer et de mettre en œuvre des solutions adaptées.
Ces actions consistent à l’équilibrage des postes de la ligne d’assemblage. Une autre action réside
dans la mise en place d’un chantier SMED dans la zone coupe pour la réduction du temps de
changement de série et finalement la remise à niveau de la méthode 5s.
Mots clés: Lean Manufacturing, gaspillage, VSM, 5S, SMED

Abstract
Abstract
By aiming for excellence in everyday life, based on one of the best production systems in the world
starting from concept "Lean Manufacturing", the YAZAKI production system is oriented towards
the development of its performance indicators by eliminating all kinds of wastes.
In this context and to meet the customer's requirements, my final project study is part of the "Lean
Manufacturing", in other words the optimization of the mudas and the improvement of the
performance. This improvement will require a better organization of the workplace while reducing
the types of waste.
My project was done mainly in the assembly area and more precisely in the IP B-SUV LHD line.
In order to carry out this mission, I found it useful to start with a study of the state, as well as a
value stream mapping in order to identify the malfunctions that constitute sources of waste to be
eliminated or optimized. . The results of this measure have allowed us to propose and implement
adapted solutions.
These actions consist on balancing the work stations of the assembly line. Another action is the
implementation of a SMED site in the cut zone for the reduction of the series changeover time and
finally the upgrade of the 5s method.
Keywords: Lean Manufacturing, Waste, VSM, 5S, SMED.

Table des matières
Table des matières
Introduction générale ............................................................................................................................................ 1
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ................................................................................................ 3
1. Présentation générale de l’entreprise .............................................................................................................3

Présentation du groupe YAZAKI ..........................................................................................................3
Mission de YAZAKI .............................................................................................................................5
Vision de YAZAKI ................................................................................................................................5
Politique fondamentale de YAZAKI .....................................................................................................5
YAZAKI Bizerte ...................................................................................................................................5
Types des câbles................................................................................................................................6
Les constituants d’un câble ...............................................................................................................7
Les clients ..........................................................................................................................................8
Les certificats ....................................................................................................................................8
Organisation de l’entreprise ..............................................................................................................9
2. Processus de production ................................................................................................................................11

Réception MP ......................................................................................................................................11
Zone de coupe P1.................................................................................................................................11
Zone de préparation P2 (appelée aussi pré-assemblage) ......................................................................12
Zone d’assemblage P3 .........................................................................................................................12
Magasin PF ..........................................................................................................................................13
Chapitre 2 : Etude bibliographique & cadre du projet .......................................................................................... 14
1. Lean Manufacturing ......................................................................................................................................14

Définition .............................................................................................................................................14
Les 7 Mudas .........................................................................................................................................15
1.2.1. La surproduction .............................................................................................................................15
1.2.2. Le surstockage ou stocks inutiles ....................................................................................................16
1.2.3. Transport et déplacements inutiles ..................................................................................................16
1.2.4. Processus et méthodes inadaptées ..................................................................................................16
1.2.5. Mouvements inutiles .......................................................................................................................16
1.2.6. Non –qualité ....................................................................................................................................16
1.2.7. Temps d’attente ...............................................................................................................................17
Les outils d’améliorations Lean Manufacturing ..................................................................................17
1.3.1. Chantier VSM (Value Stream Mapping) .............................................................................................18
1.3.2. SMED .............................................................................................................................................21
1.3.3. 5S ....................................................................................................................................................24
2. Présentation du cadre du projet ....................................................................................................................25

Problématique .....................................................................................................................................25
Méthodologie ......................................................................................................................................26
Table des matières
Mission ............................................................................................................................................26
Etapes de réalisation .......................................................................................................................26
Chapitre 3 : Diagnostic et étude de l’existant ....................................................................................................... 29
1. Objectifs ........................................................................................................................................................29
2. Chantier VSM .................................................................................................................................................30

Choix du produit ..................................................................................................................................30
Représentation de l’état actuel .............................................................................................................31
Chronométrage ...............................................................................................................................32
Yamazumi chart ..............................................................................................................................32
2.2.1. Analyse de l’état actuel ..................................................................................................................35
2.2.2. Conception de l’état futur ...............................................................................................................37
Etude des arrêts de la ligne .................................................................................................................37
Etude des défauts qualité ....................................................................................................................39
Chapitre 4 : Actions d’améliorations .................................................................................................................... 41
1. Equilibrage des postes ...................................................................................................................................41

Actions d’améliorations .......................................................................................................................41
Résultat ................................................................................................................................................42
2. hantier SMED.................................................................................................................................................44
Choix du chantier pilote .......................................................................................................................44
Analyse .................................................................................................................................................45
Dissocier ...............................................................................................................................................48
Convertir ..............................................................................................................................................48
Réduire.................................................................................................................................................49
3. Remise à niveau du 5S ...................................................................................................................................50
4. Estimation des gains......................................................................................................................................57
Conclusion & perspectives ................................................................................................................................... 59

Liste des tableaux
Liste des tableaux
Tableau 1: Historique de YAZAKI ............................................................................................................................ 4

Tableau 2: Les composants d'un câble ................................................................................................................... 7
Tableau 3: Indicateurs VSM ................................................................................................................................. 20
Tableau 4: La méthode QQOQCCP ....................................................................................................................... 25
Tableau 5: : Fiche signaléthique de la ligne IP B-SUV ........................................................................................... 27
Tableau 6: Paramètres du VSM ............................................................................................................................ 31
Tableau 7: Les Mudas observés............................................................................................................................ 35
Tableau 8: Les causes d'arrêts et leurs durées ..................................................................................................... 38
Tableau 9: Défauts qualité trouvés dans la ligne IP B-SUV LHD ............................................................................ 39
Tableau 10: Informations concernant la machine KOMAX 355 ............................................................................ 45
Tableau 11: Déroulement du setup ...................................................................................................................... 46
Tableau 12: Types d'opérations de setup ............................................................................................................. 48
Tableau 13: Pourcentage de chaque S.................................................................................................................. 51
Tableau 14: Gain apporté par l'équilibrage des postes......................................................................................... 57
Tableau 15: Gain financier du setup ..................................................................................................................... 58
Liste des figures
Liste des figures
Figure 1: Fiche technique de l'entreprise ............................................................................................................. 1

Figure 2: Les sites YAZAKI dans le monde............................................................................................................... 3
Figure 3: Produit fabriqué (câblage) ....................................................................................................................... 6
Figure 4: Les clients YAP-T...................................................................................................................................... 8
Figure 5: Organigramme de l'entreprise............................................................................................................... 10
Figure 6: Magasin MP .......................................................................................................................................... 11
Figure 7: La maison Lean ...................................................................................................................................... 15
Figure 8: La rou des Mudas .................................................................................................................................. 17
Figure 9: Principe du concept Lean, outils et méthodes ....................................................................................... 18
Figure 10:La démarche VSM ................................................................................................................................ 19
Figure 11:Méthodologie VSM .............................................................................................................................. 19
Figure 12: Symboles VSM ..................................................................................................................................... 20
Figure 13: Temps de changement d'outillage ....................................................................................................... 22
Figure 14: Méthodologie SMED ........................................................................................................................... 22
Figure 15: Evolution de la demande moyenne du client ....................................................................................... 26
Figure 16: Output par shift ................................................................................................................................... 29
Figure 17: Diagramme SIPOC de la ligne d'assemblage ........................................................................................ 30
Figure 18: YAMAZUMI chart................................................................................................................................ 33
Figure 19: VSM actuel .......................................................................................................................................... 34
Figure 20:Diagramme des temps d'arrêt de la ligne ............................................................................................. 37
Figure 21:Diagramme Pareto des causes d'arrêt .................................................................................................. 38
Figure 22: Ishikawa des inversions fils ................................................................................................................. 40
Figure 23: Temps d'arrêt moyen dans la zone coupe ........................................................................................... 44
Figure 24: Conversion des étapes internes en externes ....................................................................................... 49
Figure 25:Radar des 5S ......................................................................................................................................... 51
Figure 26: Objets inutiles ..................................................................................................................................... 52
Figure 27: Remplacement du poste "montage canalina" ..................................................................................... 53
Figure 28: Box identifié ........................................................................................................................................ 53
Figure 29: Box non identifié ................................................................................................................................. 53
Figure 30: Organisation des objets mal placés ..................................................................................................... 54
Figure 31: Espaces non propres ............................................................................................................................ 55
Figure 32: Affiche 5S ............................................................................................................................................ 55
Figure 33: Identification des chariots de distribution ........................................................................................... 56
Figure 34: Box pour les étiquettes ....................................................................................................................... 56
Figure 35: Gain réalisé par le chantier SMED........................................................................................................ 57
Liste des annexes
Liste des annexes
Annexe 1: Lay-out de l'usine

Annexe 2: Concept line IP B-SUV LHD
Annexe 3: Chronométrage initial:
Annexe 4: Kaizen n°1 : Elimination de l’action de montage bouchons du poste 1 et l’affecter au poste
regroupement
Annexe 5: Kaizen n°2: Suppression du poste 4
Annexe 6: Kaizen n°3: Unification des « coss shunk »
Annexe 7: Kaizen n°4: Action sur montage canalina
Annexe 8: Yamazumi chart après équilibrage
Annexe 9: Chronométrage après équilibrage
Annexe 10: Output après l'équilibrage
Annexe 11: Machine KOMAX 355
Annexe 12: Diagramme « Standardized Work Combination » de la séquence de setup de la machine KOMAX 355
Annexe 13: Diagramme spaghetti de déplacements de l’opérateur
Annexe 14: Conversion des opérations interne en externe
Annexe 15: Kaizen 1: Création d'un support pour les galettes de terminal
Annexe 16: Montage des supports pour les mini-applicateurs
Annexe 17: Kaizen 3: Création de nouvelle position pour les joints
Annexe 18: Kaizen4: Fixation d'un miroir
Annexe 19:Nouvelle séquence de changement de série
Annexe 20: Diagramme Spaghetti après SMED
Annexe 21: Audit maintien 5S
Annexe 22: Check liste Audit 5s
Liste des abréviations
Liste des abréviations
CAO: Cutting Area Optimization
LHD: Left Hand Direction
MP: Matière première
NYS: New Yazaki System
PF: Produit fini
SIPOC: Supplier, Inputs, Process, Outputs, Customer
TT: Takt time
VSM: Value Stream Mapping
WIP: Work In Process
YAP-T: Yazaki Automative Product Tunisia

Organisme d’accueil YAZAKI Automotive Products Tunisia
Date de création 2008
Forme Juridique Société anonyme
Capital social 10 000 TND
Chiffre d’affaire en 56,000,000 TND

2014
Secteur d’activité Industrie automobile
Production câblage (moteur, porte, tableau de bord,…)
Fournisseurs Komax (machines coupe), EMDEP (table de contrôle), ELOPAR,

COFICAB, TYCO.
Effectifs 2728 ouvriers, 600 chefs de lignes et 145 cadres
Adresse GP8 Route de Tunis, Bouchkara-El Alia-Bizerte-Tunisie
Site web www.yazaki-group.com
Tél (+216) 70 018 200
Fax (+216) 70 018 290
Figure 1: Fiche technique de l'entreprise

Introduction générale
Dans un contexte économique de plus en plus exigeant, et suite au développement du secteur

automobile, les différentes sociétés fabriquant des faisceaux de câbles se trouvent obligées de
s’adapter à l’évolution du domaine par la recherche continue afin de rester sur le marché.
De plus, les exigences accrues des clients et la concurrence exacerbée mènent les entreprises à
définir un ensemble de stratégies et de politique assurant, non seulement un bon produit, mais un
produit de bonne qualité, à moindre coût et dans les délais. Pour y arriver, l’entreprise doit se
focaliser essentiellement sur la valeur ajoutée du produit et donc produire au plus juste, tout en
éliminant les sources de gaspillages et les opérations à non-valeur ajoutée.
Le Lean Manufacturing est le concept qui répond le plus à ce défi. En effet, il consiste à identifier
et à éliminer toutes les pertes et les sources de gaspillages. Nous avons donc adopté un processus
d’amélioration continue inspiré et alimenté du Lean Manufacturing.
C’est dans ce cadre que le présent projet nous a été confié par YAP-T. Il s’agit d’améliorer et
optimiser une ligne de production au sein de l’atelier.
Notre rapport s’articule autour de quatre chapitres présentant la démarche suivie.
Le premier chapitre est consacré à la présentation de l’organisme d’accueil en premier lieu, qui
est précisément en Bizerte YAP-T, où nous avons effectué notre stage, et à la description du
système de production en second lieu. Nous avons présenté dans un deuxième chapitre le concept
du Lean Manufacturing et les différentes méthodes et outils déployés tout au long du notre travail.
La deuxième partie du chapitre est dédiée au contexte général du projet.
Le troisième chapitre représente un diagnostic et une analyse de l’existant, à l’aide d’une
cartographie VSM que nous avons effectuée, et qui nous a permis de détecter les différentes
1
anomalies existantes, en plus d’une analyse détaillée permettant de mettre l’accent sur les causes
racines des dysfonctionnements détectés.
Finalement, nous avons consacré le quatrième chapitre pour l’élaboration des actions
d’améliorations et les solutions proposées pour faire face aux gaspillages détectés et résoudre les
problèmes déterminés dans le chapitre précédent.
2
Présentation de l’organisme d’accueil
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme

d’accueil
Introduction
Dans ce chapitre nous allons présenter l’organisme d’accueil YAP-T dans lequel nous avons
effectué notre projet de fin d’étude. En premier lieu, nous allons présenter le groupe YAZAKI,
1. Présentation générale de l’entreprise
Présentation du groupe YAZAKI
Le groupe YAZAKI connu par « YAZAKI-corporation » , est un groupe japonais multinational

axé sur la conception, la fabrication et la commercialisation du câblage, instrument et composants
électriques pour le secteur automobile ainsi que la fabrication d’une variété d’articles, y compris
équipement de conversion thermique et de climatisation et d’équipement de gaz.
Le groupe, depuis sa création en 1941, par son fondateur M Sadami, n’a cessé de s’étendre pour
confronter sa position et acquérir plus de marchés. Maintenant, YAZAKI corporation est présent
dans les 5 continents, dans 53 pays regroupés en Amérique du nord et du sud, l’Afrique, l’Asie et
l’Australie. Ils offrent aujourd’hui plus de 230 000 employés, à travers 101 sociétés dans le monde,
voir figure 2.
Figure 2: Les sites YAZAKI dans le monde
3
En 1929, le groupe a commencé à vendre les câblages pour automobiles, et en 1939 il a étendu la
production vers tous les câbles électriques. Le tableau 1 décrit l’historique du groupe
Tableau 1: Historique de YAZAKI
Année Evènements
1929 Fondation de YAZAKI par M Sadami
1938 Ouverture de la première usine de fils électriques
1949 Début de la production des câbles automobiles
1960 Mise en place de la production compteur de gaz à l’usine de Shimada
1979 Production de boîtes de jonction
1987 Ouverture du premier département européen de recherche et développement en

Allemagne
2001 Fondation de la joint-venture avec Siemens (Sy-Systems Technologies « SST »)
2007 YAZAKI reçoit un prix pour l’excellence dans l’entreprise familiale par l’IMD (Suisse)
Ses principales activités sont :
− le câblage.
− la fabrication de composants électriques et instruments pour le secteur automobile.
Ses autres activités sont :
− La fabrication de fils et câbles électriques ;

− La fabrication des produits de gaz ;
− La climatisation.
Sur le marché du câblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial grâce au niveau
de qualité/ Prix qu’il offre. Le groupe s’appuie sur plusieurs marques d’attractivité forte telles que
MERCEDES, JAGUAR, PEUGEOT, NISSAN MOTORS, FIAT, TOYOTA, FORD. Sa part de
marché atteint aujourd’hui 35% grâce à la croissance constante tout au long de ses dernières
années de son chiffre d’affaires.
4
Mission de YAZAKI
YAZAKI Tunisie est reconnu comme le « Meilleur dans la classe » fournisseur électrique,
systèmes de distribution électronique, composants et instrumentation ».
Vision de YAZAKI
− Satisfaire les clients et les employés.

− Avoir des produits de bonne qualité, juste à temps et à moindre coût en se basant sur la
réactivité et l’esprit d’équipe.
− Améliorer les conditions de travail
− Favoriser une meilleure communication et motivation.
− Résoudre les problèmes à l’origine.
Politique fondamentale de YAZAKI
Le groupe YAZAKI est basé sur les politiques suivantes :
− Adopter de nouvelles idées et efforts continus.

− Soutenir la loi, respecter la culture régionale et contribuer au développement économique
et social.
− Contribuer à une future société prospère à travers des affaires concentrées sur
l'environnement et la sécurité.
− Conduire les affaires ouvertement et équitablement, et viser coexistence mutuelle.
YAZAKI Bizerte
Dans cette partie nous allons présenter l’entreprise YAZAKI Bizerte (nommée YAZAKI
Automotive Products YAP-T), ainsi que son processus de fabrication et ses produits.
YAZAKI Bizerte est une société à responsabilité limitée qui est à l’origine une entreprise italienne
nommée « société de câblage pour véhicule ».Le groupe japonais YAZAKI s’est installé dans la
région de Bizerte pour plusieurs raisons dont les principales sont :
- La proximité avec le continent européen ;
5
− La fréquence des liaisons et correspondances maritimes ;

− La vocation même de la ville ;
− Une culture ouverte et internationale.
Le site de Bizerte comptait, à la fin de l’année 2015, 4000 employés.
L’activité principale de YAP-T est l’assemblage des câbles électriques des voitures afin de
produire un câblage pour distribuer l’énergie électrique et les signaux électroniques aux
différentes parties du système.
.
Figure 3: Produit fabriqué (câblage)
Types des câbles
YAP-T produit différentes familles de câblages pour automobiles:
− Câblage moteur ou Briglia ;

− Câblage postérieur ou Floor ;
− Câblage antérieur ou Engine ;
− Câblage tableau de bord ou Placia ;
− Câblage porte ou Door.
6
Les constituants d’un câble
Les différents composants d’un câble électrique sont présentés dans le tableau 2:
Tableau 2: Les composants d'un câble
C’est le principal composant d’un câblage. Il assure la

continuité du courant d’un point à un autre.
Fil conducteur
Ce sont les pièces qui recueillent les terminaux dans

un circuit débranchable, accouplé et isolé.
Connecteur
Ce sont les éléments qui protègent et isolent le câble

(ruban d’habillage PVC, tube GAF,..).
Accessoires
7
Les clients
YAP-T a su satisfaire ses clients et garantir leur fidélité puisque c’est un leader dans le domaine
de câblage d’automobile. Ses clients principaux sont :
FIAT (B-CUV, B-SUV, PANDA), IVECO, ALPHA ROMEO, LANCIA.
Figure 4: Les clients YAP-T
Les certificats
La qualité et l’environnement sont parmi les défis de YAZAKI. L’entreprise a eu le mérite

d’obtenir plusieurs certifications pour son respect des systèmes de management de la qualité et
d’environnement exigé par l’industrie automobile :
− ISO 9001 Version 2015 : norme relative aux systèmes de management de la qualité ;
− ISO 14001 Version 2004 : norme des systèmes de management environnemental ;
− ISO TS16949 Version 2009 : norme concernant la démarche qualité dans l’industrie
automobile.
8
Organisation de l’entreprise
− Département des Ressources Humaines
Le suivi de pointage et l’assiduité de tout le personnel, l’élaboration du plan de formation global

sont les missions principales de ce département. D’un autre côté, ce département se charge de
calculer la paie chaque mois pour tout le personnel YAZAKI et la gestion des carrières.
− Département Production
Il est chargé de la planification, l’ordonnancement et le suivi de commande client pour répondre à

ses exigences surtout en terme de quantité demandée et de délai de livraison, ainsi que de lui fournir
un produit de bonne qualité, en tenant compte de la disponibilité des ressources humaines et
matérielles et surtout la capacité productive des lignes. Cette planification est établie grâce au
progiciel SAP.
− Department Industrial Engineering & NYS
Ce service a pour missions :
- Amélioration continue ;
- Ergonomie des postes de travail, optimisation des délais et gestion d’équipements ;
- Industrialisation : mise en œuvre des actions nécessaires permettant la fabrication en série
des prototypes créés par le bureau d’étude.
− Département qualité
Il est le représentant du client chez YAZAKI, il est chargé d’appliquer les exigences client, il veille
à garantir la conformité du produit livré et de la matière première réceptionnée en terme qualitatif
et quantitatif. Il assure aussi le traitement des réclamations internes et externes provenant de
l’usine et d’origine client.
− Département Informatique
Il veille à tout ce qui est service informatique pour les départements de YAZAKI, citons
notamment, l’exploitation de réseaux, la maintenance, l’achat et la modification de droit
9
d’utilisateur et l’installation de nouveaux logiciels.
− Département Logistique
Le département logistique se charge d’élaborer et mettre la politique de gestion des flux de

matières premières, de produits finis ou semi-finis, depuis l'approvisionnement par les fournisseurs
jusqu'à l'expédition vers les clients. On trouve les services suivants :
- Service planning : gestion et suivi des commandes clients chez le service production ;
- Service approvisionnement : gestion des commandes fournisseur et achats de MP ;
- Service transport : gestion et suivi des importations et exportations ;
- Service magasin production: gérer les stocks (FIFO), satisfaire les besoins des unités de
production en matière première et fourniture.
− Département Développement (PLPP: Project Launch and Production Preparation)
Il est chargé de la définition de plan de câblage après la réception du modèle auprès du client, ainsi
que l’insertion de la nomenclature et la création des prototypes dans les laboratoires, et aussi les
travaux de maintenance.
− Département Finance
Ce service assure le règlement et la comptabilisation des factures fournisseurs/clients,

l’établissement du bilan comptable à la fin de chaque exercice, le suivi des décaissements, la
gestion des dossiers bancaires et la déclaration fiscale. La figure 5 présente l’organigramme
fonctionnel du YAP-T avec les différents services décrits précédemment.
Figure 5: Organigramme de l'entreprise
10
2. Processus de production
Les faisceaux électriques sont des ensembles de câbles utilisés pour connecter différents éléments
dans un système électromécanique ou électronique. Les fonctions d’un faisceau électrique sont de
fournir de l'énergie électrique et des signaux électroniques à différents périphériques.
Le câblage dans la société YAZAKI passe par différentes étapes de fabrication dans des zones
différentes à savoir :
Réception MP
Cet endroit est consacré à la réception et le stockage primaire de tous les approvisionnements en
matières premières nécessaire à la fabrication des câbles. Le magasin de MP est géré par une
équipe composée d'une dizaine de personne assistés par des équipements informatisés et des
chariots élévateurs.
Figure 6: Magasin MP
Zone de coupe P1
C’est le premier maillon du processus de fabrication physique du câble. Les fils électriques arrivent
sous forme de bobines délivrées par le magasin de MP. Ces derniers sont découpés selon le besoin
de production, en quantités et qualité souhaitées. Cet atelier contient 31 machines de coupe
KOMAX qui utilise un logiciel TopWin connecté au logiciel CAO.
11
Zone de préparation P2 (appelée aussi pré-assemblage)
C’est une étape intermédiaire mais pas toujours nécessaire entre la coupe et l’assemblage. Les
postes de préparation sont approvisionnés en pièces (boitiers, tubes) par le magasin de MP et en
fils électriques (circuits) venant de la part de la coupe et répartis dans les racks de stockage
(Pagodes), situés à proximité, selon le besoin. Dans cette étape, la valeur ajoutée se manifeste par
les opérations suivantes :
− Le sertissage manuel : En fait, il s’avère impossible de sertir les terminaux aux

extrémités des fils de grandes sections automatiquement. D’où la nécessité d’effectuer cette
opération avec des presses manuelles.
− Le soudage ultrason : C’est une ligne composée de 7 postes de soudure ultrason (Shunk)
qui servent à réaliser la jointure de plusieurs fils.
− Le torsadage (Twist) : C’est l’opération de tortille de 2 fils ou plusieurs pour les protéger
des variations des champs magnétiques.
Zone d’assemblage P3
C’est la zone pivot du processus de production des câbles. En effet, les ordres de fabrications
lancés sur les machines de coupe et de préparation sont planifiés selon le besoin de celle-ci.
L’assemblage est effectué par l’emploi d’un convoyeur et une chaînes de tableaux appelé
« carrousels ».
Lors de montage, le câble passe par 3 étapes principales :
− L’insertion (appelée aussi encliquetage) : Consiste à insérer les terminaux des circuits
dans les connecteurs adéquats.
− L’enrubannage : C’est l’opération d’habillage de l’ensemble des fils déjà insérés à l’aide
des rubans PVC et des protecteurs, selon le lay-out déterminé par l’ingénierie.
− L’inspection et les tests : Les tests réalisés sur un câble sont :
Clip checker : C’est un équipement composé des fixtures et de Poka Yoké afin
d’assurer la présence et l’orientation des clips, protecteurs, grommets et autres
accessoires.
12
Test électrique : La table de test électrique a pour rôle principal de vérifier la

continuité du courant dans le câble ainsi que la présence d’inversions fils.
Contrôle final : Cette opération consiste à contrôler l’aspect dimensionnel et
esthétique des faisceaux.
Magasin PF
Finalement, les faisceaux finis qui ne présentent aucun défaut sont emballés dans des cartons et
déplacés vers le magasin de PF pour être expédié au client.
Le lay-out de toute l’usine est présenté dans l’annexe 1.
Conclusion
Nous avons présenté dans ce chapitre l’organisme d’accueil. Le chapitre suivant est consacré à
l’étude bibliographique ainsi que la problématique et la démarche à suivre tout au long du notre
travail.
13
Etude bibliographique & cadre du projet
Chapitre 2 : Etude bibliographique & cadre du

projet
Introduction
Nous allons présenter dans ce chapitre la notion de Lean Manufacturing, ainsi que quelques outils
de base. La deuxième partie du chapitre sera consacrée à la présentation du cadre du projet.
1. Lean Manufacturing
Définition
Le Lean Manufacturing, ou la pensée Lean est une philosophie très perfectionnée de gestion
provenant principalement du TPS « Toyota Production System ». Ce système a été développé au
sein du secteur automobile à partir de 1948 par le père fondateur et le membre exécutif de Toyota
Taïchi Ohno et l’ingénieur Shigeo Shingeo après avoir étudié les défaillances de la chaîne de
montage de Ford, et a été ensuite formalisée par le MIT « Massachussetts Institute of Technology »
sous le nom du Lean Manufacturing.
Le Lean vise notamment à optimiser la performance, la productivité et la rentabilité de l’entreprise

en se basant sur l’élimination des gaspillages au sein des processus de production et ceci dans le
cadre d’une démarche d’amélioration continue.
Les apports du Lean consistent donc en la réduction des stocks, des déchets et des temps de
production, l’élimination des opérations à non-valeur ajoutée ainsi qu’une meilleure qualité des
produits et des services.
Taïchi Ohno : « l’idée de base du système Toyota est l’élimination totale des gaspillages ».
Donc ce système repose sur deux piliers principaux qui sont :
- Le juste-à- temps (JAT) : produire et livrer le bon produit, en quantité voulue et au bon
moment ;
- L’autonomation (jidoka) : il s’agit de détecter et remédier aux dysfonctionnements le plus
tôt possible pour éviter les problèmes tout en procurant les moyens possibles pour éviter à
14
l’opérateur ou au processus lui-même.
La figure 7 permet de visualiser les composantes principales du Lean et leurs rôles dans la mise
en place du système.
Figure 7: La maison Lean

Les 7 Mudas
Le Lean manufacturing s’attaque à sept types de gaspillages « 7 Mudas », voir figure 8.
1.2.1. La surproduction
Toutes les ressources (main d’œuvre et équipements) qui ont été affectées à une production non
vendues sont considérées comme perdues.
- Tout ce qui est produit en avance constitue un gaspillage ;

- Produire plus que le besoin du client ;
- Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence du client ;
- Provoque le ralentissement voire l’arrêt du flux.
➔ C’est la mère créatrice de tous les mudas.
15
1.2.2. Le surstockage ou stocks inutiles
- Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment ;

- Causé par la surproduction, mais aussi par une mauvaise planification ;
- Causé par des temps d’attente non maitrisés ;
- Capital immobilisWIP Work In Process.
➔ Le stockage d’un produit ou de ses composants augmente les coûts sans augmenter sa valeur.
1.2.3. Transport et déplacements inutiles
- Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui

n’apporte pas de valeur pour le client ;
- Consommateur de ressources et de temps.
➔ L’ensemble des mouvements internes à l’usine, entre les postes de travail ou entre les
différents ateliers est considéré comme une perte.
1.2.4. Processus et méthodes inadaptées
- Tâches, étapes réalisées pour rien ;

- Processus trop complexe par rapport au prix de vente ;
- Trop de qualité, trop de matières, trop d’information ;
- Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées.
➔ Réduire cette perte s’appuie particulièrement sur la notion de standardisation des opérations.
1.2.5. Mouvements inutiles
- Mouvements de personnes excessifs, inutiles et qui n’apportent pas de valeur ajoutée ;

- Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail ;
- Mauvais rangement, désordre, désorganisation ;
- Matériel ou informations mal répertoriés.
1.2.6. Non –qualité
- Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut, une
insatisfaction du client ;
16
- L’ensemble des activités de traitement des réclamations comme celle d’analyse et de

traitement des défauts interne ;
- Retour client ;
- Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client ;
- Perte de crédibilité.
➔ La non-qualité peut être considérée comme la plus grave de toutes les pertes car elle peut
doubler le coût de la pièce et dégrader l’image de l’entreprise chez le client.
1.2.7. Temps d’attente
- Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes.

- Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption ;
- Cadence machine ralentie ;
- Temps de changement de série trop long ;
- Étapes mal synchronisées ;
- Goulots d’étranglements.
Figure 8: La roue des Mudas
Les outils d’améliorations Lean Manufacturing
Le Lean est une méthodologie scientifique permettant à un processus de production d’être réalisé
avec un minimum de non-valeur ajoutée, de stocks, de temps d’attentes, de déplacements et de
toute autre forme de gaspillage.
17
Les outils et les méthodes du Lean sont considérés comme la clé de réussite d’une telle démarche.
La figure suivante représente symboliquement les outils de base du Lean Manufacturing.
Figure 9: Principe du concept Lean, outils et méthodes
1.3.1. Chantier VSM (Value Stream Mapping)
1.3.1.1. Définition
Le « Value Stream Mapping » francisé en « Cartographie des chaînes de valeur » est un outil
couramment utilisé dans l’approche d’amélioration continue, destiné à repérer les sources de
gaspillages dans les chaînes de valeur individuelles c’est-à-dire pour un produit ou une famille de
produits.
Cette méthodologie permet de :
- Visualiser schématiquement le flux de la matière et d’information ;

- Capturer l’état actuel ;
- Présenter une image réaliste grâce à un format graphique simple et facile à comprendre.
1.3.1.2. Etapes de réalisation
L’élaboration de la cartographie VSM se déroule généralement suivant les étapes de la figure

10:
18
Figure 10:La démarche VSM

Choix de la famille de produits
Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille des produits qui
fera l’objet de notre étude.
Une famille de produits regroupe des produits qui passent par le même processus de production.
Traçage de l’état actuel
Le tracé du VSM actuel suit une méthodologie bien précise, comme l’indique le schéma suivant :
Collecte des Choix des Etablissement

données indicateurs de la carte
Figure 11:Méthodologie VSM
- Collecte des données : Il faut tout d’abord collecter les informations concernant essentiellement
le client, les fournisseurs les ressources, l’inventaire, la description des processus, cartographier le
flux de matière et le flux d’information.
- Choix des indicateurs : Dans la conception du VSM, il faut utiliser des indicateurs représentatifs
afin d’analyser la performance et l’efficacité des processus. Parmi ces indicateurs, nous citons :
19
Tableau 3: Indicateurs VSM
Temps de cycle TC C’est le laps de temps écoulé entre la sortie du processus de deux
pièces successives.
Lead Time LT C’est le temps de traversée d’un produit tout au long du processus
entier depuis l’entrée jusqu’à la sortie. C’est en fait le temps
nécessaire pour l’accomplissement d’une tâche ou tout un processus.
Temps de changement Il est défini par le temps qui s’écoule entre la fin de production d’un
de série TCS produit d’une série et la production du premier produit d’une nouvelle
série suite au changement d programme ou bien des outils de travail.
Temps de rendement C’est un indicateur qui donne une vision synthétique de la

synthétique TRS performance et de l’efficacité du processus, il est calculé comme
(OEE) suit :
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠

TRS =𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠 = 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠
-Etablissement de la carte
Plusieurs icônes sont utilisées pour cartographier le flux physique et de matière, voir figure 12.
Figure 12: Symboles VSM
20
Analyse de l’état actuel
C’est l’étape la plus importante dans laquelle nous allons dégager les différents
dysfonctionnements et les anomalies détectées.
Conception de la carte des flux future VSD
Cette phase consiste à définir une vision représentant le flux matériel et d’information sur la carte
adaptée et orientée selon les exigences client.
Il est préférable dans la conception de l’état future que le travail soit en équipe et il est recommandé
que toutes les personnes concernées par l’étude soient impliquées.
Nous devons alors surmonter les défaillances analysées et prévoir les solutions adéquates.
Il faut alors :
- Identifier les futurs chantiers ;

- Donner des priorités aux chantiers et créer le planning ;
- Identifier les animateurs de chantiers et les participants ;
- Définir des ressources ;
- Démarrer un PDCA ;
- Conduire les réunions de suivi sur les lieux d’amélioration (GEMBA).
Elaboration des actions d’améliorations
Tout chantier VSM doit être clôturé par un plan d’action contenant les différents outils et méthodes
d’amélioration continue que nous pouvons déployer dans notre projet à savoir : l’équilibrage, le
SMED, le 5S, Management visuel.
1.3.2. SMED
1.3.2.1.Définitions
- SMED : C’est l’abréviation en « Single Minute Exchange of Die », qui signifie « changement de
matrice au moins de dix minutes », soit en un nombre de minutes à un seul chiffre.
21
C’est une méthode d’organisation qui cherche à réduire systématiquement le temps de changement
de série avec un objectif quantifié.
-Opérations internes : Sont effectuées impérativement lorsque la machine est en arrêt (monter et
démonter les outillages, par exemple).
-Opérations externes : Peuvent être effectuées pendant que la machine fonctionne (par exemple,
sortir les outils et les réintégrer au magasin).
1.3.2.2.Domaine d’application
Le temps de changement d’outillage, figure 13, correspond à un temps non productif, donc il faut
le minimiser tant que possible.
Figure 13: Temps de changement d'outillage

Le but, enfin, est de diminuer le temps consacré au réglage, afin d’obtenir des changements d’outils
rapides ou des réglages instantanés.
1.3.2.3. Les étapes de la méthode SMED
La méthode SMED se déroule principalement selon 4 étapes représentées à la figure 14.
Analyser Dissocier Convertir Réduire
Figure 14: Méthodologie SMED
22
Analyser
Cette étape présente la collecte des informations en relation avec le changement de série. Il s’agit
d’identifier et analyser ce qui se passe au cours du réglage. D’où la nécessité d’utilisation d’une
vidéo qui donne la chronologie exacte des opérations. Il s‘agit d’observer le déroulement de
changement de série pour extraire les informations sur la chronologie, durée, contraintes, moyens
matériels et ressources. Et donc il faut :
- Lister les opérations ;

- Décrire précisément les opérations ;
- Quantifier chacune des opérations ;
- Identifier les points faciles à traiter.
Dissocier
Cette étape consiste à distinguer les opérations internes des opérations externes. La vision c’est de
réaliser en temps masqué celles qui sont externes. Il faut penser donc à faire le maximum possible
d’opérations tant que la machine produit la série précédente. Il est nécessaire d’agir sur
l’organisation du changement de production, surtout pour les phases de préparations et la mise à
disposition des moyens de production.
Convertir
Il s’agit de chercher des solutions qui peuvent transformer les opérations internes en opérations
externes. Ce qui mène à minimiser le nombre des opérations internes et donc à gagner sur le temps
perdu auparavant en arrêt.
Réduire
Il s’agit à ce niveau de réduire le temps d’exécutions des opérations internes et externes. En

pratique il faut les supprimer totalement ou partiellement, par l’optimisation des actions et la
minimisation des mouvements. Donc il faut chercher des solutions pour celles qui sont internes
mais non convertibles afin de réduire le temps total.
23
1.3.3. 5S
1.3.3.1.Définition
Classiquement reconnu comme étant originaire du Japon, le 5S est un outil basique et fondamental
dans l’approche Lean, qui peut aider toute entreprise à démarrer un processus d’amélioration
continue.
Les 5S sont les lettres initiales de cinq mots japonais :
- Seiri : trier ou supprimer l’inutile.

- Seiton : ranger, situer les choses.
- Seiso : nettoyer et inspecter
- Seiketsu : standardiser
- Shitsuke : suivre et progresser.
Cette approche a pour objectif d’organiser l’environnement de travail, systématiser les activités de
rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les postes. Elle nous permet de nous débarrasser
de l’inutile, définir une place pour chaque chose, nettoyer, définir le processus nécessaire et enfin
mesurer l’amélioration grâce à des audits. Cet outil permet de gagner en efficacité mais aussi en
qualité et sécurité.
1.3.3.2.Avantages des 5S
- Améliorer les conditions de travail (obtenir la propreté, diminuer le nombre d’accidents...)

- Favoriser la sécurité dans l’espace de travail.
- Rendre évidentes les conditions de bon fonctionnement et faire ressortir les
dysfonctionnements.
- Favoriser l’esprit d’équipe et offrir une possibilité aux exécutants de réfléchir et organiser
son travail.
- Améliorer la productivité et la qualité en minimisant les pertes de temps à chercher un
outil, un objet ou un document.
- Créer un flux constant d’information entre la direction et les opérateurs.
- Motiver les autres zones à mettre en place des actions 5S.
24
2. Présentation du cadre du projet
De plus en plus, les exigences et la demande du marché augmentent, ce qui pousse les sociétés de
câblages à présenter le meilleur de leurs produits afin de satisfaire le client et garder leur
compétitivité sur le marché. De ce fait, YAP-T vise en permanence à lancer des projets
d’amélioration continue dans le but d’optimiser leur processus de production et améliorer la
productivité.
Dans ce contexte, le projet que nous a été confié par l’équipe NYS et Engineering nous mène à
étudier et analyser tous les problèmes concernant les indicateurs de performance au sein du
processus de production tout en appliquant une démarche Lean basée sur la réduction ou
l’élimination des Mudas. Cette méthode a pour but d’augmenter l’output et la productivité pour
produire de manière optimale. Donc, notre projet de fin d’études s’articule principalement sur
l’amélioration continue de la productivité de la ligne d’assemblage IP B-SUV LHD.
Problématique
Dans le but de décrire d’une manière structurée notre problématique, il convient tout d’abord de
l’identifier, c’est pourquoi nous avons adopté la méthode QQOQCCP :
Tableau 4: La méthode QQOQCCP
QUI est concerné par le problème? YAP-T, NYS et le client FIAT
C’est QUOI le problème ? Objectif de la productivité n’est pas atteint

OU apparait le problème? Zone P3, les postes de travail de la ligne IP B-SUV
QUAND apparaît le problème ? Suite à l’augmentation de la demande client
COMMENT mesurer le problème et Evaluer le processus de production et suivre

l’indicateur productivité ;
ses solutions ?
Mesurer le NPT et les temps d’arrêt ;
Etablir un plan d’action.
COMBIEN est l’objectif ? Atteindre 200 produits/shift.
POURQUOI Satisfaire les besoins du client YAP-T
Etre plus concurrent sur le marché
25
La courbe ci-dessous illustre l’évolution de la demande moyenne du client tout au long des
prochains mois.
400
350
VOLUME DE LA DEMANDE MOYENNE EN
300
250
200
(pièces)
150
100
50
0
MOIS (Année 2018)
Figure 15: Evolution de la demande moyenne du client
Méthodologie
Cette partie est dédiée à présenter la mission et les étapes du projet afin de définir les périmètres
et les ressources nécessaires.
Mission
Afin de répondre à l’augmentation de la demande de câbles des véhicules prévue pour l’année en
cours, YAP-T est amené à augmenter la productivité de son atelier d’assemblage. En effet,
l’objectif de notre projet est d’augmenter la productivité de la ligne d’assemblage du projet IP B-
SUV. Pour atteindre cet objectif, nous allons présenter des solutions d’organisation et des solutions
techniques.
Etapes de réalisation
Afin de garantir un bon résultat, il faut passer nécessairement par une démarche scientifique
méthodique. C’est pourquoi durant notre projet nous allons passer par les étapes suivantes pour
améliorer la productivité et l’output de la ligne de production, qui sont en fait les étapes déployées
lors d’un chantier au sein de YAZAKI qui sont similaires à ceux d’un KAIZEN.
26
Etape 1 : Choix de la ligne pilote
Nous avons choisi comme ligne pilote celle de IP B-SUV LHD car elle n’atteint pas son objectif
de productivité fixé par l’équipe NYS qui est de 200 câblages par shift, de plus, la demande client
est toujours en augmentation.
La figure suivante présente la fiche signalétique de la ligne IP B-SUV LHD :
Tableau 5: : Fiche signaléthique de la ligne IP B-SUV
Ligne IP BSUV LHD

Projet B SUV
Nombre de références 39
Temps de GUM (min) [80 ; 91.4]
Nombre de carrousels 21
Etape 2 : Constitution de l’équipe de travail
Le groupe du présent projet est constitué comme suit :
- Chef de ligne
- Responsable NYS et engineering
- Responsable de l’équilibrage
- Moi-même.
Etape 3 : Etat des lieux et analyse de l’existant
Notre diagnostic est fondé principalement sur l’observation sur terrain, connue par GEMBA, qui
signifie « là où se trouve la réalité ». Cela nous permet, bien évidemment d’observer et détecter
les dysfonctionnements et de les évaluer convenablement en utilisant le VSM, « down time
investigation », « 7muda», « Defects investigation », « Yamazumi chart ». Nous chercherons
ensuite les causes potentielles de ces anomalies. Pour y arriver, plusieurs outils ont été utilisés
comme le QQOQCCP et le diagramme d’Ishikawa. Cette étape va être développée dans le chapitre
suivant.
27
Etape 4: Recherche et mise en place des solutions
Après le diagnostic et l’analyse de l’existant effectué, nous passerons à la préparation d’un plan
d’action permettant de réaliser les objectifs déjà fixées. Les solutions sont dans le cadre
d’amélioration continue, KAIZEN, tels que l’équilibrage, le kanban, chantier 5S, chantier SMED,
chantier AMDEC, JIT.
Dès que le plan d’action est défini, nous abordons la mise en place des actions jugées adéquates
comme solution des causes racines des problèmes et symptômes détectés. Cette étape constitue le
cœur de la démarche, car elle présente le passage de la collecte des informations et le diagnostic
vers la mise en œuvre des actions sur le terrain.
Etape 5 : Suivi des résultats
Comme l’indique son nom, l’approche d’amélioration continue ne se contente pas de la mise en
place des solutions, au contraire il faut faire un suivi bien étudié pour évaluer le résultat, assurer
son maintien et le standardiser.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté des notions importantes et des outils à utiliser tout au long
de notre projet. Nous avons aussi bien défini le cadre de ce dernier ainsi que la démarche à suivre.
Dans le chapitre suivant, nous allons présenter une analyse détaillée de l’état actuel de la ligne
afin de dégager les mudas et les dysfonctionnements.
28
Diagnostic & étude de l’existant
Chapitre 3 : Diagnostic et étude de l’existant
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons commencer par la collecte des informations existantes et effectuer
une analyse approfondie et globale de la situation actuelle. Nous allons utiliser l’outil VSM et ce
dans le but d’avoir une vision claire du processus de production et de mettre en évidence les
dysfonctionnements éventuels et les mudas existants.
Ce diagnostic nous permettra de déceler les axes d’améliorations qui pourraient être apportés à la
ligne de production ainsi qu’à l’entreprise.
1. Objectifs
Pour toute entreprise, les gaspillages et les immobilisations superflues sont des pertes potentielles :
les éliminer constitue donc un gain et améliore la performance dont la productivité constitue
l’indicateur principal. C’est bien l’objectif de notre étude. La figure suivante présente l’évolution
de la productivité du projet IP B-SUV.
La productivité de l’état actuel est de 172 câblages par shift tandis que l’objectif fixé par le
département engineering est de 200 câblages par shift.
Output par shift

250
200
150
100
50
0
semaine 06 semaine 07 semaine 08 semaine 09 semaine 10 semaine 11
Shift 1 159 189 173 180 177 172
Shift 2 161 178 178 185 184 172
Objectif 200 200 200 200 200 200
Shift 1 Shift 2 Objectif
Figure 16: Output par shift
29
Le processus de production de la ligne IP B-SUV LHD est illustré à travers le diagramme SIPOC
et le concept line de la ligne IP B-SUV est indiqué dans l’annexe 2.
Figure 17: Diagramme SIPOC de la ligne d'assemblage
2. Chantier VSM
Le VSM est une méthode qui permet de cartographier visuellement le flux de la matière et de
l’information, à un instant t, allant de l’arrivée de la matière première jusqu’à l’expédition du
produit fini.
Choix du produit
Nous avons intérêt à nous focaliser sur un seul produit représentatif. Une référence de la ligne IP
B-SUV est alors choisie pour être suivie dans l’atelier.
Toutes les références passent par tous les postes. Le critère de choix sera donc l’importance des
volumes de produits c’est pourquoi nous avons choisi la référence F000167841.
30
Ce câblage étant composé de plusieurs matières (fils, connecteurs, joints..), nous nous sommes
limités à l’étude d’un fil et un connecteur.
Nous avons choisi le fil S0001464394 puisqu’il est un fil commun à toutes les références, ainsi le
connecteur 7289477330.
Représentation de l’état actuel
Cette étape nécessite la collecte de certaines informations pour élaborer une cartographie claire et
fidèle à la réalité :
− Chronométrage pour le calcul des temps de cycle ;

− Observations sur terrain (GEMBA) ;
− Demande client ;
− Livraison des fournisseurs ;
− Programme de production.
Calcul des paramètres
Tableau 6: Paramètres du VSM
Paramètre Signification
Nombre d’opérateurs Déterminé à partir du lay-out et de l’observation de la ligne
Temps de cycle C’est l’intervalle du temps séparant l’élaboration de deux
produits successifs par opération donnée.
Temps de changement de série Temps de réglage de l’échantillon

Temps de VA C’est la somme des temps de cycle
Temps de NVA Est composé du temps de changement de série, temps
d’attente et des déplacements
Lead time La somme des temps de VA et NVA
Taux de rendement synthétique TRS Il reflète l’efficacité de la machine de coupe KOMAX et
(OEE) son aptitude à fabriquer de bonnes pièces.
31
Chronométrage
La quantification et l’analyse des temps des différentes opérations de la ligne étudiée s’avèrent
nécessaires afin de détecter les problèmes créant les retards et les arrêts qui causent une de la
performance. Pour détecter le(s) poste(s) goulots, nous avons besoin de tracer un YAMAZUMI
chart. Nous avons donc effectué un chronométrage de chaque poste de la ligne IP B-SUV, afin de
comparer les valeurs trouvées avec le takt time calculé.
Calcul du Takt time
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 450 𝑚𝑖𝑛 27000 𝑠𝑒𝑐

Takt time = = = = 135 s/pièce.
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡 200 200
Yamazumi chart
Le terme YAMAZUMI est à l’origine de deux mots japonais : YAMA qui signifie « montage »
ou « pile » et ZUMI signifiant ordonné.
Le « Yamazumi chart » est un outil de représentation visuel utilisé dans l’analyse, l’équilibrage et
l’amélioration des opérations des postes de travail d’une chaîne de production. Il consiste à
mesurer et analyser chaque poste dans la ligne afin de vérifier le temps de cycle et d’y apporter
des améliorations et de fournir à la production un temps stabilisé et optimisé.
Etant donné que le YAMAZUMI est basé essentiellement sur le chronométrage et le takt time,
nous avons pris 5 mesures pour chaque poste selon le standard de YAZAKI, comme l’indique la
figure 18.
La figure 19 présente le VSM de l’état actuel.
32
160 160
144
140 140
135
131
127 125
123 124
120 121
117 119 118120
113 113 111 113 112
108 109 110
105 105 104 107
103 103
100 100
94
91
Temps en secondes
80 82 80
60 60
40 40
20 20
0 0
Poste de travail
min T.T max moyenne
Figure 18: YAMAZUMI chart
33
Figure 19: VSM actuel
34
2.2.1. Analyse de l’état actuel
Suite à cette cartographie, nous avons pu distinguer les différents dysfonctionnements qui
influencent la productivité de la ligne :
− Postes de travail non équilibrés ;

− Temps de changement de série élevé dans la zone coupe ;
− Mudas de déplacements.
Chasse aux Mudas
Les observations régulières du flux de production ainsi que les entretiens que nous avons faits avec
les opérateurs de la ligne nous ont permis de dégager les mudas classifiés dans le tableau 4.
Tableau 7: Les Mudas observés
Muda Observations Causes racines
Surproduction -Il y a une production qui dépasse le besoin -La taille des lots de production n’est pas
optimisée ;
-Non-respect du plan de production.
Surstocks -Les pagodes sont encombrées -Non-respect du taux de remplissage ;
-Stock important au niveau des composants et -Système de distribution non optimisé ;

certaines références des fils.
-Les retards.
Déplacements/ -Mouvement inutile des opérateurs à non VA ; -Besoin de prendre les composants au lieu de
l’alimenteur (magasinier)
transport -Retard du distributeur (filliste).
inutiles -Manque de chariots
-Surcharge du distributeur
35
Processus -Un déséquilibre des charges entre les postes -Mauvaise répartition des charges entre les
d’assemblage ; postes.
-Manque de sensibilisation et acceptation des -Manque de sensibilisation des opérateurs.

retards excessifs comme situation normale.
Mouvements -Déplacements excessifs et sans valeur -Non maitrise de la vitesse du carrousel.

inutiles ajoutée.
-L’opérateur travaille en parallèle avec le sens
-Mauvaise ergonomie des postes du carrousel ce qui provoque plus de temps
pour se déplacer et revenir à son poste (il faut
donc travailler au sens contraire).
-Taille de la table du carrousel importante.
-Mauvais emplacement de la matière et des

outils.
Non qualité -Défauts qui nécessitent des retouches ou de la -Manque d’autocontrôle

mise au rebut (SCRAP)
-La mauvaise concentration de l’opérateur
surtout pendant la fin du shift
-Manque de qualification des opérateurs ;-5S

non respecté.
Temps -Le retard d’exécution d’une tâche engendre - Manque fils

d’attente l’attente chez le poste suivant ou bien le
croisement/encombrement des opératrices. -Déséquilibrage des charges entre les postes
-Arrêt de la production -Opérateur inactif pendant que le carrousel

tourne.
-Beaucoup de temps d’attente au niveau de la
molette à cause du retard engendré par le -Manque de polyvalence.
carrousel.
-Les fils trop longs et bouclés ce qui fait perdre
du temps en les rangeant pour faire l’opération
d’enrubannage.
-Retouches qualité (poste contrôle électrique)
36
2.2.2. Conception de l’état futur
C’est la projection de l’état actuel dans le futur avec le minimum de temps à non valeurs ajoutées.
Comme méthodologie, nous avons choisi d’aller dans les détails et de ne pas se contenter de
chantier VSM pour élaborer un plan d’action. En fait, la vision c’est de prolonger l’étape de
diagnostique le maximum possible pour voir les choses de différentes perspectives et de résoudre
la majorité des problèmes. Alors on a continué dans les outils des investigations pour mettre en
évidence les problèmes identifiés dans le VSM et mettre un certain zoom sur eux et en chercher
d’autres.
Etude des arrêts de la ligne
Suite aux observations effectuées dans la ligne, nous avons constaté que les arrêts constituent
un des problèmes majeurs. C’est pour cette raison que nous avons eu recours à l’historique des
arrêts des 3 mois (Janvier, Février et Mars) afin de pouvoir identifier les causes racines et les
problèmes éventuels qui causent ces arrêts.
20.00
17.20
15.00
Temps (heures)
12.50
10.00
7.83
5.00
0.00
Mois
Janvier Février Mars
Figure 20:Diagramme des temps d'arrêt de la ligne
D’après ce diagramme, nous avons constaté que les arrêts représentent un véritable problème dans
la ligne de production. Pour plus de détails sur ces arrêts et afin de pouvoir analyser et dégager
37
leurs causes racines, nous proposons une quantification de ces derniers. Donc, pour mieux
visualiser les causes d’arrêt les plus pénalisants, nous avons utilisé le diagramme Pareto.
L’analyse du diagramme Pareto nous a permis d’identifier les anomalies et les causes d’arrêts les
plus pénalisantes dans la ligne. Nous avons trouvé que 80% des arrêts proviennent du :
- Panne test électrique ;

- Panne machine shunk ;
- Panne table Molette.
Tableau 8: Les causes d'arrêts et leurs durées

Cause arrêt Temps d'arrêt (h) % % cumulé
Panne test électrique 39 44.20% 44.20%
Panne machine schunk 20 22.67% 66.86%
Panne Table Molette 14.3 16.21% 83.07%
Manque matière 4.86 5.51% 88.58%
Probleme informatique 3.3 3.74% 92.32%
Panne carousel 3.08 3.49% 95.81%
fil non conforme 2 2.27% 98.07%
problème scan 1 1% 99.21%
autres 0.7 0.79% 100.00%
Total 88.24
45 120.00%
40
100.00%
35
30 80.00%
Temps d'arrêt (en heures)
25
60.00% % cumulé
20
15 40.00%
10
20.00%
5
0 0.00%
Cause d'arrêt Temps d'arrêt % cumulé
Figure 21:Diagramme Pareto des causes d'arrêt
38
Etude des défauts qualité
En se basant sur le registre des défauts pendant 3 mois, nous avons généré les différents types de
défauts qualité (tableau 9).
Tableau 9: Défauts qualité trouvés dans la ligne IP B-SUV LHD
Défaut Quantité % % cumulé

Inversion circuits 151 90.42% 90.42%
erreur type terminal 5 2.99% 93.41%
circuit manquant 5 2.99% 96.41%
fil coupé 2 1.20% 97.60%
terminal en retrait 1 0.60% 98.20%
Terminal endommagé 1 0.60% 98.80%
Longueur incorrecte 1 0.60% 99.40%
Torsadage incorrect 1 0.60% 100.00%
167 100.00%
Le circuit croisé ou inversion circuits est le défaut le plus fréquent comme le montre le tableau
précédent. Ce défaut revient à mettre un fil erroné dans une cavité de connecteur autre que là où il
faut l’insérer, chose qui peut engendrer une mauvaise connexion entre les câbles.
La figure 22 illustre le diagramme d’Ishikawa des causes principales qui peuvent engendrer de
ce défaut.
Comme montre le diagramme d’Ishikawa, les inversions sont dues principalement à la mauvaise
ergonomie du poste de travail et aux manques de management visuel. En plus, les fils similaires
au niveau des couleurs, le mauvais emplacement des composants et des fils et le volume de travail
élevé rendent l’opération plus pénible et impliquent la baisse de concentration chez l’opérateur, ce
qui résulte l’inversion des circuits.
39
Figure 22: Ishikawa des inversions fils
40
Conclusion
L’analyse de l’état actuel nous a permis d’identifier les problèmes majeurs et de déterminer
les différentes actions d’améliorations à prendre et qui seront prises dans le chapitre suivant.
Ce plan d’actions est le résultat du travail de toute l’équipe du projet.
41
Actions d’améliorations
Chapitre 4 : Actions d’améliorations
Introduction
Après avoir collecté les informations nécessaires sur les différents problèmes évoqués, et une
fois que les causes dominantes ont été bien identifiées lors de l’étape précédente, nous allons
maintenant proposer des actions d’améliorations à mettre en œuvre.
Cette étape est dédiée pour l’élaboration d’un plan d’action afin de résoudre les différents
problèmes détectés et éliminer les mudas identifiés.
1. Equilibrage des postes
L’équilibrage des postes consiste en l’organisation et la distribution des tâches entre les
opérateurs de manière à ce que le temps de cycle soit approximativement égal pour chaque poste
de travail et proche du takt-time sachant qu’une opération englobe un ensemble de tâches.
Nous allons présenter dans cette partie les solutions d’équilibrage que nous avons mises en
place afin d’atteindre notre objectif et garder le même rythme de travail. Ce plan d’action a été
établi et validé avec le département ingénierie IE (responsable équilibrage).
Nous nous sommes basés sur le Yamazumi chart et les temps de cycle que nous avons déjà
mesuré dans le chapitre précédent.
Le principe est de redistribuer les tâches goulots aux tâches moins chargés en tenant compte des
branchements et des combinaisons que nous pouvons faire entre ces postes , et tout en respectant
également les contraintes de précédence et de dépendance. C’est-à-dire respecter la succession
de la séquence d’assemblage car il y a des dérivations que nous ne pouvons pas toucher
puisqu’elles dépendent d’autres parties du câblage et risque de rendre la séquence du travail
plus compliquée.
− Actions d’équilibrage : Afin de concevoir une chaîne équilibrée et atteindre l’objectif

de production qui est de 200 câblages/shift, nous avons adopté un ensemble
41
d’améliorations permettant de satisfaire la demande client. Ces améliorations sont

présentées dans les annexes 3 et 4.
- Action d’amélioration sur le « coss-shunk » : Nous avons constaté qu’il existe deux
cos shunk (S003396330/S003396332) qui possèdent les mêmes caractéristiques : même
couleur, même section, même longueur et mêmes dérivations.
Donc l’action que nous avons faite est l’unification de ces deux shunk en éliminant la référence
S003396330 et la remplacer par S003396332 (Annexe 5)
Ceci permet d’éviter le temps d’attente de la matière, qui est le shunk, tandis qu’il est possible
de travailler avec l’autre de même caractéristique.
- Action d’amélioration sur le « montage canalina » : Nous avons remarqué qu’il

existe un problème au niveau du montage canalina. En effet, le client passe des
réclamations disant que le canalina est ouvert donc le câblage est non conforme.
Il s’avère donc indispensable de faire le « taratora » qui est l’action de diminuer les longueurs
des fils afin d’éviter le bouclage des fils et assurer la fermeture de canalina (Annexe 6).
Suite à cette action le problème du « canalina » a été résolu et donc il n y a plus de

réclamations client.
Résultat
Après avoir chronométré à nouveau le temps de cycle des postes et grâce aux différentes
actions d’amélioration proposées et réalisées au sein de la ligne IP P-SUV LHD, nous avons
obtenu les résultats des annexes 6 et 7.
42
2. Chantier SMED
Lors de l’élaboration de la cartographie VSM, nous avons constaté que le temps de changement
de série est très élevé ce qui engendre un retard de livraison des fils à la zone d’assemblage ainsi
qu’à la zone de pré-assemblage.
Nous nous sommes renseignés sur les causes principales des arrêts dans la zone de coupe et nous
avons obtenu le diagramme suivant (figure 23) :
90.00
80.00
70.00
Temps (min)
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
pauses temps de setup machine en arrêt sans
panne raison
Cause arrêt
Figure 23: Temps d'arrêt moyen dans la zone coupe
Au regard des résultats obtenus par ce diagramme, il est clair que le poids le plus important du
temps d’arrêt réside dans le temps de changement de série avec un poids de 49% du temps d’arrêt
total.
Nous avons planifié un chantier SMED pour minimiser le temps de setup, dont les étapes sont
établies dans ce qui suit.
Choix du chantier pilote
La zone de coupe dispose de 31 machines de coupe dont la machine KOMAX 355.
Il convient tout d’abord d’identifier une machine pilote pour appliquer le SMED et l’étendre au
reste de la zone.
44
Nous avons choisi la machine ALPHA KOMAX 355 (n° 29) qui est équipée :
- De 2 postes de sertissage (presses) ;

- De 2 applicateurs (postes joints) ;
- D’une unité de marquage.
d’où la complexité de l’opération de changement d’outils.
Tableau 10: Informations concernant la machine KOMAX 355
Nombre de shifts 3
Nombre d’opérateurs 1/shift
TRS (OEE) 36,5%
Output/ shift 7231 pièces/shift
Uptime 219 min
Temps de setup 41%
Nombre de setup 23
Le calcul du TRS (OEE) est effectué comme suit :
TRS= 𝑇𝑄 × 𝑇𝑃 × 𝐷
𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠 7228

TQ= Taux de qualité = = 7230 = 0.99 = 99%
𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠
𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠 7230

TP = Taux de performance = 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑟é𝑙𝑖𝑠𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 = 9520 = 0.759 = 75.9%
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 450−231

TD = Taux de disponibilité = = = 0.486 = 48.6%
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠 450
Donc : TRS = 0.99 × 0.759 × 0.486 = 0.365 = 36.5 %
Analyse
Nous avons filmé le déroulement du changement de série de la machine KOMAX 29 dans les
conditions normales du travail.
45
La prise de cette vidéo nous a permis de visualiser la totalité du changement de série et de

décortiquer de façon à relever l’ensemble des anomalies rencontrées.
Nous avons suivi le déroulement du processus de coupe et relevé la séquence avec laquelle
l’opérateur effectue sa tâche.
La séquence détaillée est illustré dans le tableau 11.
Tableau 11: Déroulement du setup
Num Description Durée Distanc

(sec) e
(mètres)
1 enlever l'ancienne galette de terminal côté 2 14
2 mettre la galette dans son lieu de stockage 11 2.15
3 se déplacer vers le côté 2 6 2.15
changement d'outillage
4 démonter ancien mini applicateur côté 2 6

5 le mettre dans son lieu de stockage 6 1.5
6 revenir à la machine 7 1.5
7 scanner le mini applicateur côté 2 6
8 montage nouveau applicateur côté 2 7
9 mise en place nouveau terminal côté 2 43
10 jeter le déchet 9
11 démonter le kit joint et le tambour bouchon côté 2 13
12 le placer dans son lieu de stockage 15 2
13 apporter le nouveau kit joint 23 2
14 Décharger les anciens joints 11
15 montage nouveau tambour côté 2 28
16 vider le tambour côté2 33
17 charger nouveaux joints côté 2 16
18 scanner identification joints 5
19 les remettre dans leur lieu de stockage 5 2
20 changer la section de fil "buse" 28
21 décharger ancien fil 18
22 charger nouveau fil 72
23 se déplacer pour apporter l'appareil scan 8 3
24 scanner le terminal côté 2 8
25 apporter le 2ème applicateur du côté 1 27 3
26 démonter ancienne galette côté 1 15 3
27 mise en place de la nouvelle galette côté 1 16
28 démonter l'ancien mini applicateur côté 1 12
46
29 scanner applicateur+ terminal côté 1 8 3

30 monter nouveau mini applicateur côté 1 36 3
31 nettoyer (joints éparpillés sur la machine) 13
32 apporter l'appareil de scan 19 2
33 scanner le code bobine 7 2
34 se déplacer vers le PC 7 1.5
35 Saisir les données sur le PC 21
36 produire un fil échantillon 15

37 faire le test de sertissage 32
38 produire un autre fil échantillon 21
Ajustement et réglage
39 effectuer le test de joint 17

40 se déplacer vers le PC et approuver le test 13 1.5
41 remplir le check-sheet d'échantillons 41
42 produire un autre fil échantillon 17
43 se déplacer vers la zone qualité 17 7
44 mettre le fil sous le caméra et vérifier avec le 68
standard
45 effectuer le test d'arrachement 23
46 revenir au PC 21 7
47 remplir le check-sheet d'échantillons 20
48 lancer la production 10
Total (sec) 894 49.3
En observant la séquence, nous nous sommes rendus compte de deux symptômes de

dysfonctionnement qui sont les déplacements de l’opérateur et que toutes les opérations de
changements de série ont été réalisées en interne c’est-à-dire pendant que la machine est en arrêt.
Nous avons utilisé l’outil « Standardized Work Combination » (annexe 12) qui est un tableau
permettant de visualiser la combinaison du temps de travail manuel, du temps de déplacement et
du temps de traitement de la machine, afin de voir si certaines actions peuvent être effectuées en
temps masqué, c’est-à-dire pendant que la machine est en marche.
Par la suite, nous avons schématisé par un diagramme spaghetti (annexe 13) les déplacements du
coupeur pendant le changement de série. Ce diagramme souligne clairement les déplacements
excessifs et inutiles du coupeur, et cela montre la mauvaise disposition des outillages et l’absence
d’une séquence adéquate et standard du travail de l’opérateur.
47
Dissocier
Dans le tableau 8, nous avons regroupé toutes les opérations de même type. Ces opérations
présentent un pourcentage égal à 50% ou plus de la durée totale du changement de série.
La voie d’amélioration va se porter donc sur ces deux types d’opérations sur lesquelles nous allons
agir en premier lieu.
Tableau 12: Types d'opérations de setup
Type Temps % setup

Préparation 303 34%
Montage 218 24%
Déplacements 185 21%
Démontage 122 14%
Scan 34 4%
Autres 32 4%
Total (sec) 894 100%
Convertir
Durant cette étape, nous avons cherché des idées pour transformer le maximum d’opérations
réalisées actuellement en interne, en opérations externes.
Pour définir les opérations à externaliser, nous nous sommes basés, d’une part sur les résultats de
l’étape précédente qui a permis de déterminer la nature des opérations. D’autre part, nous avons
fait un focus sur les opérations de type préparation ou déplacements inutiles et qui n’ont aucun
impact sur le déroulement de changement de série.
Le tableau dans l’annexe 14 englobe les opérations supprimables et celles qui doivent s’effectuer
lorsque la machine est en marche.
Afin de mettre en perspective l’évolution, en pourcentage, des opérations internes et externes,

nous avons élaboré le graphe suivant :
48
6%
33%
61%
opérations à garder opérations à externaliser

opérations à supprimer
Figure 24: Conversion des étapes internes en externes
Nous avons donc pu externaliser 16 opérations et supprimer 3. Par conséquent, nous avons réalisé
un gain de 319 s c’est-à-dire une réduction de 35.7% du temps de changement de série.
Réduire
Après avoir identifié les opérations à externaliser, il faut mettre en place, pour chacune d’entre
elles la solution adéquate. Si nous analysons toutes ces opérations, nous constatons que la majorité
sont des déplacements de l’opérateur, soit pour prendre les outils (applicateurs, seal, terminal), soit
pour les remettre à leurs places. Nous avons donc pensé à des améliorations, sous forme de Kaizen,
permettant d’éliminer les déplacements jugés inutiles et non justifiés et de réduire les gaspillages.
Annexe 15 jusqu’à 18.
Kaizen 1
La solution proposée consiste à créer une position pour le rouleau de terminal de l’ordre de
fabrication suivant. En effet, le support peut endosser simultanément 2 rouleaux de terminal : celui
du prochain réglage sera monté lors de la production de l’ordre actuel et le rouleau de l’ancien
réglage sera démonté lors de la production du nouvel ordre.
Kaizen 2
Dans le but d’éliminer les déplacements excessifs de l’apport et du retour des outils, il suffit de
mettre ces outils près de la machine. Pour cette raison, nous avons monté des supports pour le
49
mini-applicateur des deux côtés de la machine. L’opérateur doit mettre les outils du prochain
réglage dans ces supports, pendant que la machine produit l’ordre actuel, et ceci afin de gagner le
temps de déplacements perdu.
Kaizen 3
Il s’agit de créer une position pour les joints de l’ordre suivant et de changer leur emplacement de
stockage au plus près de l’opérateur pour minimiser le déplacement.
Kaizen 4
Pendant le scan dans « le côté 1 » l’opérateur doit se déplacer vers « côté 2 » pour vérifier que le
scan est bien enregistré sur l’ordinateur, donc nous avons situé un miroir fixé de sorte que
l’opérateur fait cette vérification sans se déplacer.
− Elaboration d’un standard de changement de série
La standardisation est la base de l’amélioration continue. Nous avons donc conçu une nouvelle
séquence de changement de série et nous l’avons standardisée. Cette séquence permet d’éliminer
les MUDA de déplacement de l’opérateur et minimiser les opérations internes. Le diagramme
spaghetti de la nouvelle séquence est figuré dans l’annexe 20.
Nous avons filmé par la suite l’action de setup avec la nouvelle séquence afin d’illustrer les gains
et nous avons obtenu le résultat indiqué le tableau de l’annexe 21. Au total, il y a une diminution
de temps de setup de 894 s à 472 s, c’est-à-dire un gain de 47% par rapport à l’ancien temps de
setup. Nous avons également minimisé les déplacements excessifs de l’opérateur de 49.3 mètres à
31.3 mètres, c’est-à-dire de 36.5 % par rapport à l’ancien setup.
3. Remise à niveau du 5S
La procédure des 5S est déjà appliquée dans l’atelier, mais durant les observations et plus
précisément dans la lige IP B-SUV, nous avons constaté quelques dépassements.
50
Donc, pour déterminer le niveau des 5S dans la ligne, nous avons procédé par un diagnostic général
en se basant sur une grille de cotation. L’annexe 22 représente la grille et le résultat obtenu pour
la ligne IP B-SUV.
A partir des résultats obtenus dans le tableau 13, nous avons défini le pourcentage pour chaque S.
Tableau 13: Pourcentage de chaque S
Elément Note Nombre de critère Note possible Pourcentage

Eliminer 12 7 14 86%
Ranger 13 9 18 72%
Nettoyer 10 6 12 83%
Standardiser 14 8 16 88%
Auto discipline 4 3 6 67%
5S 53 33 66 80%
Nous avons par la suite tracé une carte radar selon les 5 axes pour bien visualiser le résultat obtenu
et le niveau de chaque pilier. Voir figure 25.
Eliminer
100%
80%
60%
40%
Auto discipline Ranger
20%
0%
Standardiser Nettoyer
Figure 25:Radar des 5S
D’après les résultats obtenus, nous constatons que, malgré l’application des 5S, il y a quelques
anomalies qui nécessitent une intervention. Nous avons donc mis en place des actions
d’améliorations.
51
Eliminer
Cette première étape consiste à séparer l’indispensable de l’inutile afin d’éliminer l’encombrement
de l’espace du travail. Nous allons donc :
- Changer et remplacer tout le matériel obsolète par un autre plus fiable ;

- Libérer l’espace de travail et son environnement en éliminant tout ce qui est inutile comme
les boitiers cassés, les fils rebutés, les sachets les scotchs, les bouteilles d’eau,etc.
Figure 26: Objets inutiles
52
Nous avons remplacé la table de montage canalina, qui devient en mauvais état, par une autre plus
nouvelle.
Figure 27: Remplacement du poste "montage canalina"
Ranger
Dans cette partie, nous allons aménager les postes tout en réduisant les efforts et les gestes inutiles.
Nous avons remarqué qu’il existe plusieurs anomalies dans la ligne telles que le manque
d’identification et d’organisation, les outils qui ne sont pas à leurs places (brosses, poubelles,..) et
le non-respect du marquage des zones. Nous allons donc :
- Délimiter et repérer chaque objet dans un emplacement bien défini ;

- Placer des étiquettes pour identifier chaque poste, chaque box et son emplacement pour
faciliter le travail de l’opérateur.
Figure 29: Box non identifié Figure 28: Box identifié
53
Figure 30: Organisation des objets mal placés
54
Nettoyer
Cette phase concerne consiste essentiellement la propreté du poste du travail. En effet, à chaque
début et fin du shift, l’opérateur doit éliminer tous les déchets et les objets inutiles et assurer la
propreté du poste. Voir figure 31.
Figure 31: Espaces non propres
Standardiser
Dans cette phase, les règles et les instructions doivent être documentées et les aides visuelles
doivent être mises en place et intégrées aux postes de travail pour que chacun soit bien informé et
puisse respecter les règles d’organisations. Parmi les aides visuelles, et qui découlent du
management visuel, nous avons mis en place des affiches qui expliquent les 5S (figure 32).
Figure 32: Affiche 5S
55
Nous avons aussi placé des identifications sur les chariots de distribution spécifiques de la ligne
IP B-SUV pour éviter le problème d’attente des chariots.
Figure 33: Identification des chariots de distribution

La dernière amélioration était de créer des emplacements pour les ordres et les étiquettes de
traçabilité pour garantir la propreté des postes. L’opérateur doit vider le contenu de ceà la fin de
chaque shift.
Figure 34: Box pour les étiquettes
Suivre
Pour assurer le maintien des étapes des 5S, nous avons établi une check list d’audit
maintien (annexe 21) qui permet d’évaluer le respect des opérateurs des standards de
56
nettoyage et d’arrangement établis précédemment, et de suivre périodiquement

l’application des règles.
4. Estimation des gains
Tout projet d’amélioration doit être clôturé nécessairement par une évaluation des résultats obtenus
suite à la mise en place du plan d’action. Nous avons donc fait une estimation des gains financiers
apportés par les améliorations déjà mises en place.
Nous avons commencé par suivre le résultat de l’équilibrage des postes.
Tableau 14: Gain apporté par l'équilibrage des postes
Etat initial Etat après Gain

améliorations apporté
Temps d’assemblage total 2901 2523 378
(sec)
Output (câblage) 172 200 28
Nous passons par la suite au gain réalisé par le chantier SMED.
Grâce à ce chantier, nous avons pu minimiser le temps du changement de série de la machine

KOMAX 355.
900
800
Temps e setup(sec)
700
600
500 894
400
300 472
200
100
0
Avant Après
Figure 35: Gain réalisé par le chantier SMED
57
Tableau 15: Gain financier du setup
Nombre de changement de série/shift 23

Nombre de shifts 3
Gain/ setup (sec) 422
Jours ouvrables/ année 240
Gain annuel (heures) 1941.2
Coût d’une heure de travail 6.1
Gain annuel en euro 11 841.32
Conclusion
Durant ce dernier chapitre, nous avons implémenté notre plan d’action qui a pu atteindre les
objectifs déjà fixés. Nous avons fait à la fin du projet une estimation des gains apportés.
Puisque nous sommes dans un milieu d’amélioration continue, nous pouvons continuer de faire
d’autres améliorations tout en adoptant la démarche de Deming.
58
Conclusions et perspectives
Conclusion & perspectives
Ce travail est l’aboutissement de quatre mois partagés entre réflexion, analyse, recherche et
développement.
La mission de notre projet était d’améliorer la productivité de la ligne IP B-SUV. Pour atteindre
cet objectif, nous avons fait une analyse basée sur les outils du Lean Manufacturing afin de définir
les types de gaspillage.
Nous avons commencé tout d’abord par un diagnostic et une analyse de l’existant, cette étape
était cruciale, dans laquelle nous avons cartographié le VSM. Elle nous a permis de déterminer
l’état actuel de l’output et de la productivité par rapport à l’objectif à atteindre.
Nous avons pu également déceler les dysfonctionnements qui ralentissent la production dans la
zone IP B-SUV. Suite à cette analyse, plusieurs causes ont été détectées.
À la fin de notre travail, nous avons proposé des solutions pour les problèmes rencontrés :
équilibrage des postes, chantier SMED et mise à niveau des 5S.
Notre projet de fin d’étude était une opportunité pour appliquer un ensemble d’outils de travail
que nous avons déjà vu au cours de notre formation, et d’apprendre de nouveaux outils.
Aussi c’était une occasion pour rejoindre une équipe de travail dans un projet réel qui s’intègre
dans le cadre d’amélioration continue au sein d’une société multinationale japonaise spécialisée
dans le câblage automobile, qui est considérée comme une expérience riche pour notre profil
d’ingénieur et notre futur dans le monde professionnel.
Les perspectives futures pouvant découler de notre projet sont :
59
Conclusions et perspectives
- L’intégration d’un système Poka Yoké pour détecter les inversions ;

- La réanimation de l’outil qualité QRQC afin de récompenser les coûts de non-qualité ;
- La mise en place d’un chantier TPM.
60
Bibliographie
Bibliographie
Ouvrages
• HOHMANN Christian. TECHNIQUES DE PRODUCTIVITÉ : Comment gagner des

points de performance pour les managers et les encadrants, 2ème Editions : Eyrolles, 2009.
• XL GROUPE. La transformation Lean est une démarche d'entreprise structurée qui
implique des changements organisationnels et managériaux, Edition XL Groupe, 2015.
• ROTHER, Mike; SHOOK, John. Value stream Mapping to create value and eliminate
Muda The lean entreprise institute. Versions 1.2. June 1999.
• Thierry Leconte, La pratique du SMED, Groupe Eyrolles, Éditions d’Organisation
• François Blondel, Aide-mémoire Gestion industrielle
Webographie
• www.yazaki-europe.com , consulté le 07/02/2018
• http://www.bbcconseil.com/productivite-et-lean-manufacturing.html, consulté le
17/03/2018
• Christophe Rousseau, http://LeLeanManufacturing.com , 2013, consulté le 22/02/2018
• HOHMANN Christian, La méthode SMED changement rapide d’outils, de séries,
http://www.chohmann.free.fr/lean/smed_fr.htm, consulté le 17/04/2018
Annexes
Annexes
Annexe 1: Lay-out de l'usine

Annexes
Annexe 2: Concept line IP B-SUV LHD

Annexes
Annexe 3: Chronométrage initial:
Regroupement sps1 sps2 sps3 POSTE1 POSTE2 POSTE3 POSTE4 POSTE5 POSTE6 POSTE7 POSTE8 POSTE9 POSTE10
1 108 95 78 88 139 105 111 109 122 106 108 91 119 99
2 102 87 83 98 138 108 112 105 109 112 109 110 120 106
3 101 90 78 93 125 100 108 103 105 116 108 109 122 117
4 105 88 80 95 137 105 103 106 109 118 108 115 123 106
5 101 95 90 97 138 107 106 103 121 115 110 94 122 129
POSTE11 POSTE12 POSTE13 POSTE14 POSTE15 POSTE16 POSTE17 POSTE18 POSTE19 POSTE20 POSTE 21 MOLETTE Contrôle Electrique Confection
1 106 109 119 128 124 106 118 119 127 106 138 138 120 120
2 104 107 108 126 126 105 108 140 125 117 140 129 98 118
3 107 100 120 119 126 118 110 130 124 146 149 139 108 108
4 99 111 115 123 124 100 121 128 123 129 150 128 121 121
5 101 106 121 117 121 121 107 120 126 99 142 123 111 123
Annexes
Annexe 4: Kaizen n°1 : Elimination de l’action de montage bouchons du poste 1 et l’affecter au

poste regroupement
Avant Après
Problème équilibrage entre les postes :

poste1 a un temps de cycle élevé puisqu’il est chargé de
montage bouchon Eliminer le montage des bouchons de ce poste
Le temps de cycle du poste regroupement est Ajouter le montage des bouchons effectué
très bas précédemment dans le poste 1 au poste regroupement
Annexes
Annexe 5: Kaizen n°2: Suppression du poste 4
Désinstaller le poste 4 (insertion) et dispatcher les

opérations effectuées par ce poste sur les autres tout en
respectant les contraintes de précédence et de dépendance.
13 postes d’insertion et 8 postes d’enrubannage Il devient 12 postes d’insertion et 9 postes d’enrubannage.

Annexes
Annexe 6: Kaizen n°3: Unification des « coss shunk »
Avant Après
Deux coss-shunk semblables avec des références Unification des deux coss-shunk
différentes.
Annexes
Annexe 7: Kaizen n°4: Action sur montage canalina
Avant Après
Diminution de la longueur des fils

Fils trop longs
Annexes
Annexe 8: Yamazumi chart après équilibrage
160
140
131
120 118 119 119 119 120 118 120 120 120 118
115 117 117 115 116 114 114
109 112 112
Temps en secondes
105 106 105 107

100
91 94
80 82
60
40
20
Poste de travail
MIN T.T MAX Moyenne

Annexes
Annexe 9: Chronométrage après équilibrage
Regroupement sps1 sps2 sps3 POSTE1 POSTE2 POSTE3 POSTE4 POSTE5 POSTE6 POSTE7 POSTE8 POSTE9 POSTE10
1 126 108 95 78 88 114 117 116 102 114 100 112 100 112
2 124 102 87 83 98 122 114 114 109 117 106 125 116 111
3 117 101 90 78 93 118 120 115 106 114 108 127 120 119
4 104 105 88 80 95 120 119 116 103 127 104 113 107 117
5 104 101 95 90 97 115 113 113 106 123 110 117 103 121
POSTE11 POSTE12 POSTE13 POSTE14 POSTE15 POSTE16 POSTE17 POSTE18 POSTE19 POSTE20 POSTE 21 MOLETTE
Contrôle Electrique
Confection
1 113 100 121 120 119 120 102 110 119 115 108 138 120 120
2 106 109 119 121 120 115 115 115 121 119 110 129 98 118
3 115 103 116 120 119 123 119 110 122 122 106 139 108 108
4 115 107 122 118 117 121 113 113 118 120 108 128 121 121
5 120 106 117 123 113 119 120 112 121 123 103 123 111 123
Annexes
Annexe 10: Output après l'équilibrage
205
200
199 201 201
200 197 200 200
198
198
195 198
195 195
195 195
190
190 191
185 185
186 186
Shift 1
180
shift 2
175 Objectif
172
170
172
165
160
155
S 11 S12 S 13 S 14 S 15 S16 S17 S18 S19 S 20 S 21
Annexes
Annexe 11: Machine KOMAX 355

Annexes
Annexe 12: Diagramme « Standardized Work Combination » de la séquence de setup de la machine KOMAX 355
Annexes
Annexe 13: Diagramme spaghetti de déplacements de l’opérateur

Annexes
Annexe 14: Conversion des opérations interne en externe
N° Description À garder en À À supprimer

interne externaliser
1 enlever l'ancienne galette de terminal x

côté 2
2 mettre la galette dans son lieu de x
stockage
3 se déplacer vers le côté 2 x
4 démonter ancien mini applicateur côté x
2
5 le mettre dans son lieu de stockage x
changement d'outillage
6 revenir à la machine x
7 scanner le mini applicateur côté 2 x
8 montage nouveau applicateur côté 2 x
9 mise en place nouveau terminal côté 2 x
10 jeter le déchet x
11 démonter le kit joint et le tambour x
bouchon côté 2
12 le placer dans son lieu de stockage x
13 apporter le nouveau kit joint x
14 Décharger les anciens joints x
15 montage nouveau tambour côté 2 x
16 vider le tambour côté2 x
17 charger nouveaux joints côté 2 x
18 scanner identification joints x
19 les remettre dans leur lieu de stockage x
20 changer la section de fil "buse" x
21 décharger ancien fil x
22 charger nouveau fil x
23 se déplacer pour apporter l'appareil x
scan
24 scanner le terminal côté 2 x
25 apporter le 2ème applicateur du côté 1 x
26 démonter ancienne galette côté 1 x
27 mise en place de la nouvelle galette x
côté 1
28 démonter l'ancien mini applicateur x
côté 1
29 scanner applicateur+ terminal côté 1 x
30 monter nouveau mini applicateur côté x
1
Annexes
31 nettoyer (joints éparpillés sur la x

machine)
32 apporter l'appareil de scan x
33 scanner le code bobine x
34 se déplacer vers le PC x
35 Saisir les données sur le PC x
36 produire un fil échantillon x
37 faire le test de sertissage x
Ajustement et réglage
38 produire un autre fil échantillon x

39 effectuer le test de dénudage x
40 se déplacer vers le PC et approuver le x
test
41 remplir le check-sheet d'échantillons x
42 produire un autre fil échantillon x
43 se déplacer vers la zone qualité x
44 mettre le fil sous la caméra et vérifier x
avec le standard
45 effectuer le test d'arrachement x
46 revenir au PC x
47 remplir le check-sheet d'échantillons x
48 lancer la production x
Total (sec) 575 281 38
Annexes
Annexe 15: Kaizen 1: Création d'un support pour les galettes de terminal
Gain : 4.3 mètres

Annexes
Annexe 16: Montage des supports pour les mini-applicateurs
Gain: 3 mètres
Annexes
Annexe 17: Kaizen 3: Création de nouvelle position pour les joints
le
Gain 4 mètres
Annexes
Annexe 18: Kaizen4: Fixation d'un miroir
Gain : 6 mètres
Annexes
Annexe 19:Nouvelle séquence de changement de série
Opération de setup Détails Durée

Sélectionner le fils à couper dans le TopWin 5
Démonter le rouleau terminal côté 2 4
Pivoterl'axe du support terminal 20
scanner le code terminal 3
Démonter le mini-applicateur et le
rouleau terminal de l’ancien réglage et Lever la protection de la machine 4
monter ceux du prochain réglage côté 2 Démonter le mini-applicateur côté 2 25
Poser le mini-applicateur sur le support outils 2
Prendre le mini-applicateur du prochain réglage 3
scanner le mini-applicateur 2
Monter le mini-applicateur côté 2 31
Démonter le kit joint côté 2 13
Démonter le kit joint de l’ancien réglage Evacuer les joints de l’ancien réglage 9
côté 2 Poser le kit joint de l’ancien réglage sur le 3
support
Désenfiler la bobine de l’ancien réglage Désenfiler l’ancien fil 15
Démonter le kit joint côté 1 13
Evacuer les joints de l’ancien réglage 10
Poser le kit joint de l’ancien réglage sur le 3
Démonter le kit joint de l’ancien réglage support
côté 1 Prendre le kit joint du nouveau réglage 2
scanner le kit joint 2
Remplir les nouveaux joints 15
Monter le kit joint du nouveau réglage côté 1 5
Démonter le rouleau terminal côté 1 4
Pivoter l'axe du support de terminal côté 1 3
Démonter l’ancien mini-applicateur côté 1 26
Démonter le rouleau terminal de l’ancien
Poser le mini-applicateur de l’ancien réglage sur 3
réglage et monter l’outil du prochain
le support
réglage coté 1
Prendre le mini-applicateur du nouveau réglage 2
scanner le mini-applicateur 2
Monter le mini-applicateur côté 1 29
Enfiler la bobine du nouveau réglage Enfiler la bobine du nouveau réglage 15
scanner bobine 2
Prendre le kit joint du nouveau réglage 5
Monter le kit joint du nouveau réglage scanner le kit joint 3
coté 2 Remplir les nouveaux joints 55
Monter le kit joint du nouveau réglage côté 2 21
Annexes
Effectuer les tests et valider le réglage Fermer la protection de la machine 3

Produire un échantillon pour vérifier le sertissage 7
Faire le test de sertissage 48
Produire un échantillon 7
Faire le test de dénudage 37
Effectuer l’apprentissage de la machine 9
Démarrer la production 2
Total 472
Annexes
Annexe 20: Diagramme Spaghetti après SMED

Annexes
Annexe 21: Audit maintien 5S
Audit maintien 5S
Equipe Note
Audité(s): semaine:
d'audit: 0 1 2
1- Les rubans et tous les outillages sont complets
2- Les tableaux affichant les standards est propre et à jour
3- Les surfaces de travail sont propres
4- Les surfaces de travail sont en ordre
5- Les instructions de nettoyage sont respectées et réalisés à leurs délais
6- Tout le matériel de nettoyage est soigneusement rangé et disponible en
cas de besoin
7- Les opérateurs nettoient leurs zones de travail après chaque shift
8- Les documents, le matériel de nettoyage et les carrousels sont en bon état
9- Les boîtes, bacs …, sont propres et non fissurés, déchirés ou
endommagées.
10- Les déchets sont enlevés dans un moment opportun
2 : Satisfaisant 1: Moyen satisfaisant 0 : Non satisfaisant

Annexes
Check list d'audit 5S Zone Assemblage

Annexe 22: Check liste Audit 5s
Zone Ligne IP B-SUV Auditeur Ben Abbès Abir
Date 05/20/18 Audité(s) Chef de ligne et opérateurs
Points Observations
0 2
1
(<80%) (=100%)
1S: SERI = ELIMINER

La zone a un leader x
Une liste des principaux objets existe x
Pas d'objets inutiles dans le poste de travail: vestes, sacs ou autres affaires personnelles x
Tout le matériel de la zone est utile et obsolète x certains objets sont endommagés
Tout le personnel de la zone est formé x
La zone est délimitée x
Les arrets d'urgences fonctionnent x
Total =12 0 2 10
2S : SEITON = RANGER
Chaque chose est à sa place, toutes les deux identifiées x plusieurs objets sont mal placés et non identifiés
Le flux de matière est respecté: FIFO x
Pas d'excés de matière x
Produits non-conformes sont dans l'emplacement défini x
Les emplacements au sol sont définis x certains objets n'ont pas d'emplacements bien définis
Les documents aux postes sont identifiés et rangés x Plusieurs documents sont désordonnés
Pas de nourriture dans le poste de travail x
Le matériel de nettoyage est bien rangé et accessible x Le matériel de nettoyage n'est pas rangé
Les bouches d'incendie, les extincteurs sont accessibles et correctement identifiés x
Total =13 0 3 10
3S : SEISO = NETTOYER
Les tenues de travail sont propres et réglementaires ( port de badge ) x
Les EPI sont portés x
Les baches sont propres x Certains baches restent sal
Les poubelles sont triées et vidées x Poubelles encombrées
Le sol, murs et vitres sont propres et en bon état x
Les équipements de travail sont propres et en bon état x
Total =10 0 2 8
4S : SEIKETSU = STANDARDISER
Tout est identifié x il y a des pagodes qui ne sont pas indentifiés
Les issues de secours sont dégagés x
Un standard 5S est affiché x
Le système KANBAN pour les composants fonctionne correctement x
Pas de caisses incomplètes au pied de la chaine x
Instructions de travail disponibles et actualisées x
Il y a des instructions qui ne sont pas respecées par
instructions de travail respectées
x les opérateurs
Etiquettes de maintenance préventive et de validation sont disponibles et actualisées x
Total =14 0 2 12
5S : SHITSUKE = AUTO DISCIPLINE
Un plan d'action 5S existe et affiché x
Le résultat de l'audit est affiché x Il n y a pas d'affichage pour lerésultat d'audit
Présence de poubelles et séparation des déchets x
Total =4 0 0 4
Note finale 52/66

Yazaki

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Ministère de l’Enseignement Supérieur ‫وزارة التعليـم العالي والبحث العلمي‬

et de la Recherche Scientifique Université de

Ecole Nationale d’Ingénieurs de Carthage ‫المدرسة الوطنية للمهندسين بقرطاج‬

Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Amélioration et optimisation d’une ligne de

Ben Abbès Abir

au sein de Yazaki Automotive Product Tunisia

Encadrant ENICarthage : Mme Chaieb Imen

Encadrant Entreprise : M Ben Romdhane Nourallah

Année Universitaire : 2017-2018

À mes très chers arents Noureddine et Khalissa

Que ce modeste travail soit le témoignage de mon éternel amour et ma profonde

Que Dieu vous protège et vous accorde la bonne santé.

À ma sœur Habiba, pour sa patience et son amour

À mon frère Riadh, mon secours, mon sauveur

À mes amis, à mes intimes

À tous ceux qui sont chers à mon cœur,

Je dédie ce modeste travail…

Je tiens à exprimer mes vifs remerciements et ma gratitude à Mme Imene Chaieb

J’adresse mes respectueux remerciements à M. Nourallah Ben Romdhane mon

Je voudrais exprimer mes vifs remerciements à tous mes enseignants de

Mots clés: Lean Manufacturing, gaspillage, VSM, 5S, SMED

Keywords: Lean Manufacturing, Waste, VSM, 5S, SMED.

Table des matières

Introduction générale ............................................................................................................................................ 1

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ................................................................................................ 3

1. Présentation générale de l’entreprise .............................................................................................................3

2. Processus de production ................................................................................................................................11

Chapitre 2 : Etude bibliographique & cadre du projet .......................................................................................... 14

1. Lean Manufacturing ......................................................................................................................................14

2. Présentation du cadre du projet ....................................................................................................................25

Chapitre 3 : Diagnostic et étude de l’existant ....................................................................................................... 29

2. Chantier VSM .................................................................................................................................................30

Chapitre 4 : Actions d’améliorations .................................................................................................................... 41

1. Equilibrage des postes ...................................................................................................................................41

3. Remise à niveau du 5S ...................................................................................................................................50

4. Estimation des gains......................................................................................................................................57

Conclusion & perspectives ................................................................................................................................... 59

Liste des tableaux

Tableau 1: Historique de YAZAKI ............................................................................................................................ 4

Liste des figures

Figure 1: Fiche technique de l'entreprise ............................................................................................................. 1

Liste des annexes

Annexe 1: Lay-out de l'usine

Liste des abréviations

CAO: Cutting Area Optimization

LHD: Left Hand Direction

MP: Matière première

NYS: New Yazaki System

PF: Produit fini

SIPOC: Supplier, Inputs, Process, Outputs, Customer

TT: Takt time

VSM: Value Stream Mapping

WIP: Work In Process

YAP-T: Yazaki Automative Product Tunisia

Date de création 2008

Forme Juridique Société anonyme

Capital social 10 000 TND

Chiffre d’affaire en 56,000,000 TND

Production câblage (moteur, porte, tableau de bord,…)

Fournisseurs Komax (machines coupe), EMDEP (table de contrôle), ELOPAR,

Adresse GP8 Route de Tunis, Bouchkara-El Alia-Bizerte-Tunisie

Site web www.yazaki-group.com