Mémoire de Projet de Fin D'etudes: Ministère de L'enseignement Supérieur Et de La Recherche Scientifique

Ministère de l’enseignement supérieur
et de la Recherche Scientifique
Département IEEE
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

présenté pour l’obtention du
Diplôme National d’Ingénieur en

Génie Industriel spécialité Logistique
et réalisé par : ARIDHI Othmen
Sujet : Préparation à la mise en place d’un système de Management de la

Qualité dans le service après-vente
Soutenu le Lundi 06 Juin 2022 devant le jury d’examen composé de :
M. Nabil Tayari (Ingénieur) Président
Hassan Rhimi (Diplôme ou grade) Examinateur
Mouhamed Chouchen (Diplôme ou grade) Encadrant Académique
Sihem Mekki (Gérante ) Encadrant Professionnel

Préparation à la mise en place d’un SMQ dans SAV
Résumé :
L'adoption d'un système de management de la qualité relève d'une décision stratégique de
l'organisme qui peut l'aider à améliorer ses performances globales et fournir une base solide à des
initiatives permettant d'assurer sa pérennité.
La présente Norme internationale emploie l'approche processus, qui intègre le cycle PDCA (« Plan-
Do-Check-Act ») et une approche par les risques.
L'approche processus permet à un organisme de planifier ses processus et leurs interactions.
Le cycle PDCA permet à un organisme de s'assurer que ses processus sont dotés de ressources
adéquates et gérés de manière appropriée et que les opportunités d'amélioration sont déterminées
et mises en œuvre.
Mots-clés :
ISO 9001:2015, Système de Management de la Qualité , exigences des clients , satisfaction des
clients , Leadership , Le cycle PDCA , Contexte
Nom et Adresse de l’établissement où a été réalisé le Projet de Fin d’Etude :

Nom : Entreprise ENNAKL AUTOMOBILES
Adresse : Z.I Ariana - Aéroport - BP 129 - 1080 Tunis
Téléphone : 36 036 036

Email : http://www.ennakl.com
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Remerciements
Avant tout Je remercie ALLAH qui m’a aidé et m’a donné la patience et le courage durant ces
longues années d’étude.
Je remercie également toute l’équipe pédagogique de Polytechnique central et les intervenants

professionnels responsables de ma formation
De même je présente sincère remerciement à mon encadreur Monsieur Mohamed Chouchen pour
son constant soutient prodiguer tout au long de ce projet, ainsi que la précieuse aide qui permet
d’améliorer la qualité de ce rapport.
Par la même occasion, je présente mes s’incères respects à tous les personnels de la société
ENNAKL pour l’aide qu’ils nous ont sevré.
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Dédicaces
Je dédie ce travail à :
A l’homme de ma vie, mon exemple éternel, mon soutien moral et source de joie et de bonheur,
celui qui s’est toujours sacrifié pour me voir réussir, que dieu te garde dans son vaste paradis, à
toi Mon père.
A la lumière de mes jours, la source de mes efforts, la flamme de mon cœur, ma vie et mon bonheur,
Source inépuisable de tendresse, de patience et de sacrifice. Ta prière et ta Bénédiction m'ont été
d'un grand secours tout au long de ma vie
Ma Mère que j’adore.
A mon cher Eya Tu m’as toujours encouragé, incité à faire de mon mieux, Je prie Dieu le tout
puissant de préserver notre attachement mutuel, et d’exaucer tous nos rêves.
Aux personnes qui m’ont toujours aidé et encouragé, qui étaient toujours à mes côtés, et qui
m’ont accompagné durant mon chemin d’études supérieures, mes aimables amis, collègues
d’étude et UGTE.
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Sommaire
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil .................................................................................... 11
I.Introduction........................................................................................................................................... 11
II.Présentation générale de la société ENNAKL ....................................................................................... 11
1.Historique de la société .................................................................................................................... 11
2.Informations générales sur la société « ENNAKL » .......................................................................... 12
Chapitre 2 : Présentation du SMQ et de la norme ISO 9001 version 2015 ................................................. 17
I.Introduction........................................................................................................................................... 17
II.Historique de la norme ISO 9001 ......................................................................................................... 17
III.Les principales nouveautés de la version 2015 ................................................................................... 18
1.Les principes de management de la qualité ..................................................................................... 18
2.Structure ........................................................................................................................................... 20
IV.Comparaison entre la version 2008 et la version 2015 de l’ISO 9001 ................................................ 21
1.Système de management de la qualité ............................................................................................ 21
2.Responsabilité de la direction .......................................................................................................... 22
3.Management des ressources ........................................................................................................... 23
4.Réalisation du produit ...................................................................................................................... 24
5.Mesure, analyse et amélioration...................................................................................................... 25
Chapitre 3 : ETUDE de L’existence............................................................................................................... 27
I.introduction ........................................................................................................................................... 27
I.Description du processus ENNAKL ........................................................................................................ 27
1.Fixation du rendez-vous : ................................................................................................................. 27
2.Préparation du rendez-vous : ........................................................................................................... 28
3.Prise en main du véhicule/création d’ordre..................................................................................... 29
4.Création de réparation/prestation : ................................................................................................. 29
5.Contrôle qualité/préparation de la restitution du véhicule ............................................................. 30
6.Restitution du véhicule/facturation ................................................................................................. 30
7.Suivi satisfaction client ..................................................................................................................... 31
II.Evaluation du système de management de la qualité par rapport à l’ISO 9001versio 2015 ............... 32
III.Conclusion ........................................................................................................................................... 42
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Chapitre 4 : Mise en place du SMQ pour le SAV ......................................................................................... 43

I.Introduction :......................................................................................................................................... 43
II.Contexte de l’SAV ................................................................................................................................. 43
1.Les enjeux interne et externe........................................................................................................... 43
2.Compréhension et détermination du contexte de l’SAV et des parties intéressées ....................... 44
3.La cartographie ENNAKL................................................................................................................... 45
III.Leadership ........................................................................................................................................... 46
1.Leadership, engagement et politique qualité .................................................................................. 46
IV.Planification......................................................................................................................................... 49
1.ACTION A METTRE EN ŒUVRE FACE AUX RISQUES ET OPPORTUNITES .......................................... 49
V.Analyse des risques .............................................................................................................................. 51
1.Analyse fonctionnelle ....................................................................................................................... 51
2.Analyse AMDEC ................................................................................................................................ 52
Chapitre 5 : Mise en place des nouvelle exigences ..................................................................................... 62
I.Mesure de la satisfaction client ............................................................................................................ 62
1.Enquête de satisfaction client .......................................................................................................... 62
2.Analyse et évaluation des résultats de l’enquête ............................................................................ 63
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Liste des Figures

Figure 1 - Société ENNAKL automobiles ...................................................................................................... 11
Figure 2 - marques appartenant au groupe Volkswagen ............................................................................ 12
Figure 3 - réseau Volkswagen ...................................................................................................................... 14
Figure 4 - fiche signalétique de la société ENNAKL ..................................................................................... 15
Figure 5 -organigramme de la société ......................................................................................................... 16
Figure 6 -histoire iso 9001 ........................................................................................................................... 17
Figure 7- Nombre de certifications ISO 9001 dans le monde ..................................................................... 18
Figure 8- cycle PDCA .................................................................................................................................... 21
Figure 9 -processus de production .............................................................................................................. 27
Figure10 : Pareto pour les chapitres de SMQ ............................................................................................. 40
Figure 11- Cartographie des processus ....................................................................................................... 45
FIGURE12 : Pareto de criticité de défaillance pour la réception ................................................................. 57
FIGURE13 : Pareto de criticité de défaillance pour l’atelier ........................................................................ 58
FIGURE14 : Pareto de criticité de défaillance pour magasin ....................................................................... 59
Figure15 : Pareto de satisfaction client pour janvier .................................................................................. 63
Figure16 : Pareto de satisfaction client pour février ................................................................................... 64
Figure17 : Pareto de satisfaction client pour mars ..................................................................................... 65
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Liste des tableaux

Tableau 1 Comparaison entre version 2008 et 2015 .................................................................................. 22
Tableau 2 Responsabilité de la direction entre 2008 et 2015..................................................................... 22
Tableau 3 Management des ressources entre 2008 et 2015 ...................................................................... 23
Tableau 4 Réalisation du produit entre 2008 et 2015................................................................................. 24
Tableau 5 Mesure, analyse et amélioration entre 2008 et 2015 ................................................................ 26
Tableaux 6 : Evaluation du SMQ.................................................................................................................. 32
Tableaux 7 : Résultat du grille d’évaluation ................................................................................................ 40
Tableaux 8 : Tableaux du Pareto ................................................................................................................. 40
Tableau 7 : enjeux internes et externes ...................................................................................................... 43
Tableau 8 Grille d’évaluation de l’impact des parties intéressées .............................................................. 44
Tableau 9 Identification et évaluation des parties intéressées................................................................... 44
Tableaux 10 : analyse SWOT ....................................................................................................................... 50
Tableaux 11 : Analyse AMDEC ..................................................................................................................... 53
Tableaux 12 : Résultat AMDEC .................................................................................................................... 57
Tableau 13 : défaillance et leur criticité (Réception) .................................................................................. 58
Tableau 14 : défaillance et leur criticité (atelier) ........................................................................................ 59
Tableau 15 : défaillance et leur criticité (Magasin) .................................................................................... 60
Tableau 16 : résultats globaux des enquêtes de satisfaction clients ENNAKL ............................................ 63
Tableau 17 : résultats détailler pour tous les questions de la satisfaction clients ENNAKL ........................ 64
Tableau 18 : Pareto du satisfaction client pour janvier............................................................................... 65
TABLEAU 19 : Pareto du satisfaction client pour février ............................................................................. 66
TABLEAU 20 : Pareto du satisfaction client pour mars ............................................................................... 67
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Liste des abréviations
ISO : Organisation Internationale de Normalisation
SMQ : Système de Management de la Qualité
PDCA: Plan Do Check Act
SAV: Service après-vente
OR: Ordre de reparation
SWOT: Strengths -Weakness-Opportunities-threats
RDV : rendez-vous
V : Version
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Introduction générale
Le monde de l’automobile est en train de vivre une croissance, accompagnant
l’évolution de la population mondiale et de ses besoins. Plusieurs fonctionnalités, fruits des
avances technologiques réalisées sont toujours intégrées dans le les automobiles, et sont
généralement basées sur l’association des fonctions électroniques, mécaniques, pneumatique et
hydrauliques.
Les automobiles sont désormais équipées d’un nombre très grand d’options qui convient
les besoins explicites et implicites des conducteurs, en termes de confort de la conduite, de
sécurité du conducteur, détection des défaillances, de la consommation du carburant. Ces
options contribuent à accroît les complexités et par suite les problèmes de fiabilité et de
maintenabilité.
Ce stage au sein de la société ENNAKL AUTOMOBILES a été réalisé dans le cadre d’un projet
de la mise en place du système de management de la qualité au SAV.
J’ai été donc rattachée au service de management de la qualité. Mon rôle a été d’étudier le
système qualité existant et de participer à la démarche de certification pour pouvoir
diagnostiquer les risques, les analyser, les évaluer et proposer des améliorations.
Pour atteindre cet objectif j’ai été amenée à comprendre le déroulement des processus sur le
terrain. Cela m’a permis de côtoyer les différents services de l’entreprise, à savoir le service
commercial, le SAV, maintenance mais également traiter avec les clients.
Ce rapport présente le travail que j’ai effectué au sein du service après-vente durant mon projet
de fin d’étude.
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CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL
I. INTRODUCTION
Le secteur de l’industrie Automobile ne cesse d’évoluer dans le monde entier. Il s’appuie
sur un réseau d’entreprise industrielle et prend une place importante dans les grands pays
industrialisés notamment aux Etat unis, en Europe, France, Italie et en Extrême orient tel que
le Japon et le Corée du sud. La maison Volkswagen, dans ce secteur, a connu un essor
considérable essentiellement dans le secteur de production et de commercialisation
d’automobiles au niveau international. Elle est aujourd’hui un leader sur le marché Tunisien.
Dans ce chapitre on va faire une présentation générale de la société ENNAKL ainsi on

va mettant l’accent sur les principales taches a effectuées.
II. PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE ENNAKL

1. HISTORIQUE DE LA SOCIETE
ENNAKL Automobiles est l'importateur officiel et le concessionnaire en Tunisie des
marques Volkswagen, Volkswagen Utilitaires, Audi, Porsche et SEAT.
F IGURE 1 - S OCIETE ENNAKL AUTOMOBILES
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En tant que représentant exclusif, ENNAKL Automobiles offre pour chacune de ses marques :
• Un large panel de modèles qui répondent aux besoins de sa clientèle
• Un service après-vente de qualité
• Des pièces de rechange certifiées d’origine, et répondant aux standards qualités

établis par les constructeurs.
Nos équipes commerciales se feront un plaisir de vous accueillir dans notre réseau
d'agence qui s’étend sur tout le territoire Tunisien
Nos équipes techniques seront à votre disposition pour répondre à vos questions et vous
prodigueront les conseils nécessaires afin de bien entretenir votre véhicule
2. INFORMATIONS GENERALES SUR LA SOCIETE « ENNAKL »
• Organisation et départements
La société ENNAKL AUTOMOBILE dispose de deux principaux showrooms et d’un site
• Showroom pour l’exposition des véhicules de marque Volkswagen et Audi

• Un second pour l’exposition de la marque Seat.
• Marques appartenant au groupe Volkswagen
• Huit marques originaires de six pays européens appartiennent au groupe

Volkswagen
F IGURE 2 - MARQUES APPARTENANT AU GROUPE V OLKSWAGEN
• Chaque marque possède son propre caractère, opère de manière autonome sur le
marché et assume ainsi la pleine responsabilité de son résultat.
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• Activités
Dans le cas des biens de consommation et des biens d’équipement léger, on parle de
service après-vente (SAV) plutôt que de maintenance.
▪ Les trois axes stratégiques :
▪ Vente des véhicules neufs (VN)
▪ Vente pièces de rechanges (PR)
▪ Atelier de réparation (AR) : pour satisfaire et fidéliser le client :
▪ Entretien (inspection, service rapide…)
▪ Réparation (réparation de système hydraulique, électronique mécanique…)
• L’environnement de l’entreprise :
La société ENNAKL Située à la zone industrielle La Charguia 2 à proximité de

concurrents de taille tels que la maison BMW, Afrique auto (Opel, GM, Chevrolet ...).
Sa base clientèle est très variée, les particuliers en quête de véhicules ordinaires (la Polo 7, les
Seat Ibiza, la Golf 7…), de véhicules utilitaires et véhicules de haute gamme.
Les entreprises publiques et privées, viennent se procurer des unités de travail (Caddy, Amarok,
Transporter …) ou encore pour l’usage particulier de leurs cadres.
Les fournisseurs : la société ENNAKL AUTOMOBILE est l’importateur exclusif de

Volkswagen AG International.
• Les concurrents
• Maison BEN JOMAA le concessionnaire de la marque BMW
• Afrique auto
• CITROEN
• LE MOTEUR
• Kia Motors
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• Réseau Volkswagen :
EN 2010, la société ENNAKL AUTOMOBILES confronté sa politique de

développement de son réseau de sous concessionnaires totalisant 19 agences officielles et deux
autres sites en cours de finalisation.
La figure indique toutes les agences
F IGURE 3 - RESEAU V OLKSWAGEN
• La Spécificités juridiques d’ENNAKL
• Système d’importation selon quotas (Coopération Industrielle)
• Agrément des modèles selon homologation Technique et offre de prix annuel
• Prix soumis à auto homologation Fixés par L’administration
Une fiche de présentation globale de l’entreprise est illustrée par le tableau ci-dessous.
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Secteur d’activité Commerce des véhicules et de services

après-vente
Dénomination sociale Société ENNAKL AUTOMOBILES

Forme juridique Privée
Adresse Zone industrielle la CHARGUIA 2
Cedex 1080.
Capital social 11 590.000D

Date de constitution 06 février 1965
Matricule Fiscal 1949 C.A M.000 – R.C : B117 64 1996 –
CCP : 56 3000
Numéro Code Douane 120347ASTB005030250.
Logo de la société
F IGURE 4 - FICHE SIGNALETIQUE DE LA SOCIETE ENNAKL
• Organigramme de la société
La structure organisationnelle de la société ENNAKL peut être décomposée en deux

parties :
• La partie supérieure de l’organigramme peut être classée comme un ensemble
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d’unités de management. Chaque associé dépend d’un seul chef hiérarchique.
• La partie inférieure de l’organigramme présente plusieurs départements qui

prennent des décisions chacun selon son domaine comme le cas du département
mécanique selon la figure
F IGURE 5 - ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE
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CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU SMQ ET DE LA NORME ISO

9001 VERSION 2015
I. INTRODUCTION
Dans ce chapitre, nous allons présenter l’ISO 9001 et étudier les différences entre les deux
dernières versions de la norme tout en mettant l’accent sur les axes qui mènent les
organismes à migrer vers la nouvelle version.
II. HISTORIQUE DE LA NORME ISO 9001
La norme ISO 9001 fait partie de la série ISO 9000 qui désigne l’ensemble des normes relatives
au système de management de la qualité. La norme ISO 9001 a vu le jour en 1987 afin de
répondre aux exigences de la qualité les plus basiques au niveau international.
Cette norme a été revue pour la première fois en 1994 en donnant lieu à une vision plus
généraliste avec plus d’exigences au niveau d’organisation. Cependant, L’ISO 9001 avait
toujours une forte orientation vers l’industrie.
La deuxième révision a eu lieu en 2000. La norme a connu sa plus grande évolution en intégrant
les concepts de la satisfaction client, l’approche processus et l’amélioration continue.
La troisième révision a eu lieu en 2008, cette révision a porté sur des modifications mineures
en apportant quelques précisions sur des exigences mal ou peu comprises.
La quatrième révision a eu lieu en 2015, La nouvelle version est apparue. Elle apporte des
changements pour une organisation plus performante, avec une combinaison entre une approche
processus, qui intègre le cycle PDCA, et une approche par les risques pour tous les niveaux de
l’organisation.
F IGURE 6 - HISTOIRE ISO 9001
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Certification ISO 9001 dans le monde :

L’ISO 9001 est devenue la norme incontournable pour près d’un million d’entreprises dans le
monde. C’est très clairement ce qui ressort de l’enquête annuelle relative aux certifications ISO
9001 : de plus en plus d’entreprises l’ont adoptée, et sur presque toute la planète.
F IGURE 7- N OMBRE DE CERTIFICATIONS ISO 9001 DANS LE MONDE
III. LES PRINCIPALES NOUVEAUTES DE LA VERSION 2015

1. LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
L’ISO 9001 est fondée sur sept principes de management de la qualité. Si vous observez ces
principes, les conditions seront réunies pour que l’organisme crée systématiquement de la
valeur pour ses clients. Une fois ces sept piliers en place, il est beaucoup plus facile de mettre
en œuvre un système de management de la qualité.
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A. O RIENTATION CLIENT
C’est de répondre aux attentes des clients c’est la vocation première du management de la
qualité. L’orientation client contribue à la réussite sur le long terme de l’organisme. Il est
important que les clients accordent leur confiance, mais aussi que l’organisme ne les déçoive
pas. Il est donc crucial que l’organisme s’adapte à leurs besoins futurs.
B. L EADERSHIP
C’est d’avoir une vision ou une mission claire, portée par une direction forte.
Ils sont des éléments essentiels pour que chacun dans l’organisme comprenne les objectifs
à atteindre.
C. I MPLICATION DU PERSONNEL
C’est de créer de la valeur pour vos clients. Ceci devient est plus facile avec un personnel
compétent, responsable. Une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs
aptitudes au profit de l’organisme.
D. A PPROCHE PROCESSUS
C’est de concevoir les activités comme des processus interdépendants constitutifs d’un
système. Ce qui permet d’aider à atteindre des résultats plus cohérents et prévisibles.
Les personnes, les équipes et les processus ne fonctionnent pas en silos, et l’efficacité sera
bien meilleure si chacun connaît les activités de l’organisme et sait comment elles
s’articulent les unes avec les autres.
E. A MELIORATION
La réussite implique de mettre constamment l’accent sur la recherche de possibilités
d’amélioration. Il faut rester en phase avec l’évolution interne et externe pour continuer
à créer de la valeur pour les clients. À l’heure actuelle où les conditions changent si
vite, c’est un facteur d’importance capitale.
F. P RISE DE DECISION FONDEE SUR LES PREUVES

Prendre des décisions n’est jamais facile, il y a toujours une part d’incertitude.
En fondant vos décisions sur l’analyse et l’évaluation de données. Plus la direction possède
d’éléments tangibles et plus la prise de décision est qualitative.
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G. M ANAGEMENT DES RELATIONS AVEC LES PARTIES INTERESSEES

Les parties intéressées ont un impact sur les performances de l’entreprise. Aussi il s’agit de
piloter ces relations d’une façon qui assure la conformité des prestations ou des
produits.
Des performances durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque l’organisme gère
ses relations avec toutes les parties intéressées d’une manière à optimiser leur impact
sur ses performances.
2. STRUCTURE
La structure HLS « High Level Structure » facilite l’intégration des différents systèmes de
management à travers une base commune (c’est un cadre pour les normes de système
de management qui définit des termes, des notions et un chapitre commun) constituant
le socle des nouvelles normes de management ISO 9001, ISO 14001 et de l’ISO 45001.
C’est une évolution simultanée basée sur une même structure qui permet d’aborder plus
sereinement la définition d’un Système de Management Intégré.
La structure HLS repose sur 10 articles :
Les 3 premiers sont généraux et sans exigences. Les suivants s’intègrent au modèle PDCA
(Plan : 4,5,6,7 ; Do : 8 ; Check : 9 ; Act : 10).
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IV. COMPARAISON ENTRE LA VERSION 2008 ET LA VERSION 2015 DE L’ISO

9001
1. SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
F IGURE 8- CYCLE PDCA
Le chapitre 4 ‘‘système de management de la qualité’’ n’est plus un chapitre de la structure

HLS, les exigences sur le système de management de la qualité se retrouvent dans le chapitre 4
‘‘Contexte de l’organisme’’ qui introduit de nouvelles exigences en matière de compréhension
de ce contexte et des attentes des parties intéressées.
Les exigences générales évoquaient les processus externalisés elles sont maintenant en 8.4, le
§8 étant très “opérationnel”.
Les exigences relatives à la documentation passent, logiquement, dans le “7 – Support”. La

forme est plus souple, on parle d’information documentée plutôt que d’enregistrements ou de
documents, mais l’idée est la même et rien ne vous empêche de garder les anciens termes.
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TABLEAU 1 COMPARAISON ENTRE VERSION 2008 ET 2015

Version 2008 Version 2015
4 Système de management de la qualité 4 Contexte de l’organisme
4.1 compréhensions de l’organisme et de son

contexte.
4.1 Exigences relatives à la 4.2 compréhension des besoins et attentes de
documentation parties intéressées
4.4 SMQ et ses processus (8.4)
Exigences relatives à la documentation 7.5 Information documentées
4.2.1 Généralités 7.5.1 Généralités
4.2.2 manuel qualité 4.3 7.5.1 4.4
4.2.3 maitrise des documents 7.5.2 création et mise 7.5.3 maitrise des
à jour des informations
4.2.4 maitrise des enregistrements
informations documentées
documentées
2. RESPONSABILITE DE LA DIRECTION
Une nouvelle vision en dehors de l’implication plus prononcée de la direction, l’ISO
9001version 2015 dédie un chapitre spécifique pour la planification, les aspects communication
sont dans le chapitre 7 « Support », la revue de direction est dans le chapitre 9 « Évaluation des
performances », un choix plus en harmonie avec le modèle PDCA.
La nouvelle version 2015 n’exige pas un représentant de la direction, là aussi une forme plus
souple mais les exigences de fond sont toujours là.
Dans le chapitre 6 « Planification » la norme développe la notion ‘‘risques et opportunités’’,

c’est l’un des gros changements qui doit rendre la mise en œuvre de la norme plus ‘‘agile’’.
C’est une approche risques qui doit être généralisée pour tous les processus et toutes les
fonctions de l’entreprise, c’est une approche proactive.
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TABLEAU 2 RESPONSABILITE DE LA DIRECTION ENTRE 2008 ET 2015

5.Responsabilité de la direction 5.leadership
5.1 Engagement de la direction 5.1 leadership et engagement.
5.2 Ecoute client 5.1.1 Généralités.
5.1.2 Orientation client
5.2 politique
5.3 Politique qualité 5.2.1 développement de la politique qualité
5.2.2 Communication de la politique qualité
5.4 Planification 6 planification
5.4.1 Objectifs qualité 6.2 Objectifs 5.3 6.1 Action face
qualité et Responsabilité aux risques
5.4.2 Planification du SMQ
planification
des actions
5.5 Responsabilité autorité et 5.3 Rôle, responsabilité et autorités
communication
5.5.3 communication interne 7.4Communication
5.6 Revue de direction 9.3 Revue de direction
3. MANAGEMENT DES RESSOURCES

Les ressources : humaines et matérielles, entrent logiquement dans le chapitre 7 « Support », la
lecture de ce chapitre n’est pas trop ardue en partant de la version 2008.
La nouvelle version 2015 de L’ISO 9001 introduit la notion de ‘organisationnelles’, c’est

l’ensemble d’information, du savoir-faire, accumulé par l’organisme pour atteindre ses
objectifs, cette notion doit encourager les organismes à ‘cultiver’ leur savoir-faire et à le
capitaliser, pour éviter de le perdre.
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TABLEAU 3 MANAGEMENT DES RESSOURCES ENTRE 2008 ET 2015

6 Management des ressources 7 Support
7.1 Ressources
6.1 Mise à disposition des ressources. 7.1.1 Généralités
7.1.2 Ressources humaines
6.2 Ressources humaines 7.2 compétences 7.3 sensibilisation

6.2.1 Généralités
6.2.2 Compétences, formation et
sensibilisation
6.3 Infrastructures 7.1.3 Infrastructure
6.4 Environnement de travail 7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre
des processus
7.1.6 Connaissances organisationnelles
4. REALISATION DU PRODUIT
La notion réalisation est étendue, on ne se focalise plus uniquement sur la réalisation produit
mais sur l’ensemble des activités opérationnelles.
La maîtrise des équipements de surveillance et de mesure est elle aussi affectée au chapitre
dédié au support
TABLEAU 4 REALISATION DU PRODUIT ENTRE 2008 ET 2015

7 Réalisation du produit 8 Réalisation des activités opérationnelles
7.1 Planification de la réalisation du produit 8.1 planification et maitrise opérationnelles
7.2 Processus relatif aux clients 8.2 Exigences relatives aux produits et services
7.3 Conception et développement 8.3 Conception et développement
7.4 Achat 8.4 Maitrise produit et service par prestataires

externes
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7.4.1 processus d’achat 8.4.1 Généralités 8.4.2
7.4.2 Informations relatives aux achats 8.4.3 Information à l’attention des prestataires
externes
7.4.3 Vérification du produit acheté 8.4.2 Type et étude de 8.4.3 8.6
la maitrise
7.5 Production et préparation de service 8.5 production et préparation de service
7.5.1 Maitrise de Production et préparation 8.5.1 maitrise de la 8.5.5 Action après

de service Production et livraison
7.5.2 Validation des processus de préparation de service
Production et préparation de service
7.5.3 Identification et traçabilité 8.5.2 Identification et traçabilité
7.5.4 Propriété du client 8.5.3 Propriété des clients ou prestataires
externes
7.5.5 Préservation du produit 8.5.4 Préservation
7.1.5 Ressources pour la surveillance et la

7.6 Maitrise des équipements de mesure
surveillance et de mesure 7.1.5.1 Généralités
7.1.5.2 Traçabilité de la mesure
5. MESURE, ANALYSE ET AMELIORATION

Lors de ce chapitre la norme vise la réorganisation, il appelle 4 chapitres de la version 2015 :
‘évaluation des performances’, ‘amélioration’, ‘réalisation des activités opérationnelles et
planification’.
L’ISO 9001 versions 2008 insiste sur une amélioration plus générale, pas forcément continue
et qui peut même nécessiter une rupture.
Par contre dans l’ISO 9001 versions 2015 Les actions préventives ont disparu, mais l’on
retrouve des exigences comparables dans les actions à mettre en place face aux risques.
P a g e 25 | 65
TABLEAU 5 MESURE, ANALYSE ET AMELIORATION ENTRE 2008 ET 2015

8 Mesure analyse et amélioration 9 Evaluation des performances
9.1 Surveillance, Mesure, Analyse,

8.1 Généralités Evaluation
9.1.1 Généralités
8.2 Surveillance et mesurage
8.2.1 Satisfaction du client 9.1.2 Satisfaction du client
8.2.2 Audit interne 9.2 Audit interne
8.2.3 Surveillance mesure des processus 9.1.1
8.2.4 Surveillance et mesure de produit 8.6 Libération des produits et services

8.3 Maitrise du produit NC 8.7 Maitrise des éléments de 10.2
sortie NC
8.4 Analyse des données 9.1.3 Analyse et évaluation
8.5 Amélioration 10.Amélioration
8.5.1 Amélioration continue 10.1 Généralités

10.3 Amélioration continue
8.5.2 Action correctives 10.2 NC et actions correctives
8.5.3 Action préventives 6.1 Action face aux 10.3

risques et opportunités
P a g e 26 | 65
CHAPITRE 3 : ETUDE DE L’EXISTANT
I. INTRODUCTION
On a utilisé une évaluation une grille d’évaluation, cette grille est basée sur la norme ISO 9001
version 2015. Elle nous a permet de mesurer les écarts entre les pratiques réelles concernant le
SMQ de notre organisme et les exigences et recommandations du référentiel international. Ainsi
nous avons pu mettre en évidence l’ensemble des actions d’amélioration à mener.
I. DESCRIPTION DU PROCESSUS ENNAKL
Au sein de la société ENNAKL, le processus se compose
principalement de 7 étapes. Chaque étape se fait dans un département
séparé.
Ci-joint une figure résumant ces étapes :
Étapes externes (avec le client)
Étapes internes (sans le client)
F IGURE 9 - PROCESSUS DE PRODUCTION

1. FIXATION DU RENDEZ-VOUS :
Un client professionnel appelle ou arrive à l'atelier. L'objet de sa visite : il souhaite
prendre un rendez-vous et son véhicule doit être réparé ou entretenu le plus rapidement
possible.
Pour cela le service demande au client les informations suivent :
• Demander au client s'il utilise le véhicule à des fins professionnelles ou privées
P a g e 27 | 65
• Demander au client les données nécessaires lors de la prise de rendez-vous

(nom, prénom, numéro matricule, kilométrage, déclaration du client, …)
• Effectuer un contrôle des défauts non résolus dans les archives de l'O.R
(vérification des défauts non résolus)
• Demander si le véhicule présente une superstructure/des transformations (l’état
de chargement, structure spéciale)
• Clarifier l'autorisation de signature (déterminer nom du responsable, consulter
les informations enregistrer)
• Documenter les réclamations du client dans DISS (en cas de besoin)
• Demander si le client requiert un véhicule de remplacement adapté à ses besoins
(communiquer les coûts, le cas échéant)
• Garantir un traitement tout particulier des réparations répétées/des véhicules
faisant l'objet d'une réclamation (Convenir d'un contrôle préalable)
• Recommander l'offre relative à la réception intégrée
• Garantir une prise de rendez-vous rapide/un traitement prioritaire
• Tenir compte des capacités lors de la prise de rendez-vous
2. PREPARATION DU RENDEZ -VOUS :
Après le pris de rendez-vous avec le client le service fait des préparations avant
l’arrivée du client qui sont :
• Rédiger l'OR avant la visite du client
• Vérifier la disponibilité des pièces et affecter les pièces
• Vérifier l'historique des réparations et les contrats de Service
• Identifier les réparations répétées
• Mettre à disposition tous les documents nécessaires avant la réception du
véhicule
• Prévoir des capacités
• Préparer et garantir le véhicule de remplacement adapté aux besoins du client
et convenu avec lui
• Garantir le service d'enlèvement et de restitution du véhicule (en cas de
besoin)
P a g e 28 | 65
3. PRISE EN MAIN DU VEHICULE /CREATION D’ORDRE

Un client professionnel apporte son véhicule à l'atelier et souhaite être reçu
aimablement, avec compétence et le plus rapidement possible. Toutes les informations qui
lui été demandées sont disponibles. Le véhicule peut par conséquent être réceptionné.
Les étapes de la réception de véhicule et la création de l’ordre sont :
• Procéder à un retrait compétent du véhicule (en cas de besoin)
• Réceptionner les documents relatifs au véhicule (en fonction du
type de réception)
• Procéder à la vérification de la personne habilitée à signer/du
décideur (par ex. responsable de flotte de véhicules)
• Procéder à la réception du véhicule en fonction des besoins
• Discuter et actualiser l'OR du client
• Tenir compte de la procédure à suivre dans le cas de véhicules
faisant l'objet d'une réclamation
• Vérifier la joignabilité (par téléphone, par e-mail, etc.)
• Indiquer le prix (en cas de besoin)
• Documenter le moyen de paiement
• Convenir d'une date définitive de retrait/de remise
• Imprimer l'OR et le remettre au client
• Conclure avec le client le contrat de mise à disposition du
véhicule de remplacement et lui remettre le véhicule de
remplacement adapté à ses besoins (en cas de besoin)
• Transmettre l'OR à la gestion de l'atelier
• Clarifier l'OR avec le décideur
4. CREATION DE REPARATION /PRESTATION :
Au cours de cette étape Le véhicule est à disposition et sera réparé.
Les étapes de réparation sont :
• Préparer et mettre à disposition le véhicule en vue de sa réparation
• Recueillir des informations supplémentaires
• Effectuer une réparation productive conformément aux rubriques de travail
• Préparer l'extension de l'OR (en cas de besoin)
• Contacter le décideur concernant les réparations potentielles (en cas de besoin)
• Transmettre la réponse du client au mécatronicien (en cas de besoin)
P a g e 29 | 65
• Compléter le message DISS (en cas de besoin)

• Clôturer l'O.R
• Interrompre le Processus Fondamental du Service commercial (en cas de besoin)
5. CONTROLE QUALITE/PREPARATION DE LA RESTITUTION DU VEHICULE
Pour les clients professionnels, il est très important que leur véhicule soit rapidement
à nouveau opérationnel. Ils souhaitent bénéficier de travaux de grande qualité et avoir
entière confiance en l'atelier. Les étapes de préparation sont :
• Effectuer un contrôle qualité prioritaire
• Indiquer le prochain Service Périodique
• Compléter le message DISS (en cas de besoin)
• Documenter les défauts supplémentaires constatés lors du Service et noter en interne les
défauts en suspens
• Préparer l'explication écrite de la facture
• Établir la facture
• Informer le client dès que le véhicule est prêt
6. RESTITUTION DU VEHICULE /FACTURATION
L'OR a été correctement exécuté au cours des étapes précédentes du processus
fondamental. Le client s'attend à ce que tout soit prêt pour retirer son véhicule
Rapidement et sans entraves. Les étapes sont :
• Vérifier l'autorisation de retrait du véhicule
• Rapporter le véhicule chez le client (en cas de besoin)
• Reprendre le véhicule de remplacement adapté aux besoins du client (en cas de besoin)
• Procéder à la restitution du véhicule du client
• Effectuer avec le client un contrôle de fonctionnement (en cas de réclamation)
• Expliquer la facture et les divergences par rapport à l’OR (en cas de besoin)
• Faire procéder au paiement
P a g e 30 | 65
7. SUIVI SATISFACTION CLIENT

Le client utilise à nouveau son véhicule et semble satisfait. Mais en êtes-vous
vraiment sûr ? Le client était-il enthousiaste ? Le client reviendra-t-il volontiers vous voir à
l'atelier ?
Les étapes pour suivi la satisfaction du client sont :
• Procéder à l'explication de la facture/des prestations avec le décideur (en cas de besoin)
• Mettre en œuvre la gestion des réclamations
• Utiliser le suivi satisfaction client à titre de préparation (en cas de besoin)
Conclusion :
Les clients ont des attentes vis-à-vis d’un produit ou d’un service. La mise en place d’un
processus d’écoute permet à l’organisme ou à l’entreprise de transformer ces attentes en
"qualité désirée" et d'apporter des améliorations qui sont ensuite transmises ou
communiquées aux clients.
La satisfaction des clients est la préoccupation principale de chaque entreprise. En effet

il existe deux types du processus :
➢ Processus externe : qu’ils ont des interactions avec le client
➢ Processus interne : qu’ils n’ont pas des interactions avec le client
P a g e 31 | 65
II. EVALUATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE PAR RAPPORT

A L’ISO 9001VERSIO 2015
Indice de conforme
Conforme Libellés des évaluations Taux %
Niveau 1 : L'action n'est pas réali-

Faux sée ou alors de manière très aléa-
toire. 0%
Niveau 2 : L'action est réalisée

Plutôt Faux quelques fois de manière infor-
melle. 30%
Niveau 3 : L'action est formalisée et

Plutôt Vrai réalisée de manière assez convain-
cante. 70%
Niveau 4 : L'action formalisée est

Vrai réalisée, améliorée et tracée.
100%
NA Non Ajoute
TABLEAUX 6 : EVALUATION DU SMQ

CH Article Questions Evaluation Note
Les enjeux internes et externes sont identifiés Vrai 100%

Chap. 4 Contexte de l'organisme
4.1Compréhension relativement à votre organisme et à vos activités

de l'organisme et
Vous surveillez et revoyez les informations relatives à vos Vrai 100%
de son contexte
enjeux externes et internes
Votre SMQ est lié aux évolutions de vos enjeux externes Vrai 100%
et internes
4.2Compréhension Les parties intéressées pertinentes sont identifiées dans la Vrai 100%
des besoins et cadre du SMQ
attentes des Les exigences des parties intéressées sont prises en Vrai 100%
parties intéressées
considération dans votre SMQ
Vous revoyez régulièrement les exigences des parties Vrai 100%
intéressées
P a g e 32 | 65
Votre SMQ évolue lors de l'évolution des exigences de la Vrai 100%

norme
4.3 Détermination Plutôt 30%
du domaine Le domaine d'application de votre SMQ est défini en Faux
d'application du identifiant ses limites et son applicabilité
système de
management de la
qualité
Plutôt 30%
Un document complet est disponible et tenu à jour pour Faux
expliquer le domaine d'application de votre SMQ
Vous établissez et mettez en œuvre un SMQ en accord Vrai 100%

avec les exigences de la norme
Vous tenez à jour et améliorez de façon continue votre Vrai 100%
SMQ
Vous avez déterminé les processus nécessaires au SMQ Vrai 100%
en tenant compte de tous les éléments nécessaires dans
l'organisme
4.4 SMQ et ses Vous possédez les méthodes permettant de surveiller, Vrai 100%
processus mesurer, évaluer et améliorer en continu les processus
Vous avez analysé les risques et opportunités de ces Vrai 100%
processus et proposé les actions appropriées pour les
traiter
Vrai 100%
Vous conservez et tenez à jour les informations
nécessaires pour le bon fonctionnement des processus
La direction démontre sa responsabilité et son Plutôt 70%
5.1 Leadership et engagement concernant votre SMQ Vrai
engagement
La direction démontre son engagement relatif à Vrai 100%
l'orientation client
Chap. 5 Leadership
La direction de votre entreprise établit, revoit et met à jour Vrai 100%

périodiquement sa politique qualité
5.2 Politique Plutôt 30%
Votre politique qualité est disponible sous forme d'une
Faux
information documentée, communiquée, comprise et
appliquée au sein de votre organisme
Dans votre organisme, les responsabilités et autorités per- Faux 0%
5.3 Rôles, tinentes sont attribuées, communiquées et comprises
responsabilités et
autorités au sein
de l'organisme
Les risques et opportunités pour votre organisation sont Vrai 100%
6.1 Prise en déterminés
Planification
compte des risque

Chap. 6
Les actions sont identifiées, intégrées et mises en Vrai 100%

et opportunité
œuvre au sein des processus du SMQ pour traiter les
risques ou valoriser les opportunités
L'efficacité de ces actions est revue lors de la revue de Vrai 100%
direction
P a g e 33 | 65
Votre SMQ est adapté à l'évolution des risques et Vrai 100%

opportunités
Vos objectifs qualité sont établis de façon qu'ils soient Vrai 100%
6.2 Objectifs mesurables et ils sont positionnés aux niveaux de
qualité et l'organisation et des processus pertinents.
planification des
Vos objectifs sont cohérents avec votre politique qualité Vrai 100%
actions pour les
atteindre Vos objectifs qualité sont documentés, tenus à jour et Vrai 100%
communiqués
Vous maîtrisez et évaluez la méthode pour atteindre vos Vrai 100%
objectifs qualité
Vous prenez en compte l'objectif de toute modification du Faux 0%
SMQ et de toutes ses conséquences possibles
Faux 0%
6.3 Planification Les actions sont identifiées pour anticiper les impact
des modifications
Faux 0%
Vous considérez l'intégrité du SMQ lors sa planification
Vous planifiez à la disponibilité des ressources Faux 0%
nécessaires au SMQ
Faux 0%
Vous vérifiez la disponibilité des ressources nécessaires
de façon planifiée et périodique
Vous fournissez et assurez les ressources humaines Vrai 100%
nécessaires au fonctionnement efficace du SMQ, y
compris pour les processus critiques
Vous déterminez, fournissez et maintenez l'infrastructure Vrai 100%
et l'environnement nécessaires à la mise en œuvre de vos
processus pour obtenir la conformité des produits et des
7.1 Ressources services
Vous déterminez les ressources nécessaires pour assurer Faux 0%
Chap. 7 Support
des résultats de surveillance et de mesure valables et

fiables
Vous maintenez la disponibilité des ressources Faux 0%
nécessaires
Vous conservez les informations documentées pour Faux 0%
démontrer l'adéquation des ressources pour la surveillance
et la mesure
Vos instruments de mesure sont vérifiés ou étalonnés, Faux 0%
identifiés et protégés
Vous conservez sous forme d'information documentée la Vrai 100%
référence utilisée pour l'étalonnage ou la vérification
lorsque de tels étalons n'existent pas
Lorsqu'un instrument s'avère défectueux, vous déterminez Vrai 100%
si la validité des résultats de mesure antérieurs a été
compromise et vous menez l'action corrective appropriée,
si nécessaire
P a g e 34 | 65
Vrai 100%
Vous identifiez, tenez à jour et mettez à disposition des
connaissances nécessaires
Vous prenez en compte vos connaissances actuelles et Vrai 100%
déterminez la façon d'acquérir ou d'accéder aux
connaissances supplémentaires nécessaires par rapport à
la tendance et aux évolutions
Vous identifiez les compétences nécessaires personnelles Plutôt 70%
dont le travail a une incidence sur la qualité du produit ou Vrai
service
Plutôt 70%
Vous vérifiez les compétences personnelles du personnel
7.2 Compétences
Vrai
sur la base d'une formation ou d'une expérience
Vous menez des actions pour permettre au personnel Plutôt 70%

d'acquérir les compétences nécessaires et en même temps Vrai
vous évaluez l'efficacité de ces actions
Vous conservez des informations documentées Plutôt 70%
appropriées comme preuves des compétences mobilisées Vrai
ou mobilisables
Vous vous assurez que le personnel est conscient de la Vrai 100%
pertinence, de l'importance de leurs activités, des implica-
7.3 Sensibilisation tions de la non-conformité et de la manière dont ils contri-
buent à la réalisation des objectifs qualité
7.4 Vous déterminez les besoins de communication interne et Plutôt 70%

Communication externe pertinents pour le SMQ, y compris sur quels su- Vrai
jets communiquer ; à quels moments, avec qui et com-
ment
Vous vous assurez que la création et la mise à jour des Faux 0%

informations documentées se font de manière appropriée
Vous vous assurez que les informations documentées Faux 0%
7.5 Information exigées par le SMQ et par la présente norme
documentée internationale sont disponibles et conviennent à
l'utilisation.
Vous mettez en œuvre des activités pour maîtriser les Faux 0%
informations documentées et leur protection
Les informations documentées d'origine externe que vous Faux 0%
jugez nécessaires sont identifiées et maîtrisées.
Vous avez planifié, mis en œuvre et vous maîtrisez les Plutôt 70%
opérationnelles
Réalisation des
processus internes et externes relatifs à la fourniture des Vrai

activités
Chap. 8
produits et services
Vous avez planifié, mis en œuvre et vous maîtrisez les Plutôt 70%
processus internes et externes relatifs à la réalisation des Vrai
actions pour traiter les risques ou valoriser
P a g e 35 | 65
8.1 Planification et Vous conservez des enregistrements apportant la preuve Plutôt 70%
maîtrise de la réalisation des processus et de la conformité des Vrai
opérationnelles produits et services aux exigences.
Les éléments de sortie de votre planification sont adaptés Plutôt 70%
aux modes de fonctionnement de votre organisme. Vrai
Vous maîtrisez les modifications prévues, analysez les Plutôt 70%
conséquences des modifications imprévues et menez des Vrai
actions pour limiter tout effet négatif
Vous établissez les processus pour communiquer avec les Vrai 100%
clients
Vous déterminez les exigences client formulées ou non Vrai 100%
(nécessaires à l'usage), ainsi que les exigences
réglementaires et légales
Lorsque les exigences du client ne sont pas fournies sous Vrai 100%
une forme documentée, vous les confirmez avant
acceptation
Faux 0%
8.2 Détermination Vous réalisez régulièrement les revues des exigences
des exigences relatives au produit et service
relatives aux
produits et
Vous revoyez et assurez que les écarts entre les exigences Faux 0%
services
d'un contrat ou d'une commande et celles précédemment
exprimées ont été résolus
Faux 0%
Il existe des enregistrements prouvant les résultats des
revues et des actions qui en découlent
En cas de modification des exigences des produits et Faux 0%
services, vous vous assurez que les informations
documentées correspondantes sont amendées et que le
personnel concerné en est informé
Vous avez déterminé les étapes de la conception et du NA
développement, les activités de revue et de vérification
appropriées à chaque étape
Vous maîtrisez les interfaces entre les personnes NA
impliquées en conception et développement
(responsabilités et autorités)
Vous avez déterminé les éléments d'entrée de votre NA
processus de conception et de développement
8.3 Conception et complètement et non vaguement
développement Vous avez identifié les résultats attendus des activités du NA
produit et service processus de conception et développement
Vous évaluez l'aptitude des résultats à satisfaire aux NA
exigences prévues, et vous identifiez les problèmes et
proposez des actions correctives ou préventives
Vous conservez les documents décrivant les NA
caractéristiques essentielles au bon déroulement du
processus de conception et développement
P a g e 36 | 65
Vous révisez, maîtrisez et identifiez les modifications NA

apportées aux éléments d'entrée et aux éléments de sortie
de la conception pour assurer qu’elles n’aient pas d'impact
négatif sur la conformité aux exigences
Vous vérifiez et validez les modifications avant leur mise NA
en œuvre et vous conservez les informations documentées
sur ces modifications
Vous avez établi les critères et vous les appliquez pour NA
8.4 Maitrise des l'évaluation, la sélection, la surveillance des performances
processus, et la réévaluation des prestataires externes.
produits et
Vous évaluez les risques de l'impact de l'externalisation NA
services fournis
par des des processus, produits et services
prestataires vous vérifiez la conformité et le retentissement des NA
externes prestataires externes sur la conformité de vos produits et
services
Vous vous assurez de l'adéquation des exigences NA
spécifiées, et vous communiquez aux prestataires externes
les exigences applicables
Vous conservez les informations documentées sur les NA
résultats du contrôle, de la vérification, de la surveillance
et de l'évaluation des prestataires externes
Vous mettez en œuvre des conditions maîtrisées pour la NA
production et la prestation de service, y compris la
livraison et les activités après livraison
Vous contrôlez l'aptitude du processus de préparation des NA
services attendus dont les éléments de sortie ne peuvent
être vérifiés par une surveillance ou une mesure effectuée
a posteriori, à atteindre les résultats planifiés
Vous identifiez les éléments de sortie tout au long de sa NA
réalisation (traçabilité) et vous maîtrisez cette
8.5 Production et identification et les enregistrements qui y sont corrélés
prestation de NA
Vous avez identifié les éléments de propriété du client ou
service
du prestataire externe que vous vérifiez, protégez et
sauvegardez
Vous assurez la préservation des éléments de sortie des NA
processus au cours de la production et de la prestation de
service
Vous déterminez l'étendue des activités requises après NA
livraison
Vous revoyez et maîtrisez les modifications non planifiées NA
essentielles à la production ou à la prestation de service et
vous conservez les informations documentées décrivant
les résultats de la revue, du personnel ayant autorité et de
toutes les actions à mener
Vous n'effectuez pas la libération des produits et services NA
au client avant l'exécution satisfaisante de toutes les
dispositions planifiées pour la vérification de la
conformité
P a g e 37 | 65
8.6 Libération des Vous conservez les informations documentées assurant la NA

produits et traçabilité jusqu'à la (aux) personne(s) ayant autorisé la
services libération des produits et services en vue de leur livraison
au client.
Vous identifiez et isolez les éléments de sortie des NA
processus, les produits et services qui ne sont pas
8.7 Maîtrise des conformes aux exigences
éléments de sortie
Vous traitez les éléments de sortie des processus, les NA
non conformes
produits et services non conformes de l'une ou plusieurs
des manières selon le cas
Selon la nature de la non-conformité et de son impact, NA
vous menez les actions correctives appropriées et vous
revérifiez leur conformité vis-à-vis des exigences
appliquées
Vous conservez les informations documentées relatives NA
aux actions menées
Vous mettez en œuvre les activités de surveillance et de Faux 0%
mesure et vous évaluez leurs performances
Vous conservez les informations documentées pertinentes Vrai 100%
des activités de surveillance et de mesure comme preuves
de résultats
9.1 Surveillance, Vous surveillez la perception du client sur le niveau de Vrai 100%
mesure, analyse et satisfaction de ses exigences.
évaluation Vous obtenez les informations relatives à l'avis et Vrai 100%
l'opinion du client concernant votre organisme et vos
Chap. 9 Evaluation des performances
produits et services, de façon déterminée préalablement

Vous analysez et évaluez les données et informations Faux 0%
appropriées issues de la surveillance, la mesure et autres
sources
Vous utilisez les résultats de ces analyses et évaluations Vrai 100%
comme données d'entrée à la revue de direction
Vous réalisez des audits internes à des intervalles Faux 0%
planifiés
Vous planifiez, établissez, mettez-en œuvre et maintenez Faux 0%
un ou des programmes d'audit
Vous définissez les critères d'audit et le périmètre de Faux 0%
9.2 Audit interne chaque audit puis vous sélectionnez des auditeurs et
réalisez des audits en assurant l'objectivité et l'impartialité
du processus d'audit
Les résultats des audits sont communiqués à la direction Faux 0%
concernée et vous entreprenez sans délai indu les actions
correctives nécessaires
Vous conservez des informations documentées comme Faux 0%
preuves de la mise en œuvre du programme d'audit et des
résultats d'audit
Dans votre organisme, la revue de direction est planifiée Vrai 100%
et réalisée en prenant en compte les éléments nécessaires
P a g e 38 | 65
Après la revue de direction, vous prenez les décisions et Vrai 100%

9.3 Revue de actons relatives aux opportunités d'amélioration continue
direction et aux éventuels changements à apporter au SMQ
Vous conservez des informations documentées comme Vrai 100%
preuves des conclusions des revues de direction
10.1 Généralités Vous avez mené des actions pour satisfaire aux exigences Vrai 100%
du client et accroître sa satisfaction, maîtriser et corriger
la non-conformité client
Les parties intéressées pertinentes sont identifiées dans la Faux 0%

cadre du SMQ
Vos objectifs sont cohérents avec votre politique qualité Faux 0%
et vous avez réagi aux conséquences de la non-
conformité, y compris celles liées à des réclamations
Faux 0%
Vous analysez toujours la non-conformité
Vous recherchez et analysez les causes de la non- Faux 0%
Chap.10 Amélioration
conformité en temps opportun

10.2 Non-
Vous avez recherché si des non-conformités similaires Faux 0%
conformité et
action corrective existent ou pourraient potentiellement se produire
Vous avez conservé des informations documentées de la Faux 0%
nature des non-conformités et de toute action menée
ultérieurement
Vous avez mis en œuvre toutes les actions correctives Faux 0%
requises pour faire face à ces non-conformités
Vous avez examiné l'efficacité de toute action corrective Faux 0%
mise en œuvre
Vous avez modifié, si nécessaire, le SMQ après la mise en Faux 0%
place des actions correctives
Vous avez conservé des informations documentées des Faux 0%
résultats de toute action corrective
10.3 Amélioration Vous améliorez en continu la pertinence, l'adéquation et Vrai 100%
continue l'efficacité du SMQ
Un document complet est disponible et tenu à jour pour Vrai 100%
expliquer le domaine d'application de votre SMQ
P a g e 39 | 65
TABLEAUX 7 : RESULTAT DU GRILLE D ’EVALUATION

Note (%)
Chap. 4 Contexte de l'organisme 82%
Chap. 5 Leadership 50%
Chap. 6 Planification 67%
Chap. 7 Support 59%
Chap. 8 Réalisation des activités opérationnelles 16%
Chap. 9 Evaluation des performances 56%
Chap.10 Amélioration 67%
Note générale 56%
➢ On va faire la méthode du Pareto pour connaitre les chapitres qu’il faut l’améliorer
TABLEAUX 8 : TABLEAUX DU PARETO

Chapitre Note Note Cumule %cumule
Chapitre 4 82 82 20,65
Chapitre 6 67 149 37,53
Chapitre 10 67 216 54,40
Chapitre 7 59 275 69,26
Chapitre 9 56 331 83,37
Chapitre 5 50 381 95,96
Chapitre 8 16 397 100
P a g e 40 | 65
Pareto pour la grille d'evaluation

120
100
80
60
40
20
0
Chapitre 4 Chapitre 6 Chapitre 10 Chapitre 7 Chapitre 9 Chapitre 5 Chapitre 8
F IGURE 10 : P ARETO POUR LES CHAPITRES DE SMQ
Zone A : présente 80% de la totalité

Zone B : présente 15% de la totalité
Zone C : présente 5% de la totalité
➢ Le diagramme de Pareto montre que les Chapitres qui demandent d’améliora-

tions sont : Ch4, CH6, Ch10 et CH7
III. CONCLUSION
Suite à ces résultats la direction nous a demandé de concevoir à nouveau un système de
management de la qualité qui satisfait à toutes les exigences de la norme ISO 9001
versions 2015.
P a g e 41 | 65
CHAPITRE 4 : MISE EN PLACE DU SMQ POUR LE SAV
I. INTRODUCTION :
Dans ce chapitre nous identifierons les documents exigés par la norme ISO 9001 version 2015
ainsi que les autres documents nécessaires à la mise en place d’un système de management de
la qualité pour le SAV :
- Contexte de l’SAV.
- Leadership.
- Planification
- Description du processus
II. CONTEXTE DE L’SAV
1. LES ENJEUX INTERNE ET EXTERNE
TABLEAU 7 : ENJEUX INTERNES ET EXTERNES
Enjeux internes et externes
Les enjeux Description Type
Stratégique L’image de marque, le positionnement INT
sur le marché, la croissance des activités,
les convictions personnelles du
management.
Commercial Répondre la demande des clients et INT
assurer la permanence de sa satisfaction.
Social L’intérieur de l'entreprise par une EXT
dynamique de progrès associée à une
évolution des mentalités
Economique La maîtrise des coûts EXT
P a g e 42 | 65
2. COMPREHENSION ET DETERMINATION DU CONTEXTE DE L’SAV ET DES

PARTIES INTERESSEES
Pour répondre aux exigences de la norme, l’SAV doit identifier et évaluer ses parties
intéressées.
Il est également nécessaire pour l’SAV, en référence à sa finalité et à son orientation stratégique,
de déterminer les besoins et les attentes des parties intéressées pertinentes, en raison de leurs
effets réels et/ou potentiels sur l’SAV.
Le tableau suivant présente la grille d’évaluation des parties intéressées SAV
TABLEAU 8 GRILLE D’EVALUATION DE L ’IMPACT DES PARTIES INTERESSEES

Impacts des P. Intéressées / ENNAKL.AUTOMOBILES Note
Aucun impact 1
La partie intéressée peut remettre en cause ponctuellement ou apporter une aide 2
limitée à l’SAV (Impacts négligeable)
Impact significatif identifié, la partie intéressée peut influencer sur la réussite de 3
projet d’SAV ou est indisponible à la réalisation d’une mission.
Impact sur le projet majeur ou ensemble des projets d’SAVL, la partie intéressée 4
est indispensable à la réalisation d’un projet majeur ou d’un ensemble de ses
mission
La partie intéressée peut mettre en cause l’existence d’SAV ou est indispensable à 5
son existence.
TABLEAU 9 IDENTIFICATION ET EVALUATION DES PARTIES INTERESSEES

Parties intéressées Type Nature de l'impact de la partie intéressée Note Processus/A
sur L’SAV ctivité
impacté
Exigences en termes de : 5 -Pilotage.
Clients EXT -Qualité/Prix/Délais. -SAV.
-les réponses aux demandes et réclamations. -commercial
Fournisseurs de EXT Fourniture en produits/matériels/prestations 3 -Achat.

produits/services de services -SAV.
Organisme de EXT Obtention de certification iso 9001 version 3 -Tous les

certification 2015 Performance et valeur ajoutée des audits processus.
P a g e 43 | 65
Administration EXT Exigences réglementaires en termes -Achat.

fiscale et Douanes d'imposition. 5 -SAV
INT Définition de la stratégie à moyen et long 5 -Tous les

Direction terme processus
Organismes de EXT La Réalisations des formations 3 -Tous les

formation processus
Demande des conditions de travail adaptées.
Les chefs d’ateliers INT -des collaborateurs dans la réussite de 4 -GRH.
et les l’entreprise. -SAV.
Ouvriers - Source de propositions d'améliorations.
Assurera la conformité et la cohérence des

Pilotes processus INT processus par rapport aux exigences internes 4 -Tous
(le système de management) et aux exigences
clients.
Cadres INT - assurent le fonctionnement et l’avancement 4 -Tous
de la société.
NB : En fonction des impacts pertinents dont le risque est important ‘’4 et 5 ‘’ le pilote de
processus doit mener des actions permettant d’éliminer, réduire ou de contrôler ces risques
3. LA CARTOGRAPHIE ENNAKL
Chaque organisme doit déterminer les processus nécessaires au SMQ (cartographie des
processus) et leur application dans tout l’organisme. Il doit :
• Identifier les éléments d’entrée requis et éléments de sortie attendus

pour ces processus.
• Identifier les séquences d’interaction de ces processus.
P a g e 44 | 65
F IGURE 11- C ARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

III. LEADERSHIP
1. LEADERSHIP, ENGAGEMENT ET POLITIQUE QUALITE
La direction doit déterminer son engagement par rapport au SMQ, ainsi que l’engagement
relatif à l’orientation client afin d’établir, mettre en œuvre et tenir à jour une politique qualité
qui sera disponible et tenue à jour sous forme d’une information documentée et communiquée.
P a g e 45 | 65
Politique Qualité Ennakl Automobiles :

Au Ennakl Automobiles, notre le client est le centre de nos intérêts, nous offrons à nos
clients des produits et services personnalisés, rapides et efficients.
Afin de développer en continue nos performances et pour mieux satisfaire nos clients et les
autres parties intéressées pertinentes, notre politique repose sur les axes stratégiques suivants :
Axe client :
❖ Améliorer la qualité de nos prestations fournis.
❖ Écouter les clients pour satisfaire leurs exigences.
❖ Assurer une bonne réactivité du SAV face aux réclamations clients.
Axe économique :
❖ Développer les parts de marché dans l’ensemble des segments du
marché automobiles.
❖ Améliorer l’image de marque.
❖ Accroître la rentabilité de la société
Axe personnel :
❖ Piloter l’organisation à travers le SMQ par une implication de tout le
personnel.
❖ Développer les compétences des ressources humaines par la création de
conditions favorables à l’amélioration de leurs compétences et la
reconnaissance de leurs efforts,
❖ L’assurance de la communication interne par l’implication du personnel
dans la prise des décisions.
Pour atteindre ces objectifs :
Je m’engage à mettre à disposition tous les moyens nécessaires pour la mise en œuvre d’un
système de management de la qualité conforme à la règlementation légale, aux exigences des
parties intéressées et aux exigences normatives.
Je demande à l’ensemble de nos cadres et employés de mieux s’impliquer dans ce projet et de
donner le mieux d’eux-mêmes pour bien le réussir.
La Direction Générale … ………
P a g e 46 | 65
Réf :
Fiche Fonction Version :

Date d’application :
Fiche de poste
Intitulé du poste : RESPONSABLE SAV
Attachement Hiérarchique : Directeur générale
Remplaçant : Assistant(e) SAV
Qualification Minimales : Bac+3

Maîtrise l’informatique
Excellente relationnel
TACHES RELATIVES AU POSTE
Il a pour mission de :
1. Gérer les contrats de maintenance
2. Fixation du rendez-vous soit par appel téléphonique ou par e-mail.
3. Rédiger les rapports les ordres de réparation.
4. Apporter l’information précise au client sur le coût et le délai de l’intervention.
5. Assurer souvent l’écoute clients surtout les clients mécontents et remonter les informations à son
supérieur hiérarchique
Directeur Général…………………….
P a g e 47 | 65
IV. PLANIFICATION
1. ACTION A METTRE EN ŒUVRE FACE AUX RISQUES ET
OPPORTUNITES
SWOT est un outil très pratique lors de la phase de diagnostic stratégique. Il présente l'avantage
de synthétiser les forces et faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités et menaces
générées par son environnement.
Il y a deux types d’axes qui sont :
• Axe interne : Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des
forces ou des faiblesses selon les activités exploitées
+ Force : sont les ressources possédées et/ou compétences détenues

conférant un avantage concurrentiel.
-Faiblesse : sont les manques au regard d'un, voire plusieurs facteurs

clés de succès ou bien face aux concurrents.
• Axe externe : Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise, qui
sont des opportunités et des menaces
+Opportunité : sont l'environnement de l'entreprise qui peut présenter

certaines zones de potentiel à développer. Il convient de les identifier.
-Menace : sont les changements en cours ou à venir, peuvent avoir un

impact négatif sur les activités de l'entreprise.
P a g e 48 | 65
Analyse SWOT relative au processus Service Après-Vente :

TABLEAUX 10 : ANALYSE SWOT
Positif Négatif
Pour atteindre les Objectifs Pour atteindre les objectifs
Forces Faiblesses
• Maitrise des réclamations clients. • Pas d’indicateur de performance et suivie

des services
• La confiance des clients

• Manque d’utilisation de l’enquête de satis-
Origine Interne
faction clients.
• Équipe jeune du service SAV.
• Mauvaise gérance des réclamations clients
• Esprit d’équipe.
• Pas de démarche qualité pour l’améliora-
tion continue
• Personnel bien formé et qualifié.
• Manque de communication interne
• Un accueil excellent au service

Opportunités Menaces
• Une nouvelle vision orientée client • Stress du personnel.
• Diminuer le temps de réactivité envers • Forte concurrence de la marche automobile

Origine Externe
les réclamations clients.

• Indisponibilité de certaine pièce de re-
• Améliorer les techniques de communi- change
cation avec les clients.
• Retard de réparation
• Développer notre réseau d’agences
• Pas de traitement des réclamations client.
• Encourage de l’état pour les voiture

Publique
P a g e 49 | 65
La matrice SWOT que nous avons réalisée permettre à la direction de définir la stratégie pour
quelle atteindre les objectifs. Donc on a proposé une mise en place pour la politique qualité et
mise en place dans la direction
V. ANALYSE DES RISQUES

On a utilisé la méthode AMDEC pur faire une analyse profonde faite dans le cadre de mon
projet
1. ANALYSE FONCTIONNELLE
A. A CTIGRAMME A-0
Contrôle
Réception Atelier Qualité Magasin
Service actuelle Service amélioré

Satisfaction client
Processus qualité
On procède par analyse successive descendante. C’est à dire en allant du plus générale vers le
Plus détaille en fonction des besoins.
P a g e 50 | 65
2. ANALYSE AMDEC
Gravité : G
Indice de gravité
Valeur de G Gravité de la défaillance
1 Le défaut n’a aucun effet sur le client
2 Le défaut peut créer des contraintes entre

le client et la société
3 Le défaut va créer des graves contraintes

entre le client et la société
4 Le défaut va créer des graves contraintes

dans la société
Occurrence : O
Indice d’occurrence
Valeur de O Occurrence de la défaillance
1 Un défaut qui se produit chaque année
2 Un défaut qui se produit chaque mois
3 Un défaut qui se produit chaque semaine
4 Un défaut qui se produit chaque jour
Non-détection : D
Indice de non-détection
Valeur de D Non-détection de la défaillance
1 Détection par l’intervenant
2 Détection par simple analyse
3 Détection par une analyse poussée
L’évaluation des risques potentiels se traduit par le calcul de la criticité, à partir de l’estimation
des indices de fréquence, de gravité et de non-détection.
P a g e 51 | 65
TABLEAUX 11 : ANALYSE AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance, de leur Effet et de leur criticité

Service : Service après-vente ENNAKL
Opération Modes de Causes de Effets de Modes de Actions

de défaillance défaillance défaillance détection Evaluation correctives
processus
D O G C
Réception Une Manque Surcharge au Visuel 1 3 2 6 Initialisé,

organisation d’information niveau et à suivre
permettant de sur la charge d’atelier avec la
traiter le d’atelier mise en
volume mais place de la
pas la qualité nouvelle
et pas la organisati
recherche de on
la satisfaction
client
Peu ou pas de Pas de Le technicien Simple 2 4 2 16 Initialisé
communicati traitement ne pas analyse et effectif
on avec les formalisé des informé sur après
ateliers client réclamations la affectation
réclamation de
du client l'ordonnan
cier
Peu ou pas de Sur charge de Pas Visuel 1 4 2 8 Initialisé,
suivi des travail information et effectif
travaux sur après mise
l’avancement en place
de travaux de
l'ordonnan
cier et
définition
de
fonction
du
conseiller
client
Pas de suivi Manque Longs délais Simple 2 2 4 16 Effectif
de la mise à d’utilisation d’attente analyse après mise
disposition de logiciel en place
des pièces sur (catalogue de
commande électronique l'ordonnan
cier et
P a g e 52 | 65
de pièces) définition
ETKA des fiches
de
fonction
Pas Manque de Le client n’a Simple 2 4 3 24 Mise en
d'information formation pas une idée analyse place des
sur le prix des sur le cout forfaits
prestations des entretien
interventions,
même pas
une
estimation.
Pas Manque de Le client n’a Simple 2 4 3 24 A mettre
d'information formation pas une idée analyse en place
sur les délais sur délais suive
de réparation définition
de la
fonction
du
conseiller
client
Atelier Peu ou pas Manque de Pas de Visuel 1 2 4 8 Déplacem
d'utilisation box ELSA précision de ent des
des réparation et box ELSA
documentatio retour de et
ns véhicule initialisati
constructrices on des
nouvelles
fiches de
fonction
Manque Manque de Agir sur Visuel 1 4 4 16 Inventaire
d'outillage caisse délais de réalisé,
personnel d’ouillage réparation création
faible d'une base
de donnée
informatis
ée,
définition
d'outillage
par profil
et
chiffrage
en cours
Manque Pas de Agir sur Simple 2 3 4 24 Inventaire

d'outillage contrôle de délais et analyse réalisé,
constructeur qualité qualité de création
réparation d'une base
de
P a g e 53 | 65
données
informatis
ée, et
adaptation
des
besoins
suivant la
nécessité
des sites
Peu Peut de mauvais idée Visuel 1 4 3 12 Réalisé et
d'exigence discipline du client en suivi
propreté sur d’équipes avec la
les véhicules mise en
clients place des
autos
contrôle et
définition
des fiches
de
fonction
Pas de lavage Manque Regard de Visuel 1 1 2 2 Définir
véhicule d’équipement client une
s politique
de lavage,
mettre en
place les
moyens
humains et
matériels
Peu ou pas Manque de Les actions Visuel 1 1 4 4 Demande
d'accès aux formation de qualité formulé à
aides VW et en
constructeur attente de
(DISS) réponse
Pas de Organisation Possibilité de Simple 2 4 4 32 En cours
tableau de perte d’OR analyse de
bord constructi
on
Pas d'essai Contrôle de Pas d’idée Visuel 1 1 3 3 Affectatio

avant travaux qualité sur la n des
le nécessitant résolution de essayeurs
problème avec
procédures
réception
Magasin Pas de Stock mort Perte de Analyse 3 2 4 24 Initialisé
gestion des important fonds poussée après fin
stocks non des
répertorié inventaires
P a g e 54 | 65
Libre accès Pas de Possibilité de Visuel 1 2 4 8 Résolu

au magasin restriction vol des après
concernant pièces diffusion
l’accès au de note de
magasin service
Stock mort Pas de Pert de fonds Simple 2 2 4 16 Démarche
important non valorisation analyse de
répertorié de stock mort Pert d’espace cafutage
au magasin. ou magasin initialisé
Aucune Les pièces Problème de Visuel 1 4 4 16 Une

gestion sont stockées valorisation réorganisa
d'organisation aléatoirement du stock tion du
dans le sans stock est
stockage classification prévue
prédéfinis. après
intégration
des
familles de
pièces
Incohérence Pas d’analyse Visuel 1 3 4 12 Analyse
du stock de stock par de stock
famille. par famille
Réception de service après- Atelier Volkswagen Magasin
vente
Criticités Criticités Criticités
6 8 24
16 16 8
8 24 16
16 12 16
24 2 12
24 4 24
32
Criticités moyennes =16 Criticités moyennes =13 Criticités moyennes =17

TABLEAUX 12 : RESULTAT AMDEC
P a g e 55 | 65
Réception : 16
Atelier : 13
Magasin : 17
On remarque que la criticité moyenne la plus élevée, correspond au Magazine
TABLEAU 13 : DEFAILLANCE ET LEUR CRITICITE (RECEPTION)

Défaillance Code Criticité Cumule % cumule
Pas D1 24 24 25.53
d'information
sur le prix des
prestations
Pas D2 24 48 51.06
d'information
sur les délais de
réparation
Peu ou pas de D3 16 64 68.08
communication
avec les ateliers
client
Pas de suivi de D4 16 80 85.10
la mise à
disposition des
pièces sur
commande
Peu ou pas de D5 8 88 93.61
suivi des
travaux
Une D6 6 94 100
organisation
permettant de
traiter le volume
mais pas la
qualité et pas la
recherche de la
satisfaction
client
P a g e 56 | 65
Pareto de criticte de defaillance pour la reception

120
100
100 93,61
85,1
80
68,08
60
51,06
40
25,53
20
0
D1 D2 D3 D4 D5 D6
FIGURE12 : P ARETO DE CRITICITE DE DEFAILLANCE POUR LA RECEPTION
➢ D’après cette figure, on remarque que la partie que leur critique < 80% sont D1, D2 et
D3
TABLEAU 14 : DEFAILLANCE ET LEUR CRITICITE (ATELIER)

Pas de tableau D1 32 32 31.68
de bord
Manque D2 24 56 55.44
d'outillage
constructeur
Manque D3 16 72 71.28
d'outillage
personnel faible
Peu d'exigence D4 12 84 83.16
propreté sur les
véhicules clients
Peu ou pas D5 8 92 91.08
d'utilisation des
documentations
constructrices
Peu ou pas D6 4 96 95.04
d'accès aux
aides
P a g e 57 | 65
constructeur
(DISS)
Pas d'essai avant D7 3 99 98.01
travaux le
nécessitant
Pas de lavage D8 2 101 100
véhicule
Pareto de criticte de defaillance pour l'atelier

120
98,01 100
100 95,04
91,08
83,16
80 71,28
60 55,44
40 31,68
20
0
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
FIGURE13 : P ARETO DE CRITICITE DE DEFAILLANCE POUR L ’ ATELIER
D3
TABLEAU 15 : DEFAILLANCE ET LEUR CRITICITE (MAGASIN)
Pas de gestion D1 24 24 31.57
des stocks
Stock mort D2 16 40 52.63
important non
répertorié
Aucune gestion D3 16 56 73.68
d'organisation
dans le stockage
Incohérence du D4 12 68 89.47
stock
Libre accès au D5 8 76 100
magasin
P a g e 58 | 65
Pareto de criticte de defaillance pour magasin
120
100
100
89,47
80 73,68
60 52,63
40 31,57
20
0
D1 D2 D3 D4 D5
FIGURE14 : P ARETO DE CRITICITE DE DEFAILLANCE POUR MAGASIN
D3
P a g e 59 | 65
CHAPITRE 5 : MISE EN PLACE DES NOUVELLE EXIGENCES
I. MESURE DE LA SATISFACTION CLIENT

La mesure de la satisfaction client est devenue l’un des outils stratégiques pour les entreprises.
Dans un monde de plus en plus concurrentiel, il est devenu primordial pour les organisations
de se différencier, que ce soit du point de vue produit, des compétences et surtout du service
apporté au client contribuant à un niveau de satisfaction client plus ou moins élevé́ .
La satisfaction client est au cœur de la démarche qualité́ , la norme ISO 9001 version 2015 exige
la mesure et la surveillance de la satisfaction client au niveau du chapitre 9 « évaluation des
performances » et plus précisément dans le paragraphe 9.1.2 « satisfaction client »
1. ENQUETE DE SATISFACTION CLIENT

L’enquête est une méthode de collecte de données, permettant de surveiller et contrôler les
informations relatives à la perception du client; sur le niveau de satisfaction de ses exigences.
En effet, la réalisation de l’enquête de satisfaction client a pour but de :
- Ecouter les clients;
- Mesurer, auprès des clients, l’écart entre la qualité perçue et la qualité attendue
- Identifier des domaines de satisfaction, d’insatisfaction, et des points d’amélioration in-

dispensable
- Définir les axes d’amélioration, et engager des actions correctives pour améliorer la
qualité de service
- Disposer des indicateurs objectifs de la satisfaction des clients;
- Sensibilier les personnels de l’entreprise
Au niveau du service après vente de la société ENNAKL automobiles, la méthode utilisée

consiste à interroger le client après qu’il prendre son véhicules à travers une conversation
téléphonique.
P a g e 60 | 65
Les enquêtes sont:
• Enquête de satisfaction Vente
• Enquête de satisfaction Après Vente
Au cours de mon stage, j’ai mené l’enquête de satisfaction client après vente de marque
Volkswagen
Le questionnaire établi en français est constitué des parties suivantes:
• Les coordonnés du client
• Des questions échelonnées
• Des questions sur les raison de la visite du détaillant
• Des questions sur la qualite de reparation
• Des question sur l’organisation
2. ANALYSE ET EVALUATION DES RESULTATS DE L ’ENQUETE

Le tableau suivant représente les résultats des enquêtes des clients livrés le mois de janvier,
février, mars
TABLEAU 16 : RESULTATS GLOBAUX DES ENQUETES DE SATISFACTION CLIENTS

ENNAKL
Mois Nombre des Taux de satisfaction
répondants client globale
Janvier 500 76.21%
Février 465 77.03%
Mars 482 77.29%
TABLEAU 17 : RESULTATS DETAILLER POUR TOUS LES QUESTIONS DE LA SATISFACTION

CLIENTS ENNAKL
P a g e 61 | 65
Société ENNAKL Automobiles
Nombre de Personne 500 465 482

Les questions Janvier Février Mars
Traitement client 4,25 4,26 4,26
Organisation 4,02 4,04 4,05
Qualité de réparation 4,07 4,08 4,07
Satisfaction générale 4,02 4,04 4,05
Achat de voiture (Nouveau) 100% 77% 0%
Achat de voiture (2eme main) 0% 0% 0%
Satisfaction avec la marque et le
modèle actuels 2,62 3,22 3,57
Raison de la visite du détaillant
Travaux d'entretien / de
maintenance courants 70,20% 69,09% 70,12%
Agence d'inspection technique /
contrôle des émissions 6,60% 7,88% 8,09%
Changement de pneu 0% 0% 0%
Panne de la voiture 0% 0 0%
Autre visite inattendue, par ex. à
cause d'un accident 1,80% 1,82% 1,45%
Réparation de carrosserie et
peinture 5,80% 5,25 5,19%
Installation accessoire 0,40% 0,40% 0%
Autres réparations ou réclamations,
par ex problèmes électroniques 15,20% 15,56% 15,77%
Rappel Diesel / émission 0,20% 0,20% 0,21%
Rappel (sans Diesel / émission) 0% 0% 0%
En se basant sur le tableau des résultats, on remarque que la majorité des clients interrogés sont
globalement satisfaits par les services et le produit rendus.
Pour bien connaitre les problèmes du client on a fait la méthode du Pareto
TABLEAU 18 : PARETO DU SATISFACTION CLIENT POUR JANVIER

Questions Note Note cumule %cumule
P a g e 62 | 65

Satisfaction avec la 2,62 18,98 100
marque et le modèle
actuels
Pareto du satisfaction client pour janvier

120
100
100
86,19
80
65,01
60
43,46
40
22,39
20
0
Traitement client Qualité de Organisation Satisfaction générale Satisfaction avec la
réparation marque et le modèle
actuels
F IGURE 15 : P ARETO DE SATISFACTION CLIENT POUR JANVIER
➢ D’après cette figure, on remarque que les questions qui ont leur % < 80% sont : le
traitement client, qualité de réparation et l’organisation
TABLEAU 19 : PARETO DU SATISFACTION CLIENT POUR FEVRIER

P a g e 63 | 65

Satisfaction avec la 3,22 19,64 100
actuels
Pareto du satisfaction client pour fevrier

120
100
100
83,6
80
63,03
60
42,46
40
21,69
20
0
Traitement client Qualité de réparation Organisation Satisfaction générale Satisfaction avec la
actuels
F IGURE 16 : P ARETO DE SATISFACTION CLIENT POUR FEVRIER
TABLEAU 20 : PARETO DU SATISFACTION CLIENT POUR MARS

P a g e 64 | 65

Satisfaction avec la 3,57 20 100
actuels
Pareto du satisfaction client pour mars

120
100
100
82,15
80
61,9
60
41,65
40
21,3
20
0
Traitement client Qualité de Organisation Satisfaction générale Satisfaction avec la
réparation marque et le modèle
actuels
F IGURE 17 : P ARETO DE SATISFACTION CLIENT POUR MARS
En se basant sur les tableaux des résultats, on remarque que la majorité des clients interrogés
sont globalement satisfaits par les services et le produit rendus.
P a g e 65 | 65

Mémoire de Projet de Fin D'etudes: Ministère de L'enseignement Supérieur Et de La Recherche Scientifique

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Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Diplôme National d’Ingénieur en

et réalisé par : ARIDHI Othmen

Sujet : Préparation à la mise en place d’un système de Management de la

M. Nabil Tayari (Ingénieur) Président

Hassan Rhimi (Diplôme ou grade) Examinateur

Mouhamed Chouchen (Diplôme ou grade) Encadrant Académique

Sihem Mekki (Gérante ) Encadrant Professionnel

Nom et Adresse de l’établissement où a été réalisé le Projet de Fin d’Etude :

Adresse : Z.I Ariana - Aéroport - BP 129 - 1080 Tunis

Téléphone : 36 036 036

Je remercie également toute l’équipe pédagogique de Polytechnique central et les intervenants

Ma Mère que j’adore.

Chapitre 4 : Mise en place du SMQ pour le SAV ......................................................................................... 43

Liste des Figures

Liste des tableaux

Liste des abréviations

ISO : Organisation Internationale de Normalisation

SMQ : Système de Management de la Qualité

PDCA: Plan Do Check Act

SAV: Service après-vente

OR: Ordre de reparation

SWOT: Strengths -Weakness-Opportunities-threats

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

Dans ce chapitre on va faire une présentation générale de la société ENNAKL ainsi on

II. PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE ENNAKL

F IGURE 1 - S OCIETE ENNAKL AUTOMOBILES

• Un large panel de modèles qui répondent aux besoins de sa clientèle

• Un service après-vente de qualité

• Des pièces de rechange certifiées d’origine, et répondant aux standards qualités

2. INFORMATIONS GENERALES SUR LA SOCIETE « ENNAKL »

La société ENNAKL AUTOMOBILE dispose de deux principaux showrooms et d’un site

• Showroom pour l’exposition des véhicules de marque Volkswagen et Audi

• Huit marques originaires de six pays européens appartiennent au groupe

F IGURE 2 - MARQUES APPARTENANT AU GROUPE V OLKSWAGEN

▪ Les trois axes stratégiques :

▪ Vente des véhicules neufs (VN)

▪ Vente pièces de rechanges (PR)

▪ Atelier de réparation (AR) : pour satisfaire et fidéliser le client :

▪ Entretien (inspection, service rapide…)

▪ Réparation (réparation de système hydraulique, électronique mécanique…)

La société ENNAKL Située à la zone industrielle La Charguia 2 à proximité de

Les fournisseurs : la société ENNAKL AUTOMOBILE est l’importateur exclusif de

• Maison BEN JOMAA le concessionnaire de la marque BMW

EN 2010, la société ENNAKL AUTOMOBILES confronté sa politique de

La figure indique toutes les agences

F IGURE 3 - RESEAU V OLKSWAGEN

• La Spécificités juridiques d’ENNAKL

• Système d’importation selon quotas (Coopération Industrielle)

• Agrément des modèles selon homologation Technique et offre de prix annuel

• Prix soumis à auto homologation Fixés par L’administration

Secteur d’activité Commerce des véhicules et de services

Dénomination sociale Société ENNAKL AUTOMOBILES

Capital social 11 590.000D

F IGURE 4 - FICHE SIGNALETIQUE DE LA SOCIETE ENNAKL

La structure organisationnelle de la société ENNAKL peut être décomposée en deux

• La partie supérieure de l’organigramme peut être classée comme un ensemble

d’unités de management. Chaque associé dépend d’un seul chef hiérarchique.

• La partie inférieure de l’organigramme présente plusieurs départements qui

F IGURE 5 - ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU SMQ ET DE LA NORME ISO

F IGURE 6 - HISTOIRE ISO 9001