Le management interculturel 

Réalisé par : Mohammed Anbar

Encadré par : MR Tarik Kasbaoui

L’année universitaire : 2021\2022

 Introduction générale  :

Le management se définit couramment comme l’ensemble des techniques de direction,

d’organisation et de gestion de l’entreprise. C’est un domaine aussi large et varié
qu’élémentaire, quel que soit votre cursus ou votre spécialisation (gestion, commerce,
marketing, communication…).
Il existe différentes formes de management, enseignés dans les écoles de management et
gestion appliquées à différents domaines. On trouve par exemple le management des
organisations le management stratégique, le management opérationnel, le management de
projet ou encore le management marketing.
Pour rendre plus aisée l’assimilation de la définition du management, il est utile de se pencher
sur les taches du ressort d’un manager et qui consistent entre autre a :
 Elaborer et veiller à l’application de la stratégie d’entreprise.
 Organiser et repartir le travail entre les équipes.
 Planifier le travail et s’assurer du respect des délais fixés.
 Gérer le budget et les négociations avec les clients et les fournisseurs.
 Assurer la coordination et la communication entre la direction et les salariés.
 Assurer le contact et les relations avec les administrations, les pouvoirs publics, etc.
 Motiver ses troupes de travail, désamorcer les éventuels conflits et veiller à ce qu’il y
ait une bonne ambiance de travail.
 Se porter garant de la qualité des prestations et services rendus, etc.
Pour résumer, on dira que le management est à mi-chemin entre un art et une science jonglant
entre des connaissances et techniques théoriques et des compétences et aptitudes pratiques
nécessitant un réel équilibre garant de la réussite.
Toute entreprise a certes besoin d’atteindre ses objectifs pour se développer mais cela ne
serait possible sans les relations humaines, gage de son fonctionnement

Le management est une discipline relativement récente qui se confond avec la gestion
d’entreprise. Il a pour vocation la planification, l’organisation, la direction et le contrôle d’une
organisation afin qu’elle atteigne ses objectifs.
La nuance entre le management et la gestion est que le premier désigne les pratiques et le
savoir-faire associés à l’organisation du travail collectif et aux relations humaines avec une
attention particulière à la dimension qualitative (management stratégique, management de
projet, management participatif).
La gestion, quant à elle, focalise plutôt sur la conduite des affaires en général avec, pour sa
part, une dimension quantitative (gestion comptable, gestion de patrimoine, contrôle de
gestion…). En somme, le management est l’art de conduire des hommes et d’en tirer le
meilleur.
Pour conclure cette introduction on va poser les questions suivantes : C’est quoi le
management interculturel ? le mu lticu ltura lis me vers us in ter cul tural is me  :
quelle approche adopter en manage ment des organis ations  ?
 I- Le management interculturel :

Le management interculturel est un domaine interdisciplinaire des RH qui vise à faciliter la

communication, la gestion et l’interaction entre les entreprises, en particulier celles qui se
développent à l’international, et les collaborateurs et acteurs de différentes cultures.
Le management interculturel intervient dans le contexte de la délocalisation des équipes, la
confrontation de << micro-cultures>> professionnelles suite à un rachat ou une fusion
d’entreprise, la mobilité des salaries, ; intensification des échanges commerciaux, la création
de filiales à l’étranger, la multiplication des partenariats et des accords bilatéraux
transfrontaliers, l’offshoring, etc…, sont autant de contextes qui nécessitent un management
fonctionnement privilégiant la diversification des profils au sein des organisations. Le
management interculturel, lorsqu’il est maitrisé et pertinent, permet aux entreprises de tirer le
meilleur profit des nouveaux talents, quelles que soient leurs origines, pour gagner en
compétitivité et garantir un développement qui s’inscrit dans la durée.
Le management interculturel englobe un ensemble de stratégies et de techniques visant à gérer
des individus dans une organisation professionnelle en prenant en considération toutes ces
différences induites par leurs cultures : connaissances, manière de penser, façon de concevoir
le monde, comportements, mode de fonctionnement, etc. Le management interculturel doit
également trouver des solutions aux problèmes interculturels : visions divergentes, difficultés
de communication, comportement inapproprié. IL applique des démarches à même d’instaurer
des pratiques managériales adaptées aux équipes cosmopolites et multiculturelles. Pour
atteindre ses objectifs et créer une réelle cohésion d’équipe, le manager interculturel doit
respecter trois valeurs de base : l’écoute, le respect et l’ouverture.
 Plus qu’une simple sensibilisation culturelle, le management interculturel consiste à
apprendre à diriger des organisations mondiales aux profils variés. L’environnement
commercial actuel est de plus en plus diversifié. Les dirigeants de multinationales travaillent
sur des projets mondiaux, sur plusieurs continents et dans plusieurs fuseaux horaires.
Les entreprises ont compris que la diversité n'est pas seulement une considération morale,
mais qu'elle a aussi un sens commercial. Les recherches ont montré que la diversité est
clairement corrélée à la rentabilité. Ainsi plus mon équipe est internationale plus elle est
efficace.

Selon certaines sources de l’industrie savoir comment gérer la diversité culturelle est devenu
un avantage stratégique. Pour réussir, dit-il, les hommes d'affaires "doivent comprendre
comment les diversités culturelles influent sur la structure et le fonctionnement des
organisations".

En même temps, il y a une sorte de déficit de compétences lorsqu'il s'agit de gérer ces équipes
diverses. La "capacité d'influence" et les compétences non techniques comme le travail en
équipe sont parmi les compétences les plus importantes et les plus difficiles à recruter pour les
employeurs aujourd'hui.
Les employeurs veulent engager des diplômés d'écoles de l’enseignement supérieur pour
travailler avec des personnes d'origines internationales & diverses. Elles doivent aussi être
capable de les diriger. Les employeurs recherchent avant tout des diplômés compétents et
expérimentés en matière de communication interculturelle.
Plus qu'une simple prise de conscience, le management interculturel est une compréhension et
un respect des autres cultures dans un contexte international.

 
Le Management Interculturel est-il une soft skills ou une discipline ?

En pratique, cela signifie que les différences culturelles sont reconnues et gérées ouvertement,
plutôt que d'être ignorées. La culture façonne les pratiques de gestion. Aux États-Unis, par
exemple, l'approche du travail est très pratique et axée sur les tâches, où les subtilités peuvent
être omises dans la communication. On utilise le courrier électronique entre collègues pour
gagner du temps et de l'efficacité.

En Chine, en revanche, le silence est une partie importante de la discussion, indiquant une
bonne écoute et une bonne contemplation, et n'est pas considéré comme quelque chose qui
doit être rempli. Le Guanxi - le développement de relations personnelles plutôt que
professionnelles avec les collègues et les partenaires - est un élément essentiel des affaires en
Chine.
Le management interculturel consiste à ouvrir la conversation sur les nuances des différentes
approches culturelles dans les affaires, afin que les managers soient conscients de ces
différences d'attitude et de comportement et puissent y répondre.
Le management interculturel est important parce que les entreprises d'aujourd'hui travaillent à
travers les pays et les cultures. Rares sont les organisations qui peuvent travailler uniquement
dans leur propre contexte culturel. Grâce à l'internet, même les start-ups peuvent se connecter
avec des clients ou des fournisseurs situés à des milliers de kilomètres.

Pour comprendre le management interculturel, les gens doivent être ouverts d'esprit et
capables de s'adapter à de nouvelles situations et à des personnes de différents pays.

Comment gérer une équipe multiculturelle ?

Un poste d’un manager internationale amène à gérer des collaborateurs de cultures différentes
sans succomber aux idées reçues, donc il faut adapter le management interculturel.

Le management interculturel vise à améliorer les interactions avec et entre les collaborateurs
de nationalités différents. Bien gérer une équipe multiculturelle permet non seulement de
pérenniser les relations professionnelles, mais aussi de s’offrir les compétences de nouveaux.
En ligne de mire, le bien-être au travail, la montée en performance de l’entreprise.

A l’ère de la mondialisation et des nouvelles technologies de l’information et de la

communication, les personnes circulent aussi facilement que les biens. Dans la sphère
professionnelle, un enjeu majeur face à cette ultra-mobilité : faciliter l’intégration du talent
dans une entreprise, quelle que soit sa nationalité.
Le management interculturel s’impose comme une évidence, dans des contextes variables :

 Un nouveau collaborateur de nationalité étrangère entre en poste dans l’entreprise

marocaine.

 L’entreprise marocaine travaille à distance avec des collaborateurs internationaux

 L’employeur expatrie ses ressources, auquel cas un collaborateur marocain se trouve

plongé dans une nouvelle culture d’entreprise.

Or le choc des cultures peut être violent. D’un pays à l’autre, les codes diffèrent dans des
proportions considérables et les malentendus peuvent s’avérer désastreux.

Les futurs talents viennent peut-être de loin, l’entreprise ne doit pas rater une occasion de
s’entourer les meilleurs.
La diversité des compétences trouve souvent sa source dans la multi culturalité venus
d’horizons différents, l’entreprise décuple son potentiel
  C’est en effet l’émulation d’un groupe hétéroclite qui permet souvent d’obtenir des
résultats surprenants.
 Au-delà de cet aspect émulation de groupe, on ne trouve pas les mêmes compétences
en fonction des pays. Parce que la culture diffère, mais aussi la place de
l’enseignement de telle ou telle compétence n’est pas la même d’un pays à l’autre.
En diversifiant l’origine des ressources humaines, nous offrons un précieux avantage
concurrentiel, pour faire monter l’entreprise en performance et en compétitivité. Encore faut-il
savoir gérer une équipe multiculturelle…

La culture d’entreprise est étroitement liée à la culture nationale :

L’individu est au travail comme il est dans sa vie privée, toutes proportions gardées. C’est la
culture qui lui a été inculquée dans son pays qui influe directement sur son comportement
professionnel, sa manière de travailler et de communiquer avec ses collaborateurs et sa
hiérarchie.
Le bon manager a donc une connaissance avancée des codes sociétaux en vigueur dans les
pays de provenance de ses nouveaux talents.
Exemples : les cultures occidentales favorisent la communication directe et explicite quand
les cultures d’Asie communiquent de manière plus indirecte et implicite. La culture nordique
impose une distance physique entre les interlocuteurs, tandis que les cultures latines sont
éduquées à un lien de proximité fort.
Sachant cela, le manager est en mesure d’adapter son comportement eu égard aux codes
propres à chaque collaborateur étranger, et d’excuser des maladresses perçues mais qui
relèvent de la culture du collaborateur expatrié.
Le modèle d’Hofstede peut servir de base à la réflexion. Le psychologue néerlandais fait
ressortir 4 dimensions à comparer d’un pays à l’autre pour mieux appréhender la différence
culturelle en entreprise.
1. Individualisme ou collectivisme
2. Distance hiérarchique forte ou faible – dans quelle mesure le collaborateur accepte la
hiérarchie
3. Niveau de contrôle de l’incertitude
4. Masculinité ou féminité
De là, différents modelés culturels se dégagent. Le modèle anglo-saxon se distingue du
modèle indien, par exemple. Les résultats e cette classification représentent un éclairage utile
pour bien gérer une équipe multiculturelle.

Les outils essentiels du management interculturel :

La culture d’entreprise comme un outil de management, dans le sens de E. Schein, la culture

d’entreprise est transmise et enseignée aux membres du groupe comme « le seul mode correct
de comportement, de pensée et de réaction dans le relationnel9 ». Chez Prométhée, notre
enquête démontre comment elle réussit à rassembler sous une même identité les différences
nationales et accentue ainsi la cohésion interne de l’entreprise. La culture d’entreprise se
traduit chez les acteurs de Prométhée par une conception universelle de l’individu à travers
laquelle tout le monde se reconnaît. Cette attitude quasi unanime caractérise le comportement
des acteurs sur six sites différents en Europe (19 personnes représentant 10 nationalités sur 22
enquêtées sur les sites de Paris, Bruxelles, Luxembourg, Italie, Grèce et Pays-Bas). On
pourrait parler d’une conception commune ou d’« une entente commune et globale » - pour L.
Boltanski et L. Thévenot il s’agit d’un « principe supérieur commun » ou pour M. Callon et
B. Latour10 d’un « compromis ».

Au-delà de la connaissance des cultures locales, le manager peut miser sur divers autres outils
pour améliorer sa gestion d’une équipe multiculturelle :

 Diversifier les moyens de communication : pour lever les barrières de la langue,

chaque collaborateur doit pouvoir s’exprimer librement via le moyen de
communication qui lui semble le plus aisé – verbal ou non verbal. Le manager, bien
entendu, mettra tous ses moyens en œuvre pour diffuser en entreprise l’enjeu de
maitrise de plusieurs langues étrangères.

 Reconnaitre les compétences de l’individu et l’individu lui-même : Plutôt que

d’essayer d’effacer la différence culturelle, exploitez-la. Le collaborateur étranger a
besoin de reconnaissance, et cela passe par la reconnaissance de sa culture native.

 Adopter un management « au cas par cas » : Sans entrer dans un processus trop
laborieux, le manager peut veiller à adapter son discours et son comportement eu
égard à la culture de son interlocuteur.

 Favoriser le lien au sein de l’équipe : L’organisation évènements de type team

buildings, ou de soirées d’entreprise, permet de favoriser les relations entre les
collaborateurs, pour mieux intégrer ses nouveaux venus.

 Toujours garder le contact et poser les bonnes questions : En interne ou à distance,

le manager pourra s’appuyer sur un prestataire externe pour favoriser l’intégration
dans le nouveau pays et l’adaptation aux codes d’entreprise applicables. Le manager
peut interroger régulièrement, et de manière informelle, ses talents venus
d’ailleurs. « Qu’est est-ce qui vous surprend dans le mode de fonctionnement de notre
entreprise ? », « Sur une échelle de 1 à 10, à combien évaluez-vous votre
intégration ? », « Que suggéreriez-vous pour améliorer la collaboration ? »…

II - Mu lti cu ltu ralis me vers us in ter cu ltu ralis me   : qu el le ap p roch e

ad op ter en man agemen t d es organ is ation s   ?

Dans un contexte de mondialisation économique, d’intégration croissante des espaces

économiques régionaux, nombreuses sont les entreprises sont les entreprises qui doivent gérer
leurs activités à l’échelle mondiale. Dans ce cas, elles sont alors confrontées à différents
contextes culturels dont les spécifies peuvent influencer la pratique des affaires.
Parallèlement la population des cadres s’internationalise de plus en plus et cette
mondialisation des marchés engendre un flux croissant de mobilité internationale. Les
individus communiquent à l’échelle planétaire, se rencontrent, échangent, vivent et travaillent
avec des interlocuteurs issus de contextes linguistiques et socioculturels extrêmement variés.
La compréhension entre individus de cultures différents nécessite des « ajustements ». Le
simple fait d’entrer en contact avec des personnes appartenant à d’autres univers culturels ne
peut garantir le développement d’une attitude ouverte et tolérante. Les entreprises
multinationales tentent d’imposer leur modèle de management dans leurs filiales, mais les
individus s’organisent différemment selon les pays. Quels sont donc les modèles théoriques
qui vont permettre aux entreprises de s’adapter à ce défi permanent du management
interculturel ? Comment gérer d’un point de vue humain l’adaptation des employés a un
contexte de travail international et l’optimiser ?
Nous verrons dans une première partie les principales approches de l’analyse interculturelle.
Celle-ci peut être située dans le champ large des sciences humaines et étudiée à travers des
notions telles que l’altérité, les malentendus, le langage, l’espace-temps, l’histoire ou la
communication. Notre approche se centrera sur les apports et limites des approches
« classiques » de la diversité culturelle : multiculturalisme ou intercultiralisme. La deuxième
partie sera consacrée aux théoriciens qui ont étudiée les problématiques interculturelles liées à
l’internationalisation des entreprises. La mobilité internationale est toujours un thème
d’actualité pour les entreprises, et le management d’équipes multiculturelles un défi au
quotidien.
Le premier problème lie au management interculturel est celui de la communication. En effet,
c’est par la découverte de la culture de l’autre que naissent les représentations, les préjugés,
les stéréotypes, les clichés, les idées reçues (en positif et en négatif). La maitrise des formes
linguistiques est nécessaire mais ne suffit pas à la communication. Les structures formelles
d’une langue ne sont qu’un vecteur et ne représentent que la surface visible et émergente de la
communication. La transmission d’un message n’est jamais neutre : toute situation de
communication est une situation où l’intention et les représentations des émetteurs et des
récepteurs conditionnent la diffusion et l’interprétation du message. Dans certains cas, le
locuteur et l’interlocuteur sont en phase et la transmission est réussie. Dans d’autres cas, il y a
divergence et la compréhension se transforme en malentendu ou en incompréhension. D’où la
nécessité de connaitre la culture de son interlocuteur pour s’y adapter.
La culture est « un ensemble de manières de voir, de sentir, de percevoir, de penser, de
s’exprimer, de réagir, des modes de vie, des croyances, des connaissances, des réalisations,
des us et coutumes, des traditions, des institutions, des normes, des valeurs, des mœurs, des
loisirs et des aspirations ». (Dictionnaire actuel de l’éducation, Larousse, 1998). La première
approche interculturelle a été de définir l’individu travers son groupe d’appartenance
culturelle, c’est ce que l’on nomme le modèle multiculturel.
La limite principale de cette approche est que le multiculturalisme n’a permis de résoudre ni
le problème des relations entre les groupes, ni la paix sociale. En surinvestissant la variable
culturelle, on prend le risque de stigmatiser certains individus et d’accentuer des
comportements de rejet et d’exclusion. Le multiculturalisme, tout en reconnaissant les
différences, s’arrête en fait à une structure de cohabitation, de coprésence des groupes et des
individus. Cette structuration est potentiellement conflictuelle, car les relations inégalitaires
ne sont pas remises en cause.
Or chaque individu est un être pluriculturel qui porte en lui une culture liée a son sexe, a son
âge, a sa formation, a sa catégorie socioéconomique, a sa religion, a sa région d’origine, a la
famille qu’il a constitué par exemple. Tout individu est donc un être multiculturel. On désigne
cependant pour des raisons statistiques par le vocable « culture globale » la culture d’un
groupe national, économique, générationnel, chaque fois que l’analyse de comportements
culturels de masse est nécessaire. La culture globale est le résultat d’un processus historique,
elle évolue, elle produit des dimensions matérielles, des idées, et possède divers sous-
ensembles, mais ne reflète que partiellement la réalité.
On peut donc estimer que l’inter culturalisme propose une alternative au traitement de la
diversité culturelle, en rendant possible le fait que chaque individu puisse s’exprimer à partir
de plusieurs cultures. Le préfixe « inter » « d’interculturel » indique une mise en relation et
une prise en considération des interactions entre des groupes, des individus, des identités.
Ainsi, si le multi et le pluriculturel s’arrêtent au niveau du constat, l’interculturel opère une
démarche, il ne correspond pas à une réalité objective. L’approche interculturelle n’a pas pour
objectif d’identifier autrui en l’enfermant dans un réseau de significations, ni d’établir des
comparaisons sur la base d’une échelle ethno centrée. L’interculturel accorde une place plus
importante à l’individu en tant que sujet qu’aux caractéristiques culturelles de l’individu.
La diversité culturelle étant admise et étudiée, des chercheurs en sciences de gestion ont tenté
d’élaborer des modèles permettant aux entreprises d’optimiser la gestion des ressources
humaines dans un contexte interculturel. Nous étudierons l’approche d’Hofstede, complétée
par Hall, et celle d’Iribarne.
Geert Hofstede a été l’un des premiers à élaborer une grille d’analyse des différences
culturelles à destination des praticiens. Dans un premier temps il a défini les cinq éléments
suivants :

La distance hiérarchique : qui désigne l’acceptation de l’inégalité de pouvoir par celui qui y
est soumis ;
Le contrôle de l’incertitude : qui désigne le degré de tolérance d’une culture face à
l’inquiétude provoquée par des événements à venir ;
L’individualisme/le collectivisme : qui exprime le degré de liberté (d’autonomie) d’un
individu par rapport à un groupe, à la société dans laquelle il vit ;
La dimension masculine/féminine : qui indique si la société est d’une part, sensible à des
facteurs émotionnels (féminin), factuels (masculin) et, d’autre part, organisée avec une
séparation marquée ou non des rôles des deux sexes dans les tâches de la vie quotidienne ;
L’orientation court terme/moyen terme : les valeurs associées au court terme sont le respect
des traditions, la satisfaction des obligations sociales. Les valeurs associées à une vision à
long terme (dite « vérité ») sont liées à l’économie et la persévérance.
Cette étude fut basée sur une enquête menée auprès d’employés d’IBM dans 70 pays. Elle
permit l’élaboration d’une cartographie de l’approche culturelle par pays avec ces cinq
facteurs de différenciation qui donnent des clés d’interprétation quant au comportement des
ressortissants des pays étudiés. On se situe alors dans une approche multiculturelle.

Hofstede a également déterminé les trois types de problème, auxquels l’homme est confronté :
sa relation avec les autres, sa gestion du temps et la façon dont il traite avec le monde
extérieur. A ces trois problématiques, les cultures apportent des réponses différentes qui
peuvent être analysées selon 7 dimensions : universalisme ou particularisme, individualisme
ou collectivisme, objectivité ou subjectivité, degré d’engagement – diffus ou limité – envers
une personne ou une situation, statut attribué ou statut acquis, attitude à l’égard du temps,
volonté de contrôle de la nature.
Les cultures universalistes considèrent qu’une solution qui a résolu un problème une fois doit
toujours être appliquée. En cela elles préfèrent appliquer la norme, la règle. Elles cherchent la
solution à portée générale, quels que soient les cas particuliers. À l’inverse, les cultures
particularistes accordent plus d’attention aux obligations relationnelles et aux circonstances
conjoncturelles. Confrontés à un problème, les particularistes cherchent une solution adaptée à
la situation particulière.

L’individualisme se définit comme « une orientation fondamentale vers soi-même » et le

collectivisme comme « une orientation fondamentale vers des buts et des objectifs communs
». Ces deux types perçoivent par exemple différemment les organisations. Dans les cultures
privilégiant l’individu, l’organisation est un outil au service des intérêts de chacun. Les
rapports y sont régis par des liens abstraits, juridiques et réglés par des contrats. Pour les
collectivistes, l’organisation est un ensemble social où les membres établissent des relations et
où chacun doit contribuer au développement de l’ensemble.
Selon la culture, les émotions peuvent être exprimées différemment. Dans certains pays, il est
naturel d’exposer ses états d’âme tandis que pour d’autres nationalités cela est mal perçu.

Les « affectifs » admettent les attitudes subjectives, guidées par les sentiments. Les « neutres
», au contraire, privilégient les attitudes objectives, rationnelles, dépassionnées. Ils préfèrent
éviter d’exprimer leurs sentiments. Les « neutres » considèrent qu’il ne faut jamais manifester
ses émotions, surtout pas sur le lieu de travail. Pour eux, l’attitude affective accuse un manque
de maîtrise et d’objectivité. Les styles de communication verbale et plus particulièrement les
rythmes de communication sont représentatifs de ces deux façons de gérer les sentiments. Un
silence dans la communication sera ainsi perçu comme un échec pour des occidentaux alors
que pour un asiatique il s’agit d’une simple pause permettant l’assimilation des informations.
Le ton de la voix est également sujet à diverses interprétations. Si les sociétés à culture neutre
voient les changements de ton comme un manque de maîtrise de soi, les pays latins, quant à
eux, considèrent que l’interlocuteur prend son rôle à cœur. La part de la personnalité et de la
vie privée dévoilée aux autres dans le cadre professionnel dépend des cultures. Certains
changent de comportement selon le contexte, tandis que d’autres gardent la même attitude en
tous lieux. Ceux qui compartimentent leur vie sont « spécifiques ». À l’inverse, les « diffus »
ne marquent pas de frontières entre les différents aspects de leur vie. Ainsi, les cultures
diffuses considèrent la vie privée comme liée à la vie professionnelle tandis que les individus
appartenant à une culture spécifique vont, quant à eux, effectuer un clivage entre leur vie
privée et leur vie professionnelle. La position sociale se révèle être de nature différente selon
les groupes sociaux. Dans certaines cultures, le statut social est attribué en fonction de l’âge,
de l’origine, de la profession, des diplômes. Dans d’autres cultures, on l’acquiert par ses
réalisations, ses succès, ses actions. Le statut « attribué » est conféré par un état. Le statut «
acquis » est le résultat d’une action.
Au sein de certaines cultures, le temps est une série d’événements qui passent les uns à la
suite des autres sans influence réciproque. Les activités sont organisées en séquences
successives et isolables. Ces cultures, dites séquentielles, programment l’utilisation du temps.
Des outils très poussés de planification ont ainsi été élaborés. Dans d’autres groupes culturels,
les événements suivent un cycle. Chaque heure du jour se répète, et le temps n’est organisé
qu’en cycle : jour, semaine, mois, saison, année… De plus, le passé, le présent et le futur
s’interpénètrent à tel point que, par exemple, l’expérience du passé ou les attentes du futur
influent sur la vision du présent. Dans ces cultures, dites synchrones, on préfère réagir aux
circonstances plutôt que suivre un calendrier. Le cas échéant, plusieurs activités sont menées
en parallèle. En général, les synchrones trouvent que les séquentiels manquent de souplesse
tandis que les séquentiels jugent les synchrones désorganisés.

Le dernier élément culturel est celui qui se réfère au noyau dur de la culture, c’est-à-dire le
rapport à l’environnement. Certains considèrent qu’ils peuvent contrôler la nature. Les
membres de cette culture sont orientés vers eux-mêmes, ils conçoivent l’organisation comme
obéissant à ceux qui la conduisent. D’autres, plus orientés vers l’extérieur, pensent que
l’homme doit accepter les lois de l’environnement qui s’imposent à lui. Ils se laissent guider
par ces lois, veulent vivre en harmonie avec la nature. Edward Hall ajoute deux composantes
à ces sept dimensions qui permettent de comprendre et de déchiffrer les comportements des
étrangers.
Selon lui, chaque personne a autour d’elle une bulle personnelle d’espace qui s’étend et se
contracte selon un certain nombre d’éléments : la relation des personnes environnantes, l’état
émotionnel, l’arrière-plan culturel et l’activité qui se déroule. Peu de gens sont autorisés à
pénétrer ce territoire mobile et ceci pour de courtes périodes de temps.
 Cas pratique :
Pour compléter cette étude, il fallait poser cette problématique sur le terrain, ce qui fait
nous allons essayer d’aborder tout ce dont avons parlé dans la partie théorique. A ce
chapitre, on va traiter comment une entreprise industrielle gère ses coûts, principalement le
succès de l’entreprise se dépend selon sa capacité à manager ses charges en renforçant sa
rentabilité, ainsi que l’efficacité de la performance de l’entreprise se résume dans
l’organisation et la gestion de son patrimoine, la société est obligée d’avoir des compétences
pour réduire ses coûts et accroître le profit le plus possible en basant sur sa croissance et sa
rentabilité. Cette dernière a but de mesurer l’appointements des capitaux, la rentabilité
exprime la liaison entre l’estimation du résultat d’entreprise pendant une période
spécifique. Elle est obligée pour le cycle de production, qui se soit un investisseur, un
actionnaire, un fournisseur ou bien un entrepreneur ainsi que le personnel de l’entreprise.
De nos jours, la rentabilité de l’entreprise appartient une large partie d’une gestion et un
meilleur gouvernement des approvisionnements.
Et c’est ce que nous verrons lorsque nous choisirons la grande entreprise PHARMA 5, et qui
est considérée comme un leader générique dans le domaine industrie pharmaceutique
marocain
Comme nous avons déjà dit, la présente étude a été réalisée dans l’entreprise « Le laboratoire
pharmaceutique PHARMA5 » et qui nous le présente dans les paragraphes suivants :

Raison sociale Laboratoire PHARMA5

Date de création 1985
Forme juridique SA
Président Directeur Générale Dr. Abdellah Lahlou Filali
Vices président directeur générale Mme. Yasmine Lahlou Filali
Mme. Myriam Lahlou Filali
Secteur d’activité Laboratoires pharmaceutiques
Spécialisé de l’entreprise Développement, fabrication, contrôle et
commercialisation de spécialités
pharmaceutiques.
Chiffre d’affaire en 2016 100 Millions de €
Filiale PHARMA5 PHARMASHOP/ PHARMASELF/ MD5
Adresse Siege : 21, rue des asphodèles, Maarif –
Casablanca.
Usine : Zone industrielle, Ouled Saleh-
Bouskoura.

Présentation générale :
Le laboratoire pharmaceutique PHARMA5 est une industrie pharmaceutique marocaine qui
est fondée en 1985, et qui produit les médicaments génériques. Ses produits sont proposés
dans 35 pays en Afrique et au Maroc-Orient. Avec 12% de son chiffre d’affaire réalisé au
niveau international, PHARMA5 détient la moitié des parts des marchés de l’Afrique
francophone. Les laboratoires pharmaceutiques PHARMA5 poursuivent d’investir dans des
dispositifs à la pointe de la technologie et dans des compétences humaines expérimentées
pour pouvoir assurer à sa clientèle des médicaments de qualité qui respectent les normes et
restent à des prix raisonnables. Elle continue à être le leader dans le secteur pharmaceutique
en produisant plus de 370 formes médicamenteuses reparties en différentes familles.
Pharma5 est considérée comme étant l’entreprise pionnière dans la production des
médicaments génériques au Maroc, en Afrique et dans la région MENA. Il coopère avec plus
de 1200 collaborateurs.
Le laboratoire Pharma5 est devenu célèbre pour avoir commercialisé en 2015 le SSB 400,
version générique marocaine du médicament contre l’hépatite. Ce fleuron de l’industrie
pharmaceutique marocaine est constamment à la peine de la nouveauté et de l’amélioration.

Exigences de la qualité :
Les laboratoires Pharma5 ont toujours eu comme objectif de mettre sur le marché des
médicaments irréprochables sur le plan de la qualité. En effet, dans ce secteur de l’industrie,
la qualité des produits n’est pas absolument pas discutable. Il y va de la santé des patients. La
qualité est tributaire des bonnes pratiques de fabrication et du respect des normes, mais aussi
de la fiabilité des instruments de mesure utilisées dans les procèdes d’élaboration des
médicaments.
Les dosages précis des principes actifs qui entrent dans les formulations et auxquels les
médecins traitants font confiance, les contrôles précis des conditions de température et de
pression, entre autres, lors des divers stades de fabrication sont d’une importance cruciale. Les
efforts et l’implication du corps des laboratoires pharmaceutiques dans cette démarche ont été
couronnée par des certificats et homologations internationales dont on peut citer la
certification ISO 9001 version 2008, l’homologation SFDA : l’homologation the Gulf
coopération Council (GCC) et le Profiency Testing Studies (PTS).
C’était une description complète sur le milieu où on va étudier le management interculturel.
 Pharma 5 et le management interculturel :

Une société d’un chiffre d’affaire de 100 Millions de €, évidemment elle possède des
collaborateurs de différentes nationalités, là où il réside le rôle d’un manager professionnel, le
labo a des managers qui encadre des collaborateurs avec des outils, des méthodes et surtout
beaucoup de bons sens pour inspirer, motiver, communiquer, et encadrer effectivement et non
pas avec une potion de magique.
Pour le succès du Pharma5, il est primordial que les choses soient claires et le climat de
travail sain et serein. Manager une équipe ne s’improvise pas du jour au lendemain, s’il est
possible d’apprendre ‘sur le tas’, il est toutefois préférable de connaitre un certain nombre de
concepts et maitriser quelques outils et méthodes, sous peine de rapidement voir la situation
se détériorer et la réussite s’éloigner

Pour devenir un manager chez Pharma5 : quelle soit la taille de l’équipe ou les nationalités
des collaborateurs ou encore le service (commercial, ventes, marketing, RH, etc..), les
managers, pour atteindre les objectifs stratégiques fixés par leur direction, doivent orchestrer
les talents dont ils ont la charge le plus justement possible.
Ils font le lien entre la direction et les collaborateurs. Outre une véritable capacité à
comprendre les enjeux stratégiques de Pharma5, ils doivent ainsi être capables de restituer
cette vision auprès de leurs équipes, être dotes d’un véritable esprit de synthèse et savoir,
entre autres, communiquer efficacement.
La maitrise de la langue anglaise, française, espagnole facilite a Pharma5 d’intégrer a des
nouveaux marchés
Voici un sondage qui prouve notre point de vue :

Les salariés veulent intégrer d’autres marchés, et le choix était sur continent asiatique avec
un pourcentage de 42.1%, suivant par l’Union européen qui classé deuxième avec un taux de
31.6%, Afrique sub-saharienne vient dans la troisième place avec un pourcentage de 21.1%.
Quelques salariés voient que l’entreprise peut s’intégrer au marché latine ainsi que
l’Australie.

Pharma5 suit des clés pour un management d’équipe efficace, les managers doivent ainsi
posséder un panel de compétences et aptitudes, régies, une fois de plus, par le bon sens
 Conclusion :

La différence des cultures ouvre toujours des opportunités