ETUDE DE CAS

Une banque et son personnel multiculturel

1. Définissez les caractéristiques de cette équipe de travail multiculturelle.

 La distance hiérarchique élevée
 Les membres de l’équipe sont hétérogènes et connaissent de
différences d’ethniques, religieuses et culturelles.
 La masculinité caractérise les cultures des membres de l’équipe
contrairement à la culture des canadiens, chose qui rend la tache plus
difficile à Suzanne.

2. Trouvez les forces et les faiblesses de l’équipe

Les forces :
 L’équipe connait une bonne complicité entre ses membres ;
 La force de cette équipe se résume aussi par ses idées considérées
comme novatrices et créatives ;
 L'enthousiasme débordant
 Un grand professionnalisme
 La directrice Suzanne possède une expérience significative de plusieurs
années dans le secteur bancaire.
 Une formation continue de la maîtrise en administration des affaires
MBA est assurée aux employés.
 Tous les membres de l’équipe on obtenu un MBA en management
international.

Les faiblesses :

 Les problèmes de gestion de l'équipe de travail.

 Complication de communication entre la directrice et les membres de
l'équipe
 Incapacité de motiver les employés

4ème année groupe : NAOUAL OUKHOUYA/ JAWAD LACHHAB/ ANAS DAIZ

Matière : Aspect Humain des Organisations
Prof : Mr Jamal ELACHMIT
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3. Quel type de leadership devrait exercer Suzanne ?

Afin de réussir ses taches et ses missions au sein de son entreprises, Suzanne se voit
prendre la position d’un leadership visionnaire en adoptant un comportement visant
à identifier opportunités pour son équipe de travail tout en développent et donnant
des précisions et en inspirant les autres personnes avec cette vision de l’avenir, ou
carrément adopter l’esprit de leadership collaboratif tout en visant sur l’équipe,
cohésion et harmonie seront ses quêtes quotidiennes car elle appuiera son
leadership sur la force collective.

4. Selon vous, si les cultures mexicaine, libanaise et haïtienne préconisent une

grande distance hiérarchique et un plus grand contrôle de l’incertitude que
les cultures canadienne et québécoise, est-il possible que, malgré tout, la
création d’une équipe de travail semi-autonome reste la meilleure option
pour Suzanne ?

Les équipes de travail semi-autonomes constituent une forme particulière d'équipe

de travail encore minoritaires au sein des entreprises. Elles présentent une structure
hiérarchique aplatie et sont généralement composées de 5 à 15 collaborateurs
accompagnés par un superviseur facilitateur (coach). Leurs membres assument une
séquence complète de travail qui leur est confiée, comprenant à la fois la production
et la gestion de la production. Ils sont ainsi collectivement responsables des prises de
décision, du processus de production et des résultats opérationnels. Les équipes
semi-autonomes s’auto-régularisent au moyen de la standardisation des normes et
l'ajustement interpersonnel et mutuel entre les coéquipiers. Les équipes décident
elles-mêmes de l'organisation de leur travail et de la rotation de leurs postes

L’implantation d'une équipe semi-autonome s'apparente à une démarche de gestion

participative et exige de la bonne foi, de la rigueur, une solide conscience
professionnelle, une sensibilité interpersonnelle à l’égard de chaque coéquipier et un
grand sens des responsabilités de la part de chacun des membres. Les clés du succès
d’une équipe semi-autonome reposent sur quatre actions préalables à son
implantation :

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 une délimitation des champs de responsabilités :

Il s’agit ici de bien préciser le niveau d’autonomie et de responsabilité octroyé

à l’équipe (ex : quelle délégation de pouvoir sur l’analyse de la situation,
l’évaluation des enjeux, la détermination des problèmes, la prise de décision,
la capacité d’action ?) ;

 un plan de délégation des niveaux d’autorité :

il faut établir clairement les différents niveaux d’autorité, les manières de

déléguer et le système d’évaluation d’une bonne délégation ;

 une définition de l’encadrement et du suivi des résultats :

Il convient de définir les contrôles à effectuer, le type d’encadrement souhaité,

les modalités de vérification des résultats et les correctifs à apporter. Le rôle
du facilitateur est ici primordial, il ne s’agit pas de prendre une position
d’autorité mais d’agent de liaison entre l’équipe et le reste de l’organisation ;

 un cadre des modalités d’arbitrage et de règlement des différends :

Il est nécessaire d’établir à l’avance les conditions d’arbitrage des différends

entre co-équipiers par un supérieur extérieur à l’équipe.

De ce fait, on conclu que d’après les détails des conditions des équipe de travail semi-
autonome est parfaitement adapté à l’équipe de Suzanne et constitue une
échappatoire aux lacunes qu’elle rencontre actuellement avec son unité.

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