Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Remerciement......................................................................................................2
Introduction.........................................................................................................3
Partie I : Groupe Office Chérifien des Phosphates « OCP »…........................................4
Conclusion.........................................................................................................37
Bibliographie…................................................................................................38
Annexes.............................................................................................................39
Groupe 2010/20 1
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Mes vifs remerciements sont adressés aux agents du service FIG/CS pour leur soutien,
leurs serviabilités et les conseils qu’ils m’ont fournis durant toute la période de mon stage.
Groupe 2010/20 2
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Mon modeste travail portera dans une première partie sur la présentation du Groupe
OCP, son historique et ses composantes. Ensuite, je porterai une vision descriptive sur le
service que j'ai visité pendant mon stage après je ferai une étude critique du tableau de bord
budgétaire de FIG/CS.
Groupe 2010/20 3
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
PARTIE I
Groupe Office Chérifien des Phosphates "OCP"
Groupe 2010/20 4
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Il constitue un des éléments majeurs pour la fertilisation des sols et par conséquent,
l'accroissement des rendements agricoles.
Section 1 : Historique
L’Office Chérifien des Phosphates a été créé le 7 août 1920, mais le groupe OCP n’a
vu le jour qu’en 1975. 80 années déjà se sont écoulées depuis sa création, années jalonnées
par des réalisations et des développements :
1920 :
1930 :
Groupe 2010/20 5
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
1950 :
1960 :
▪ Démarrage de Maroc chimie à Safi, pour la fabrication des dérivés phosphatés : acide
phosphorique et engrais (1965).
1970 :
1980 :
1990 :
▪Exploration de nouveaux projets de partenariats industriels et de renforcement de
capacités.
Groupe 2010/20 6
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
▪ Partenariats industriels avec Grande Paroisse en France (1997), usine Emaphos pour
l’acide phosphorique purifié (Maroc /Belgique /Allemagne) en 1998, usine Imacid
pour acide phosphorique (Maroc /Inde) en 1999.
2000 :
▪ Démarrage d’une unité de flottation de phosphates à Khouribga.
2001 :
▪Démarrage d’une ligne de production sulfurique de capacité 3000 tonnes à Maroc
chimie Safi
2002 :
▪ L’organisation de 3 opérations « formation promotion » qui ont donné lieu à 2056
promotions, et partenariat entre EMAPHOS, PRAYON (Belgique) et CFB
(Budenheim- Allemagne)
Le Groupe Office Chérifien des Phosphates joue un rôle important sur le plan
économique et social du pays. Il détient le monopole de la recherche, de l’exploitation, de la
valorisation et de la commercialisation du phosphate et de ses dérivés.
Le sous sol marocain renferme les plus importants gisements de la planète : trois
quarts des réserves mondiales, 98% dans le centre du pays et de 2% dans le sud.
Le phosphate brut est extrait des mines souterraines et des chantiers à ciel ouvert
(découvertes). Le minerai est ensuite épierré et criblé et parfois lavé, avant d’être séché pour
la transformation.
Groupe 2010/20 7
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
- Jorf Lasfar
Le minerai est exploité tel quel ou livré aux industries chimiques du Groupe à Jorf
Lasfar ou à Safi pour être transformé en produits dérivés commercialisables : Acide
phosphorique de base, Acide phosphorique purifié et les Engrais solides.
Groupe 2010/20 8
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Groupe 2010/20 9
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Le Logo du Groupe OCP symbolise une dent de requin (lamna obliqua), fossile
courant des phosphates marocains. Cette figure est reproduite 5 fois à l’identique rappelant,
d’une part, l’étoile à 5 branches du drapeau national et, d’autre part, les destinations des
produits de l’entreprise vers les 5 continents. L’ensemble est inscrit dans un cercle autour
duquel sont disposés 2 épis croisés en arc de cercle, symboles de fertilité et de croissance.
Groupe 2010/20 1
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Premier site chimique du Groupe OCP, le complexe de Safi a démarré en 1965 pour
valoriser les phosphates de Gantour. Plusieurs raisons ont commandé le choix de la ville de
Safi pour l’implantation du Complexe Maroc Phosphore Safi tels que :
Sur le plan juridique, Maroc Chimie fait partie intégrante de Maroc Phosphore depuis
1996. L’unité peut produire chaque année 400.000 tonnes P2O5 d’acide phosphorique et
500.0 tonnes d’engrais TSP (Superphosphate Triple) destinés au marché local.
Maroc Phosphore I et Maroc Phosphore II ont, quant à eux une capacité annuelle de
production de 1,1 million de tonnes d’acide phosphorique (630.000 tonnes pour la première
unité et 470.000 pour la seconde).
La Direction Maroc Phosphore SAFI (IDS) est l’une des plus grandes plateformes de
fabrication des engrais et d’acide phosphorique au monde en valorisant une partie des
phosphates extraite de Youssoufia et ceux en provenance de Benguérir. Sa structure est
composée de :
Groupe 2010/20 1
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Sigle Signification
IDS Direction de Production et de Site de Safi
IDSH Direction des Ressources Humaines
IDS/LC Division Coordination et Programmation
IDS/LI Division Infrastructures
IDS/LT Division Contrôle, Transport et Métrologie
IDS/C Direction Maroc Chimie
IDS/M Direction Maroc Phosphore 1
IDS/D Direction Maroc Phosphore 2
IDS/GC Département Contrôle Technique et Audit
IDS/GM Division Maintenance Centralisée
IDS/AM Département Achats Site
IDS/EM Département Energie Manager
IDS/ET Département Etudes Techniques et Consolidation
IDS/PL Département Méthode et Planning
IDS/PT Département Projets
IDS/SE Département Hygiène, Sécurité et Environnement
Groupe 2010/20 1
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Groupe 2010/20 1
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Groupe 2010/20 1
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Groupe 2010/20 1
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
⮱ Un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources
sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience
(par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation (1)
⮱ Un ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables, des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de
l’entreprise, leur comparaison avec les données passées ou prévues peut, le cas
échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives
appropriées (3)
(1) Anthony R.N et Dearclen J : Management control systems, Homewood, Illinois 1976.
(2) H.Bouquin, comptabilité de gestion, Sirey 1993
(3) Plan Comptable Général Français
Groupe 2010/20 1
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Ce service a pour mission l’établissement de prix de revient des produits finis et semi-
finis au niveau de IDS.
❖ Service facturation
❖ Service budget
Groupe 2010/20 1
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Groupe 2010/20 1
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Partie II
Etude critique du tableau de
bord budgétaire de FIG/CS
Groupe 2010/20 1
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
1- Apparition
La notion du TB est apparue dans les entreprises dès 1948, aux Etats Unis. Ce terme
nous rappelle le jargon de l’automobile. Il existe effectivement une similitude à cet égard,
dans la mesure où le TB de l’entreprise est lui aussi composé d’un ensemble d’instruments de
mesures, fonctionnant continuellement et permettant de contrôler la bonne marche de la firme.
Mais contrairement à l’automobile, le TB de l’entreprise ne réserve pas les informations au
seul chef de l’entreprise, car au niveau de l’entreprise, la centralisation de l’information du
TB provoque l’échec de sa mise en place comme outil de gestion et aide au pilotage. De ce
fait, on peu considérer le TB comme le flux d’informations nécessaire à tout système
décentralisé de gestion prévisionnelle.
L’information puisée dans ce tableau de bord induit la prise de décision avec les
partenaires financiers et commerciaux, et avec le personnel.
Le tableau de bord doit satisfaire aux trois exigences primordiales suivantes :
1
Nobert GUEDJ et collaborateurs, « Le contrôle de gestion, pour améliorer la performance de l’entreprise », Les
Editions d’Organisation, 1995 ; P. 285.
Groupe 2010/20 2
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
clignotants.
a) Les écarts.
Le contrôle budgétaire permet de calculer un certain nombre d’écarts. il s’agit ici
d’identifier celui ou ceux qui présente(nt) de l’intérêt pour le centre de responsabilité.
b) Les ratios.
Un ratio est le rapport de deux grandeurs. Celles–ci peuvent recouvrir des données
brutes telles que les stocks ou un poste du bilan, ainsi que des données plus élaborées telles
que le fonds de roulement, la valeur ajoutée, l’excédent brute d’exploitation.
Groupe 2010/20 2
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
c) Les graphiques.
d) Les clignotants.
Ce sont des seuils limites (signes d’alerte) destinés à attirer l’attention des
responsables. Lorsque ces seuils sont atteints, les responsables sont tenus d’intervenir et
mettre en œuvre des actions correctives.
B- Intérêt et missions
1- Intérêt
Outil de mesure et d’analyse :
L’entreprise a toujours besoin de calculer et d’analyser les performances économiques
suivant les axes des centres de responsabilité composant un segment d’activité. Pour cela, elle
effectue des calculs d’un ensemble de notions tels que la rentabilité, la production, la
productivité, le degré de technologie, le rendement, l’absentéisme, le coût de
commercialisation, les frais d’administration, les frais de communication…
Ainsi le TB permet de faire efficacement ces calculs et ces analyses et de faire un suivi
et une comparaison dans le temps.
Groupe 2010/20 2
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
2- Missions
Les missions du tableau de bord peuvent être synthétisées grâce au schéma suivant :
INFORMATIONS
(Financières, commerciales, techniques, sociales)
Groupe 2010/20 2
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
SYNTHETIQUES CARACTERISTIQUES
TABLEAU DE BORD
MISSION
MESURER ANALYSER
INFORMER
Groupe 2010/20 2
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Les inducteurs de performance sont les facteurs qui influent sur la performance de
l’entreprise. Au lieu de faire une analyse statique en terme de coût, de volume, de profit, etc.,
ils permettent de mener une analyse dynamique de la performance de l’entreprise en décelant
les relations de cause à effet.
Les inducteurs de performance peuvent être déterminés par plusieurs méthodes, mais
le principe de base est l’arbre des causes, c’est à dire rechercher les causes des causes et
déterminer les liens entre eux.
3
A. JBILOU, « Les indicateurs de la performance industrielle : Définition, construction et mise en
place. (Cas des entreprises marocaines de l’industrie de conserve végétale) », Thèse Doctorat en
Sciences de gestion, Faculté des Sciences Juridiques et Sociales, Université de Fès, Juin 2002.
4
P. LORINO, « Le contrôle de gestion stratégique : Gestion par les activités », Edition d’organisation,
P. 91.
Groupe 2010/20 2
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Les indicateurs de performance sont des informations basées sur les inducteurs de
performance et constituant ainsi les moyens et les outils pour piloter l’entreprise. Selon
FORTUIN, « Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui
mesure l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie du processus étudié
par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé et accepté dans
le cadre d’une stratégie d’entreprise ». Donc un indicateur doit être défini dans un
cadre bien déterminé et doit permettre d’évaluer objectivement la performance au niveau
social, financier, industriel, boursier. Ces niveaux d’analyse peuvent être mesurés en
fonction des besoins des utilisateurs.
Un indicateur est un outil de gestion plus ou moins complexe réunissant une série
d’informations fournies par trois systèmes d’analyse au niveau de l’entreprise, il s’agit :
Groupe 2010/20 2
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
En effet, les informations fournies doivent être réelles (précises), neutres (à l’abri de
toute influence), exhaustives (relativement complètes), et stables dans le temps (pour faire
des comparaisons).
Cependant ces mesures doivent être mise au point en tenant compte des contraintes
suivantes :
Les indicateurs doivent être en nombre réduit : dans le but de faciliter l’utilisation
des tableaux de bord par les responsables d’unité de gestion, il est préférable que le
nombre d’indicateurs soit inférieur à la dizaine.
Les indicateurs doivent être bien compris : il ne doivent présenter des ambiguïtés
sur leurs significations. Ainsi, il est indispensable que les utilisateurs participent à la
définition des indicateurs de leurs unités et aux changements à réaliser dans leur
mode de calcul.
Les indicateurs doivent être dynamisant pour les utilisateurs : il est nécessaire
d’inclure dans les tableaux de bord des responsables des références et des cibles par
rapport auxquels le centre de responsabilité peut se situer en permanence.
Les indicateurs doivent être perçus comme un contrat : la performance des
responsables est évaluée à partir des résultats produits par les indicateurs.
Il s’agit là de rechercher les indicateurs les plus pertinents et les plus utiles aux
responsables. Les indicateurs définis doivent être complémentaires et permettre
l’enchaînement des informations obtenues.
Groupe 2010/20 2
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Groupe 2010/20 2
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Groupe 2010/20 2
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Exemples d’indicateurs
1- Indicateurs stratégiques :
Les indicateurs stratégiques permettent de valider la stratégie et éclairer la direction
générale sur les axes qu‘elle a pris. Ces indicateurs concernent généralement la Direction
Générale et constituent le tableau de bord de l’entreprise. Cependant, ce dernier ne se limite
pas seulement aux indicateurs stratégiques, il doit être complété par quelques indicateurs du
niveau opérationnel.
Groupe 2010/20 3
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
- PNB/habitant.
- Normes environnementales.
- Ecologie (risques, prévention, pollution…).
- Plan de développement social.
- Etc.
Potentiel :
- Tarif, âge des produits et évolution technologique.
- Croissance visée.
- Besoin en investissement.
- Qualité de l’actif disponible.
- Analyse du portefeuille d’investissement.
Indicateurs de qualité :
- En matière des clients :
Nombre de réclamations.
Nombre de pièces retournées.
Taux de disponibilité des pièces de rechange dans les points de vent.
Nombre de clients ayant des remises.
Etc.
- En matière de la fabrication :
Taux de rebuts.
Coût des rebuts.
Coût de contrôle qualité.
Groupe 2010/20 3
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Nombre de cercles qualité, nombre de réunion des cercles qualité par mois.
Nombre des livraisons litigieuses.
Etc.
Indicateurs de flux
- En matière de clients :
Délais de livraisons clients
Nombre de livraisons effectuées par mois.
Etc.
- En matière de la fabrication :
Ecart Ordre de fabrication reçus/Programme mensuel.
Pourcentage d’articles livrés non conformes
Etc
Groupe 2010/20 3
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
En terme de delai :
I1 : Cet indicateur désigne le pourcentage par rapport au delai contractuel avec les clients,
*Pendant cette année les responsables de FIG/CS arrivent à prendre six jours comme un délai
contractuel avec leurs clients.
Groupe 2010/20 3
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
En terme de valeur
Groupe 2010/20 3
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Pour dépasser ces limites et donner une image brillante du tableau de bord budgétaire
il faut :
- Construire une comité spécialisée, pour Bien traiter à chaque trimestre les indicateurs de
performances ; s’il y a des indicateurs qui se voient plus représentatifs il faut les ajouter
ou bien des autres qui devient inefficaces il faut les éliminer.
➢ La méthode du Benchmarking
Le benchmarking est un formidable levier d'innovation dans l'entreprise. C'est à la
fois une méthode d'analyse permettant de s'étalonner en s'inspirant des meilleurs points, et à
la fois un état d'esprit, un style de management. Le benchmarking peut s'effectuer en interne
entres les services, ou les entités ; comme en externe, avec ses différents fournisseurs,
distributeurs, concurrents, produits du marché.
Le principe est de comparer différents critères objectifs ou subjectifs, mais du moins
quantifiables avec des règles que l'on peut établir afin d'avoir les mêmes systèmes d'analyse
Groupe 2010/20 3
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
entre les différents membres qui auront à réaliser le benchmark. Le but étant de déterminer les
critères sur lesquels on a pas besoin d'investir car on les satisfait mieux que les autres, ainsi
que ceux sur lesquels un travail d'amélioration est nécessaire pour arriver à l'optimum.
Pour l'entreprise, il s'agit en fait de fixer les objectifs de progrès en identifiant les
" best practices ".La collecte de l'information se fait par un échange d'information ouvert et
réciproque, sur le long terme. Son but consiste en la comparaison et l'amélioration des
performances, dans l'objectif d'une amélioration constante. Il faut, avant tout, voir le
benchmarking comme un moyen d'établir la mesure économique du progrès et d'évaluer ses
innovations, ou sa capacité à innover.
➢ La méthode de GIMSI
Gimsi est une méthode centrée sur l’homme, décideur en situation. Ce sont les
hommes qui prennent les décisions. Si les objectifs ne leur siéent pas, s'ils ignorent tout de la
stratégie poursuivie, si le système n'est pas adapté à leurs besoins précis, ils ne prendront pas
les décisions.
Groupe 2010/20 3
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Groupe 2010/20 3
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Le Groupe OCP est une entreprise performante dans son domaine, mais reste qu’elle n’est pas aussi
efficace dans le développement de sa décentralisation. En occurrence, le personnel du FIG/CS qui a
besoin de plus d’autonomie, d’implication et de participation dans la prise de décision.
Enfin, il me reste à conclure que mon stage à Maroc Phosphore Safi était très bénéfique sur tous les
niveaux, surtout grâce à la collaboration amicale de toutes les personnes que j’ai eu la chance de
côtoyer, même si la période d'un mois ne peut malheureusement pas suffire à cerner toutes les
procédures complexes du contrôle de gestion, mais l’expérience était un grand enrichissement en
matière de savoir-faire et bénéfique pour moi étant au début de mon chemin.
Groupe 2010/20 3
Etude Critique du tableau de bord
GGroupe 2010/20 3
Etude Critique du tableau de bord
Groupe 2010/20 4
Etude Critique du tableau de bord
Annexe 1 :
Annexe 2 :
Groupe 2010/20 4
Etude Critique du tableau de bord
Annexe 3 :
Groupe 2010/20 4
Etude Critique du tableau de bord budgétaire
Groupe 2010/20 4
Groupe 2010/20 4