Faculté d’économie et de gestion

Béni Mellal

Rapport de stage
Première année

Le système de contrôle de gestion

Comme outil de performance

Rédigé par : Amine chakouri

Encadré par : Adil Nadri

Année Universitaire 2022/2023

1
Remerciement

Avant d’aborder le détail de cette expérience

professionnelle, il est jugé nécessaire d’exprimer la
reconnaissance et mes remerciements à toutes les personnes
qui ont fait de ce stage un lieu d’apprentissage et
d’enrichissement.

Nous tenons à remercier sincèrement Monsieur Nadri Adil,

pour l’orientation, la confiance, la patience qui a constitué un
apport considérable sans lequel ce travail n’aurait pas pu être
menée au bon port. Qu’il trouve dans ce travail un hommage
vivant à sa haute personnalité.

Enfin, je remercie l’ensemble du corps professoral et

administratif de la faculté d’économie et de gestion Beni
Mellal

2
Sommaire

Remerciement

Liste des Figures

Introduction

Partie théorique

Chapitre 1 : l’office chérifien des Phosphates

Section 1 : Généralité du groupe OCP

Section 2 : Le pôle industriel Jorf Lasfar

Chapitre 2 : le système de contrôle de gestion

Section 1 : Le système de contrôle de gestion

Section 2 : le contrôle de gestion à l’OCP

Partie pratique : Elaboration d’un tableau de Bord

Conclusion

3
Liste des figures

Figure 1 : Activité du groupe OCP........................................................................ 8

Figure 2 : L'organigramme fonctionnel d'OCP ................................................... 10
Figure 3 : L'organigramme juridique d'OCP ....................................................... 10
Figure 4 : Architecture du SI d'OCP ................................................................... 11
Figure 5 : Position géographique du pôle Maroc Phosphore Jorf Lasfar ........... 13
Figure 6 : Schéma de l’atelier des utilités .......................................................... 15
Figure 7 : Missions des contrôleurs de gestion ................................................... 17
Figure 8 : Organigramme de la direction CG DU groupe OCP .......................... 20
Figure 9 : Synthèse du processus budgétaire ...................................................... 23
Figure 10 : Aperçu sur le processus budgétaire .................................................. 24

4
Introduction

Mon stage au sein de l’office chérifien des phosphates Jorf Lasfar à El Jadida
m’a permis de toucher le domaine professionnel et d’approfondir mes
connaissances et mes notions où j’ai acquises à la faculté d’économie et de
gestion de Béni Mellal.

L’office chérifien des phosphates jorf lasfar comporte plusieurs activités :

importation des matières premières et la fabrication des produits comme Acides
et Engrais. A ce niveau l’OCP a mis en place un service ou un département de
contrôle de gestion pour surveiller et contrôler l’enchaînement de l’activité.

Le rôle du contrôle de gestion au sein de l’office est de suivre l’évolution de

l’environnement du groupe pour satisfaire les besoins de la direction générale et
des managers et aussi d’analyser le rapprochement entre les normes mises par la
direction générale et le résultat obtenus par les responsable pour savoir s’il y a
une divergence d’intérêt ou non dont le but de la recherche de l’amélioration de
sa performance et l’image du groupe.

Pour cette raison j’ai effectué ce stage au sein de la direction « contrôle de

gestion » afin de mieux appréhender les différents aspects de ce métier, c’est
également une opportunité pour réorienter ma carrière professionnelle au service
de l’entreprise et de ses directions opérationnelles. Je serais donc amené à
répondre à ces questions suivantes qui feront l’objet de mon rapport :

Quelle est La structure et les activités du groupe chérifien des phosphates ? Quel
est le rôle du contrôle de gestion / contrôleur de gestion ? Quel est l’impact du
système de contrôle de gestion sur la performance de l’organisation ? Quelles
sont les missions du contrôle de gestion ? Et Quel est le positionnement du
contrôle de gestion dans l’organisation ?

L’objet de ce stage et aussi d’avoir une vision globale sur l’activité du service
contrôle de gestion du pôle industriel Jorf Lasfar, d’étudier et d’analyser les
différents documents et rapports et fichiers présenté par le service ainsi que
toutes les informations qui concerne l’activité du groupe. Ce stage m’a ainsi
offert l’opportunité de mettre en place un tableau de Bord et un réporting pour le
pilotage de l’activité. Ceci sera donc présenté dans la deuxième partie.

5
Partie théorique

CHAPITRE 1 : L’OFFICE CHERIFIEN DES PHOSPHATES

Section 1 : Généralité du groupe OCP

1 Présentation du groupe OCP

1.1 Historique
L'Office Chérifien des Phosphates (OCP), fondé le 7 août 1920 au Maroc et transformé en
2008 en une société anonyme (OCP SA). L’Office Chérifien des Phosphates démarra son
activité d’extraction et de traitement d’expédition du phosphate le 1er mars 1921, avec
l’ouverture de la première mine à BOUJNIBA, dans le gisement de KHOURIBGA, le
gisement de phosphate le plus riche du monde. L’acheminement du phosphate jusqu’au port
de Casablanca débute la même année, ce qui permet la première exportation de phosphate le
27 juillet 1921.

La production a progressivement augmenté pour atteindre 5 millions de tonnes en 1954.

Depuis, la production a continué à se développer dépassant le seuil de 10 millions en 1964 et
de 20 millions de tonnes en 1994. Entre 1951 et 1961, les installations de séchage et de
calcination se développent dans les régions de KHOURIBGA et YOUSSOUFIA. Afin de
poursuivre sa croissance et de gagner de nouveaux marchés à l’échelle internationale, l’OCP
crée en 1965 la société Maroc Chimie, chargée de la production de différents produits dérivés
du phosphate grâce à une usine construite à SAFI. Les premières exportations de produits
dérivés du phosphate démarrent la même année.

En 1975, l’Office Chérifien des Phosphates devient le Groupe OCP. Durant les années
suivantes, le Groupe OCP investit dans la création de nouvelles lignes de production,
notamment à JORF LASFAR, où des travaux de construction d’un nouveau complexe
chimique commencent en 1982. Ces nouvelles structures industrielles destinées à la
production d’acide sulfurique et d’acide phosphorique deviendront effectives à partir de 1986,
suivies par les lignes de production d’engrais en 1987.

En 1994, le groupe OCP démarre un nouveau projet minier à Sidi CHENNANE, dans la zone
de KHOURIBGA, le lancement des travaux de construction de l’usine d’acide phosphorique
purifié à JORF LASFAR en 1996 et son démarrage effectif en 1998.

6
 1.2 Présentation
L’Office Chérifien des Phosphates un des leaders mondiaux sur le marché du phosphate et des
produits dérivés, est un acteur de référence incontournable sur le marché international, présent sur
toute la chaine de valeur. OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et des produits
dérivés, acide phosphorique et engrais. Il est le premier exportateur mondial de roches et d’acide
phosphorique, et l’un des plus importants producteurs d’engrais. L’OCP dispose des trois quarts des
réserves mondiales de phosphates. Le site industriel de Khouribga est le plus grand site de l’OCP, il
détient les plus grandes réserves de phosphates.

Tableau 1 : Fiche signalétique du groupe OCP

Raison Sociale Office chérifien des Phosphates OCP

Numéro du registre de Casablanca 4O-327
commerce
Date de création Dahir du 07/08/1920
Mise en place de la structure Juillet 1975
d’un groupe
Siège social 2, Rue Al ABTAL-HAY ERRAHA – Casablanca MAROC
Site internet www.ocpgroup.ma
Directeur Général MOSTAFA TERRAB
Capital Social 8.287.500.000 DH
Produits commercialisés Phosphate, Acide Phosphorique et Engrais
Chiffre d’affaire Le Groupe OCP affiche une belle performance financière
au deuxième trimestre 2022. En effet, le chiffre d'affaires
du Groupe atteint 30,69 milliards de dirhams (MMDH) au
titre du deuxième trimestre 2022 contre environ 18,19
MMDH durant la même période de l'année dernière
réalisant par conséquent une progression de 69%.
Exploitation Minière Khouribga, Ben guérir, Youssoufia et BOUCRAA
Site de production PHOSPHATES : Khouribga, BENGUERIR, Youssoufia
DERIVES : Safi, Jorf Lasfar
Port d’embarquements Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laayoun
Effectifs 19035 dont 6% ingénieurs et équivalents
Réserve de Phosphates ¾ des réserves mondiales, soit 35 milliard de tonnes sur un total
mondial de 50 milliards

7
Activités Principale Extraction, Traitement, Transformation et Commercialisation
des Phosphates et produits dérivés.

1.3 Activités
Le Groupe OCP est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la commercialisation du phosphate
et de ses produits dérivés. Les métiers du Groupe OCP concernent l’activité mines et l’activité chimie
et se présentent comme suit :

Figure 1 : Activité du groupe OCP

Les sites de Khouribga et de GANTOUR sont exploités directement par OCP SA.

L’exploitation du site de BOUCRAA est gérée par sa filiale PHOSBOUCRAA.

 L’activité chimie est située à SAFI et à JORF LASFAR, et est assurée à la fois par sa filiale
Maroc Phosphore et par d’autres filiales détenues en Joint-Venture avec différents partenaires
étrangers.

 L’activité Mines a pour principale mission l’extraction, le traitement, l’enrichissement et la

livraison du phosphate aussi bien aux Industries Chimiques (SAFI et JORF LASFAR) qu’à
l’exportation via les ports de CASABLANCA, JORF LASFAR, SAFI et LAAYOUNE.

 OCP SA externalise plusieurs activités et notamment au niveau de son siège social. Il s’agit
principalement du gardiennage, jardinage, nettoyage, archivage, maintenance et gestion
technique de l’immeuble, restauration et manutention.

8
2 Les stratégies et l’organisation du groupe OCP

2.1 Les stratégies et l’engagement du groupe OCP

A. Leadership Economique:

L’OCP souhaite consolider sa position de leader de son industrie, afin d’assurer une
croissance économique à long terme, au bénéfice de l’ensemble de ses parties prenantes.

B. Gestion de l’Environnement:

Développement durable et préservation de l’environnement font partie des fondements des

pratiques du Groupe. L’utilisation des technologies les plus avancées permettent de minimiser
les impacts environnementaux des activités du Groupe tout en améliorant les cadres de vie de
ses écosystèmes.

C. L’OCP et la crise économique :

En dépit de la crise économique internationale traduite par La guerre Ukraine, le groupe OCP
continue de réaliser des performances supérieures aux années normales.

D. L’OCP une entreprise citoyenne par excellence :

OCP s’est engagé à accompagner la révolution verte d’Afrique en promouvant une industrie
et une économie agricoles saines et en proposant des solutions faites en Afrique pour
l’Afrique.
OCP adopte une stratégie qui vise à la fois l’efficacité énergétique et la rationalisation de
l’utilisation de l’eau. Il ambitionne ainsi d’arriver à un bilan eau positif dans ses miniers et
chimiques. En plus de contribuer substantiellement au PIB et à la balance commercial du
pays, OCP joue un rôle de locomotive dans la vie économique nationale avec, notamment,
d’importants moyens mobilisés au service de l’agriculture et des agriculteurs, et des actions
dynamiques en faveur du tissu des petites et moyennes entreprises

E. Engagement social:

L’OCP fournit à ses proches communautés des prestations dans les domaines de la santé, de
l’éducation, de la culture, etc. … . Le Groupe accompagne des millions d’agriculteurs à
travers le monde à améliorer durablement leurs rendements grâce à une fertilisation raisonnée.
Le Groupe offre également ses services relatifs à l’extension de l’agriculture afin d’aider les
agriculteurs au Maroc et dans les autres pays émergents à accroitre leurs rendements
agricoles.

2.2 Organisation :
2.2.1 L’organigramme fonctionnel

L’organigramme fonctionnel d’OCP, se présent comme suit :

9
 Figure 2 : L'organigramme fonctionnel d'OCP

2.2.2 Organigramme Juridique :

Le Groupe OCP opère dans le domaine de l’industrie du phosphate et ses produits dérivés, son activité
est réalisée au niveau des sites miniers de Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucraâ-Laâyoune.

L’activité Chimie qui consiste en la transformation du phosphate en acide phosphorique et engrais

phosphatés, est assurée par sa filiale Maroc Phosphore ainsi que les Joint -Ventures que le Groupe
OCP a réalisé avec ses partenaires étrangers.

Le Groupe OCP livre ses produits aux cinq continents de la planète. Une politique de partenariat
industriel est engagée au Maroc et à l’étranger.

Figure 3 : L'organigramme juridique d'OCP

10
3 Système d’information :
Le rôle du Système d’Information de l’entreprise est d’assurer à l’ensemble des utilisateurs un accès
sécurisé à l’information à partir de n’importe quel endroit d’une façon exclusive, universelle et fluide,
dans un cadre de respect et de contrôle des règles prédéfinies d’autorisation d’accès et de traçabilité.

L’architecture du Système d’Information du Groupe OCP S.A découle de cette mission. Cette
architecture est articulée autour d’un système de gestion intégré –Oracle E-business Suitedont le
déploiement a démarré en 2003 et qui couvre aujourd’hui les domaines fonctionnels relatifs à la
finance d’entreprise (comptabilité générale, comptabilité auxiliaires, gestion des immobilisations,
gestion des projets et des budgets d’engagement, consolidations en normes marocaines et IFRS,
achats, stocks, maintenance, ressources humaines et gestion commerciale).

Outre cet environnement de gestion intégré, le Groupe OCP S.A a déployé ces deux dernières années
une solution de veille intégrée, un système de Reporting et de Business Intelligence et un système de
gestion de la relation client (CRM). Les deux derniers sont sous technologie Microsoft.

Dans un souci d’optimisation permanant de ses processus métiers, le Groupe a progressivement

déployé une série de plateformes visant à la dématérialisation des processus d’achats – Portail Appel
d’offres et Portail Fournisseurs- et de paiements- plateforme SWIFT. Le schéma ci-dessous reprend
les différents modules du système de gestion intégré (Oracle Ebusiness suite) dont dispose l’ensemble
des entités du Groupe OCP S.A :

Figure 4 : Architecture du SI d'OCP

Afin de répondre aux attentes du groupe en termes de gestion, le progiciel Oracle applications est
composé de cinq modules inter reliés. Ces modules sont :

11
Le module finance et comptabilité comprend :

Le sous module comptabilité clients (AR) : Permet de gérer les clients, comptabiliser les opérations de
vente ainsi que les encaissements ;

Le sous module comptabilité fournisseurs (AP) :

Permet de gérer les fournisseurs, comptabiliser les opérations d'achat et de règlements ;

Le sous module immobilisations (FA) :

Permet de gérer les immobilisations du Groupe et de centraliser sur GL;

Le sous module centralisateur (GL) :

Centralisation des écritures comptables, analytiques et budgétaires. En effet, cette application

constitue le réceptacle des écritures synthétiques des autres modules qui contiennent le détail des
opérations.

Le module GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur) : a été acquis en 2005 et mis
en place en 2006, il est composé de :

Sous module INV : Inventory : Gestion des stocks ;

Sous module EAM : Entreprise Asset Management (Gestion de la Maintenance des actifs de
l'entreprise);

Sous module PO : Purchase Order : Gestion des achats ;

Sous module PA : Poject Accounting Costing : Gestion des Projets.

Le module GESTOR (Gestion Organisationnelle des activités) a été mis en place en 2007, il est
composé de :

 Base de référence ; base du personnel, organisations et profils, tables de valeurs, règles de

gestion et calendrier de travail ;
 Fonctions : gestion des présences, gestion des absences, gestion des congés réguliers et de
repos hebdomadaires ;
 Résultat : historiques des mouvements, Etat et tableau de bord, anomalies, etc.

Le module ventes comprend les sous modules suivants :

 Ventes local ;
 Ventes à l’export ;
 Frais d’escale,

12
Section 2 : Le pôle industriel Jorf Lasfar

1 Présentation du complexe Jorf lasfar OCP

1.1 Position géographique :

Situé sur le littoral atlantique, à 20 km au sud-ouest d’El Jadida, le complexe industriel de JORF
LASFA s’étend sur 1700 hectares. Cette nouvelle unité a permis au Groupe OCP de doubler sa
capacité de valorisation des phosphates. Le site a été choisi pour ses multiples avantages : proximité
des zones minières, existence d’un port profond, disponibilité de grandes réserves d’eau et présence
des terrains pour les extensions futures.

Figure 5 : Position géographique du pôle Maroc Phosphore Jorf Lasfar

1.2 Les zones principales du complexe
Le port : Le port est la fenêtre du pôle au monde, il utilise la plupart des quais de ses opération,
l’office importe le souffre et l’ammoniac, et il exporte le phosphate, l’acide phosphorique concentré et
purifié, et l’engrais de différentes qualités. Aussi, le port contient un hangar de stockage de souffre
solide, deux bacs pour stockage d’ammoniac, une station de pompage d’eau de mer, et une station de
fusion et de filtration de souffre on le transformant en souffre liquide.

Les unités de stockage :

 Hangar pour le stockage des produits solides : phosphate, soufre et engrais.

 Bacs pour le stockage des produits liquides : soufre liquide, ammoniac et acide Phosphorique.

L’usine : Rassemble plusieurs ateliers de production, à savoir :

 Atelier sulfurique.
 Atelier phosphorique.

13
  Atelier engrais.
 Atelier des utilités.

1.3 Ateliers Maroc Phosphore :

Les ateliers de MAROC PHOSPHORE Jorf Lasfar sont :

 L’atelier sulfurique : Il est constitué de six unités de production d’acide sulfurique

monohydrate de capacité 2650 tonnes par jour chacune.
 L’atelier phosphorique : permet de produire 5 400 tonnes de P2O5 par jour d’acide 54%. Il est
constitué de:
 8 unités de broyage de phosphate.
 8 unités de production d’acide phosphorique.
 20 échelons de concentration.
 L’atelier engrais : Il comporte quatre unités de production de DAP dont deux peuvent
produire du TSP, MAP et NPK, et de capacité de 1400tonnes par jour chacune.
 L’atelier des utilités : Cet atelier rassemble tous les produits intermédiaires nécessaires à la
production à l'exception de l'acide sulfurique. Il contient :
 1centrale thermoélectrique avec 3groupes turboalternateurs de 37MW chacun.
 1 réservoir d’eau douce et une station de traitement de 2000m3/h.
 1 station de reprise d’eau de mer de 60000m3/h.
 1 station de compression d’air.

1.3.1 Description générale des utilités :

La centrale thermoélectrique est conçue pour assurer les fonctions suivantes :

 La production et la distribution de l’énergie électrique.

 La production et la gestion de la vapeur.
 La réfrigération des auxiliaires du complexe.
 La production et la distribution de l’eau alimentaire et condensats.

L'installation de la station de Traitement des Eaux Douces (TED) a pour rôle le traitement, le stockage
et la distribution des différentes qualités des eaux aux consommateurs (eau filtré, eau désilicée et eau
potable).

La station de pompage et reprise d’eau de mer est destinée à alimenter le complexe en eau de mer
traitée et filtrée.

14
Figure 6 : Schéma de l’atelier des utilités

15
CHAPITRE 2 : LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION

Section 1 : Le système de contrôle de gestion

1 Généralité sur le contrôle de gestion

Il faut entendre ici par « contrôle » non pas le sens de vérification que la langue française lui accorde
souvent (le respect de la norme), mais plutôt l’acceptation anglaise du terme control, qui signifie
accompagnement, pilotage et maîtrise de la gestion par les opérationnels.

Le contrôle de gestion comme mode de management peut être défini comme « le processus par lequel
les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente
pour atteindre les objectifs fixés. ». Cependant la définition de R.ANTHONY semble la plus riche
stipulant que Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter
à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Sur ce mettre « sous contrôle » c’est utiliser dans tous les cas le triptyque suivant :

o Prévoir pour savoir où l’on va en se fixant des objectifs.

o Mesurer pour détecter d’éventuels écarts avec la trajectoire qui a été tracée.
o Agir pour prendre les corrections nécessaires au retour à la trajectoire initiale.

2 Le rôle et le positionnement de contrôle de gestion :

2.1 Mission :
L’objectif de toute entreprise est de se rapprocher du palier de l’intégration devant lui permettre d’être
pérenne, agile et efficace. Pour cela elle doit agir sur sept niveaux en partant de sa vision (valeurs et
finalités)- laquelle sera déclinée jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle (politiques/stratégies,
structures/règles/procédures, animation des hommes, fonctions, processus/flux et moyens matériels) -
tout en s’assurant de leur alignement et de leur articulation dans toute la chaîne de pilotage.

A cet égard, la fonction contrôle a deux rôles principaux :

A. s’assurer que l’entreprise est équilibrée et l’accompagner tout au long du processus de pilotage, à
savoir de la définition de la vision à la mise en œuvre opérationnelle des politiques et des stratégies.

B. se structurer elle-même en vertu des sept niveaux pour assurer pleinement ce rôle.

16
 Figure 7 : Missions des contrôleurs de gestion
Pour accomplir ses deux rôles, les contrôleurs de gestion sont chargés de :

o Mettre en place et suivre le système d’information de gestion, mettre au point les procédures
de collecte d’information comprises par tous et homogènes afin que ces informations soient
disponibles au moment voulu et que les méthodes soient cohérentes.
o Mettre en place et suivre le système d’information de gestion, mettre au point les procédures
de collecte d’information comprises par tous et homogènes afin que ces informations soient
disponibles au moment voulu et que les méthodes soient cohérentes.
o Effectuer le contrôle (c’est-à-dire détecter les anomalies) à court, moyen ou long terme :
correspond à la mise en place et au suivi de toutes les procédures internes permettant de
contrôler en permanence les résultats de l’entreprise, activité par activité, conformément aux
prévisions budgétaires préétablies. La mise en place de tableaux de bord par activité et par
société permet notamment d’offrir un observatoire régulier du fonctionnement de l’entreprise
et de mesurer les écarts entre les objectifs prévus et les résultats constatés.
o Prévoir : par l’élaboration de budgets, corrigés quelques fois au cours de l’année, et de plans
de financement.
o Conseiller les responsables opérationnels : c’est-à-dire assister les directeurs et interlocuteurs
de terrain concernant la mise en place d’outils de gestion (par exemple, système de calcul des
coûts de revient), l’analyse des écarts observés, la mise en œuvre d’actions correctives, des
méthodes de prévision, les choix des indicateurs de performance.

2.2 Rattachement hiérarchique :

Le contrôle de gestion appartient à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de l’organisation
: c’est une démarche, un état d’esprit, une volonté de progresser individuellement et de faire
progresser collectivement, une incitation à réaliser les objectifs fixés, plutôt que l’apanage du seul
département des contrôleurs de gestion.

Le contrôle de gestion n’endosse pas qu’une simple logique financière et budgétaire, Au contraire
il est le porteur des autres logiques (techniques, financières, commerciales, humaines…) qui font
la performance de l’entreprise ; selon l’expression de H.BOUQUIN, « le contrôle de gestion est
l’affaire de tous », autrement dit le contrôle de gestion se place au cœur des autres fonctions
supports.

17
Le rattachement hiérarchique du service contrôle de gestion peut être différent selon l’organisation
dans laquelle on se trouve (direction générale, direction financière, secrétariat générale, direction
administrative…) dans les grandes firmes, il existe le plus souvent une chaîne de contrôleurs situés
à tous les niveaux de la hiérarchie des opérationnels ; deux cas de figure peuvent alors se présenter
: un rattachement à la direction générale ou à la direction financière , la question alors se pose :
quel rattachement hiérarchique doit-on privilégier ?

Certes, le positionnement de la fonction contrôle de gestion est du ressort de la direction générale

et son autorité de rattachement dépend souvent de l’entreprise et son contexte. Mais si le rôle de la
fonction contrôle est de garantir l’atteinte et le maintien des conditions de la performance globale,
il semble logique de préférer un rattachement à la direction générale tel est le cas de L’OCP. Selon
H.BOUQUIN « autant un contrôle de gestion financier renforce la légitimité du rattachement du
contrôle de gestion à la direction financière, autant un contrôle de gestion stratégique
(management de la performance) fragilise ce rattachement »

Pour clore , il est à noter que d’une entreprise à une autre, le rôle, la place et les missions de la
fonction contrôle de gestion ne sont pas nécessairement les mêmes, quelles que soient la taille,
l’activité, et la vocation d’une organisation humaine, le contrôle de gestion s’adapte à la culture de
cette organisation, quant au département des contrôleurs de gestion, il doit lui aussi s’adapter à des
modes de fonctionnements parfois très différents d’une entreprise à l’autre. il faut signaler ainsi
que la réussite du contrôle de gestion est tout de même dépendante d’une autre culture d’entreprise
, la communication : si tant est qu’il reste des organisations où la culture du secret persiste
réellement ,autrement dit où le partage de l’information ne fait pas partie du quotidien et des
bonnes pratiques de fonctionnement, le contrôle de gestion a dans ce cas beaucoup de mal à jouer
pleinement son rôle, quel que soit le positionnement dans l’organigramme dévolu au département
des contrôleurs de gestion.

18
Section 2 : le contrôle de gestion à l’OCP

1 Présentation de la direction de contrôle de gestion :

1.1 Présentation générale :

Pour assurer la fonction du contrôle de gestion, le groupe OCP disposait d’un pôle financier et support
de gestion au sein duquel on trouvait la direction contrôle de gestion, Toutefois le groupe OCP a
recourus récemment à une nouvelle stratégie : la direction du contrôle de gestion est désormais
rattachée à la direction générale.

La direction Contrôle de Gestion s’assure de la mise en place et du fonctionnement efficace du

système de contrôle de gestion, suit les résultats du Groupe par rapport aux objectifs, détecte les écarts
et identifie les domaines défaillants où des rectifications doivent intervenir et assiste le Directeur
Exécutif en Charge du Pôle Finance et Support de Gestion dans le pilotage du Groupe en produisant
une information régulière, pertinente et dans les délais. Elle comprend trois axes :

 « Comptabilité Analytique » : il est chargé de la comptabilité analytique qui repose sur le

découpage de ses entités en section analytique afin d’assurer le pilotage et la performance, sur
le calcul des coûts, de la facturation inter-filiales et de la valorisation des stocks des produits
intermédiaires et finis de l’OCP ;

 « Business Plan et Reporting » : il est chargé de l’élaboration et de l’actualisation des

projections financières du Groupe OCP S/A et ses filiales, l’élaboration et l’actualisation des
états de Reporting du Groupe OCP et ses filiales.

La communication externe institutionnelle et la supervision de la consolidation des données

en vue d’établir les tableaux de bord mensuels ;

 « Budgets » : cette entité veille à l’élaboration et au suivi de l’exécution des budgets de

fonctionnement et d’investissement du Groupe. Les budgets sont définis annuellement sur la
base des plans d’actions définis par la direction vers le mois d’octobre de l’année N-1.

Les chiffrages sont revus, discutés et négociés avec la direction du groupe. Trois revues des
budgets sont programmées au cours de l’année pour rectification et adaptation aux nouvelles
données. Le système budgétaire comprend : budget de vente, budget de production, budget
d’investissement et des gros travaux, budget d’approvisionnement, budget de fonctionnement,
budget de trésorerie.

19
 1.2 Organigramme de direction contrôle de gestion :

Figure 8 : Organigramme de la direction CG DU groupe OCP

 Direction contrôle de gestion Activité chimie : le responsable a pour mission d’accompagner les
directeurs du contrôle de gestion de JORF LASFER et de Safi, à travers l’élaboration des Reporting
des activités chimie et tout en mesurant la performance du pôle.

 Département contrôle de gestion commercial : ce département mesure et suit les performances

commerciales en l’occurrence les ventes par pôle et par produit en quantité et en valeur, il explique
également les écarts par rapport au budget.

 Département contrôle de gestion Activité Mines : ce département accompagne les directeurs des
départements du contrôle de gestion des pôles Mines de Khouribga, de GANTOUR et de
PHOSBOUCRAA ; détermine le coût de revient et le résultat analytique par tonne vendue, détermine
aussi la valeur des stocks grâce à la tenue des comptes d’inventaires permanents et établit des
prévisions dans le cadre de la gestion budgétaire.

Département de consolidation : assure le management des processus économique des activités du

groupe OCP à savoir la planification, l’élaboration des programmes d’activité et la consolidation des
budgets.

 Département contrôle de gestion siège et filiale : les missions de ce département se présument à

animer le dispositif du suivi de performance des filiales et de siège , diagnostiquer les systèmes du

20
contrôle de gestion du siège et des différentes filiales du groupe, recueillir et consolider les tableaux de
bord et surtout veiller à la convergence des résultats avec la vision stratégique et au budget validé par
le groupe.

1.3 Les outils de contrôle de gestion :

 La comptabilité générale
 La comptabilité analytique
 Les budgets
 Les statistiques
 Les choix des investissements
 La gestion des stocks
 Le contrôle budgétaire
 Le tableau de bord
 Le reporting

2 Le pilotage de la performance grâce aux tableaux de bord

2.1 Définition générale de la performance

 La performance est une notion relative aux objectifs que l’on se fixe, aux résultats que l’on
obtient et

 aux moyennes mises en œuvre pour produire ces résultats.

 A quel point l’objectif fixé est- il atteint ?

 Est-on arrivée à ce que l’on avait l’intention de faire ?

 Est-ce que les résultats sont suffisants compte tenu des moyens mis en œuvre ?

 Les moyens mis en œuvre correspondent-ils aux objectifs?

La performance ?

 Efficacité : Atteindre son objectif (Faire)

 Efficience : Atteindre son objectif avec économie de moyens ou dépasser son objectif avec les
moyens identique. (Bien faire)

 Pertinence : Atteindre son objectif avec les moyens nécessaire en respectant le rapport
qualité/coût. (Bien faire de bonnes choses)

La performance = efficacité + efficience + pertinence

2.2 Le suivi de la performance à partir du cout de revient, cout complet.

 Coût de revient
Cout de revient : Ensemble des charges qui ont été supportées par l’entreprise pour produire
un bien ou un service quelconque.

Le coût de revient englobe le:

o Coût d’achat des matières premières

21
 o Coût d’approvisionnement
o Coût de production
o Coût de distribution
o Coût administratif – Frais Généraux
Le calcul du coût de revient est nécessaire pour:
o La valorisation des stocks
o L’analyse de profitabilité
Cout de revient = Total des charges/ Total Tonnage
Le coût de revient impact la politique des prix : Il n’est pas viable de vendre en dessous du
coût de revient.

 La méthode du cout complet

Méthode fondée sur la distinction suivante:
o Charge directe: affectation directe au coût d’un produit
o Charge indirecte: répartition et calcul préalable avant l’imputation
Méthode basée sur trois opérations:
o Affectation des charges directes
o Répartition des charges indirectes
o Cession des prestations réciproques
Nécessite un découpage en sections analytiques (divisions fonctionnelles)

2.3 Analyse des Ecarts

 Il se définit comme la différence entre deux grandeurs de même nature: une réalisée et l’autre
prévue.

 Il se caractérise par un signe, une valeur et un sens.

 L’interprétation de ce dernier diffère selon qu’il s’agisse d’un produit ou d’une charge.

 Confronter le réel et le prévisionnel afin d’évaluer la performance de l’entreprise et

d’effectuer un contrôle budgétaire.

3 Suivi Budgétaire
Le budget est le processus qui traduit dans des états financiers prévisionnels les objectifs de la
direction générale et des centres de Responsabilité budgétaire (CRB).

Le budget est un instrument de planification, de mesure de la performance et de pilotage pour la

direction générale et les entités opérationnelles et fonctionnelles du groupe. Il constitue le moyen

22
d’instaurer un contrat d’objectifs entre la direction générale et les centres de responsabilité
budgétaire.

Le budget annuel est élaboré par la direction de chaque centre de responsabilité budgétaire et fait
l’objet d’une approbation par la direction générale. Il traduit sur une période d’un an, les
ressources, les plans d’action et les résultats attendus, en lien avec les objectifs à moyen terme
définis par le plan stratégique.

On distingue le budget d’investissement et de gros travaux et le budget de fonctionnement.

3.1 Présentation des processus budgétaires (CAPEX et OPEX)

3.1.1 La différence entre CAPEX et OPEX

Le CAPEX : capital expéditeur renvoie au coût de développement ou de fourniture des pièces non
consommable pour le produit ou le système par opposition à L’OPEX ou dépenses d’exploitation
sont les coûts courants liés à l’exploitation d’un produit, d’un système ou d’une entreprise

Exemple: Le montant d’achat d’une machine (imprimante, pompe…) est le CAPEX. Le coût de
maintenance et de consommation (papier, tonner pour l’imprimante) représente l’OPEX;

3.1.2 Objet

Le processus budgétaire a pour objectif l’élaboration du budget du groupe OCP défini comme
étant la formalisation chiffrée défini sur une période d’un an des plans d’action matérialisant
le contrat d’objectifs entre la Direction Générale et les Pôles et Directions du Groupe, tout en
s’inscrivant dans le Business Plan et dans l’environnement prévisionnel de l’année concernée.

3.2 Synthèse du processus budgétaire

Figure 9 : Synthèse du processus budgétaire

23
3.3 Aperçu sur le processus budgétaire

Figure 10 : Aperçu sur le processus budgétaire

24
Partie pratique : Elaboration d’un tableau de Bord

 On constate que le volume de production a diminué par-rapport au prévu, et ceci

marqué par un écart de production défavorable.
 Cet écart défavorable est déterminé par deux motifs :
o la diminution du volume de chargement par-rapport au prévu ce qui indique
une diminution de la production quoi ce soit au niveau d’acide ou d’engrais.
o La diminution de la demande

25
 D’après le secteur d’acide phosphorique qui illustre un volume d’exportation
important par-rapport le d’importation et ceci est marqué par la non utilisation de ce
type d’acide au niveau local
 A partir du secteur Engrais qui reflète une demande importante au niveau
d’exportation via un pourcentage plus de 96% de vente à l’externe par-rapport moins
de 4 % de vente au niveau local.
 On a constaté un écart défavorable d’ACP et d’Engrais. Cet écart est illustré par les
motifs suivants :
o La diminution de la demande par-rapport le volume de la demande de la
période écoulée.
o L’inflation est aussi une cause importante car la baisse de la valeur de la
monnaie va décourager les clients à acheter plus.
o Les problèmes de chargement des produits surtout entre le mois novembre et
mars le trafic des navires est reste négatif en raison des problèmes de climat.
 Pour le coté d’approvisionnement, on remarque qu’il y a un écart favorable et cela est
dû aux :
o Stratégie du groupe OCP
o Les compétences du personnel responsable d’approvisionnement
o Les décisions stratégiques préalables du groupe OCP pour faire face aux
situations de crise.

 STOCK
 Stock MP : d’après le graphique de stock MP, on a remarqué qu’il y a des écarts
favorables au niveau de souffre liquide et solide et des écarts défavorables aux autres
matières premières.
 Stock d’Acides :
o On voit que la quantité stocké d’ACS est impressionnante, ceci est marqué par
l’utilisation importante de ce type d’acide pour produire des produits
d’Engrais.
 Stock Engrais : on a constaté un écart défavorable d’engrais quoi ce soit au niveau
local ou hors Maroc cela peut s’expliqué par l’augmentation de la demande des clients
ce qui engendre un stockage élevé par-rapport provisionné.

26
Conclusion
Ce stage était une expérience enrichissante, durant cette période de stage dans l’office
chérifien des phosphates qui n’est pas suffisante pour cerner et comprendre tous le processus
du contrôle de gestion, j’ai néanmoins pu avoir une idée générale sur le métier.

Le contrôle de gestion est un domaine en plein d’expansion qui est difficile à limiter et qui
représente un pilier important dans l’organisation et la survie de l’entreprise. Ainsi on peut
constater le service contrôle de gestion influence le système de management de l’entreprise
afin de prendre la bonne décision sans oublier le rôle de contrôle de gestion dans le système
d’information, donc on peut dire le contrôle de gestion est indispensable. Ce stage était donc
une opportunité pour réorienter ma carrière professionnelle au service de l’entreprise et ses
services.

De plus. J’ai pu découvrir et apprendre les outils de pilotage et de gestion et aussi le système
d’information utilisé par le groupe OCP, le secret derrière son succès et qui font de lui un
leader sur le marché.

Et enfin ce stage était pour moi une source d’inspiration, j’étais fascinée par le travail
d’équipe qui caractérise le personnel de l’office, il était très coopératif et attentif à mes
questions.

27
Table des Matières
Remerciement ......................................................................................................................................... 2
Sommaire ................................................................................................................................................ 3
Liste des figures ....................................................................................................................................... 4
Introduction............................................................................................................................................. 5
Partie théorique ...................................................................................................................................... 6
CHAPITRE 1 : L’OFFICE CHERIFIEN DES PHOSPHATES ......................................................................... 6
Section 1 : Généralité du groupe OCP ..................................................................................................... 6
1 Présentation du groupe OCP ........................................................................................................... 6
1.1 Historique ................................................................................................................................ 6
1.2 Présentation ............................................................................................................................. 7
1.3 Activités................................................................................................................................... 8
2 Les stratégies et l’organisation du groupe OCP ............................................................................. 9
2.1 Les stratégies et l’engagement du groupe OCP ....................................................................... 9
2.2 Organisation : .......................................................................................................................... 9
2.2.1 L’organigramme fonctionnel ........................................................................................... 9
2.2.2 Organigramme Juridique : ............................................................................................. 10
3 Système d’information : ................................................................................................................ 11
Section 2 : Le pôle industriel Jorf Lasfar ................................................................................................ 13
1 Présentation du complexe Jorf lasfar OCP .................................................................................... 13
1.1 Position géographique : ......................................................................................................... 13
1.2 Les zones principales du complexe ....................................................................................... 13
1.3 Ateliers Maroc Phosphore : ................................................................................................... 14
1.3.1 Description générale des utilités : ................................................................................. 14
CHAPITRE 2 : LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ...................................................................... 16
Section 1 : Le système de contrôle de gestion ..................................................................................... 16
1 Généralité sur le contrôle de gestion ............................................................................................ 16
2 Le rôle et le positionnement de contrôle de gestion : .................................................................... 16
2.1 Mission : ................................................................................................................................ 16
2.2 Rattachement hiérarchique : .................................................................................................. 17
Section 2 : le contrôle de gestion à l’OCP.............................................................................................. 19
1 Présentation de la direction de contrôle de gestion : ..................................................................... 19

28
 1.1 Présentation générale :........................................................................................................... 19
1.2 Organigramme de direction contrôle de gestion : ................................................................ 20
1.3 Les outils de contrôle de gestion : ......................................................................................... 21
2 Le pilotage de la performance grâce aux tableaux de bord ........................................................... 21
2.1 Définition générale de la performance .................................................................................. 21
2.2 Le suivi de la performance à partir du cout de revient, cout complet. .................................. 21
2.3 Analyse des Ecarts................................................................................................................. 22
3 Suivi Budgétaire ............................................................................................................................ 22
3.1 Présentation des processus budgétaires (CAPEX et OPEX) ................................................. 23
3.1.1 La différence entre CAPEX et OPEX ............................................................................... 23
3.1.2 Objet .............................................................................................................................. 23
3.2 Synthèse du processus budgétaire ......................................................................................... 23
3.3 Aperçu sur le processus budgétaire ....................................................................................... 24
Partie pratique :..................................................................................................................................... 25
Conclusion ............................................................................................................................................. 27

29