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Rapport de Stage
Pratique
Etudiant
effectué à l’OCP pô le
Industriel / MAROC
Phosphore SAFI
Département : Contrôle de
GESTION
Sujet : Calcul du Cout de Revient
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Période de Stage : Du 16/05/2013 au 14/06/2013
Le présent rapport serait incomplet sans un mot de remerciement pour tous ceux
qui ont, de prés ou de loin, contribué à la réalisation de ce travail.
Le stage de formation est le plus solide lien qui peut exister entre les études
théoriques et leurs applications dans la pratique.
Dans cet esprit vient mon stage au sein de l’OCP, qui a duré un mois et qui était
une occasion pour mieux se familiariser avec le monde professionnel et une
bonne opportunité pour appliquer ce qu’on a acquis à l’école.
Aujourd’hui la création d’un service du contrôle de gestion au sein d’une entreprise est
devenue primordiale, car le besoin en matière d’aide à la décision devient crucial pour piloter
un environnement perturbé, c’est pour cela qu’il faut concevoir un système de mesure de la
performance conforme et efficace. Ce système doit être basé sur étude, prévision, mis en
œuvre et enfin le contrôle de l’efficacité, c’est comme par exemple si vous voulez conduire
votre auto, vous avez besoin de voir la route et de disposer d’un certain nombre
d’indicateurs, vous aidant à appréhender les difficultés à venir. L’ensemble de ces instruments
vous permet de rester maître de votre véhicule. C’est le but de chaque gestionnaire dans son
entreprise pour ne pas être surpris un jour des instabilités de toute nature. C’est pour quoi un
diagnostic périodique des forces et des faiblesses de l’entreprise reste parmi les tâches les plus
importantes pour les gérants de l’entreprise.
Dans ce contexte, L’OCP a opté pour la création d’un service Contrôle de Gestion
pour assurer la bonne gestion et suivi de ses activités.
La problématique
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Partie 1 : Introduction au contrôle de gestion
1) Définition
Définition 11
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources
sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport
aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation (Anthony 1965)
Définition 2
Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d’information
destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale
entre objectifs, moyens et réalisations (H. Bouquin 1998)
Définition 3
Le contrôle de gestion a pour but de présenter à tout preneur de décision au sein de l’entreprise les
donées permettant :
De connaître la
situation de l’entreprise De se situer
De réduire les écarts De modifier, si
à un moment donné (à concrètement par
d'incertitudes relatifs necessaire, la ligne
travers le tableau de rapport aux
aux prévisions à d'actions à
bord) et de la situer objectifs adoptés
travers la fixation entreprendre.
temporellement autant
d'objectifs.
que spatialement.
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Formation du personnel de l’OCP animé par Mr Nafzaoui
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2) Objectifs
Les objectifs du contrôle de gestion sont :
Définir les
Budgétisation
Suivi
Action
Fixer les Mise en Evaluation et
Planification
4) Outils
La roue de Deming représente une composante essentielle de la gestion de l’amélioration
continue en qualité ou dans tout autre domaine. C’est un processus cyclique d’innovation qui
permet d’avancer et d’aller toujours plus loin dans la performance. Pour des raisons pratiques,
il est possible de la visualiser comme une roue devisée en quatre quartiers et qui remonte une
pente. Lorsque la roue avance et monte, chaque quartier sera en contact avec la pente au fur et
à mesure, c'est-à- dire que plusieurs phases vont se dérouler successivement. Une cale
empêche cette roue de reculer ou de rouler en arrière, c’est l’expérience qui joue ce rôle
sécuritaire, les démarches de contrôle de gestion et de mesure garantissent la qualité,
mais aussi permettent de déceler le moindre défaut. Ainsi, la roue ne peut se déplacer que
dans un sens bien défini, toujours plus haut.
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Figure 2.1 : représentation de la roue de Deming
Système d’objectifs
Un objectif, c’est ce que l’on s’est fixé et qui se doit d’être réalisé au travers d’un projet. Les
objectifs guident et orientent des activités, ce qui explique leur importance en gestion.
Toutefois, vue l’importance de leurs nombres et la difficulté de les cerner tous, le contrôle de
gestion doit donc adopter un système d’objectif aussi appelé un système de pilotage. Ainsi,
pour éviter que leur discordance soit source de dysfonctionnement de l’entreprise, on peut
classer les objectifs comme suit :
Objectifs
Temps Niveau
Un objectif à long et moyen terme peut donc être désigné par planification stratégique, alors
qu’un objectif à court terme est relatif au contrôle budgétaire.
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Le système d’information de gestion –SIG-
Le système d’information est l’ensemble d’informations circulant dans l’entreprise et de
moyens mis en œuvre pour les gérer. Le système d’information de gestion se compose donc
de :
Comptabilité Analytique
Comptabilité Générale
d'Exploitation
SIG
6) Système d’organisation
Le contrôle de gestion ne peut fonctionner de façon effective et efficace que s’il est
accompagné d’une direction par objectifs. Les principes de la direction par objectif (DPO)
permettent de mettre en œuvre la décentralisation dans l’entreprise : la direction de
l’entreprise fixe des objectifs qu’elle soumet à différents directeurs des unités pour recueillir
leurs avis avant l’exécution. Dans ce système, la fixation des objectifs n’est pas discutée, seuls
les moyens accordés font l’objet d’une négociation. Elle se déroule donc en 5 étapes :
L’analyse du problème consiste à étudier les données pour en découvrir les causes et
les conséquences ;
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La définition des objectifs décrit de manière qualitative et quantitative le but à
attendre ;
Les moyens choisis (humains, temps, financiers, matériels) et les contraintes
liées sont étudiés e parallèle ;
Le résultat de cette confrontation se traduit par la description des méthodes à
mettre en place ;
La validation s’effectue en prenant de recul et en comparant les problèmes aux
objectifs lors de l’évaluation.
En comptabilité analytique qui est la base du contrôle de gestion, coût d'acquisition, coût de
production, coût de revient sont les trois notions basiques qui permettent traditionnellement en
termes de flux : de caractériser et de contribuer à la mesure des processus à l'œuvre, en
termes d'actif : d'exprimer leur valeur monétaire et de contribuer à la mesure du patrimoine
détenu.
Le coût d’acquisition :
Le coût de production
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Coûts directs et indirects de production (dans la mesure où ces derniers peuvent être
légitimement imputés à la production du bien.
Pour un bien, il est constitué en général par les éléments suivants : coût impliqué au titre de la
fonction administrative, coût impliqué au titre de la fonction financière, coût impliqué au titre
de la fonction distribution.
Le coût de revient
Appelé aussi " prix de revient ", c'est le coût complet d'un produit au stade final, coût de
distribution inclus.
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Partie 2 : Présentation du Groupe OCP
Le Logo du Groupe OCP SA symbolise une dent de requin (lamna obliqua), fossile courant
des phosphates marocains. Cette figure est reproduite 5 fois à l’identique rappelant, d’une
part, l’étoile à 5 branches du drapeau national et, d’autre part, les destinations des produits de
l’entreprise vers les 5 continents. L’ensemble est inscrit dans un cercle autour duquel sont
disposés 2 épis croisés en arc de cercle, symboles de fertilité et de croissance.
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1920 : Création, le 7 août, de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP).
1921 : Début de l'exploitation en souterrain du phosphate dans la région de Oued Zem sur le
gisement des Ola Abdoun, le 1er mars. « Descente » du premier train de phosphate de
Khouribga vers le port de Casablanca, le 30 juin. Premier départ
des phosphates du Maroc (du port de Casablanca) le 23 juillet.
1936 : Premier train de phosphate de Youssoufia vers le port de Safi.
1951 : Démarrage de l'extraction en « découverte » à Sidi Daoui (Khouribga). Début du
développement des installations de séchage et de calcination à Khouribga.
1954 : Démarrage des premières installations de séchage à Youssoufia.
1959 : Création de la Société Marocaine d'Etudes Spécialisées et Industrielles (SMESI),
en mai.
1965 : Création de la société Maroc Chimie. Début de la valorisation avec le démarrage
des installations de l'usine de Maroc Chimie, à Safi. Extension de l'extraction à ciel
ouvert à la mine de Merah El Aharch (Khouribga).
1967 : Introduction de la mécanisation du souterrain à Khouribga.
1969 : Entrée en exploitation de la première recette de phosphate noir à Youssoufia.
1974 : Lancement des travaux pour la réalisation du centre minier de Ben Guérir, en mai.
L'OCP prend le contrôle de la Société Marocaine des Fertilisants (FERTIMA), créée en
1972. Naissance de l'Institut de Promotion Socio-Educative
(IPSE), en août.
1975 : Création du Groupe OCP (décision de création en juillet 1974 et mise en place en janvier
1975). Intégration des industries chimiques aux structures internes de l'ocp, en janvier.
Création du Centre d'Études et de Recherches des Phosphates
Minéraux (CERPHOS), en octobre.
1976 : Démarrage de Maroc Phosphore I en novembre.
1982 : Début des travaux de construction du complexe chimique Maroc Phosphore III-IV
à Jorf Lasfar (mars). Démarrage du complexe de séchage d’Oued Zem.
1986 : Démarrage des différentes lignes d'acide sulfurique et d'acide phosphorique de
Maroc Phosphore III-IV.
1987 : Démarrage des lignes d'engrais de Maroc Phosphore III-IV (octobre-décembre).
1988 : Chargement du premier navire de DAP de Jorf Lasfar (janvier).
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1994 : Démarrage du projet minier de Sidi Chennane.
1997 : Accord d'association entre le Groupe OCP et le Groupe indien BIRLA pour la
réalisation d'une unité de production d'acide phosphorique à Jorf Lasfar de
330.000 tonnes d’acide phosphorique par an, en mars. Aux termes de cet accord,
la société Indo-Maroc Phosphore (IMACID) est créée par l'OCP et la société
CHAMBAL FERTILIZERS AND CHEMICALS LTD du Groupe BIRLA.
1998 : Démarrage de la production d’acide phosphorique purifié (EMAPHOS, Jorf
Lasfar), le 31 janvier. Le Groupe OCP obtient le prix national de la qualité.
1999 : Démarrage de la production d’acide phosphorique de l’usine d’IMACID à Jorf
Lasfar, le 1er novembre.
2004 : Création de la Société "Pakistan Maroc Phosphore" S.A en collaboration entre
l’OCP et Fauji Fertilizer Bin Qasim Limited (Pakistan).
2007 : Changement du statut du groupe OCP, qui deviendra une société anonyme
(OCP SA).
2009 : Liaison d’un partenariat entre le groupe OCP SA et la banque centrale populaire
par le biais de l’achat croisé d’actions
3) Organigramme de L’OCP :
Président
directeur
général
Cabinet du président
Secrétariat Général directeur général
Direction du
Pôle capital humain
dévelopement
durable
Direction Buisiness
Steering
juridique Direction
Programme du
dévelopement RH
et organisationnel
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4) Réserves et gisement :
- Réserves : Le phosphate est parmi les nombreuses ressources du Maroc. Ses réserves sont
estimées à 51.8 milliards de tonnes ce qui représente 75% des réserves en phosphate du
monde.
-Gisement : Des principaux gisements de phosphate sont ceux de Khouribga, Youssoufia,
Benguerir et Boukraa.
- Qualité du phosphate : L’avantage du phosphate marocain c’est qu’il présente plusieurs
qualités parmi les quelles :
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CHAPITRE 2 : Présentation de MAROC Phosphore Safi S.A
OCP Safi, ou encore Ex-MP, est le premier site chimique de l’OCP, le complexe de Safi a
démarré en 1965 pour valoriser les phosphates de Gantour tout en tirant bénéfice d’un
ensemble d’avantages dont nous pouvons citer :
La Direction OCP SAFI est un grand palier de fabrication des engrais et d’acide phosphorique
qui permet de valoriser une partie des phosphates extraite de Youssoufia et celle en
provenance de Benguérir.
Depuis plus de trios décennies, la part des produits dérives dans le commerce international
des phosphates se développe progressivement au détriment de celle du minerai brut. Cette
évolution structurelle associe à la volonté d’une valorisation locale, plus importante et plus
diversifiée, ont conduit à la mise en place d’une industrie de transformation chimique de
grande envergure.
Ainsi, après une première expérience à Safi, avec la mise en service en 1965 de l’usine Maroc
Chimie, des efforts ont été menés depuis le début des années 70, aboutissant progressivement
à la construction des usines Maroc Phosphore I et Maroc Phosphore II dans la même ville.
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stratégie du Groupe OCP reposant sur un pôle industriel unifié des deux activités minière et
chimique et en conformité avec la tendance mondiale d'intégration dans l'industrie du
phosphate.
Cette fusion s’inscrit également dans l’objectif, plus large, de simplifier (sur les plans
juridique, comptable et financier) les structures opérationnelles et de favoriser les synergies au
sein du Groupe OCP et l’optimisation des coûts de fonctionnement des deux entités.
3. Organigramme :
OCP SAFI
Ressources Humaines
Développement Durable
Support
Div.
Approvisionnem ent & Gestion des Dép.
Stocks IDS/LA
Achats Site
IDS/LD
Div.
Projets Sites intena
Mance
IDS/LT Centralisée
IDS/LM
4. Les Divisions :
Maroc Phosphore Safi regroupe les divisions suivantes :
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Une centrale thermoélectrique pour la production de l’énergie, vapeur et eaux.
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🢝 Service bureau d’études IDS/D/BE
🢝 Services contrôle matériel IDS/D/MC
Service étude et amélioration technique : Ces tâches principales :
Assister le chef de la division de Maroc Phosphore II dans l’animation et la
coordination des services de la division en matière de réalisation des performances
des installations.
Entamer les études nécessaires, suivre l’évolution technologique et capitaliser
toute l’expérience en vue d’orienter les choix techniques pou améliorer les
performances de l’outil de production.
Contribuer à la prise des décisions dans le choix des technologies, à l’étude, la
préparation, l’optimisation, l’harmonisation, la réforme du matériel et la
concrétisation des projets de Maroc Phosphore II.
5. Procédés de fabrication
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Les différents procédés utilisés ont pour nom : Monsanto simple ou
double absorption, Polimex.
Engrais :
Le principe de fabrication des engrais TSP est basé sur l'attaque du phosphate par l'acide
phosphorique.
La fabrication du TSP est basée sur la réaction du phosphate broyé avec l’acide phosphorique
à 42%. L’attaque est ensuite complétée par un séchage progressif de la bouillie. Après
granulation, le produit subit une sélection dans des tamis vibrants, des broyeurs et des
concasseurs.
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Figure 1.3 : processus de fabrication des produits OCP
6. Conclusion
Ce chapitre nous a donné une vue générale sur les secteurs de productions, les produits et les
activités du groupe OCP.
Dans le chapitre suivant, je vais détailler les opérations effectuées au siens du service contrôle
de gestion, ainsi que les différentes objectifs et responsabilités de ce département.
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Partie 3 : L’application du contrôle de gestion à l’OCP
A. INTRODUCTION
À l'OCP, la fonction de contrôleur de gestion est généralement décentralisée c’est-à- dire qu’il
existe :
Qualités requises :
Les principales qualités demandées pour qu'un contrôleur de gestion puisse bien exercer sa
fonction sont les suivantes :
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Difficultés rencontrées lors de l'exercice du métier :
Absence d'un manuel de procédure qui expliquera le circuit et l'acheminement des
documents.
Difficulté dans la collecte des données car le service contrôle de gestion n’utilise pas un
logiciel facilitant la manipulation et la collecte des données.
Problème au niveau de l'exploitation du système d'information (édition des états,
consultation…)
B. Département FIG/CS
Combinant efficacité à efficience, le Département FIG/CS adopte une hiérarchie dont les
tâches sont réparties de façon à respecter les différents profils existants dans le but de remplir
les objectifs dessinés, sans dysfonctionnement, à citer ci ce n’est pas sans dysfonctionnement
entièrement.
Contrôle de
gestion Safi
secrétariat
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L’étude analytique, et études de rentabilités
Mise en place des tableaux de bord
Evolution du système d’information
Dans un souci de pertinence, nous allons nous pencher sur la section Cout de revient afin de
traiter la problématique du calcul de cout de revient :
A. Introduction :
Le coût de revient constitue pour l’entreprise un véritable instrument de mesure de la
rentabilité des produits dont elle s’appuie pour la prise de décisions en matière de tarification
et de stratégie.
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B. Le découpage analytique :
La maîtrise d’un processus de calcul du coût de revient implique une organisation de la plate
forme en sections analytiques. Ces sections figurent dans un document intitulé « découpage
analytique ». Ce fascicule constitue un document de référence pour toute imputation d’une
charge.
Le découpage analytique est révisé chaque année par le service contrôle de gestion en liaison
avec les utilisateurs, pour création ou suppression des sections analytiques.
Ligne 23... : Prestations internes rendues par les autres divisions et solde des SA
d’exécution
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Ligne 7… : Ventes et prestations
E. La balance analytique
La balance analytique propose un rapport croisé entre la comptabilité générale et la
comptabilité analytique. Ce rapport indique pour une période donnée, les balances des
comptes généraux ventilés sur les comptes analytiques.
Dans le service FIG/CS la balance analytique constitue une source d’information pour
l’élaboration du prix de revient, l’alimentation du CPC (compte des produits et charges) et
l’ESG (état de solde de gestion).
Cette balance fournit les données relatives aux charges directes et indirectes par section
analytique et par ligne prix de revient.
En effet la méthode du coût complet s’articule autour de la notion de séparation entre les
charges directes et les charges indirectes.
La recherche des coûts complets correspond à une volonté de l'entreprise de connaître les
résultats nets par produits ou par groupes de produits.
On distingue d'une part les charges directes (centres d'analyse) concernant un seul des coûts et
pouvant, en conséquence, lui être aisément appliquées, et d'autre part les charges indirectes,
relatives à plusieurs coûts ou coût de revient et devant faire l'objet d'une répartition primaire
avant imputation.
Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des éléments variables et des
éléments fixes. Les premiers sont proportionnels à l'activité, et les deuxièmes. Ils
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peuvent varier par palier lors des grandes variations d'activité. On les appelle aussi coûts de
structure.
Tout calcul fait, il y a un nombre de documents qui sont rédigés afin d'avoir une vue
d'ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des dédisions d'orientation de la gestion
pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Exemples: le tableau de bord "coût de
revient", l'analyse des coûts de revient en charges fixes et charges variables, l'analyse des
écarts, le CPC et l'ESG.
Au début de chaque année, le service contrôle de gestion reçoit une note émanant de la DG
contenant le programme à suivre pour le calcul du budget de fonctionnement prévisionnel.
Après réception de cette note, le service contrôle de gestion procède a une lecture pour
contrôle.
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- Programme prévisionnel de production par division ;
- Programme prévisionnel de consommation par division ;
- Prix d’achat prévisionnel des matières premières ;
- Prix de vente prévisionnel des produits finis ;
- La parité prévisionnelle du Dollar US ;
- Le taux d’augmentation des différentes charges (salaires, prestations,
matières consommables …).
Sur la base de ces informations, les services de production élaborent les objectifs
prévisionnels mensualisés par atelier.
Pour cette raison, un barème de facturation prévisionnel des utilités est déterminé à partir de
l’exploitation des informations communiquées par l’atelier « énergie et fluides », qui a pour
mission la fourniture des utilités nécessaires à la production, et il comprend :
Centrale thermique
Traitement d’eau douce
Pompage d’eau de mer
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Regroupement et traitement des informations :
Le calcul du coût de revient d’un produit nécessite en premier lieu le regroupement et le
traitement des informations nécessaires à ce calcul.
Après réception de ces résultats techniques, le service contrôle de gestion procède à la saisie
des données dans un Fichier Excel permettant le suivi et l’alimentation des fichiers de coûts
de revient.
Comme son nom l’indique, c’est un document qui permet à son utilisateur de faire une
analyse comparative entre les réalisations, les prévisions et les réalisations de l’exercice
précédent, cette comparaison se justifie moyennant par des indices ou des écarts indiquant
l’évolution ou la diminution de l’activité au niveau de chaque atelier de l’entreprise.
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Un outil de gestion orienté vers l'action, il permet aux utilisateurs de constater, expliquer des
déviations ou des écarts et y remédier par des actions correctives. Chose qui implique que :
Il s'agit donc d'un outil d'action capable de : mesurer, analyser, mettre en œuvre des actions; Il
ne s'agit pas d'actions pour modifier les objectifs, mais pour corriger la trajectoire pour les
atteindre
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La valeur d’entrée du phosphate pondérée par le stock initial dans le calcul du prix de revient
correspond au prix d’achat augmenté des frais de brouettage.
+ Brouettage ONCF
Ce document fait ressortir les charges sous forme de coûts fixes et coûts variables :
Les coûts fixes : Comme leur nom l’indique, ils sont fixes et indépendants de l’activité
productive de l’entreprise, soit forte ou bien faible. La figure suivante illustre mieux la
démarche des coûts fixes.
Frais de personnel,
Pièces de rechange,
Impôts et Taxes,
Frais financiers,
Amortissement,
Autres charges externes.
Les coûts variables : ces coûts varient selon les activités de l’entreprise c’est à dire si la
production est forte les coûts augmentent et vice versa. La figure ci-après explique la
démarche des coûts variables.
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Prix d’achat des matières premières,
Frais sur achat des matières premières,
Matières consommables,
Energie électrique,
Eau brute.
G. Analyse critique
La méthode des coûts variables adoptée par le département FIG/CS pour le calcul du coût
de revient compte plusieurs avantages, mais elle a certains inconvénients .C’est dans ce
cadre que j’ai opté pour une analyse critique dans laquelle je vais exposer quelque forces et
faiblesses de cette méthodes et ensuite proposer d’autre méthodes pour le calcul du prix de
revient.
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METHODE PRINCIPE AVANTAGES
directes ou indirectes, dans le cout des 4/ Elle facilite l'élaboration des budgets d'exploitation à partir des hypothèses de fabrication
produits pour les charges variables, les charges de structure étant généralement assez faciles à
Méthode des déterminer.
coûts variables 5/ Elle est assez peu sujette à contestation en raison de son caractère moins subjectif.
Les couts variables obtenus permettent le
6/ Elle permet d'appréhender facilement le coût marginal, notion intéressante pour pallier
calcul d’une marge sur cout variable par
une éventuelle sous-activité.
produit. Chaque produit est jugé sur sa
contribution à la couverture des charges
non réparties.
Les coûts directs mesurent la rentabilité de manière beaucoup plus précise que le coût
La méthode des couts directes intègre dans les variable et permettent une analyse plus fine de la structure des coûts d'un produit.
Méthode des couts uniquement les charges affectables sans Par ailleurs la marge sur coûts directs met en évidence :
coûts directs ambiguïté aux produits qu’il s’agisse de
les problèmes d'utilisation des capacités de production dans les ateliers,
charges variables ou charges fixes.
le montant des charges fixes engagées sur un produit spécifique.
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Cette méthode permet la détermination du« point de non-fabrication ». Celui-ci
correspond en effet au seuil à partir duquel le prix de vente d'un produit devenant inférieur au
coût direct cesse de concourir à l'absorption des frais fixes indirects de l'entreprise.
La méthode des coûts standards ou préétablis elle permet une plus grande rapidité dans la sortie du résultat, car les imputations sont
consiste à enregistrer les opérations à l'aide des effectuées dès que l'on connaît les quantités (sans attendre le calcul des coûts unitaires),
coûts calculés à l'avance puis à les comparer
aux coûts réels déterminés à partir de la elle suppose que l'entreprise établisse des prévisions et des budgets,
comptabilité générale. Au lieu d'imputer le coût
Méthode des
d'un centre de travail en fonction du coût réel elle permet la connaissance permanente de marges théoriques calculées au fur et à mesure de
coûts
de l'unité d'œuvre, on détermine donc à l'avance la réalisation des ventes ou des commandes,
standards ou
le coût de cette unité d'œuvre et on procède à
préétablis
l'imputation des coûts de ce centre dès elle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et d'organisation du
connaissance du nombre d'unités d'œuvre à travail.
imputer, et ce sans attendre de connaître le
coût réel du
centre.
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Conclusion
Le stage au sein du groupe O.C.P représente une nouvelle expérience dans le domaine
professionnel dans le sens ou il a été une opportunité pour acquérir de nouvelles
connaissances de s'affronter aux vraies difficultés de travail mais avant tout de s’intégrer
dans des groupes de personnes et de travailler en collaboration avec eux et dans des bonnes
conditions.
Le groupe O.C.P était un bon choix pour renfler l’importance et la valeur de mes acquis
professionnels. En effet cette expérience m’a permis de voir et d’assister chaque jour le succès
quotidien de cet organisme dirigé et mené par une grande équipe.
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