Ameni Rapport Copie 0ersion 1

Introduction general
République Tunisienne
Ministère de l’enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université de Carthage
FACULTÉ DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION DE NABEUL
Amélioration de la productivité de la ligne de

production de série 410 en utilisant la
démarche ''Lean Manufacturing'
Entreprise : BULGIN
Elaboré par : Sarsar Ameni
Encadrant universitaire: Mme. Nadia Chelly
Encadrant entreprise : Mme.Maroua Khemiri
Année Universitaire 2022-2023
Dédicaces
A mes très chers parents Faouzi et Lamia rien de ce que je peux écrire n’est assez fort pour vous
exprimer tant mon amour que mon admiration, mon grand attachement et mon respect à votre égard.
Je vous dois tout, au-delà de l’affection dont vous m’avez comblé, au-delà de l’éducation que vous
m’avez assuré. Vous avez été la source qui me ravitaille de forces pour aller toujours vers l’avant
Vous serez toujours le phare qui me guide et le refuge qui me soulage.
Je ferais de mon mieux pour rester un sujet de fierté à vos yeux avec l’espoir de ne jamais vous
décevoir. En vous remerciant pour tout ce que vous avez fait pour moi et surtout des conseils que
vous m’avez prodigués au cours de mes longues années d’études, je vous dédie ce modeste travail,
qu’il soit Pour vous l’exaucement de vos prières tant formulées.
A mon très cher frère Yesser et ma très chère sœur Eya, vous faites toujours preuve de responsabilité
pour m’aider et me soutenir, j’espère que ce projet auquel vous avez participé serait une expression
de ma profonde gratitude et de ma reconnaissance je vous souhaite tout le bonheur et la réussite.
Remerciements
Dans un premier temps je tiens à remercier toute l’équipe pédagogique la faculté des sciences
économiques et gestion de Nabeul pour la qualité de l’enseignement.
J'adresse vivement mes remerciements à mes encadrantes, Madame Nadia Chelly et Madame Marwa
khemiri . Nous vous sommes vivement reconnaissants pour le grand honneur que vous avez fait en
nous confiant le sujet de ce mastère et en nous guidant dans toutes les étapes de sa réalisation. Nous
vous prions de trouver, ici, l’expression de notre respectueuse considération, de nos vifs
remerciements et de notre profonde gratitude.
J’exprime aussi ma gratitude aux présidents de Jury et aux membres du jury, qui m’ont honoré en
acceptant de juger ce modeste travail.
Résumé
Le présent projet, intitulé « Optimisation des performances de la productivité dans la ligne

d’assemblage manuelle », constitue le travail de fin d'études pour l'obtention du diplôme de mastère
professionnel co -construit ingénierie de la qualité . Il a été mené au sein de l'entreprise Bulgin dans le
but de minimiser les pertes de temps, les gaspillages et d'assurer une meilleure organisation de la ligne
d'assemblage en vue d'accroître sa flexibilité.
Dans une première phase, un diagnostic approfondi de l'activité de production a été réalisé afin de
cerner les acteurs du projet et son contexte pédagogique, en se basant sur des indicateurs de
performance. Ensuite, une approche DMAIC a été mise en œuvre à travers un chantier VSM (Value
Stream Mapping) pour sélectionner la ligne cible parmi les processus de production du service
d'assemblage manuel, identifiant ainsi ses failles et élaborant un plan d'action efficace.
La dernière partie du projet se concentre sur la mise en place d'un chantier visant à améliorer et
équilibrer la ligne d'assemblage pour répondre aux exigences fixées. En fin de compte, cette étude a
permis de réduire la période d'ordonnancement de la ligne, de diminuer la durée de l'identification des
flux par distance et d'optimiser le changement de série. Les gains potentiels découlant de ces actions
ont également été présentés.
Abstract
The present project, entitled "Optimization of Productivity Performance in Manual Assembly Line,"
constitutes the final project for obtaining professional master's degree in co-constructed quality
engineeringIt was conducted within the company Bulgin with the aim of minimizing time losses,
waste, and ensuring better organization of the assembly line to enhance its flexibility.
In the first phase, a thorough diagnosis of the production activity was carried out to identify the
project stakeholders and its pedagogical context, based on performance indicators. Subsequently, a
DMAIC approach was implemented through a VSM (Value Stream Mapping) project to select the
target line among the production processes of the manual assembly service, thereby identifying its
flaws and devising an effective action plan.
The last part of the project focuses on implementing a project to improve and balance the assembly
line to meet the set requirements. Ultimately, this study reduced the scheduling period of the line,
decreased the duration of flux identification by distance, and optimized series changeovers. The
potential gains resulting from these actions were also presented.
Table des matières

Table des matières
Introduction général................................................................................................................14
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et contexte général du projet.....................16
I. Introduction..............................................................................................................17
II. Présentation de l'organisme d'accueil....................................................................17
III. Présentation de la filiale tunisienne........................................................................18
1. Fiche technique de la filiale tunisienne......................................................................18
2. Architecture..............................................................................................................18
2.1. Bâtiment OUEST..................................................................................................19
2.2. Bâtiment EST.......................................................................................................19
2.3. Bâtiment ANNEXE...............................................................................................19
3. Les domaines d’activité de l’entreprise Bulgin...........................................................20
3.1. Secteur industriel..................................................................................................20
3.2. Pétrole et gaz.........................................................................................................20
3.3. Secteur maritime...................................................................................................20
3.4. Transport et Infrastructure...................................................................................20
3.5. Secteur automobile................................................................................................21
3.6. Secteur médical.....................................................................................................21
3.7. Secteur d’énergies renouvelable.............................................................................21
3.8. Données et télécommunications.............................................................................21
3.9. Secteur de loisirs et spectacles................................................................................21
3.10 . Secteur d’agriculture..........................................................................................22
3.11. Électronique robuste pour le grand public.........................................................22

4. Stratégie de l’organisme d’accueil.............................................................................22
5. Les clients de BULGIN..............................................................................................23
6. L’organigramme de l’organisme d’accueil................................................................24
7. Cartographie de processus........................................................................................27
8. La cartographie de la chaîne logistique.....................................................................28
9. Conclusion................................................................................................................29
Chapitre 2 : Etude bibliographique Et cadrage de projet.........................................................31
I. Introduction..............................................................................................................32
II. Le cadre conceptuel du Lean management................................................................32
1. Historique.................................................................................................................32
2. Définition du Lean management...............................................................................32
3. Les buts du Lean.......................................................................................................32
III. Les outils du Lean management.............................................................................33
1. La methode de 5S......................................................................................................34
1.1. Définition de la méthode des 5S.............................................................................34
1.2. Objectifs du 5S......................................................................................................35
2. La Value Stream Mapping........................................................................................35
2.1. Les objectifs et les avantages de VSM....................................................................35
3. Total Productive Maintenance (TPM).......................................................................38
IV. Les outils d’optimisation des flux et processus.......................................................40
1. Le Single Minute Exchange of Die (SMED)...............................................................40
1.2. Les objectifs de la méthode SMED.........................................................................40
1.2. Les étapes de la méthode SMED............................................................................41
2. Le kanban.................................................................................................................41
2.1. Définition..............................................................................................................41
2.2. L’objectif du Kanban............................................................................................41
V. Les outils de résolution de problèmes........................................................................41
1. Les 5 Pourquoi..........................................................................................................41
2. La Roue de Deming : PDCA......................................................................................42
VI. Cadre du projet.....................................................................................................43
1. Les objectifs..............................................................................................................43
2. Problématique..........................................................................................................43
2.1. Clarification du problème : Le QQOQCCP...........................................................44
3. Démarche de l’étude.................................................................................................45
3.1. Préparation : Définition des problèmes, les contraintes et les objectifs...................45
3.2. Observation : Collecte des données........................................................................45
4. Diagramme GANTT.................................................................................................46
5. Étude de processus de production.............................................................................46
5.1. Planning des commandes.......................................................................................47
5.2. Réception et consultation du planning...................................................................47
Chapitre 3 : La démarche D.M.A.I.C appliquée à l’amélioration du VSM........................53
I. Introduction.....................................................................................................................54
II. D.M.A.I.C (Define).......................................................................................................54
1. Définir les problèmes......................................................................................................54
2. Choix de la famille et du composant.................................................................................55
3. Choix d’article...............................................................................................................56
4. Les opérations d’article...................................................................................................59
3. Description des tâches....................................................................................................59

II. D.M.A.I.C (Measure)....................................................................................................62
1. Chronométrage..............................................................................................................62
2. Takt Time.....................................................................................................................64
3. Calcule de TRS..............................................................................................................66
4. Lead time......................................................................................................................70
5. Dessin du VSM actuel....................................................................................................72
5.1. Les symboles utilisés dans le VSM...............................................................................72
III. D.M.A.I.C (Analyse).....................................................................................................74
1. Analyse du VSM actuel..................................................................................................75
1.2. Analyse du flux informationnel..............................................................................75
2. Les mudas.....................................................................................................................80
3. Analyse et interprétation du TRS.....................................................................................83
IV. D.M.A.I.C (Improve).............................................................................................84
1. Plan d’action..................................................................................................................84
1.1. Réaménagement de la ligne 400.............................................................................84
1.2. Diagramme SIPOC................................................................................................85
1.3. Diagramme SIPOC de la ligne de production.........................................................85
FigureN 39: Une fiche d’identification....................................................................................89
3.Le management visuel.........................................................................................................91
4..Kanban.............................................................................................................................93
A.Activités du chantier 5S..............................................................................................100
B.Lancement du chantier 5S...........................................................................................100
C.L’indicateur de suivi...................................................................................................100
D-Les non-conformités suite l’audit 5s............................................................................100

E..Identification de l’état initial 5S AVANT....................................................................101
......................................................................................................................................102
Figure N :Graphique en étoile d'audit initiale.....................................................................102
F.Plan d’action 5S..........................................................................................................103
G.Mise en place des 5S...................................................................................................103
Tableau N 25 :Amélioration des Racks..................................................................................104
6.Traçage du VSM futur.......................................................................................................104
V. D.M.A.I.C (Control).......................................................................................................105
1. Contrôle......................................................................................................................105
2. DMAIC standardisée....................................................................................................105
VI. Conclusion.............................................................................................................106
Conclusion générale.......................................................................................................107
Reference bibliographique................................................................................................108
Liste des figures
Figure 1: Logo Bulgin.............................................................................................................14

Figure 2 :Présentation de la filiale Tunisienne.........................................................................14
Figure 3: Aperçu sur le site tunisien de Bulgin.........................................................................15
Figure 4: Localisation du site..................................................................................................16
Figure 5: Certification de ISO 9001.........................................................................................19
Figure 6: Quelques produits finis............................................................................................20
Figure 7: Les principaux clients de Bulgin...............................................................................20
Figure 8: Organigramme de Bulgin.........................................................................................21
Figure 9: Processus du production..........................................................................................24
Figure 10: Cartographie de processus.....................................................................................24
Figure 11: L cartographie de la chaine logistique.....................................................................25
Figure 12 : La Méthode 5S......................................................................................................30
Figure 13: Les étapes de la VSM.............................................................................................32
Figure 14: Résultat d'une action SMED...................................................................................36
Liste des tableaux

Tableau 1Tableau 1.................................................................................................................37
Tableau 2:Calcul de diagramme Pareto...................................................................................56
Tableau 3: Description des tâches............................................................................................60
Tableau 4:Chronométrage d’un produit..................................................................................61
Tableau 54: Les opérations d'après IFS temps réellement........................................................63
Tableau 6: TC moyenne par poste...........................................................................................64
Tableau 7: Calculer les composants de TRS.............................................................................66
Tableau 8: Durée de stockage..................................................................................................67
Tableau 9: Temps moyen de changement de fabrication..........................................................68
Tableau 10: Calculer Lead Time (1).........................................................................................69
Tableau 11: Calculer Lead Time (2).........................................................................................69
Tableau 12: Temps perdu par ligne de production...................................................................73

Introduction général
Dans le contexte économique actuel, les entreprises sont contraintes d'être performantes et
compétitives, ce qui rend l'amélioration de la productivité essentielle pour assurer la pérennité et
maintenir leur compétitivité.
Cette démarche s'appuie sur le principe d'amélioration continue, issu du concept de Lean
Manufacturing. Il ne s'agit plus seulement de fabriquer des produits, mais aussi de progresser et
d'innover en continu, plus rapidement que la concurrence. L'amélioration continue, pilier du
management de la qualité en entreprise, vise à optimiser la performance globale pour engendrer un
changement positif et permanent dans toutes les sphères de l'entreprise, en refusant toute forme de
gaspillage.
Bien que cette tâche puisse sembler imposante, elle est réalisable grâce à une mise en œuvre
progressive, impliquant toutes les ressources humaines et matérielles, tout en développant des plans
d'action proposés par des groupes de projet. Concrètement, l'amélioration continue se déploie tant en
interne qu'en externe. L'implication humaine dans ce processus d'amélioration est essentielle pour
garantir la durabilité des méthodes et des outils déployés.
Consciente de cet impératif, la société Bulgin, leader international dans la fabrication de produits de
connectivité, de surveillance et de contrôle, a proposé ce projet Six Sigma dans le cadre de
l'amélioration du processus d'assemblage. L'amélioration souhaitée, motivée par la nécessité
d'améliorer les processus de production, s'engage dans une démarche d'amélioration continue visant à
éliminer toute forme de gaspillage entraînant des surcoûts.
L'une des méthodes les plus efficaces pour cette amélioration est la méthodologie Six Sigma. Il s'agit
d'une méthodologie complète basée sur les statistiques, visant à accroître la maîtrise d'un processus.
Sa principale force réside dans sa boîte à outils statistiques complète et son approche très logique,
permettant d'obtenir des résultats très efficaces en un temps record.
C'est dans ce contexte que s'inscrit mon projet de fin d'études, visant à faire le lien entre ma formation
et le monde de l'entreprise dans un domaine qui me passionne. L'application de connaissances
théoriques dans un projet technique concret m'intéresse, tout comme le fait d'acquérir une vision
globale du fonctionnement d'une entreprise et de ses priorités.
Ce rapport présente une synthèse du travail réalisé lors d'un stage de cinq mois, divisé en trois
chapitres. Le premier chapitre sera une présentation de l'entreprise Bulgin. Le deuxième chapitre
donnera un aperçu du contexte et de la stratégie du projet, ainsi qu'une analyse des procédures
existantes de l'entreprise. Dans le troisième chapitre, nous présenterons l'approche DMAIC, une
méthode de résolution de problèmes dont les lettres décrivent les cinq étapes fondamentales : Définir,
Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler. Une fois toutes les actions déterminées, nous
développerons différentes solutions et mettrons en œuvre un plan d'action pour garantir le bon
fonctionnement de notre processus de production.
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et
contexte général du projet
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et contexte général du projet
I. Introduction
Ce présent chapitre est consacré à la présentation, dans un premier temps, de l’organisme d’accueil «
Bulgin » au sein duquel s’est déroulé notre projet de fin d’études et à la définition dans un deuxième
temps de la problématique. Ces éléments permettent de comprendre le contexte dans lequel va
s’inscrire notre travail.
II. Présentation de l'organisme d'accueil
Le groupe BULGIN est parmi les leaders dans son domaine de la conception et la fabrication des
composants électriques. Vu que le secteur des équipements électriques et électroniques est en plein
changement, mouvement et développement, notre organisme d’accueil essaye de s’améliorer et de
faire évoluer ses structures, ses fonctions et ses processus pour faire face à la concurrence qu’est
devenue de plus en plus rude.
Figure SEQ Figure \*

Figure 1: Logo Bulgin
Le groupe Bulgin est une multinationale œuvrant dans le secteur d’injection plastique, dont le
siège est à Cambridge, l'Angleterre. Il conçoit, fabrique, développe et commercialise des produits
vitaux utilisables dans des différents besoins affectant la vie quotidienne, tel que le domaine
d'électronique, de l'électromécanique, le domaine biomédical.
La figure 2 donne un aperçu sur la répartition des filiales du groupe Bulgin dont une est en
Tunisie lieu de notre stage de fin d’études.
Figure SEQ Figure \* ARABIC 2 : Répartition géographique de groupe Bulgin dans le monde
Figure 2 :Présentation de la filiale Tunisienne
Bulgin Tunisie est une société totalement exportatrice qui a été créée le 2 Août 2001 et centrée
essentiellement sur la fabrication des prises de courant, de connecteurs, de relais, de commutateurs de
fiches et couvercles, de circuit et support de puces, de plaques de connexion, de boîtes de disjonction,
de revêtement et isolants de câble et d’autres plusieurs produits.
Employant plus de 1000 personnes, Bulgin livre ses solutions à plus de 7000 partenaires de
distribution couvrant plus de 125 pays, avec plus de 100.000 utilisateurs à travers les sept continents.
La nécessité pour les produits conçus par Bulgin lui a incité à croître et à élargir ses expansions à
travers tous les continents.
Pour ce fait, les compétences en recherche et développement de Bulgin couvrent les principales
disciplines d'ingénierie pour permettre la réalisation complète du système depuis la conception jusqu’à
la fabrication. Ceci comprend la mécanique, le software et l’électronique .
Figure 3: Aperçu sur le site tunisien de Bulgin.
III. Présentation de la filiale tunisienne

1. Fiche technique de la filiale tunisienne
Dans ce qui suit, nous présentons la fiche technique de notre organisme d’accueil.
2. Architecture
BULGIN TUNISIA se compose de deux bâtiments intégrés (Bâtiment Ouest et Bâtiment Est), et
un bâtiment annexe est situé à près de 50 mètres du bâtiment principal, Les deux bâtiments intégrés
sont reliés par une structure de liaison composée de couloirs, d'escaliers et d'un monte-charge. Chaque
bâtiment.
Figure SEQ Figure \* ARABIC 3: Aperçu sur le site Bulgin Tunisie

2.1. Bâtiment OUEST

D'une superficie de 1 700 m², dont 1 200 m² couverts, et composé de trois étages :
 Rez-de-chaussée
Espace non couvert : Parking, buvette, local gardien, local transformateur de courant, etc.
Espace couvert : Atelier d'injection du Parc 1, Zone d'étuvage, Zone de conditionnement, Bureau de
contrôle qualité, Injection bureau de planification, salle des compresseurs, groupe électrogène, zone de
quarantaine, etc.
Entresol : …
 Premier étage :
Niveau 01 : Vestiaire femme, Cuisine, Bureau HSE, Bureau de gestion financière, Bureau…, Salle de
réunion, Serveur, Salle, Infirmerie, Salle/service de formation, Réfectoire, Bureau du directeur
d'exploitation, Responsable de la chaîne d'approvisionnement bureau, Open Space 01, Entrepôt, …
Mezzanine : Direction Générale, Direction des Ressources Humaines, Open Space 02, Salle de test, …
 Deuxième étage :
Bureau du directeur de production, Salle de réunion, Bureau, Bureau RUAP, Atelier de montage
manuel
2.2. Bâtiment EST
D'une surface de 1 300 m² dont 1 150 m² couverts. Composé de trois étages :
 Rez-de-chaussée :
Zone d'importation, Zone d'exportation, Magasin de composants, Parc de moules 2,
Atelier mécanique, Gardien salle, Press Shop, …
 Premier étage :
Atelier d'assemblage automatique, Atelier d'assemblage manuel, Zone d'impression,
Espace ouvert 04, Bureau RUAP, Vestiaire, service informatique, …
 Deuxième étage :
Stock de composants, Bureau, …
2.3. Bâtiment ANNEXE
D'une superficie de 500 m². Dédié au stockage de tout ce qui est consommable (cartons et
sachets dédiés au conditionnement de composants
Figure 4: Localisation du site
3. Les domaines d’activité de l’entreprise Bulgin

Bulgin appartient au secteur de l’industrie électronique et électrique. Sa principale activité
concerne la fabrication des composants plastiques au sein d’un atelier d’injection, à partir des matières
premières importées, et ce pour la production des produits finis au sein du département de production,
en assemblant ces composants plastiques avec des composants métalliques importés. Bulgin est une
entreprise ouverte sur différents domaines d’activités que nous allons présenter dans ce qui suit.
3.1. Secteur industriel
Les environnements industriels sont souvent exposés à des conditions difficiles comme l’eau, les
vibrations, les substances chimiques et les températures extrêmes, mais avec une demande pour
toujours plus de procédés automatisés. Pour relever ces défis, Bulgin offre des solutions appliquées à
différents usages. Nous pouvons citer les moteurs de pompe, les sableuses industrielles et la
surveillance vidéo de sécurité etc.
3.2. Pétrole et gaz
Bulgin propose diverses solutions pour faire face à des environnements difficiles.
Par exemple, ses connecteurs sont parfaitement adaptés pour faire face aux défis des environnements
explosifs et dangereux qui affectent en permanence les systèmes de dessus.
Bulgin dispose également des connaissances et de l’expertise internes nécessaires pour fournir des
solutions personnalisées sur mesure pour les applications sous-marines les plus difficiles caractérisées
par des connecteurs pour grands fonds marins. Nous pouvons citer les moteurs de pompe et le contrôle
de la surveillance d’une plate-forme pétrolière etc.
3.3. Secteur maritime
Les applications en mer comme les systèmes pour ponts de bateau, les installations de port de
plaisance et les équipements navals sont constamment exposés aux conditions les plus rudes qui
soient. La corrosion importante et la pénétration d’eau faisant peser une menace constante sur les
solutions de connectivité, des composants étanches et robustes s’avèrent indispensables pour les
applications de ce secteur. Initialement conçue pour les yachts de plaisance, la gamme de connecteur
Buccaneer est parfaitement adaptée pour relever les défis importants que posent les applications en
mer aussi bien en dessous qu’au-dessus de la surface de l’eau. Des différentes solutions ont été
conçues pour répondre aux besoins de ce secteur à savoir l’éclairage des bateaux et yachts, les
systèmes de suivi de la qualité de l’eau et les équipements GPS marins etc .
3.4. Transport et Infrastructure
Avec des conditions ambiantes comme l’eau, l’humidité et les températures extrêmes qui posent
une menace constante sur les applications du transport et des infrastructures, pouvoir disposer de
solutions robustes et fiables est primordial dans ce secteur. De l’éclairage extérieur en passant par les
compteurs industriels et les caméras de surveillance, des solutions actuellement leaders sur le secteur
sont élaborées pour assurer un maximum de fiabilité et de performance afin de relever les défis
propres aux diverses applications en intérieur, en extérieur et dans l’industrie. Nous pouvons citer
quelques exemples de ces applications ; l’éclairage routier à LED, les caméras de surveillance
routière.
3.5. Secteur automobile
La montée en puissance des voitures autonomes et des véhicules de plus en plus connectés
signifie également que les composants fiables et performants n’ont jamais été aussi importants dans
l’industrie automobile. Pour ce fait, Bulgin a développé une large gamme de solutions parfaitement
adaptées aux défis exigeants de cette industrie à savoir la signalisation lumineuse des voies de
circulation.
3.6. Secteur médical
La performance et la fiabilité élevée des composants sont d’une importance cruciale dans les
technologies médicales. C’est pourquoi les composants fiables et robustes de Bulgin sont utilisés dans
tous les secteurs de l’industrie médicale, de la production de produits pharmaceutiques aux appareils
thérapeutiques, d’imagerie, de diagnostic et de surveillance de patient.
3.7. Secteur d’énergies renouvelable
Les technologies des énergies renouvelables sont exploitées dans des environnements comptant
parmi les plus difficiles de la planète. Températures extrêmes, exposition aux UV, vibrations, eau…
Tout cela pose des défis complexes pour installer les systèmes de production d’énergie renouvelable et
préserver leur fonctionnement. Parce qu’elles comptent davantage de pièces mobiles que les autres
systèmes de production d’énergie renouvelable, les éoliennes nécessitent tout particulièrement des
connecteurs robustes capables de supporter de telles conditions de fonctionnement extrêmes. Quelques
applications telles que les onduleurs pour la production solaire et les vibrations des éoliennes sont des
produits fabriqués par Bulgin.
3.8. Données et télécommunications
Avec l’avènement des données massives (Big Data), de l’Internet des objets (IOT), de
l’Industrie 4.0 et de la course au débit internet ultra-rapide ces dernières années, la demande en
composants électroniques est plus élevée que jamais. En dépit d’une tendance à la hausse vers les
technologies sans fil, les équipements fondamentaux qui permettent à ces systèmes de fonctionner
repo sent largement sur des composants physiques, comme des connecteurs électriques, des supports
de pile et des interrupteurs.
3.9. Secteur de loisirs et spectacles
Bulgin offre des solutions de connectivité robustes qui servent à alimenter en électricité les
systèmes de jeux d’eau dans certains des hôtels et des parcs à thème les plus connus au monde. De
nombreux interrupteurs et porte-fusibles étanches sont également utilisés dans le monde entier pour
compléter les systèmes faisant intervenir les connecteurs étanches, afin de fournir une solution étanche
réellement complète.
III.10 . Secteur d’agriculture
Le secteur de l’agriculture présente de nombreuses applications variées qui nécessitent un grand
nombre de composants électroniques différents. Des systèmes de pisciculture en mer aux équipements
agricoles, les applications de ce secteur sont exposées à un large éventail de conditions difficiles : eau,
poussières, saleté, substances chimiques et températures extrêmes.
3.11. Électronique robuste pour le grand public
Visant un secteur plus dynamique du marché de l’électronique grand public, les produits
fournissent des interfaces utilisateur pour l’alimentation, la commutation et l’indication pour un large
éventail d’applications. Ces solutions connectent de manière fiable les appareils électroménagers et
commerciaux, tels que les machines à pop-corn commerciales, les appareils électroménagers
industriels, les hot holds, les lave-vaisselles commerciaux, les aspirateurs, etc.
Par sa grande polyvalence, son savoir-faire et la diversification de ses produits, Bulgin
intervient dans tout secteur d’activités utilisant des composants électroniques ou électriques.
4. Stratégie de l’organisme d’accueil
L’excellent positionnement de Bulgin dans le marché est à l’origine d’une bonne stratégie de
gestion et de management. Afin de mieux se positionner dans le marché, Bulgin a comme objectif
d’assurer un bon niveau de qualité et de satisfaire les besoins de ses clients. Pour ce faire, Bulgin est
certifiée en qualité par la norme ISO 9001
Figure SEQ Figure \* ARABIC

Figure 5: Certification de ISO 9001
A titre d’exemple, nous pouvons citer la certification de ses produits électroniques garantissant
leur qualité. En effet, Bulgin respecte les classifications IP (ou «Ingress Protection») qui sont définies
dans la norme internationale EN 60529 (British BS EN 60529: 1992, Européen IEC 60509: 1989). Ils
permettent de définir les niveaux d'efficacité d'étanchéité des équipements électroniques contre
l'intrusion de corps étrangers (outils, saletés, etc.) et l'humidité avec trois catégories à savoir :
• IP66 = Protégé contre l’infiltration totale de poussière.
Protégé contre les jets d’eau à haute pression de n’importe quelle direction.
• IP67 = Protégé contre l’infiltration totale de poussière.
Protégé de l’immersion entre 15 centimètres et 1 mètre de profondeur.
• IP68 = Protégé de l’entrée de poussière totale.
Protégé de l’immersion à long terme jusqu’à une pression spécifiée.
Figure 6: Quelques produits finis
5. Les clients de BULGIN

Vu la grande diversification de ses produits et ses solutions, Bulgin est au service de plusieurs
clients de différents domaines et qui lui font confiance. La figure 6 présente quelques clients de notre
organisme d’accueil.
Figure 7: Les principaux clients de Bulgin

6. L’organigramme de l’organisme d’accueil

Bulgin à une hiérarchie bien disposée qui nous donne une clarté sur le cheminement de
l’information. Dans cet organigramme, nous allons présenter la partie industrielle de l’entreprise en
commençant par le président directeur général passant par les différents services jusqu'aux niveaux
opérationnels.
Directeur
général
Senior H.R Manager
Responsable management Directeur des opérations Directeur financier

Assistant GRH
Directeur qualité & HSE Directeur production Directeur supply- chain Responsable
maintenance
Ing. Qualité d’opération Responsable prod Responsable maintenance

Responsable Planification
Injection injection
Ing.Test & homologation Superviseurs Responsable maintenance hand

Planificateur injection
Ing.qualité Production Responsable prod hand Tech maintenance

Planner produit bulgin
CQA Leaders Resp.maintenance auto

Superviseurs Planner produit arco auto
Tech.qualité fournisseur
Tech maintenance
Planner produit arco
Responsable prod auto Hand
Ing.NPI & Amélioration Responsible IT
Responsable Achat
Superviseurs Res atelier mécanique
Assistant d’échantillonnage
Resp Magasin injection

Resp.méthode
Agent de saisie
Resp Magasin Bulgin

Assistante qualité
Resp. Magasin Arco

Tech amélioration continue
Resp Magasin consomable
Responsible achat
Figure 8: Organigramme de Bulgin
Notre travail de projet de fin d’études a été effectué au sein de l’unité Supply chain marquée en
rouge au niveau de l’organigramme de l’entreprise. Dans ce qui suit, nous allons donner un aperçu sur
les missions des différentes unités Bulgin Tunisie.
Atelier d’injection plastique
L’atelier d’injection plastique assure l’injection par moulage des pièces techniques grâce à un
parc de machines comportant des presses d’injection plastique et des équipements périphériques
assurant le contrôle rigoureux du processus de la préparation de la matière première à la phase
d’injection tels que les régulateurs thermiques et les étuves.
Organisé en unité autonome de production, cet atelier assure toutes les opérations d’injections
plastiques pour la fabrication des composants de bases qui seront par la suite assemblés pour
l’obtention des produits finis.
Service Supply Chain
Ce service prend en charge la gestion de flux depuis l’approvisionnement jusqu’à la livraison
des produits finis chez le client. La chaîne logistique de Bulgin nécessite l’intervention des plusieurs
partenaires. Afin de bien comprendre le cadre de notre projet, nous allons dans ce qui suit détailler la
présentation de la branche chaîne logistique.
Service Production
Il définit de la manière la plus détaillée possible les différentes opérations à réaliser lors de la
fabrication du produit, en précisant les moyens matériels requis, mais aussi l’ordre et les délais dans
lesquels elles sont exécutées. Il s’agit de la définition des gammes opératoires. Le bureau des
méthodes choisit les opérations qui seront automatisées afin de diminuer les délais de fabrication,
assurer la production de produits de bonne qualité (avec le moins de défauts possibles), diminuer le
nombre de tâches répétitives et dangereuses pour le personnel.
Service méthode
Il définit de la manière la plus détaillée possible les différentes opérations à réaliser lors de la
fabrication du produit, en précisant les moyens matériels requis, mais aussi l’ordre et les délais dans
lesquels elles sont exécutées. Il s’agit de la définition des gammes opératoires. Le bureau des
méthodes choisit les opérations qui seront automatisées afin de diminuer les délais de fabrication,
assurer la production de produits de bonne qualité (avec le moins de défauts possibles), diminuer le
nombre de tâches répétitives et dangereuses pour le personnel.
Service planification
En fonction de la demande des produits et des prévisions de consommation, ce service coordonne
et régule les activités de production. Il est en charge du choix des sources d’approvisionnement, de la
planification des livraisons de matières et consommables et de la gestion des stocks. Il définit et gère
le plan industriel et commercial de l’entreprise.
Durant ce stage de fin d’études, notre mission sera effectuée au sein de ce service afin
d’optimiser la planification des besoins en production.
Service qualité
Pour assurer aux clients un produit conforme et qui répond à leurs exigences, le service qualité
assure des contrôles permanents qui garantissent la qualité des produits à tout moment de la
production dès la réception de la matière première et des composants jusqu'au contrôle du produit fini
en utilisant des instruments métrologiques et des équipements de contrôle fortement qualifiés. La
société Bulgin Tunisie a défini trois types de contrôle, depuis la réception des composants jusqu’à
l’expédition des produits finis :
 Le contrôle à la réception
 Le contrôle en cours (au niveau des chaînes de production)
 Le contrôle final
Service fabrication
Ce service gère la partie d’injection plastique qui dispose d’une équipe bien qualifiée assurant
la fabrication des composants électroniques et la partie d’assemblage qui contient deux unités
d’assemblage de différents produits et de contrôle pour garantir le bon fonctionnement et la bonne
qualité des produits finis.
Dans ce qui suit, nous allons analyser le processus de fabrication adopté par Bulgin pour bien justifier
le besoin de planifier les ressources allouées à la fabrication.
Service maintenance
Ce service dispose d’une équipe bien qualifiée qui assure le maintien et le dépannage des
machines afin de réduire les pannes et les temps d’arrêt, donc assure une production continue. Ce
service gère :
● La réalisation des travaux de maintenance corrective (planification, lancement).

● La gestion des pièces de rechange (tenue de stock, lancement des achats et contrôle à la
réception).
● La réception de nouvelles machines.
Processus de production
Il s’agit de l’ensemble des activités effectuées pour la transformation de la matière première en un
produit fini. Pour le cas, la chaîne de production de Bulgin comporte trois phases à savoir l’injection,
l’assemblage et l’impression.
Injection
Matière
Premiè
Assemblage
Produit
re fini
Impression
Figure 9: Processus du production
7. Cartographie de processus
Afin de bien comprendre le déroulement du processus de fabrication, nous avons fait appel à la
cartographie. La figure 10 donne un aperçu sur l’acheminement de flux entre les différents
intervenants au niveau du processus de fabrication.
Logistique Ingénierie IT Finance Qualité RH

eee
Production
Service
Impression
Injection Assemblage automatique Assemblage manuel

Labo-Test
Magasin P.F
Figure 10: Cartographie de processus
8. La cartographie de la chaîne logistique

Une autre représentation de flux tout au long de la chaîne logistique permet de bien
comprendre l’acheminement et le déroulement du processus de fabrication depuis l’achat de
la matière première jusqu’à la livraison. Il est à noter que cette chaîne logistique traditionnelle
comprend tous les sous-systèmes que Bulgin essaye de gérer d’une manière optimale.
Fournisseurs Magasin M. P Contrôle Réception logistique interne
Assemblage manuel Assemblage par

Contrôle final Packaging presse
Stockage P.F Livraison
Figure SEQ Figure \* ARABIC 12 : La cartographie de la

Figure 11: L cartographie de la chaine logistique
Les étapes du processus de fabrication

Quel que soit la nature du composant à fabriquer, le processus de fabrication commence par une
phase d’injection plastique comportant les étapes suivantes :
 Etuvage : opération de séchage des granulés dans l’étuve (réduction de l’humidité).
 Alimentation en MP : opération de remplissage par les MP, réalisé par l’opérateur.
 Plastification homogène : c’est la transformation des granulés plastiques en pâte plastifiée,
réaliser les résistances.
 Dosage : remplir une quantité bien déterminée de pâte plastifiée. Cette action est
réalisée par la vis.
 Injection : injecter la quantité dosée dans la moule par la buse ;
 Refroidissement : refroidissement des pièces par l’eau qui circule dans le système de.
refroidissement.
Ejection : c’est la dernière opération du cycle d’injection qui consiste à :
 démouler les pièces qui sont éjectées par le vérin d’éjection.
Comme deuxième phase de fabrication, nous trouvons l’assemblage comportant deux étapes :
 Assemblage : montage des pièces par des machines d’assemblage
 Test : vérification de la fonctionnalité de pièce
L’impression est la dernière phase de la production qui a pour rôle d’imprimer toutes les pièces.
9. Conclusion
Dans ce premier chapitre, nous avons présenté la société d’accueil, son domaine d’activité et ses
différents départements, en particulier le service d’industrialisation, où se déroule principalement
notre projet.
Chapitre 2 : Etude bibliographique Et cadrage de
projet
Chapitre 2 : Etude bibliographique Et cadrage de projet
I. Introduction
Cette partie est consacrée à la présentation du cadre du projet et l’étude de processus de
production.
Il se compose de trois parties la première partie est consacré à l’étude bibliographique de tous
les outils Lean utilisés et la deuxième partie pour exposer le contexte général du projet en
définissant le cahier de charges, la problématique du projet, la démarche de l’étude adoptée
pour atteindre les objectifs prescrits de ce stage et une troisième partie pour l’étude de
l’existant.
II. Le cadre conceptuel du Lean management

1. Historique
La littérature est particulièrement prolifique sur cet aspect du Lean, de nombreux auteurs
s'accordent à dire que ce mode de gestion est né au Japon dans les années 1950.
Le Lean a été développé par Taïchi Ohno chez Toyota. Ce système est enfin le résultat de
nombreuses années d'innovation dans la logistique et standardisation du travail (REF1).
Cette standardisation du travail a été fortement implantée par le fordisme, mais la différence
vis-à-vis qu'elle passe par l'aspect de travail d'équipe et d'entraide qu'elle favorise
Méthodes LEAN.
2. Définition du Lean management

Il est difficile d'associer une définition très précise et synthétique à ce concept.
Dans la littérature managériale, il existe plusieurs définitions proposées par les auteurs en problème.
Cependant, il convient de choisir une définition qui donnera au terme tout son sens.
Selon Clarisse, le Lean management « est un processus qui recherche la performance de l’entreprise
par la suppression des gaspillages, dans le but de respecter les exigences du client en termes de
qualité, coûts, délais, et réactivité »
Pour Kerry Gleeson : « La démarche Lean est un processus continu d’identification, de

résolution et d’élimination des gaspillages et des obstacles à un flux régulier de production. ».
Cette approche vise à réduire les coûts de production, les délais et rebut de production (qualité). Il
s'agit d'un processus d'amélioration continue pour transformer perpétuellement les moyens techniques
et les organisations de production tendent vers l'excellence de ces critères de performance (Qualité,
Coût, Délai).
3. Les buts du Lean

L'objectif du système Lean Manufacturing est d'améliorer la production de masse. Le produit
doit être correct du premier coup. L'auteur clarifie le terme amélioration de la production. L'impact
global du Lean doit améliorer la production, mais pour ce faire, il doit réduire les coûts et maximiser
la productivité.
Ainsi, lorsqu'il s'agit de réduction des coûts, il faut considérer l'aspect global du coût, c'est-à-dire
de l'achat des matières premières à l'entretien des machines.
L'objectif du Lean donné par Womack et Jones est la réactivité et la réduction des déchets.
Le Lean Manufacturing est un processus toujours en mouvement tel qu’il n’y a pas de fin de
l’amélioration continue.
Inspiré de la TPS (Toyota Production System), le système Lean est sous forme d’un temple ou
une maison.
Figure 12 :Template ou maison de système de Lean
III. Les outils du Lean management

Cette section présentera les outils Lean les plus utilisés classés en trois catégories :
la première catégorie d'outils liés à l'analyse et à la visualisation progrès. Des outils de
process et d'optimisation de process regroupés dans un second taper. Enfin, la troisième
catégorie est associée aux outils liés à la résolution de problèmes.
Les outils d’analyse et de visualisation des processus :

1. La methode de 5S
Figure 13 : La Méthode 5S
1.1. Définition de la méthode des 5S

La méthode 5S est la base pour organiser le lieu de travail de telle manière fonction. C'est une
démarche à la fois individuelle et collective basée sur le bon sens. Cette méthode est simple à
appréhender et ne nécessite aucun investissement spécifique. Cependant, il est nécessaire de définir
dès le départ un domaine qui ne soit pas trop large pour ne pas décourager et définitivement aller au
bout du 5S.
La méthode des 5S est une technique de management japonaise élaborée dans le cadre du système de
production de Toyota qui a pour objectif l’amélioration des tâches effectuées quotidiennement dans
l’entreprise, elle tire son appellation de la première lettre de chacune des cinq opérations constituant
autant de mots d'ordre ou principes simples.
Cette méthode se déroule en 5 étapes :
● 1er S : SEIRI=ELIMINER
Éliminer tout ce qui est inutile, trier sur le poste de travail ce qui est strictement utile et qui
doit être conservé en éliminant le reste.
● 2ème S : SEITON=RANGER
Aménager en réduisant les gestes inutiles, efforts et pertes de temps : une place pour chaque
chose et chaque chose à sa place.
● 3ème S : SEISO=NETTOYER
Assurer la propreté du poste de travail en luttant contre les salissures. Et ainsi permettre
d’inspecter les machines afin de détecter les anomalies (fuites…) et usures prématurées.
● 4ème S : SEIKUTSU=STANDARDISER
Définir les règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé des Objets inutiles,
rangé, nettoyé et inspecté en précisant les moyens d’éliminer les causes de salissures ou de
désordres.
● 5ème S : SHITSUKE=RESPECTER/MAINTENIR
Se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes les collaborateurs à adhérer et à respecter
les règles.
1.2. Objectifs du 5S
En effet, la méthode 5S aide à obtenir des résultats jour après jour. Respecter les normes de travail,
assurer la sécurité des biens et des personnes dans la mesure où pour mettre en évidence l'anomalie.
Les organisations établies selon les 5S fournissent six ressources Des améliorations qui contribuent à
une bonne maîtrise des procédés :
● Gain de temps
● Gain de sécurité
● Gain d’efficacité
● Diminution des pannes
● Inspirer confiance
● Gain d’espace
2. La Value Stream Mapping

La Value Chain Mapping (VSM), ou cartographie de la chaîne de valeur en français 1, est un
outil Lean permettant d'analyser toutes les étapes de production d'un produit ou d'un service jusqu'à ce
que le produit ou le service soit mis à la disposition du client final. Le résultat est une représentation
visuelle simple et claire qui identifie les améliorations possibles de l'ensemble de la chaîne de valeur
plutôt qu'une étape spécifique 2, notamment en réduisant le temps entre la première étape et la
dernière étape, appelée Lead Time.
Le VSM est un outil fondamental dans l'approche Lean. C'est le meilleur moyen de visualiser
les différents flux du processus de production (matières et informations). Il est facile de mettre en
évidence les tâches à valeur ajoutée et d'identifier les différents types de déchets tels que l'inventaire et
les travaux en cours. C'est un outil qui, s'il est bien utilisé, peut être compris par tous et offre la
capacité d'attirer différentes personnes à investir dans l'amélioration de la situation actuelle.
2.1. Les objectifs et les avantages de VSM

les objectifs et les avantages de VSM sont :
 Avoir une vue macroscopique de la chaîne de production.

 Éliminer les gaspillages et leurs origines.
 Présenter les interactions entre les flux physiques et informatiques.
 Prioriser les plans d’actions de l’optimisation de la chaîne de valeur.
 Présenter la chaîne de valeur future.
 Mettre en évidence les opportunités d’améliorations.
Faciliter l’élaboration d’une carte de route (Roadmap) pour la mise en œuvre des projets
d’amélioration.
Figure 14: Les étapes de la VSM
Ainsi, cette chaîne permet à l'entreprise de détecter les obstacles à la performance des entreprises,
de remettre en cause les processus pour satisfaire le client (Qualité - Coût - Délai) et fournir un
diagnostic global pour orienter l'organisation vers la valeur ajoutée.
Un plan d'action à court et moyen terme peut alors être élaboré pour réduire ou supprimer les
"valeurs non ajoutées". L'objectif de VSM est de collecter des informations sur un processus
rapidement et pour aider à identifier le problème.
Les cartographies
L’élaboration d’une cartographie est un travail d’investigation d’analyse de détails, de synthèse et de

reformulation. Le praticien procède par des interviews, par animation de groupe et par observation
directe des opérations.
Les cartographies doivent documenter les opérations telles qu’elles sont effectivement exécutées et
non pas comme les procédures les prévoient. En effet, les déviations ou différence de pratiques
introduisent de la variabilité, dérogent au standard et entraînent le plus souvent des gaspillages.
Les cartographies doivent être établies avec les acteurs de terrain pour capter la réalité des opérations
et pour les associer à cette visite critique avant de les inviter à améliorer le processus.
Symbole Désignation Explication
Client/ Fournisseur
Représente un fournisseur de
la matière première ou un
client final
Opération Représente une opération

élémentaire du processus
global de production
Boite de données (Data Box) Représente des données sur

les opérations comme
le temps de cycle et le
nombre d’opérateurs
Stocks Indique la quantité de stocks

entre les opérations
Transport externe Représentent des moyens de

transport externe de la
matière première du
fournisseur ou du produit fini

vers le client final
Flux poussé Indique un déplacement de

matière vers le poste suivant
avant que ce
dernier en fasse la
demande
Flux tiré Représente le

déclenchement d’une
opération suite à une la
demande de l’opération en
aval
Magasin avancé Entrepôt de produits finis ou

de matière première
KAIZEN Indique l’utilisation de la

méthode KAIZEN
Signal KANBAN Indique la présence d’un

signal Kanban
KANBAN lots Représente les lots de

FIFO KANBAN entre les
opérations
Tableau 1Tableau 1
3. Total Productive Maintenance (TPM)

TPM (Total Productive Maintenance, parfois étendu au terme Total Productive)
Management), connu au Japon depuis les années 1970, est une approche d'amélioration continue de la
performance industrielle de plus en plus utilisée dans les milieux industriels qui vise à optimiser les
performances des équipements partout dans le monde pendant une longue période de temps pour
restaurer les coûts. C'est une mission qui repose sur la participation de tous nos services et de tous nos
collaborateurs dans un effort commun. Il a obtenu une amélioration progressive et perpétue l'efficacité
des services de maintenance, production et transfert s'entretiennent de premier niveau aux opérateurs
(Marcelo & Yann, n d.).
En effet, ses résultats sont spectaculaires et surtout durables.
La TPM a une connotation de "maintenance", car elle est axée sur l'amélioration de l'équipement,
en améliorant la fiabilité et la disponibilité des machines. l'équipement, en améliorant la fiabilité et la
disponibilité des machines. La maintenance devient donc l'affaire de tous, ce qui signifie que le
fabricant prend en charge une partie des tâches dites de "maintenance autonome ou de niveau 1"
(telles que la lubrification, la surveillance, le nettoyage et l'entretien).
Certaines lignes directrices doivent être respectées lors de la mise en œuvre de la TPM. Elles sont
les suivantes :
 Répertorier et analyser systématiquement tous les risques liés à la production ;

 Sélectionner les machines les plus critiques sur la base de l'analyse des modes de défaillance,
de leurs effets et de leur criticité (AMDE).
 Calculer la criticité des défaillances possibles ;
 Établir ensuite un plan de maintenance préventive et définir qui intervient et quand.
Sensibiliser les opérateurs à la maintenance et aux 5 S (propreté des équipements), et les
former à l'auto-entretien
 Enfin et surtout, faire en sorte que les opérateurs s'approprient leurs machines.
La méthode TPM vise à maximiser le temps productif, à réduire le temps improductif dû aux
arrêts et aux pannes, à maintenir un taux de production optimal.
La méthode TPM vise à maximiser le temps productif, à réduire les temps improductifs dus aux
arrêts et aux pannes, à maintenir des taux de production optimaux et à réduire la non qualité.
Les objectifs de cette approche sont les suivants
 Construire une culture d'entreprise qui améliore l'efficacité du système de production ;

 Construire un système qui élimine toutes les pertes et tous les gaspillages : "zéro accident,
zéro défaut et zéro panne" ; et défaillances" ;
 Implication totale de chacun, de la direction générale aux employés ;
 Atteindre zéro perte en s'engageant dans des activités d'amélioration en petits groupes ;
 Élargir les compétences du personnel par des briefings et des plans de formation.
I. Les outils d’optimisation des flux et processus

1. Le Single Minute Exchange of Die (SMED)
D’après Hohmann : « parmi les événements qui pénalisent le plus la performance productive
des machines se trouvent la durée et la fréquence des changements de séries ».
Cela signifie que les changements de série doivent être effectués selon des méthodes spécifiques, sous
peine de perdre un temps précieux.
Le SMED, acronyme de Single Minute Exchange of Die, est une méthode d'organisation qui vise à
systématiser l'échange d'informations en moins de 10 minutes.
Le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une méthode d'organisation qui vise à réduire
systématiquement les temps de changement de format, avec un objectif quantifié. À réduire
systématiquement les temps de changement de série, avec un objectif quantifié.
Cette méthode découle d'une observation faite par Shingo (Japan Management Association ou JMA)
et Ohno (Toyota), selon laquelle il était possible de réduire drastiquement les temps de changement de
série, avec un objectif quantifié. Réduire drastiquement les temps de changement de série pour
accélérer les flux.
Cela permettrait de bien maîtriser les changements, de sorte que les lots puissent être plus petits et
correspondre au « Just-In-Time ».
1.2. Les objectifs de la méthode SMED

La méthode SMED a été développée pour la première fois par Shigeo Shingo à l'usine Toyota. Les
temps de changement d'outils avec arrêt de travail sont improductifs et coûteux pour l'industrie.
Leur réduction systématique permet donc :

 Gain de temps : changements d'outils en unités de temps à un chiffre (1 à 9 minutes).

 Gains de productivité : rendre les machines et les postes de travail plus flexibles. En d'autres
termes, améliorer leur capacité à changer rapidement de production, réduire les temps d'arrêt
pour les changements d'outils et, si possible, les éliminer.
 Économisez de l'argent : réduisez la taille minimale des lots. En effet, si les temps de
changement de format deviennent nuls, il est possible d'envisager une production unitaire sans
augmenter les coûts. Moins de dépenses pour les changements d'outils, plus de production
unitaire.
Au sens du SMED, le temps de changement de série est le temps qui s'écoule entre la dernière
bonne pièce de la série précédente et la première bonne pièce de la série suivante.
Pendant cette période improductive, les opérateurs reconfigurent les machines/postes de travail en
effectuant une série de tâches.
Une action SMED consiste donc à réduire le temps consacré à la mise au point, afin d'obtenir
des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.
Figure 15: Résultat d'une action SMED
1.2. Les étapes de la méthode SMED

La méthode SMED s’applique en quatre principales étapes :
Étape 0 : Planifier ou Choix du chantier
Étape 1 : Chronométrage et identification des opérations.
Étape 2 : Séparation des opérations internes et des opérations externes.
Étape 3 : Conversion d’un maximum d'opérations internes en opérations externes.
Étape 4 : Rationalisation de toutes les opérations de réglage.

2. Le kanban
II.1. Définition
Le Kanban (terme japonais signifiant « enseigne, panneau, étiquette ») permet de piloter la
fabrication en fonction des consommations réelles des clients, et s’inscrit ainsi dans la maîtrise de la
Production en flux tirés.
Kanban vous permet d'identifier visuellement votre inventaire (matériaux ; unités produites) et
ainsi gérer les lignes de production. Et cela permet Le a déclenché une alarme.
Lorsque le stock atteint la limite inférieure, Kanban lâche prise Cette limite a été atteinte sur le compte
et conduit donc à réapprovisionner ce stock.
II.2. L’objectif du Kanban

L’objectif du Kanban est donc d’engager une production en fonction de la consommation réelle du
client et des stocks au cours de la fabrication des produits et de coordonner ainsi de tirer les flux en
temps réel.
II. Les outils de résolution de problèmes

1. Les 5 Pourquoi
La méthode « 5 pourquoi », très utilisée chez Toyota, est un outil efficace pour que chacun reste
concentré sur le résultat des problèmes plutôt que sur la recherche du « fautif ». Cela consiste à répéter
« cinq fois pourquoi » pour identifier la cause racine du problème.
Figure 16:les 5P
2. La Roue de Deming : PDCA

Cette méthode présente les quatre phases à enchaîner successivement afin de s'inscrire assurément
dans une logique d'amélioration continue. L'idée étant de répéter les quatre phases : Plan, Do, Check,
Act tant que le niveau attendu n'est pas atteint .38
La roue de Deming appelée aussi PDCA est une théorie organisationnelle utilisée dans de nombreux
domaines : sciences, management, qualité. La PDCA est un cycle vertueux composé de quatre étapes :
▪ Plan : préparation des réalisations en identifiant les problèmes, en définissant les causes
racines et en établissant un planning
▪ Do : réalisation des actions planifiées en respectant les dispositions définies à la première

étape
▪ Check : dans cette étape, il s’agit d’étudier les résultats en utilisant les indicateurs de
performance. Il faut s’assurer que les objectifs définis lors du « Plan » sont atteints
▪ Act : cette dernière étape consiste à ancrer, c’est-à-dire standardiser ce qui est mis en place. Et
étudier une nouvelle amélioration, et réagir en cas d’échec en déployant un nouveau PDCA.
Figure 17: Les étapes de la PDCA

I. Cadre du projet
Ce projet s’inscrit dans le cadre du stage de fin d’études qui est indispensable pour la validation
de la formation acquise à faculté des sciences économiques et de gestion de Nabeul et l’obtention du
diplôme co-construction ingénieur de la qualité .
1. Les objectifs
Dans le cadre de mon stage de fin d’études, le service assemblage manuelle du site Bulgin Agba
m’a proposé le sujet du projet suivant : « Optimisation des performances de la productivité dans la
ligne d’assemblage manuelle ».
Ce projet vise à atteindre les objectifs opérationnels suivants :
• L’observation et l’analyse du flux des lignes d’assemblage pour l’état actuel et l’état futur
dans laquelle on va effectuer l’organisation à flux tiré
• Rédaction d’un plan d’action et déduction des chantiers D.M.A.I.C ou on va mettre en place et
respecter les standards de production et l’organisation préconisés par la société.
Minimiser les tâches effectuées sans valeur ajoutée et sans perte de temps dans laquelle on va
procéder à l’élimination de toutes les opérations non productives MUDA et la flexibilité des moyens
de production.
Donc il s’agit bien d’appliquer les outils de l'amélioration continue afin d'améliorer la productivité des
lignes d’assemblage, le tout dans le contexte du système de production lie à la société Bulgin à
l’atelier de l’assemblage manuel.
2. Problématique
Le Lean est un ensemble intégré de principes, de pratiques, d’outils et de techniques
conçus pour supprimer les causes de mauvaise performance opérationnelle, c’est une
démarche systématique qui permet d’éliminer toutes les sources d’inefficacité des chaînes de
valeur et ainsi combler l’écart entre la performance réelle et les exigences des clients et des
actionnaires. L’objectif du Lean est de parfaire la qualité, les coûts et les délais de livraison,
tout en améliorant la sécurité du personnel. Pour atteindre un tel objectif, il est nécessaire
d’agir sur les trois sources d’inefficacité de tout système opérationnel :
• Les gaspillages, la variabilité et le manque de flexibilité.
• Les différentes méthodes Lean utilisées dans ce projet sont dans le but d’éliminer les
gaspillages existants dans les lignes d’assemblage manuel UAP3.
Cela va être mis en place à travers une chasse aux gaspillages en premier lieu, ces Mudas,
que nous expliquerons dans les parties suivantes, génèrent des coûts sans apporter de la
valeur ajoutée. Pour ce faire, on a eu recours à appliquer la Value Stream Mapping (ou la
chaîne de valeur).
2.1. Clarification du problème : Le QQOQCCP

Nous avons utilisé la méthode « QQOQCCP » qui nous permet d'effectuer une analyse détaillée de la
situation.
Problématique Augmenter la capacité de production

Générale
Qui Equipe projet
Quoi Le flux de production des lignes d’assemblage manuel
Où Les lignes d’assemblage manuel
Quand Tout au long du stage de projet de fin d’études
Améliorer la productivité de la ligne de production des lignes

Comment d’assemblage manuel par le déploiement de la démarche
Lean Manufacturing
Optimiser le processus de production et augmenter sa

Pourquoi capacité
Problématique Comment on peut améliorer la productivité de production par

finale l’utilisation de la démarche Lean Manufacturing ?
Figure 18La problématique selon la méthode QQOQCCP
Dans le temps : 4 mois du 02/03/2023 à 02/07/2023
Dans l’espace : Atelier d'assemblage manuelle (HAND)
3. Démarche de l’étude
L’étude du lieu et du terrain doit être méthodique et doit suivre une certaine logique et
une analyse critique. De ce fait, avant de commencer une action d’amélioration dans une
entreprise, une étape préliminaire s’impose, cette étape est le diagnostic des processus.
En effet, c’est un examen critique des points faibles et des points forts des processus de
l’entreprise et c’est aussi une étude des priorités de l’entreprise et des critères de faisabilité et
de coût soigneusement identifiés. C’est pour cela que l’opération de diagnostic mène à une
étape d’élaboration d’un plan d’action, ordonnant et hiérarchisant des opérations de progrès à
accomplir en fonction des objectifs de l’entreprise.
La démarche adaptée pour ce travail est représentée dans la figure suivante :
Préparation : Analyse :
Définition des Identification
Observation : Elaboration Estimation
Problèmes, Et analyse des Implantation
Collecte des D’un plan Des gains des
Les Causes des Des actions
Données D’action Actions
Contraintes et Problèmes
Les objectifs Détectés
Figure 19 : Méthodologies du projet
Les deux dernières étapes seront étudiées plus tard dans les chapitres suivants
3.1. Préparation : Définition des problèmes, les contraintes et les objectifs

Dans cette première étape, on va définir les problèmes, et les objectifs, mais nous devons aussi déterminer le
milieu de travail par une présentation du processus d’assemblage manuel ligne Bulgin 400 Série, cette partie
va être traitée dans le chapitre suivant lors de la définition de la démarche DMAIC.
3.2. Observation : Collecte des données

Dans cette phase primordiale, la collecte des données, qui nécessite une présence excessive
sur le terrain, demande une concentration à tous les niveaux. Cette étape s’effectue par :
• Observation du processus de fabrication du produit ciblé en atelier

• La mesure de la durée de chaque étape (chronométrage).
Notre observation vise surtout :
• Les différentes lignes d’assemblage et en particulier celles de la ligne Bulgin

400 série.
• La quantité demandée et planifiées
• L’efficience des opératrices
• Le magasin de MP et de PF.
Au cours du diagnostic, nous avons effectué des entrevues avec les opérateurs qui nous ont
permis de :
• Mieux maîtriser le processus

• Connaître les problèmes qui peuvent apparaître

• Connaître les types des gaspillages existants
4. Diagramme GANTT
Pour bien organiser notre travail tout au long de la période du Projet Fin d’étude, nous avons
fixé un planning qui précise toutes les tâches à effectuer dans un diagramme GANTT.
Figure 20: Diagramme GANTT du projet
5. Étude de processus de production

L’étude de l’existant présente une étape indispensable afin d’appréhender les procédures et les
fonctions existantes dans l’entreprise, et ceci dans le but d’y déceler les failles. Ainsi, cette analyse
de la situation actuelle de l’entreprise va présenter un terrain fertile pour l’identification des
problèmes pour apporter des solutions efficaces.
Dans ce chapitre, nous nous intéressons aux flux de production de la société et par la suite le zone
d’assemblage manuelle dans lequel nous avons mené notre étude de l’existant.
5.1. Planning des commandes

Le planning de commandes est systématiquement mis à jour par le biais des logiciels IFS
suite à l’entrée des quantités produites ou par le client suite à l’entrée des nouvelles commandes.
5.2. Réception et consultation du planning

Le responsable planification consulte chaque fin de semaine le planning des
commandes
et étudie en concertation avec le responsable de production les commandes à produire pour la

semaine d'après.
Cette étude concerne la quantité possible à produire (Suivant les moyens existants ; le
nombre de JIG/presse disponible, les composants en stock ou inclus dans l'import du début de la
semaine, le nombre d'opératrices, le temps alloué pour la production et pour le contrôle qualité) et
les exigences spéciales du client.
5.2.1. Informer le responsable de production

Pour les commandes qui ne p euvent pas être réalisées, le responsable planification en
informe le responsable de production en lui présentant les détails empêchant cette réalisation.
Chaque début de semaine le responsable planification établit la liste des commandes en retard pour
la semaine écoulée et les commandes qui ne seront pas honorées la semaine en cours.
5.2.2. Établissement de la liste des commandes à produire

Le responsable de planification procède à la répartition des ordres par superviseur et en suite
transmet la liste des commandes à produire :
• Aux superviseurs et au responsable qualité chaque fin de semaine.
• Responsable financier pour préparer la facture.
5.2.3. Suivi de production

Le responsable de planification assure le suivi de la production journalière et procède ensuite à la
mise à jour des plannings de chaque superviseur.
5.2.4. Ordonnancement de la production

Le responsable de production d’injection confirme le planning et procède à
l’ordonnancement, et ce, en éditant le fichier « NEXT TOOL » et le communiquer aux
superviseurs, l’agent de saisie et le responsable de l’atelier mécanique (pour préparation le dossier
de composant, Matière première et moule et le périphérique).
5.2.5. Préparation dossier, matière et moule

• Dossier
Une fois, l’ordonnancement est fait le responsable production communique le formulaire «
NEXT TOOL » à l’Agent de saisie pour préparer le dossier de composant qui comporte (Job,
Label, Drawing, Plan de contrôle et audit F-CQ-22).
• Matière
Le responsable injection communique le formulaire « NEXT TOOL » au préparateur matière

pour préparer la matière nécessaire qui procède suivant la liste « NUMBER PROCESS DATA » et
le Pick List au mélange et puis à l’étuvage.
• Moule et périphériques
Dès réception du formulaire « NEXT TOOL » le Menteur moule commence à vérifier l’état
de moule et les périphériques nécessaires.
5.2.6. Planification de l’injection : Réception du planning des commandes

Le responsable de planification d’injection reçoit le planning des commandes soit de l’NCR pour
les articles Bulgin soit de l’EFACS pour les articles Arcolectric.
Étude de faisabilité
Dès réception du planning et suivant les dates d’exigibilité des ordres, Le responsable de
planification d’injection entame l’étude de faisabilité de ces ordres, et ce suivant :
• Disponibilité matière
• Disponibilité moule
• Disponibilité machine
• Capacité de production
Au cas où l’un des besoins n’est pas accessible ou ne permet pas de satisfaire les commandes, le
responsable de planification d’injection informe le client pour planifier ces ordres.
Confirmation et ordonnancement
Une fois tous les moyens sont disponibles, Le responsable de planification d’injection confirme le
planning et procède à l’ordonnancement, et ce en éditant le fichier « NEXT TOOL » et le communique aux
régleurs et au responsable de l’atelier de fabrication mécanique (pour préparation moule).
Démarrage de production d’injection

Suivant l'échéance, la procédure de production est lancée. Montage et démarrage de

production. Une fois, tout est prêt le régleur procède au montage de moule et démarre la
production.
Fonctionnement d’une presse à injection et de ses équipements périphériques Une

presse à injection de plastique fonctionne généralement de la manière suivante :
La trémie est alimentée en granulés de plastique, manuellement ou par un système

automatisé. Les granules sont acheminés par gravité, via une goulotte d’alimentation, dans le baril
d’injection contenant la vis sans fin. Le plastique est fondu par apport de chaleur dans l’unité
d’injection (Température pouvant atteindre 200°C et la matière se déplace dans le baril d’injection
grâce à la vis sans fin. Cette vis, en translation vers le moule, sert aussi de piston pour injecter le
plastique fondu sous pression dans les empreintes du moule fermé, à travers la buse communiquant
avec un orifice de la partie fixe du moule installée sur le plateau fixe. Les empreintes ont une
température pour permettre de refroidir le plastique fondu injecté et de le solidifier. Durant le
refroidissement des pièces, la vis sans fin translate vers la trémie pour se charger en granules et se
préparer pour la prochaine injection. Après un délai prédéterminé laissant aux pièces le temps de se
solidifier, le moule s’ouvre. Une fois le moule ouvert, les éjecteurs sortent pour extraire les pièces
moulées ou les décoller afin de faciliter leur extraction par un robot (équipement périphérique). Une
fois les pièces extraites, le mécanisme de fermeture génère le mouvement de fermeture du plateau
mobile : la partie mobile du moule se rabat sur sa partie fixe, c’est la fermeture du moule. Le moule
fermé est donc prêt à recevoir l’injection de plastique fondu et le cycle reprend.
Validation première pièce
Une fois le régleur démarré, la production, il faut valider les premières pièces avec le
technicien qualité et l’enregistrer dans le dossier composant.
Production en série
Une fois, les premières pièces sont validées par le régleur et le technicien qualité : le régleur
lance la production en série et l’opérateur doit faire l’inspection sur machine. Le technicien Qualité
audité, les composants, chaque 2 Heures.
Conditions d'arrêt Machine
A la détection d’une non-conformité au cours de production l'opérateur informe son

superviseur et le technicien qualité pour traiter la non-conformité selon la procédure Traitement de
non-conformité P-MQ-01.
Si la non-conformité est dure, le régleur doit immédiatement arrêter la production et

informer le superviseur pour changer le moule suivant le « NEXT TOOL ».
S'il y a des produits nécessitant des opérations (d’ébavurage, triage…) le responsable de

production doit remplir une fiche de dérogation interne F-MQ-21 pour lancer la production.
Fin de production et changement de version
Une fois la production terminée, le régleur doit faire le démontage du moule et le nettoyage
de poste de travail avant le changement de version.
5.2.7. Service d’assemblage manuelle

Le planificateur communique à la production les Shop order à produire dont la matière est
disponible ou confirmée d’être livrée au cours de la semaine. Le planificateur est aussi garant de
planifier et prioriser les ordres selon leurs « Need date » et /ou leurs urgences exprimées à travers
les agents service clients.
NB : Le planning est communiqué par semaine.
Réception Composants
Après le kitting des composants, le magasinier doit assurer la livraison des composants à
l’atelier de la production. Le superviseur vérifie la présence et la conformité des références des
composants par rapport au pick-list de l’ordre à produire, et valide la réception sur le formulaire
Etat des Transferts Magasin Zone Production. La réception et la vérification des composants se
déroulent seulement pour l’équipe journalière.
Ok démarrage
Le superviseur doit assurer que les opérateurs sont formés sur le produit tel que mentionné dans le
tableau de qualification.
Le superviseur doit impérativement assurer l’inspection des 5 premières pièces du produit

fini avant de la lancer l’ordre à produire et en fonction du résultat l’opérateur ou l’opératrice
remplit le formulaire d’OK démarrage.
En cas de défaut de non-conformité produit le superviseur arrête la production et remplie le

formulaire de non-conformité.
Si le problème est dû à une panne machine, le superviseur fait appel aux techniciens de
maintenance en remplissant le formulaire demande d’intervention et doit valider l’intervention sur
le même formulaire et mentionner le temps d’arrêt sur le rapport de production.
Démarrage de production
Chef de ligne démarre la production sur la ligne d’assemblage manuelle selon la procédure
démarrage de production, une fois lancement de production l’opératrice lance la production en série
et l’opérateur doit faire et rédige le rapport de production. Changement de série
L’opérateur procède au changement de série conformément au planning et en se référant au

mode opératoire de changement de série spécifique à chaque ligne d’assemblage manuelle.

Production à la chaîne et contrôle :
Au cours de la production, l’opérateur assure un contrôle continu du produit selon la fiche

d’inspection.
En cas de détection d’un défaut :
Défaut produit
Le service production se procède conformément à la procédure de traitement de non-

conformité.
Panne machine
En cas de panne machine qui nécessite une intervention maintenance, le superviseur fait
appel aux techniciens de maintenance en remplissant le formulaire demande d’intervention
conformément à la procédure de maintenance corrective et préventive et doit valider l’intervention
sur le même formulaire et mentionner le temps d’arrêt sur le rapport production. A la fin de chaque
poste :
le superviseur doit être garant à ranger chaque poste sur la ligne et d’éteindre les
équipements (air comprimé, électricité…) afin que les ordres incomplets soient remis à
l’emplacement qu’il faut et que tous les box soient identifiés et assurer bien sûr la passation au
superviseur suivant.
L’opérateur doit comptabiliser le rejet et remplir la fiche état de rejet encours de production.
Emballage
L’opérateur doit :
• Remplir le suivi de produit.
• Emballer le produit fini dans les cartons conformément à l’instruction

d’emballage de chaque atelier.
• Vider Bac Rouge dans la zone rejet (stockeur rouge).
V. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons exposé l’état de l’art qui comportait la partie théorique de notre
travail, ainsi qu’une présentation du cadre du projet et l'analyse de l'état actuel avec le
fonctionnement géré par la production de la société des différents services et les procédures
de travail. Dans le chapitre suivant, on va appliquer la démarche D.M.A.I.C pour améliorer
les performances de la production d'un atelier d'assemblage manuelle.
Chapitre 3 : La démarche D.M.A.I.C appliquée
à l’amélioration du VSM
Chapitre 3 : La démarche D.M.A.I.C appliquée à l’amélioration du VSM
I. Introduction
Dans ce chapitre, nous avons utilisé la démarche DMAIC pour la réduction du taux des
défauts d’assemblage. Cette démarche se base sur 5 étapes bien structurées qui sont Define,
Measure, Analyze, Improve et Control.
II. D.M.A.I.C (Define)

L’objectif de cette phase est de définir l’objet de et le périmètre de l’étude, puis de rechercher
les paramètres critiques c’est-à-dire, de traduire l’impact sur les clients en termes de valeurs
clés. Et enfin nous allons cartographier le processus.
1. Définir les problèmes

Ce projet a notamment pour but d’améliorer la qualité au sein d’un processus et de supprimer
les gaspillages afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience de l’entreprise. Donc pour un
meilleur résultat il est primordial d’aborder le premier problème et pour cela le processus
doit être clairement défini afin de pouvoir détecter des anomalies ou des dysfonctionnements
plus facilement. L’observation du processus général doit être effectuée dans son intégralité
afin de ne rien laisser au hasard .
Le département production fixe en permanence des objectifs à atteindre au niveau de la

production manuelle de ces produits. Ils suivent chaque jour l’indicateur de rendement le
plus significatif, cet indicateur qui représente l’efficience des opératrices permet d’évaluer la
performance du processus de production au niveau de la production (voir figure suivante).
Figure 21: Performance du processus de production

Ce graphique nous montre le temps perdu de chaque ligne de production par semaine pour
les 3 derniers mois de l'année 2022, nous avons donc constaté que le temps perdu dépassé est
élevé.
Ce problème a généré des effets négatifs sur le processus de production comme :
• La non-satisfaction client.
• Les risques de retarder la livraison client.
• Gaspillage de main d'œuvre en croissance .
• Perte de temps de production .
• Un taux de rebut élevé surtout pour l’assemblage.
2. Choix de la famille et du composant

Dans le site de production UAP 3 à l'assemblage manuel (Hand), une production qui
possède plus de 1200 produits est effectuée. Pour cela, il existe 6 chaînes de production :
• Ligne BUCCANEER Maxi
• Ligne BUCCANEER Data
• Ligne BUCCANNER Micro
• Ligne BUCCANNER Standard
• Ligne 400 Série
• Ligne Switech
La société a déjà confié au bureau de méthode la tâche de trouver des solutions à toutes
les lignes de production. Donc nous nous sommes focalisés sur les lignes d'assemblage
manuel du l'UAP 1 (Malika).
%
Part number Nombre Nombre
cumulé
PX413/** 37 37 20%
Figure 22: Layout des lignes de

production PX412/** 26 63 34%
3. PX411/** 14 77 41% Choix d’article

Nous avons convenu avec le
PX410/** 10 87 46%
responsable autonome de production
(UAP) de PXP6033TP 9 96 51% l'atelier d'assemblage
manuel d'Électron qu'une
PXP6042/A 8 104 55%
observation des commandes au début de
l'année 2018 PXP6083 8 112 60% serait nécessaire. Comme
indiqué dans le tableau suivant, nous avons
utilisé le PXP6088 6 118 63% diagramme de Pareto pour
classer les produits par ordre
SA3544/** 6 124 66%
d'importance afin de mettre en évidence
les produits les PXM6033TP 5 129 69% plus fréquents et les
opportunités d'amélioration nettes.
PXP6034/B 5 134 71%
PXP6043/** 5 139 74%
SA3623/** 5 144 77%
PXP6042/** 4 148 79%
SA3542/** 4 152 81%

Tableau 2:Calcul de diagramme
Pareto SA3545/** 4 156 83%
Le tableau ci- dessus nous a
PXM6010/** 3 159 85%
permis de tracer le
diagramme de PXM6011/** 3 162 86% Pareto présenté
dans la figure suivante :
PXP6040/** 3 165 88%
Figure 23: Diagramme de PARETO

SA3498 3 168 89%
des produits
Le diagramme SA3622/** 3 171 91% de Pareto permet

de mettre en évidence les
PXM6034/** 2 173 92%
aspects les plus cruciaux d'un
problème sur PXM6081 2 175 93% lesquels les
efforts d'amélioration
QX3968 2 177 94%
devront être concentrés.
QX3974 2 179 95%
QX3985 2 181 96%
PXM6082 1 182 97%

Il s’appuie sur la loi des 20/80 : 20 % des causes d’un problème génèrent 80 % des effets
d’où l’intérêt de se focaliser sur ces causes principales.
Figure 24: Layout de la ligne E733
4. Les opérations d’article

Face à la diversité de références programmées pour le début d’année 2023 dans notre site, et
d’après l’IFS, notre choix a été focalisé, en premier lieu, sur la famille du produit Bulgin 400
Série et En deuxième lieu, notre choix s’est porté sur le PX410 qui représente le nombre de
commandes réserve pour l’année 2020-2021-2022.
Figure 25: Volume Annuelle de Production

3. Description des tâches

Opération 1 : Dosage colle sur les niches de carrier
Appliquer la colle sous les 3 niches de carrier en utilisant la machine de colle.
Figure 26: OP dosage colle
Opération 2 : Assemblage Carrier & Retainer

Placer le Retainer dans le carrier en respectant les marques d'orientations.
Positionner les sous ensemble (Carrier & Retainer) dans le support du JIG. 4-Appuyer sur le levier
du JIG pour fixer l’ensemble.
Figure 27: OP assemblage Carrier & Retainer
Opération 3 : Assemblage joint

Placer le joint 13692 dans l'outil T001.
Insérer le joint dans les sous ensemble Carrier & Retainer

Figure 28: OP Assemblage joint
Opération 4 : Collage label

Mettre les étiquettes sur le sachet manuellement.
Figure 29: OP Collage d’étiquette sur le sachet
Opération 5. : Mise en sachet
Insérer les composants (Non assembler) = Ecrou 14327 + joint 13782 + produit fini dans un sachet
Figure 30: OP Mettre les composants dans un sachet
Opération 6 : Mise en emballage Finale
Mettez le produit dans un emballage final

Opération No Opération Description Time d’opération Qté produite par
en sec heure
1 Dosage colle sur le Carrier 8.6 418
2 Assemblage Retainer & Carrier 10.63 338
3 Assemblage Joint avec carrier 8.8 409
4 Collage label 15.39 233
5 Mise en sachet 9.72 370
6 Emballage final 3.32 1084
Figure 31: OP Mettre le produit dans un emballage final
Tableau 3: Description des tâches
III. D.M.A.I.C (Measure)

La deuxième étape du DMAIC est une phase de « Mesure » particulièrement complexe
dont l’objectif principal consiste à rassembler des données dans pour pouvoir mieux
quantifier les processus et mieux comprendre la manière dont ils fonctionnent. Cette phase
contribue à déterminer l’origine précise du problème et à obtenir des données fiables sur
laquelle est basée le reste de l’étude DMAIC, et plus particulièrement l’analyse au cours de
la phase suivante.
Cette phase sera la collecte des informations. On s'intéresse à chiffrer toutes les données
qu'on a récupérées depuis la base de données et l'historique du suivie de la production dans
cette usine (Bulgin).
1. Chronométrage
La mesure du travail est l'application de certaines techniques visant à déterminer le
contenu du travail d'une tâche donnée par le calcul du temps de son exécution, selon une
norme de rendement bien définie, ce temps est mesuré mécaniquement et ce à l'aide d'un
compteur appelé chronomètre. Parce qu'il est simple et rapide, c'est la méthode la plus
couramment utilisée.
La maîtrise du temps est une donnée fondamentale de l'organisation industrielle.
La définition du temps de transformation d'un produit sur un poste de travail nécessite

l’application des deux techniques suivantes :
Tc
TH
Poste Chronométrage(s) Moyenne TC (S)
(%)
Chapitre 3 : La démarche D.M.A.I.C appliquée à l’amélioration
(s) du VSM
7.4
7.06 7.87 7.6 7.7 7.84 7.23 7.08 7.25 7.17
4
Dosage colle 7.44 12 8.556
7.5
7.48 7.04 7.5 7.29 7.52 7.11 7.88 7.94 7.25
8
8.4
8.53 7.53 7.5 7.14 7.81 7.45 7.39 7.88 7.45
Assemblage 6
Carrier & 7.65 18 8.8
Retainer 7.1
7.22 8.29 7.3 7.84 7.95 7.58 7.77 7.8 7.1
6
10. 12.1
11.4 12.08 10 11.27 10.98 10.58 11 9.56
15 4
Assemblage
10.92 29.7 12.6
joint 11.
11.7 12.43 12 10.34 9.18 9.92 10.6 9.34 11.19
06
12. 12.8
12.77 12.23 12.4 12.78 12.32 12.51 12.8 12.38
68 7
Collage
12.55 7 14.43
étiquette 12. 12.1 12.6
12.21 12.06 12.7 12.87 12.99 12.62 12.39
93 4 5
10.
9.85 10.67 11 9.59 10.33 9.57 9.99 9.07 9.68
Mise en 26
9.98 9.79 11.5
sachet 9.9
9.96 10.22 9.6 9.57 10.7 9.67 11 9.7 9.66
5
90, 93,8 91,5

91,52 92,06 92,27 92,65 94,78 91,94 91,75
en 8 5 1
Mise
92,924 4.3 106.8
emballage 93, 94,8 94,6
94,97 91,47 94,76 91,8 92,53 92,33 94,35
7 1 3
Temps de cycle 162.68

produit 6
Tableau 4:Chronométrage d’un produit
 La mesure directe
 Les temps prédéterminés
La détermination des temps par chronométrage est une mesure directe qui demande une
formation surtout lorsqu'il s'agit de mesurer des activités manuelles.
Dans ce cas, il sera important de pondérer les résultats par un Jugement - d'Allure (JA) ou
d'Efficacité (JE), puis par des coefficients compensateurs d'énergie essentiellement liés à
l'effort Dynamique et à la Posture (DP).
En ce qui concerne notre ligne de production, nous avons une combinaison de postes
manuelle et automatique.
Nous avons alors fait le chronométrage des opérations qui est fait sans l’arrêt de la
production donc en temps masqué pour définir la durée totale du cycle. Dans ce cas, la
représentation graphique du cycle est faite sur un sismogramme.
Les différents points nécessaires à maîtriser pour la mesure du travail sont les suivants :
• Conditions d'utilisation du chronométrage / Durée du cycle / Poste stabilisé ou non /

Opérateur correctement formé ou non au mode opératoire
• Découpage d'un mode opératoire
• Repères permettant de définir des "Top chrono" / Nature des temps observés
• / Durée des fractions à chronométrer
• Manipulation du chronomètre / Entraînement sur des cas plus ou moins complexes
• Enregistrement des mesures / Supports adaptés aux cycles observés
• / Irrégularités rencontrées lors de la mesure
• Traitement des mesures / Temps moyen / Jugement JA ou JE / Application des

coefficients DP
• Détermination du temps de cycle / Réalisation éventuelle du Sismogramme
Les tableaux suivants représentent les différents essais qu’on a adoptés pour faire la mesure
du chronométrage :
2. Takt Time
Une production stable nécessite un équilibrage des temps de cycle sur l'ensemble des
opérations qui s'enchaînent pour finaliser un produit. Le Takt Time (TT) est une notion
fondamentale du Lean Manufacturing. La dernière détermine le temps nécessaire pour
fabriquer une pièce et respecter le délai du client.
Code Description d'opération nombre Durée de l'opération en

Opération d'opérateurs sec
10 Dosage colle 1 8.556
20 Assemblage Carrier & Retainer 1 8.8
040S Assemblage joint 1 12.6
040PC8 Assemblage PIN 1 29.8
040PC8 Fixation de PIN à l’aide d’JIG 1 06.04
60 Collage étiquette 1 14.43
70 Mise en sachet 1 11.5
80 Mise en emballage 1 106.8
Tableau 54: Les opérations d'après IFS temps réellement
Le TT qui représente l’indicateur de consommation client, est une unité de temps calculée à
partir de la demande client et du temps d’ouverture des postes sur un horizon de temps.
La formule pour calculer cet indicateur est la suivante :
Équation 1
Temps Net Disponible
TT =
Demande du client
Notre client demande 153652 pièces de PXP413/** par an. Sachant que la ligne E733 travaille 50
semaines par an, 1 shifts de 8 heures par jour et le temps requis par poste est de 7 heures et 30 minutes.
Suite à un brainstorming avec l’équipe projet, la décision a été d'affecter 1 shift sur 14 semaine
par an afin de couvrir le besoin total de la ligne qui est de 153652 pièces par an.
● Quantité travaillée par semaine 153652/14 = 10 975 pièces par semaine
● Quantité travaillée par jour 10 975 /6 = 1 829 pièces par jour
● Quantité travaillée par temps requis = 1829 /7.5 = 243 pièces
● Takt time = 3600/243 = 14.8 sec
Le taux de productivité objectif est de 90%, donc nous devons multiplier le Takt time par 0.9 pour
atteindre notre Target Takt time.
● Target Takt time = 14.8*0.9 = 13.32 Sec
Poste Opération TC par poste Takt time Target Takt time
1 Dosage colle sur le Carrier 8.556 14.8 13.32
2 Assemblage Retainer & Carrier 8.8 14.8 13.32
3 Collage label 14.43 14.8 13.32
4 Mise en sachet 11.5 14.8 13.32
5 Emballage final 106.8 14.8 13.32

Tableau 6: TC moyenne par poste
3. Calcule de TRS
Le Taux de Rendement Synthétique doit 94% son nom à sa finalité : la mesure de
rendement et au fait qu’il condense les performances des trois composantes suivantes :
• La Disponibilité de la machine, de l’équipement

• La Performance de celle-ci, en régime normal
• La qualité qu’elle est capable de fournir
Chaque composant est exprimé par un taux propre ; taux de disponibilité, taux de
performance et taux de qualité.
Le TRS, construit à partir de différents éléments, fournit une vision simple et

synthétique.
Il permet la condensation des éléments en un seul chiffre, le chiffre obtenu est exprimé
en pourcent (%),
C’est un indicateur sévère dans la mesure où, en multipliant des fractions entre elles, le
résultat ne peut être plus grand que le plus grande des fractions.
D’un point de vue opérationnel, cela signifie que dès que l’un des taux intermédiaires qui
constitue le TRS chute, celui -ci sera fortement impacté.
La formule pour calculer le TRS est la suivante :
TRS = taux de fonctionnement x taux de performance x taux de qualité
Avec :
Équation 2
Nombre de pièces conformes produites

T qualité =
Nombre total de pièces effectivement produite
Équation 3
temps de cycle pratique

Tperformance=
temps de cycle théorique
Équation 4
temps de fonctionnement brute

TDisponibilité =
temps de ouverture
Assemblag
Dosage e Carrier Assemblag Collage Mise en Mise en
Machine colle & Retainer e joint étiquette sachet emballage
Nombre d'équipe par jour 2 2 2 2 2 2
To= Temps d’ouverture (min) 1020 1020 1020 1020 1020 1020
Les arrêts planifiés (min) 60 60 60 60 60 60
TR=Temps requis (min) 960 960 960 960 960 960
Arrêts non planifiés (min) 50 30 60 60 40 60
TF= Temps de Fonctionnement

(min) 910 930 900 900 920 920
Nombre des pièces produites 5393 5574 4700 3112 2987 341
TC= Temps de cycle (s) 8.556 8.8 12 14.43 11.5 106.8
TN= Temps Net (min) 769.04 817.52 940 748.43 572.5 606.98
Non qualité (pièce) 48 52 38 46 32 29
TQ= Temps de non qualité 6.84 7.62 7.6 11.06 6.13 51.62
TU=Temps utiles (min) 762.2 809.9 933.14 737.37 566.37 555.36
D=Disponibilité= (TF / TR) temps

fonction/temps de réalisation 94.79% 96,87% 93.75% 93.75% 95.83% 95.83%
P=Taux de performance = TN /
TF 84.5 % 87.9% 95.74% 83.15% 62.22% 65.97%
Q=Taux de qualité = TU / TN 99.11% 99.06% 99.27% 98.52% 98.92% 91.49%

TRS=D*P*Q 79.39% 84.36% 97.2% 76.8% 58.99% 57.85%
Tableau 7: Calculer les composants de TRS
Durée en
Etape Durée en jour secondes
Durée de séjour de stock de carrier 0,5 43200
Durée de séjour de stock de Routainer 0,5 43200
Durée de séjour de stock de colle 0,5 43200
Durée de séjour de l'encours entre le poste de dosage colle et

l’assemblage de Carrier et Retainer avec le JIG 0 0
Durée de séjour de stock de l’assemblage de Carrier et

Retainer avec le JIG (séchage colle) 0.08 720
Durée de séjour de stock de joint 0.5 43200
Durée de séjour de l'encours entre le poste de l’assemblage de

Carrier et Retainer avec le JIG et l’assemblage joint 0 0
Durée de séjour de stock de sachet 0,5 43200
Durée de séjour de l'encours entre le poste de collage étiquette

sur le sachet et la mise en sachet 0 0
Durée de séjour de stock de l’emballage 0.5 43200
Durée de séjour de l'encours entre le poste de la mise en sachet

et l’emballage finale 0 0
Durée d'entreposage du stock produit fini dans le processus 0,5 43200
Totale 3.58 303120

Tableau 8: Durée de stockage
Temps de changement de fabrication (C/O) :
Le temps moyen de changement de référence est illustré dans le tableau
(CO)
Opération Journée 1 2 3 4 5 6 7 min
Dosage colle 4 5 4 3 5 4.2
Assemblage Carrier & Retainer 53 57 52 57 56 55
Assemblage joint 2 2 3 4 3 2.8
Assemblage PIN 2 4 2 1 3 2.4
Fixation de PIN à l’aide d’JIG 2 4 2 1 3 2.4
Collage étiquette 4 5 2 3 4 3.6
Mise en sachet 3 4 2 1 2 2.4
Mise en emballage 3 4 2 1 2 Repos 2.4
Tableau 9: Temps moyen de changement de fabrication
4. Lead time
Lead Time représente le temps de séjour ou le temps de traversée d’un processus ou d’une
chaîne de valeur est connu sous le nom de lead time. Le calcul du temps de passage est effectué
depuis l'entrée du processus jusqu'à sa sortie.
La mesure se fait dans l'atelier à partir de la saisie de la matière ou de l'entrée de la matière

jusqu'à la sortie de la matière ou de la pièce transformée, ou alors de l'assemblée à la sortie
Le Lead Time peut être estimé par les données gammes, les temps théoriques successifs ou
mesurés. La mesure peut se faire en suivant un produit, un dossier ou une commande témoin.
Une chaîne de valeur (value Stream) se compose en général d’une succession de processus. Le Lead
Time dans ce cas désigne le temps de traversée de toute la chaine.si cette chaine est composée de
différents produits, le LT sera mesuré de la même manière c’est-à-dire de l’entrée jusqu’ à la sortie.
Le calcul expérimental du LT est basé sur le marquage d’un composant et le comptage de

son temps de séjour depuis le stock de matière première jusqu’à la sortie du produit final.
Les tableaux suivants représentent les différentes méthodes qu’on a adoptées pour faire
la mesure du LT :
• 1ère méthode :
Num Temps de départ Temps Ordre Durée de pause Temps nette (par heurs)
échantillons d'arrivée d'arrivée
1 09:30:00 2 00:30:00 03:51:00
2 09:30:00 5 00:30:00 04:03:00
3 09:30:00 4 00:30:00 03:59:00
4 09:30:00 3 00:30:00 03:52:00
5 09:30:00 12:53:00 1 00:30:00 02:53:00
Lead Time 03:43:36
Tableau 10: Calculer Lead Time (1)
2éme méthode :
Num Temps de départ Temps Ordre Durée de pause Temps nette (par heurs)
échantillons d'arrivée d'arrivée
1 08:00:00 13:53:00 4 00:30:00 05:23:00
2 08:30:00 13:53:00 5 00:30:00 04:53:00

3 09:00:00 10:15:00 1 - 01:15:00
4 09:30:00 11:11:00 2 - 01:41:00
5 10:00:00 13:53:00 3 00:30:00 03:23:00
Lead Time 03:19:00
Tableau 11: Calculer Lead Time (2)
La formule pour faire le calcul de la moyenne de la LD est la suivante :
Moyenne Lead Time = = 03:26:16
 Lead time égale à 0,458 jour

On comprend ainsi que le but de l’amélioration du TRS est de réduire l’ensemble des pertes qui ont
pour conséquence d’économiser le temps requis au temps utile:
Pertes participant au taux de disponibilité

• Les arrêts propres fonctionnels (pannes supérieures à 10 minutes)
• Les arrêts d'exploitation (changement de série, d’outils, réglages, contrôles)
• Les arrêts induits (manque de pièces ou de ressources, défaut d’énergie,)
Pertes participant au taux de performance

• Les micro-arrêts
• Les ralentissements et marches à vide
Pertes participant au taux de qualité

• Les défauts de qualité
• Les pertes (qualité) au démarrage
5. Dessin du VSM actuel

II.1. Les symboles utilisés dans le VSM
La cartographie est représentée par des icônes permettant une compréhension facile des flux comme
l’indique la figure suivante :
Le traçage du VSM demande la collecte de plusieurs données, pour chaque
Figure 32: Les icônes de la VSM
Le traçage du VSM demande la collecte de plusieurs données, pour chaque opération,

nous avons associé une boite de données contenant les données suivantes :
• CT : (cycle time) c’est le temps de cycle qui sépare la sortie de deux pièces
consécutives.
• Batch size : c’est la taille du lot, la stratégie de l’entreprise est basée sur la
production par lot (taille du lot = 50 pièces)
• Set-up time : c’est le temps d’installation ou temps de réglage.
Pour montrer l’état des stocks, nous avons traité les données suivantes :
• Taille de stock : c’est la quantité en pièces en attente (c’est toujours la taille d’un
lot)
• Lead time stock : le temps d’attente entre les opérations
Pour faire le calcul du temps des actions à valeur ajoutée, il a ajouté les lead time
process.
• Lead time process : le temps nécessaire pour la production d’un lot (Lead time
procès = (CT *taille du lot) + set-up time)
Les actions à non-valeur ajoutée sont présentées par la somme des temps de
stockage et des temps de transfert entre les opérations
A l’aide de ces données, nous avons tracé notre VSM actuel.stockage et des temps
de transfert entre les opérations A l’aide de ces données, nous avons tracé notre VSM
actuel
Figure 33: VSM Actuel
III.D.M.A.I.C (Analyse)
L'objectif de cette étape est de déterminer les facteurs fondamentaux qui contribuent à la
variabilité et à la performance insuffisante. De plus, nous devons être très conscients des
sources d'insatisfaction et des paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la
performance attendue.
Lignes de Attente de la Attente du Formalisation Préparation Recherch Mise en Totale

production validation composant des zone de e des place de
documents travaille instructio l'outillage

ns
Series 400 4,5 9 2 3 9 2 30
Switch 5 13 1 2 4 - 25
Bucc Maxi 6 4 5 1 2 6 24
Bucc Micro 7,5 6 6 - 1 - 21
Bucc Standard 4,5 2 6 2 2 4 21
Bucc Data 4,5 2 1 1 3 - 12
Tableau 12: Temps perdu par ligne de production
Notre choix dans ce tableau se concentre principalement sur la famille de produits 400 Série, qui
est la famille de produits la plus représentative du temps perdu par semaine. Ensuite, le choix de
référence est limité à la ligne Switch, qui définit le nombre d'heures perdues par semaine le plus élevé,
qui est de 25 heures par semaine. On a choisi d'étudier cette ligne de production car les produits traités
sont extrêmement complexes.
1. Analyse du VSM actuel

Après avoir effectué le traçage du VSM actuel (Voir Annexe …), l’étape la plus
importante à faire est l’analyse de cette cartographie dans le but d’identifier les points
d’amélioration dans le processus de production avant de lancer les chantiers appropriés.
Pour faire une analyse bien détaillée, nous allons commencer par une analyse de
déroulement afin de représenter le processus de fabrication, une analyse de temps lié à
des actions à NVA, et une analyse des distances parcouru entre les opérations ensuite
nous allons faire la comparaison des temps de cycle avec le Takt Time et enfin nous
allons identifier les différents gaspillages.
1.2. Analyse du flux informationnel

La gestion de production implique plusieurs services qui ont plusieurs rôles, ces rôles
sont représentés dans le tableau suivant :
Service Rôle
- La communication avec le client et le fournisseur
Le service supply chain

- La préparation du programme de la production basé sur une étude de
faisabilité selon la matière première disponible
Le service de la production - Assurer l’ordonnancement et supervise la production
Le service qualité - Préparer les rapports de non-conformité
- Assurer l'impression sur les produits en collaboration de service de la

Le service impression
production
- Assurer l'impression sur les produits en collaboration de service de la

Le service injection plastique
production
Le service financier - Préparation des factures de chaque export
-Saisir les ordres finis

Le service export
-Assurer l'ordonnancement des commandes à exporter
Le magasin - Gestion des stocks au magasin
Tableau 13: Rôle des services
Pour assurer la gestion de production, un flux informationnel est établi entre ces services qu’on a
schématisés dans la figure suivante.
Figure 34: Schéma du flux informationnel de Bulgin
Le client envoie des commandes ouvertes avec une fréquence mensuelle. Ensuite, à
la fin de chaque semaine, il fournit une partie de la quantité de matière première qui
permettra la réalisation de sa commande.
Le service supply chain sera chargé ensuite de préparer le programme de production de

la semaine selon la matière disponible. Ce programme constitue alors la demande
hebdomadaire du client.
Celui-ci est transmis au responsable de la production avec une liste des besoins en matière
première nécessaire.
Le superviseur prépare l’ordonnancement du programme de production et l’envoie aux chefs

d’équipe verbalement. Une demande de matière première sera fournie au magasinier et ce en
l’informant à chaque fois de l’article à lancer.
Au cours de la phase de production, pour chaque article les agents de qualité notent
les quantités conformes produites, les quantités non-conformes et les quantités
récupérables dans les rapports de NC. Ces rapports seront traités par la suite dans une
base de données interne à ce service.
La veille de chaque export, c’est-à-dire à la fin de chaque semaine, les agents de

services financiers préparent les factures puis informent le client des quantités à expédier.
Pendant cette phase d’analyse, on a remarqué que le système de partage

d’informations qui se trouve entre les gestionnaires de la zone n’était pas assez efficace
et avait plusieurs lacunes. Il est donc important de prendre en compte cette défaillance
dans le plan d’action.
7.1 Planning de production
Order complet
réservé
Composants kittés du Magasin
7.2 Réception composants
7.3 OK
démarrage
7.3.1 Produit Panne Machine

non conforme
Traitement de la
non-conformité Intervention
Maintenance
7.4 Démarrage de la production
7.5 Production à la chaine & contrôle encours
Produit
conforme
?
Panne
machine
7.3.1 Produit
non conforme
Traitement de la
Intervention
non-conformité
Maintenance
7.6 Emballage
7.7 Saisie des ordres
Figure 35: Schéma du flux informationnel de l atelier d’assemblage
Le but de cette procédure est d’organiser et standardiser la gestion de production

dans plusieurs ateliers d’assemblage manuels. Cette procédure, on peut l’appliquer dans
les ateliers d’assemblage manuels (Bulgin)
Figure 36: Flux de production de la ligne E733
2. Les mudas
Les mudas représentent tout ce qui n’apporte pas de la valeur ajoutée au produit. On y identifie
sept formes présentées dans le tableau suivant :
Type de gaspillage Description Technique d’élimination
Surproduction Produire plus que le besoin du client ou -Produire de petits lots.

produire avant la commande.
-Systèmes tirés.
-Programmation équilibrée.
Transport Déplacement de matériaux, de pièces, de -Itinéraires prédéfinis/livraisons fréquentes.

produits, de documents ou d’informations
-Conteneurs de taille réduite.
qui n'apportent pas de valeur pour le client.
-Systèmes tirés.
-Meilleure implantation de l’usine.
Stock Tout ce qui n’est pas indispensable à la -Production par petits lots.
réalisation de la tâche, au bon moment et il
-Programmation par niveaux.
peut être causé par la surproduction et/ou
temps d’attente non maîtrisés. Système à la demande.
Processus Processus trop complexe par rapport aux -Comparer l’état actuel des processus aux
exigences client, trop de qualité, trop de demandes du client.
matières et manque d’instructions ou de
-Amélioration de la conception des produits.
spécifications claires et standardisées.
-Amélioration des processus.
Mouvements Le déplacement de personnes physiques -Meilleure conception du poste de travail.

inutiles inutiles et sans valeur ajoutée peut être
-Condenser l’implantation des équipements et la
causé par le mauvais aménagement des
présentation des pièces.
postes de travail.
Non qualité Défauts qui nécessitent une retouche, un -Améliorer la conception du produit.
contrôle supplémentaire et donc perte de
-Formation des opérateurs.
temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir
fournir le client. -Maintenance des équipements.
Attente Arrêt temporaire de la transformation ou du Arrêt temporaire de la transformation ou du

travail d’une ressource. travail d’une ressource.
Tableau 14: Types de gaspillage et techniques d’élimination
Lors de la phase de l’observation de flux de production et la collecte des données avant

l’élaboration du VSM, nous sommes parvenus à identifier quelques gaspillages à travers l’observation
directe. Puis, nous avons organisé une réunion dans le but d’élaborer un brainstorming des gaspillages
observés et nous avons recensé les différents gaspillages que nous avons présenté dans l’annexe
intitulée « analyse du VSM actuel ».
Ces gaspillages et anomalies identifiés précédemment doivent être traités cas par cas. Nous
présentons dans le tableau suivant le résumé des gaspillages dégagés par l’analyse de la cartographie
actuelle.
Type de gaspillages :MUDA
Non
Surproductio Transpo Mouvement Processu
Stocks qualit Attentes
Gaspillages n rt inutile s
é
Absence de quelques X
étiquettes d'identification
sur les bacs composants
Trop de déplacement et X
des flux de matière

croisés
Bacs composants non X

organisés
Rack des produits en X

cours non organisés
Rack des outils et X

instruction
Temps de chargement X
important
Beaucoup changement des X

séries
Stock important et non X

organisé
Non maîtrise du processus X
Manque de X
communication entre les
pilotes
Zone de travail de poste X X

d’assemblage est très
étroite
Tableau 15: Synthèse des gaspillages
3. Analyse et interprétation du TRS

La valeur du TRS en lui-même représente le niveau de performance atteint. Ce qui
est le plus intéressant pour l’ensemble des personnels, qui sont chargés de l’amélioration
des performances, est de savoir de quoi est constitué le complément à 100, c’est-à-dire la
part des pertes ou de sous-performance.
Les trois constituants principaux qui constituent le TRS sont : la disponibilité, la

performance intrinsèque et la qualité.
Pour connaître les causes de sous-performance, on peut vérifier la part de non-qualité et

traiter les problèmes liés à la qualité en adoptant une méthodologie de résolution de
problèmes.
Ensuite on profite des données disponibles sur les temps d’arrêt puis on vérifie les causes de ces
pertes de temps. L’expérience montre que la plupart du temps on va trouver :
Des problèmes d’organisation :
• Manque de pièces ou matière

• Absence ou retards de personnel
• Planification non-optimale
• Des changements de séries trop longs
Des arrêts (planifiés ou non) :
• Entretien
• Approvisionnements
• Changements de série
• Contrôles
IV. D.M.A.I.C (Improve)

Suite à cette analyse, il s'est avéré que Bulgin Tunisie offre un champ libre pour
l'utilisation de divers outils d'amélioration. En raison de la multitude d'axes d'amélioration et
du grand nombre de chantiers à lancer, nous avons été contraints de nous concentrer sur un
nombre limité de chantiers par ordre de priorité. C'est pourquoi nous avons choisi de nous
concentrer sur les premières mesures d'amélioration.
Le rôle de l’équipe six Sigma dans cette étape est de trouver des solutions et des actions. Pour
cela, nous exposons des actions engagées afin de minimiser les gaspillages détectés par l’application
des méthodes Lean et engendrés par des défauts validés dans la phase «analyse », ainsi que par d’autres
actions d’amélioration pour le système de mesures.
1. Plan d’action
Après avoir identifié plusieurs gaspillages et fixé plusieurs objectifs par le biais du VSM actuel et
futur, nous avons élaboré un plan d’action qui contient les différents chantiers à mettre en place afin
d’aboutir à ces objectifs.
I.1. Réaménagement de la ligne 400

Dans cette partie, nous allons régler les problèmes rencontrés dans l’atelier d’assemblage :
• La chaîne de production est mal structurée

• Le flux de déplacement de produit est croisé
• Mélange des productions de deux ou trois références produites dans la ligne

• Déséquilibre des tâches
Nous allons maintenant présenter l’ensemble des solutions qui vont nous aider à régler ces
problèmes, ces solutions sont les suivantes :
• Minimiser les retours de flux en arrière du produit.
• Les conditions de travail ne sont pas favorables.
• Élaboré une procédure de travail successive.
Notre travail consiste essentiellement à éliminer le croisement des flux de matière en

assurant une minimisation des distances parcourus, c’est pour ça que nous avons proposé un
chantier de réaménagement de la ligne 400 ainsi qu’une zone de test et du réglage dans le but
d’exploiter des espaces non-productive et améliorer des conditions de travail pour pouvoir
augmenter la productivité et les rendements des opérateurs.
I.2. Diagramme SIPOC

SIPOC est l'acronyme de Supplier-Input-Process-Output-Customer, en français Fournisseurs
Entrées-Processus-Sorties-Clients. Le diagramme SIPOC est une carte de processus assez simple qui se
penche sur le processus à un niveau relativement élevé. C’est est un outil visuel qui a pour but de
documenter un processus d'affaires de bout en bout, ce qui est très utile au début d'un projet membres de
l'équipe en aidant d'accord sur un langage commun et la compréhension de l'ensemble du processus.
I.2.1. Introduction des éléments de diagramme SIPOC
• Suppliers - Fournisseurs : Ceci se rapporte à des sources de chiffrement, des informations ou un

service.
• Inputs - Entrées : Les entrées sont des éléments qui sont impliqués ou utilisés dans le processus tels
que les matériaux, données, connaissances, informations ou les idées.
• Process - Processus : Ce sont les principales activités qui transforment les entrées aux sorties .
• Outputs - Sorties : Les sorties sont les résultats finaux du processus, peuvent être des produits, du
service, des rapports, des documents, des informations, etc.
• Customers - Clients : Les clients sont les personnes ou les entités qui reçoivent les sorties. [3]
I.3. Diagramme SIPOC de la ligne de production

Pour bien comprendre le flux dans cette ligne, nous avons proposé le diagramme
SIPOC suivant :
Figure 37.: Diagramme SIPOC
Après la présentation du diagramme SIPOC et l’identification des flux dans la zone de

réaménagement. Nous allons définir les données de chaque poste dans le tableau suivant :
Fonction Nombre d’opérateurs Surface zone de Superficie/opérateur

travail
Opératrice 16 3m2 1m2/op
Chef de ligne 1 Pas de poste
Technicien régleur et Test 1 5.5 m2 5.5 m2/op
Total 18 10.9 m2 6.5 m2/op
Tableau 16: Identification de poste de travail
Pour l’exécution du chantier, nous avons collecté les données sur chaque poste de travail de zone
de réaménagement de la ligne E733, nous avons remarqué suite le VSM qui il y a une mauvaise
organisation des postes de travail ce qui crée un mouvement dans la ligne, aussi on remarque que le
temps d’attentes et le déséquilibre entre les postes ce qui engendre un mélange des références dans les
lignes et des postes goulot très élevé qui engendre des conditions de travail très mauvaises .
II. Résolution des problèmes existants
Nous avons choisi la méthode des 5 pourquoi pour déterminer les causes racine des anomalies dans
le but de les éliminer, L’application de la méthode du 5 pourquoi est représenté dans le tableau
suivant :
Problème 5 Pourquoi ? Réponse Solution
Encombrement. 1 Pourquoi ? Manque des postes de travail Réimplantation de zone de réaménagement
2 Pourquoi ? Mauvaise organisation
3 Pourquoi ? Mauvaise d'ordonnancement
4 Pourquoi ? Existe de poste mal placé
5 Pourquoi ? Quantité de produit planifié
La mauvaise 1 Pourquoi ? Zone de travail non identifié Traçage de la zone de travail

organisation
(Management visuel)
des zones de 2 Pourquoi ? Les flux d'entrée et sortie ne sont
travail bien identifier
3 Pourquoi ? Mauvaise organisation de zone de

travail
4 Pourquoi ? Les postes non identifié
5 Pourquoi ? Espace de travail étroit
Pièces (input et 1 Pourquoi ? Mauvaise condition de travail Amélioration processus de travail par
output) ne sont
Kanban a deux bacs
pas séparées
2 Pourquoi ? Tables non confortable
3 Pourquoi ? Croisement et Retour des flux en

arrière
4 Pourquoi ? Flux non optimisé

5 Pourquoi ? Complexité du processus
Tableau 21: Méthode des 5 pourquoi
2. Implantation de la machine de collage étiquette
a-Machine d'étiquetage:
un équipement utilisé dans le processus d'application d'étiquettes sur les produits ou les emballages.
Ces machines peuvent être automatiques, semi-automatiques ou manuelles. Elles sont conçues pour
appliquer des étiquettes de manière précise et efficace, contribuant ainsi à l'identification, à la
traçabilité et à la promotion des produits.
Préparation d’espace pour les machines nous avons gagné l’espace sur les lignes de production et pour
éviter les mouvements NVA sur les lignes on a décidé d’organiser un espace pour machines, elles
seront résidu avec une de stockage spécifié (tous les références stocker avec une fiche d’identification
qui contient le références produit, le lot de produit, la date de production, le nom de conducteur
process et le lot) .
Figure N 38: Exemple de l'étiqueteuse
FigureN 39: Une fiche d’identification
b-La conception de zone de stockage et la machine étiquetage
On organise un espace Spécifique pour la machine derrière les UAPs car l’affectation des produits
sera à toutes les lignes.
Figure N 40 :Représentation de l’implantation de la machine
a) Analyse des flux parcourus avant et après réaménagement
Afin d’identifier et faire l’analyse des flux physiques parcourus la différence entre l’ancienne
installation des postes de travail et notre nouveau réaménagement de la zone de travail. Nous
remarquons, à partir de l’analyse des flux présentés dans le réaménagement de la zone de travail,
que nous avons réussi à diminuer les croisements des flux physiques et que nous avons amélioré les
conditions de travail en termes de superficie.
Le tableau suivant présente les données de la zone de travail suivant le nouveau

réaménagement.
Fonction Nombre d’opérateurs Surface Superficie/opérateur
Opératrice 6 5.4m2 0.9m2/op
Opératrice de sertissage 2 2.4 m2 1.2 m2/op
Technicien régleur et Test 1 3 m2 3 m2/op
Total 9 10.8 m2 1.2 m2/op

Tableau N 22: Identification des nouvelles données sur la zone de travail
Après la présence du nouvel aménagement nous avons remarqué un changement des données au niveau
du nombre d’opérateurs ainsi que la superficie de chaque partie de travail, on a donc optimisé la zone de
travail d'assemblage qui représente la zone la plus importante, ensuite on a changé l'emplacement
d'opératrice de collage étiquette par un autre opératrice dans le cadre d’équilibrage les postes.
Figure N 41: La structure de réaménagement zone de travail
La mise en place de la nouvelle implantation a engendré des gains importants au niveau

d’exploitation de surface non-productive et la création d’un nouveau poste de travail.
3.Le management visuel
Le management visuel consiste à utiliser de manière pertinente des moyens visuels tels que les
panneaux d’affichage. C’est sur ces panneaux que sont distingués un ensemble d’indicateurs
(indicateurs de performance, objectifs de production, suggestions
d’amélioration ou rapport A3). D’autres outils et méthodes contribuent également à cette notion de
management visuel tel que la méthode 5S, les méthodes Kanban.
L’objectif du management visuel est de définir, grâce à des outils visuels, un environnement de
travail qui possède les qualités suivantes :
• Être le plus près possible de l’opérateur.
• Faciliter la réactivité et donc être une aide à la prise de décision.
• Faciliter et simplifier la définition des objectifs
➢ Mise en œuvre
La mise en place d'un chantier Management Visuel, nécessite l’application de quatre étapes pour
pouvoir atteindre notre objectif, la première étape consiste à identifier les endroits stratégiques sur la
ligne 400 Série qui est mal gérée et mal ordonnancée.
La deuxième étape consiste à établir le type d'information et à afficher un standard applicable pour
tous les postes de cette ligne et pour toutes les lignes d'assemblage manuelle, donc l’objectif
principal est de déterminer les flux d'entrée et de sortie de la ligne.
Figure N 42: Mettre en place l'affichage

Pour la troisième étape, on doit définir l'affichage de Management Visuel sous forme
d'un traçage des postes de travail pour indiquer les flux d'une chaîne de travail à l'aide
d'une flèche et identifier les postes comme il faut.
L’affichage de
Management Visuel
sous forme d'un
traçage des postes de
travail
Figure N 43 : Les panneaux d’affichage
Enfin, on doit assigner cette responsabilité au responsable autonome de production

(UAP) qui est chargé de faire la mise à jour de cette affiche chaque trois mois et de bien
vérifier les affichages.
4..Kanban
La méthode du Kanban qui est déclenché par la consommation du client impose un

système à flux tirés, Il s'agit donc de créer un produit selon la quantité et les besoins
demandés par le client.
Il faut donc limiter la production d'un poste en amont d'une chaîne de travail aux besoins
exacts du poste en aval. Le poste le plus en aval ne doit produire que pour répondre à la
demande des clients. Le système Kanban est donc le système d'information qui permet de
faire remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont.
L'approche Kanban permet de contrôler visuellement le flux de travail. Il s'agit

d'observer la façon de travailler de l’entreprise afin de l’améliorer par la suite. De plus,
cette méthode flexible permet à l'équipe de suspendre à tout moment le processus de
production afin de résoudre un problème bloquant ou une urgence.
a) Fonctionnement
Kanban signifie « étiquette » en japonais. La méthode Kanban est fonctionnelle sur un

système de cartes ou d'étiquettes, appelées Kanban qui correspondent notamment à une
commande précise du client. C'est grâce à cette commande que sera déclenchée la chaîne
de production. Ces cartes indiquent continuellement les tâches à réaliser, quand les
réaliser, et les tâches déjà réalisées, nous pouvons citer l’exemple du stock disponible.
Le kanban est donc à la fois le support et le véhicule des informations échangées entre
deux postes de travail. Ces informations sont transmises à la fois par les renseignements
inscrits sur le kanban, mais également par la circulation des kanbans entre les postes de
travail. Ce principe permet de limiter l’en-cours de stock et donc le gaspillage,
notamment en cas de défaut détecté en aval de la chaîne de fabrication.
Il s'agit d'un excellent outil visuel qui permet une meilleure collaboration, une meilleure
communication en temps réel, ainsi qu'une bonne circulation de l'information en ce qui
concerne les tâches à exécuter.
b) Kanban a deux bacs
Dans un système kanban double bac, le consommateur prélève dans le premier bac
jusqu’à l’épuisement ce qui signifie que le point de commande est atteint. Celui-ci vide
est renvoyé au fournisseur et le consommateur continu en entamant le second bac.
Le fournisseur interprète le retour du bac vide comme un signal demandant le

complémentement. Il sait au retour de ce bac que son client est en train de consommer le
second bac ce qui signifie que le point de commande est franchi. La méthode du kanban
double bac est souvent utilisée pour gérer les consommables de faibles valeur ainsi que
plein d’autres consommables.
La détermination du contenu des bacs ou boîtes est amenée en général à conserver la

quantité de livraison du fournisseur. Si la consommation est très rapide, on peut modifier
la quantité en plaçant et en mettant deux de ces bacs à disposition du consommateur.
➢ Mise en application
La méthode Kanban la plus appliquée pour une gestion de stock efficace est le système
des deux bacs, La mise en place d'un chantier kanban a deux bacs dans notre cas consiste
à:
• Identifier les flux
• Assurer un travail à la chaîne continue,
• Rompre la production pour minimiser les gaspillages
• Réduire les coûts de production
• Éviter la surproduction,
• Diminuer les délais
• Produire avec la meilleure qualité possible.
Figure N 44: Mettre en place l’emplacement du Kanban
La liste minimale des informations à porter sur chaque kanban est la suivante :
• La référence de l’article
• L’état de la matière
• La quantité d'articles dans le conteneur
• La destination du conteneur (machine aval ou stockage).
Bac d’entrée Bac de sortie
Figure N 45 :simulation du kanban
Sur les cartes, on retrouve les renseignements du produit, tels que le nom du produit, le
code du produit, la quantité par contenant, le procédé fournisseur et le procédé
client, nous avons ensuite effectué une conception d'une étiquette de kanban et les afficher sur
les bacs. L’affiche de l'étiquette de kanban est représentée dans l’annexe ….
c) Kanban au niveau de l’attente de séchage colle sur l’assemblage Carrier & Retainer
(POKA-YOKE)
• 1ére étape :
Dans un système kanban (POKA-YOKE), le fournisseur après de préparer 100

pièces et les met dans un plateau d’une capacité d'absorption 100 pièces,
On va utiliser une étiquette de KANBON (identification d’un produit incomplète de

couleur Blanc).
Figure N 46: Plateau de stockage pour les assemblages
Figure N 47: d’un étiquette d’identification d’un produit incomplète

• 2éme étape :
On prend le plateau et le met le plateau de l’assemblage Carrier et Retainer dans une

étagère et cliquer sur le bouton pour donner l’ordre à la temporisateur qui a été fixé à 2
heures automatiquement le lompe vert s’allume.
• 3eme étape
Après l’écoulement le temps spécifié que la lampe s'allume automatiquement le

consommateur prend le plateau est appuie sur le Bouton ce qui signifie que le point de
commande est atteint Le fournisseur interprète le retour du bac vide comme un signal
demandant le complément. Il sait au retour de plateau que son client est en train de
consommer le second bac ce qui signifie que le point de commande est franchi
On va utiliser une étiquette de KANBAN (identification d’un produit Semi Fini de

couleur Vert).
Figure N 48 : Étiquette d’identification d’un produit Semi Fini

Le bouton
Le system de
temporisation
Les deux
lampes rouge
et vert
FigureN 49: Étagère
➢ Mise en application
La méthode Kanban notre cas consiste à :
• Identifier les flux
• Assurer un travail à la chaîne continue,
• Rompre la production pour minimiser les gaspillages
• Réduire les coûts de production
• Éviter la surproduction,
• Diminuer les délais
• Produire avec la meilleure qualité possible.

5.Chantier 5S :
A.Activités du chantier 5S
Afin d’assurer la bonne mise en place de la démarche 5S et atteindre les objectifs souhaités,
cette dernière doit passer obligatoirement par 7 étapes qu’on va les énumérés dans la figure
suivante :
Figure 50: Les étapes de mise en place de la méthode
B.Lancement du chantier 5S
Avant de commencer le travail et d’aborder la situation, on a configuré l’équipe 5S
C.L’indicateur de suivi
Le choix d’un indicateur autorise l’affichage et l’épreuve des changements obtenus et le

développement accompli par la démarche 5S en vue de la réalisation de l’effet désiré.
D-Les non-conformités suite l’audit 5s
Description Rattachement
Présence des gabarits et des outils non identifié sur la

ligne
Mélange des gabarits de production de différents réf et

application dans les bacs de production
Mélange des outils (Ciseau, lame, outils de contrôle

PIN et pièces de production dans les bacs de
production
Présence des déchets des étiquettes
Tableau N 22: 4.Exemple des non-conformités suite l’audit 5s
E..Identification de l’état initial 5S AVANT
La démarche 5S est une transition inévitable sur le chemin de l’excellence au quotidien. En effet, pour
identifier le niveau des 5S dans la ligne E733, nous avons procédé par un diagnostic général en
s’appuyant sur une grille de cotation qui contient un ensemble des règles sur lesquelles il faut attribuer
des notes.
Chaque étape recevra une note globale de 5 points, se compose de critères qui à son tour fera l'objet
d'une évaluation binaire (0 ou 1) d’après le niveau du respect de ce dernier.
Les Règles d’acceptation :
Si un des S est refusé, l'audit est refusé (si S < 3)
Si tous les S sont acceptés : moins de 18 pts, audit refusé
Nous avons obtenu les résultats suivants :

Éléments Note Nombre de critères Note possible Pourcentage
Supprimer 0.5 5 5 10%
Ranger 2.5 5 5 50%
Nettoyer 1 5 5 20%
Standardiser 1.5 5 5 30%
Progresser 2 5 5 40%
5S 7.5 25 25 30%
Tableau 23: Les résultats d’Audit 5S initial
Notons que l'audit 5S a été refusé avec une note de 7,5 biens inférieure à la note acceptable
de 18 points. Nous concluons que notre parc nécessite des interventions d'amélioration
immédiates et ciblées afin d’éliminer toute anomalie constatée.
Supprimer
5
0,5
4
Figure N :Graphique en étoile d'audit
3 initiale
2
Progresser Ranger
1
2 0
2,5
Standardiser Nettoyage
1,5 1
F.Plan d’action 5S
Action Délais Responsable Etat
Éliminer les outils et les objets rarement a servie 3 Jours Team 5s Clôturé
Nettoyer la zone de travail 1 Jours Team 5s et femmes de ménage Clôturé
Séparation les étagères 2 Jours Team 5s Clôturé
Traçage zone de travail 1 Jours Team 5s Clôturé
Organisé zone de travail 3 Jours Team 5s Clôturé
Identifier les étagères d'outils par centre 1 Jours Team 5s Clôturé
Nettoyer, organisé rack d'instruction 1 Jours Team 5s Clôturé
Evaluation de résultat 1 Jours Team 5s Clôturé
Refaire les fiches d'instruction 1 Jours 2 opératrices de production Clôturé
Identifier les gabarits de JIG 1 Jours Team 5s Clôturé
Fabriquer une boite étagée pour les gabarits de JIG 2 Jours Team 5s Clôturé
Identifier sur chaque étage de boite le nom de gabarit et 1 Jours Team 5s Clôturé
leur application JIG
Création une instruction qui contient l’identification de 3 Jours Team 5s Clôturé

gabarit et leur application JIG
Tableau N 24: Plan de mesures correctives

G.Mise en place des 5S
Comme mentionné précédemment la mise en place des 5S consiste à appliquer systématiquement les
règles définies par l'enchaînement des activités : Débarrasser, Ranger, Tenir propre, Standardiser et
Impliquer. Nous avons encadré et formé les opératrices pour qu’elles puissent participer aux diverses
activités, chaque groupe d’opératrices est chargé de la zone de son travail et leurs missions est de
fournir un retour d’informations sur les difficultés rencontrées et l’état général.
Le tableau suivant présente l’état actuel et l’état futur des racks après le 5S :
Tableau
Avant d’amélioration Après
Sans identification
Sans séparation Identification par lignes Les séparations
Tableau N 25 :Amélioration des Racks
Identification
Optimisation de l’espace, minimiser les nombres les boite d'archive et identification par centre
6.Traçage du VSM futur
Afin de tracer notre VSM futur, nous avons tenu une réunion dans laquelle nous avons identifié nos
pistes d’amélioration et dans laquelle nous avons fixé plusieurs objectifs, Parmi les actions proposées,
les plus prioritaires sont mentionnées dans la cartographie future concrète qui est présentés sur le VSM
futur dans (l’annexe …………)
V. D.M.A.I.C (Control)
La démarche DMAIC se conclut par une phase de contrôle et de validation pour faire une
évaluation sur l’efficacité des actions mises en place. Cette phase contient une deuxième mesure des
performances du processus dans le but de comparer l’avant et l’après amélioration.
1. Contrôle
La phase de contrôle est la phase dans laquelle il est très important de bien documenter le projet en
révisant et en mettant à jour les cartes de processus développées pendant le projet DMAIC afin
qu’elles reflètent la situation réelle de la manière la plus fidèle possible. En effet, à ce stade du projet,
il est plus facile d’observer les résultats réels qui découlent des nouvelles solutions implémentées et de
les transformer en informations pertinentes pour l’entreprise. Le projet DMAIC doit ainsi être traduit
de manière aussi claire et simple que possible afin que tous les membres de l’entreprise puissent s’y
référer à tout moment sans difficultés. Cette étape a pour objectif de traiter les détails et les spécificités
du projet, de décrire les résultats obtenus, ainsi que d’évoquer les découvertes pertinentes qui ont été
constatées au cours des premières étapes du DMAIC et qui pourraient être exploitées dans le cadre de
futurs projets au sein de l’entreprise. Cette application du projet à d’autres niveaux de l’entreprise est
essentielle et se déroule notamment au cours de la dernière étape du
2. DMAIC standardisée.
Au cours de cette phase nous nous somme limités à comparer les indicateurs de performances
de productivité dont leur réalisation a eu lieu lors de la semaine 35 de notre période d'amélioration de
la réalisation des actions et ce en améliorant les indicateurs de performances des 3 premiers mois de
l'année 2023, ces derniers ont été mesurées auparavant dans le but de comptabiliser les gains des
actions déjà accomplis comme nous le montre le tableau suivant :
Des actions d'amélioration Avant Après
L'identification des flux par distance parcourus 342,2m 216m
Changement de série 55min 6.68min

Ordonnancement de ligne de production par jour 5 jour 3,5 jour
Tableau 24:Compassion les indicateurs de performance
Nous avons remarqué que la distance parcourus enregistré pendant la semaine du 13 est égale à
342.2m ce qui représente une distance supérieur à la distance parcours au cours de la semaine 35 de
216m, si on effectue une réduction du temps de changement de série à chaque fois de 20min ( 55
minute jusqu’à 6,68 minutes) on obtient un gain au niveau des temps d'arrêt globales, et suite à notre
travail qui consiste à être le pilote de la ligne 400 et l'application de l'ordonnancement de production
on a réussi à faire un bénéfice de 1.5jour de main-d'œuvre pour 3 opératrices.
VI. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons entamé notre projet en appliquant la méthodologie Six Sigma
pour réduire les pertes de temps dans l'atelier d'assemblage manuel. En suivant la démarche DMAIC
en cinq phases, nous avons d'abord identifié le problème et établi la charte du projet, puis cartographié
le processus dans la phase de définition. Dans la phase de mesure, nous avons analysé les
performances mesurées et avons pris des mesures pour les indicateurs présentant un gaspillage
significatif. Par la suite, dans la phase d'analyse, nous avons identifié les causes profondes des
variations à l'aide d'outils tels que le VSM et l'analyse de déroulement, ce qui a orienté nos efforts
d'amélioration dans la phase d'amélioration. Les solutions que nous avons proposées ont été jugées
efficaces par l'équipe Six Sigma. Enfin, dans la phase de contrôle, nous avons présenté les résultats
initiaux des actions d'amélioration, qui seront encore renforcés par la mise en œuvre continue des
solutions en cours.
CONCLUSION GENERAL
Conclusion générale
Face à la forte concurrence mondiale et à la volatilité des demandes des clients, Bulgin Tunisie a
pris la décision stratégique d'adopter des méthodologies et des normes visant à optimiser les flux
physiques de production et à accroître sa productivité. C'est dans ce contexte que s'inscrit ce projet de
fin d'études, axé sur l'amélioration de la productivité d'une ligne d'assemblage de la série 400 au sein
du site Bulgin Tunisie.
Pour atteindre les objectifs de performance industrielle fixés, nous avons opté pour la méthode
DMAIC, en utilisant des outils appropriés pour chaque phase du processus. Après avoir identifié la
problématique et évalué le système existant, nous avons entamé la phase d'analyse. Au cours de cette
étape, nous avons mis en lumière les sources de gaspillage et les opportunités d'amélioration de la
ligne d'assemblage manuelle en recourant à la méthode VSM (Value Stream Mapping), afin de
développer un plan d'action structuré.
Suite à l'élaboration du plan d'action, nous avons mis en œuvre la phase cruciale de
l'amélioration. Cela a impliqué la première action consistant à optimiser l'utilisation de l'espace
disponible et à reconfigurer la zone de travail, en utilisant des pratiques de gestion visuelle pour mieux
définir les flux d'entrée et de sortie, et en mettant en place un système Kanban pour assurer la fluidité
de la chaîne de travail.
En conclusion, ce projet a représenté une opportunité précieuse d'acquérir une expérience

significative dans divers domaines : technique, conceptuel, méthodologique et communicationnel. Il a
également permis de fusionner des outils qualité avec les compétences humaines, démontrant ainsi
l'importance de l'intégration harmonieuse de ces deux aspects pour atteindre les objectifs
d'amélioration continue dans un environnement industriel compétitif.
References bibliographiques
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Introduction general

Ministère de l’enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

FACULTÉ DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION DE NABEUL

Amélioration de la productivité de la ligne de

Le présent projet, intitulé « Optimisation des performances de la productivité dans la ligne

Table des matières

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et contexte général du projet.....................16

II. Présentation de l'organisme d'accueil....................................................................17

III. Présentation de la filiale tunisienne........................................................................18

1. Fiche technique de la filiale tunisienne......................................................................18

2.1. Bâtiment OUEST..................................................................................................19

2.2. Bâtiment EST.......................................................................................................19

2.3. Bâtiment ANNEXE...............................................................................................19

3. Les domaines d’activité de l’entreprise Bulgin...........................................................20

3.1. Secteur industriel..................................................................................................20

3.2. Pétrole et gaz.........................................................................................................20

3.3. Secteur maritime...................................................................................................20

3.4. Transport et Infrastructure...................................................................................20

3.5. Secteur automobile................................................................................................21

3.6. Secteur médical.....................................................................................................21

3.7. Secteur d’énergies renouvelable.............................................................................21

3.8. Données et télécommunications.............................................................................21

3.9. Secteur de loisirs et spectacles................................................................................21

3.10 . Secteur d’agriculture..........................................................................................22

3.11. Électronique robuste pour le grand public.........................................................22

4. Stratégie de l’organisme d’accueil.............................................................................22

5. Les clients de BULGIN..............................................................................................23

6. L’organigramme de l’organisme d’accueil................................................................24

8. La cartographie de la chaîne logistique.....................................................................28

Chapitre 2 : Etude bibliographique Et cadrage de projet.........................................................31

II. Le cadre conceptuel du Lean management................................................................32

2. Définition du Lean management...............................................................................32

3. Les buts du Lean.......................................................................................................32

III. Les outils du Lean management.............................................................................33

1.1. Définition de la méthode des 5S.............................................................................34

1.2. Objectifs du 5S......................................................................................................35

2. La Value Stream Mapping........................................................................................35

2.1. Les objectifs et les avantages de VSM....................................................................35

3. Total Productive Maintenance (TPM).......................................................................38

IV. Les outils d’optimisation des flux et processus.......................................................40

1. Le Single Minute Exchange of Die (SMED)...............................................................40

1.2. Les objectifs de la méthode SMED.........................................................................40

1.2. Les étapes de la méthode SMED............................................................................41

2.2. L’objectif du Kanban............................................................................................41

V. Les outils de résolution de problèmes........................................................................41

2. La Roue de Deming : PDCA......................................................................................42

VI. Cadre du projet.....................................................................................................43

2.1. Clarification du problème : Le QQOQCCP...........................................................44

3.1. Préparation : Définition des problèmes, les contraintes et les objectifs...................45

3.2. Observation : Collecte des données........................................................................45

5. Étude de processus de production.............................................................................46

5.1. Planning des commandes.......................................................................................47

5.2. Réception et consultation du planning...................................................................47

Chapitre 3 : La démarche D.M.A.I.C appliquée à l’amélioration du VSM........................53

II. D.M.A.I.C (Define).......................................................................................................54

1. Définir les problèmes......................................................................................................54

2. Choix de la famille et du composant.................................................................................55

4. Les opérations d’article...................................................................................................59

3. Description des tâches....................................................................................................59

II. D.M.A.I.C (Measure)....................................................................................................62

5. Dessin du VSM actuel....................................................................................................72

5.1. Les symboles utilisés dans le VSM...............................................................................72

III. D.M.A.I.C (Analyse).....................................................................................................74

1. Analyse du VSM actuel..................................................................................................75