1.2. Le Management - Objectifs Et Stratégies

MANAGEMENT & (E-)MARKETING
PARTIE I
Approche managériale de l’entreprise
1.2. Le Management : Objectifs et Stratégies
EPHEC 2023-2024 International business

1
2 2
M&(e-)M : TDM 2023-2024
1. PARTIE 1 – APPROCHE MANAGÉRIALE DE L’ENTREPRISE (Quadri 1)
1.1. L’ENTREPRISE : MISSION ET ORGANISATION

1.2. LE MANAGEMENT : OBJECTIFS ET STRATEGIES
2. PARTIE 2 - LA DEMARCHE MARKETING (Quadri 1)
2.1. INTRODUCTION AU MARKETING : LA DEMARCHE

2.2. LE MARKETING STRATEGIQUE
2.2.1. L’environnement MACRO (l’analyse PESTEL et les tendances)
2.2.2. L’environnement MICRO (la demande qualitative, la demande
quantitative, l’offre et les autres parties prenantes)
2.2.3. La matrice SWOT
2.2.4. La segmentation, le ciblage et le positionnement (SCP) et la marque
2.3. LE MARKETING OPERATIONNEL
2.3.1. Le cycle de vie
2.3.2. P-Produit
2.3.3. P-Prix
2.3.4. P-Place
2.3.5. P-Promo
3. PARTIE 3 – CAS/OUTILS SPECIFIQUES DU MARKETING (Quadri 2)
3.1. LE MARKETING DES SERVICES : LES 7 P

3.2. LA RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES (RSE)
3.3. LES MARCHES BUSINESS-TO-BUSINESS (B2B)
3.4. LE MARKETING DIGITAL 5
5
6
1.
DEFINITION
7 7
C’est quoi le management?
https://www.youtube.com/watch?v=F7o3axPQBQ0
M&M_1XD_2023-2024 8 8
LE MANAGEMENT, C’EST…
Source : Larousse
9 9 9
LE MANAGEMENT STRATEGIQUE VS OPERATIONNEL
Si ENTREPRISE = MICRO/PME : Une même personne devra être à la fois dans le stratégique ET dans
l’opérationnel (voir la définition des tailles d’entreprises : 1.1. L’entreprise)
101010
2.
QUELS SONT LES
RÔLES D’UN
MANAGER ?
11 1111
Le Rôle du MANAGER
Manager ne s’improvise pas ! Il requiert une expérience professionnelle

certaine et des qualités humaines/relationnelles significatives.
Le rôle d’un manager est bien entendu de donner le « cap », de mettre

en place l’organisation ainsi que les conditions pour que la/les
équipe(s) atteigne(nt) les objectifs dont il est responsable.
Il doit également permettre à chacun des membres de l’organisation de

progresser et d’évoluer (savoir-faire, savoir-être, connaissances,
expérience, procédures, outils…)
1212
Les 6 principaux rôles d’un MANAGER
1. PILOTER : Etablir les stratégies et fixer des objectifs

2. ORGANISER : Mettre en place et coordonner le travail des équipes
3. DIRIGER : Prendre des décisions pour assurer l’atteinte des objectifs
4. CONTRÔLER : Suivre la performance des activités/équipes/individus
Mais aussi…
5. COMMUNIQUER : Partager les résultats (bons et mauvais) auprès

des équipes et des actionnaires, des acteurs externes,…
6. MOTIVER : Être un leader et fédérer/mobiliser les équipes
1313
3.
QUELLES SONT
LES QUALITES
D’UN BON
MANAGER ?
1414
14
QUELLES SONT LES QUALITES D’UN BON MANAGER ?
15 15
MANAGER UNE EQUIPE… (ou une classe ☺)
1616
4.
QUELS SONT LES
OUTILS D’UN
MANAGER ?
Il existe autant d’outils de management

qu’il y a de managers!
1717
17
EXEMPLES d’outils managériaux
M&M
1.2. Management M&M
2.2.3. SWOT
M&M M&M
2.2.2. MICRO Cours
d’introduction
1818
Examen_Management
Management :
◦ Savoir définir la notion de management

◦ Savoir expliquer et donner des exemples de rôles, de qualités et d’outils à la disposition
d’un Manager
1919
PARTIE 1
1.2. LE MANAGEMENT
1. Objectifs 2. Mesure de 3. Matrice BCG 4. Stratégies de

performance croissance
202020
PARTIE 1
1.2. LE MANAGEMENT
1.2.1. OBJECTIFS

212121
Objectifs stratégiques et opérationnels
2222
Différents types d’objectifs, exemples :
23 23
Un bon objectif est un objectif SMART
2424
UN BON OBJECTIF = UN OBJECTIF SMART
Spécifique Mesurable Ambitieux Réaliste Temporel
Précis et Doit pouvoir Il propose un Il tient compte Il s’inscrit,

concret être évalué au défi pour des ressources précisément
final l’entreprise et de l’entreprise, dans le temps
(quantitatif ou ses équipes. le contexte du
qualitatif) marché
= Sait-on = Au final, peut- = Quel est le = Est-on en = Pour Quand

exactement on affirmer challenge ? mesure de doit-on tenter
de quoi il avec certitude l’atteindre ? de l’atteindre ?
s’agit/de quoi si, oui ou non, Avons-nous les
nous parlons ? nous l’avons ressources ? Le
atteint ? contexte est-il
favorable ?
2525
Cet objectif de Netflix est-il SMART ?
Objectif d’une entreprise: « Devenir encore meilleure »
• Spécifique ?
– « augmenter nos ventes d’abonnements Family »
• Mesurable ?
– « augmenter nos ventes d’abonnements Family de 2% »
• Ambitieux ?
– « augmenter nos ventes d’abonnements Family de 20%. »
• Réaliste ?
Objectif :
– « augmenter nos ventes d’abonnements Family de 20%,
Devenir le compte tenu de nos récents investissements financiers. »
meilleur. • Temporel ?
– « D’ici fin 2025, augmenter nos ventes d’abonnements Family
de 20%, compte tenu de nos investissements financiers. »
26 26
1. D’ici fin novembre 2026, je souhaite être engagé par une entreprise
cotée en bourse.
2. Proximus : D’ici 6mois, le nombre d’appels entrants au call-center devra

diminuer significativement, et les consultations FAQ en ligne devront
augmenter proportionnellement.
3. Audi : Notre consommation énergétique se réduite de 40% d’ici fin
2026.
4. Google : Le taux de satisfaction de nos employés devra atteindre 45%
dans les 2 prochaines années.
5. Caterpillar souhaite augmenter ses ventes de 20%, d’ici 2030.
27
27
6. Ikea ambitionne l'ouverture de 25 magasins en Inde d'ici 2025."
7. Yves Rocher rachète des groupes ayant une taille significative par
rapport à son volume d’affaires ».
9. Quand L’Oréal parle de leur futur, ils annoncent : « Nous voulons

devenir la première « Beauty technology ».
10. Vinted annonce « Notre objectif est d’attirer le plus grand nombre de
vendeurs et d’encourager ceux-ci à vendre de plus en plus. ».
28
28
Examen : Objectif SMART
Objectif SMART ?
◦ Savoir identifier un objectif (sur base d’un texte) et argumenter : L’objectif
donné est-il SMART ou non et pourquoi ?
◦ Être capable de formuler correctement des objectifs.
29
2929
FORMULEZ VOTRE OBJECTIF SMART
EN TANT QU’ÉTUDIANT ?
30
3030
PARTIE 1
1.2. LE MANAGEMENT
1.2.2. MESURE DE PERFORMANCE

313131
MESURER LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
A. Efficacité & Productivité
B. Indicateurs de performance /KPI’s
C. Tableau de bord
32 3232
A. EFFICACITÉ ET PRODUCTIVITÉ
EFFICACITÉ PRODUCTIVITÉ
L'efficacité est définie comme la La productivité est définie comme la
performance sur une durée de temps production/utilisation des ressources sur
donnée en vue d’atteindre un objectif. une période de temps donnée.
Peut-on être efficace sans être productif et

inversement ? 33 3333
A.EFFICACITÉ ET PRODUCTIVITÉ
Elevée efficace
Travail _________et non-
_________ efficace
Travail _________et productif
_________
productif
Les objectifs ont été atteints Les objectifs ont été atteints et
mais certaines ressources ont les ressources ont été bien
été gaspillées. exploitées. (= efficience)
EFFICACITE
Atteinte des objectifs Travail non-efficace non-
_________et _________ Travail non-efficace
_________ et _________
productif
productif
Les objectifs n’ont pas été Les ressources n’ont pas été
atteints et les ressources ont gaspillées mais les objectifs
été gaspillées au cours du n’ont pas été atteints.
processus.
Faible
Insatisfaisante PRODUCTIVITE : Satisfaisante

Utilisation des ressources
34 3434
SITUATIONS EFFICACES et/ou PRODUCTIVES ?
VOTRE COIFFEUSE HABITUELLE, DONT VOUS ÊTES SATISFAIT.E, EST ABSENTE ET VOUS VOUS FAITES
COIFFER PAR SA REMPLAÇANTE…
1. Celle-ci met deux fois plus de temps pour vous coiffer, et vous êtes très satisfait de votre
coupe.
2. Celle-ci vous coiffe plus rapidement que votre coiffeuse habituelle, mais vous n’êtes pas
satisfait de votre coupe.
3. Celle-ci met deux fois plus de temps pour vous coiffer, et vous n’êtes pas satisfait de votre
coupe.
4. Celle-ci vous coiffe plus rapidement que votre coiffeuse habituelle, et vous êtes très
satisfait de votre coupe.
35 3535
C. Tableau de bord
36 3636
B.
KPI est l’abréviation de Key Performance Indicator, ou indicateurs clés de

performance en français.
Ces indicateurs font référence à un ensemble de mesures

quantifiables/mesurables utilisées pour évaluer la performance d'une
entreprise, dans divers domaines. L’entreprise peut utiliser ces indicateurs
pour prendre des décisions les plus éclairées et rationnelles possibles.
37 37
B. INDICATEURS DE PERFORMANCE
(KPI = KEY PERFORMANCE INDICATOR)
Types de performance Indicateurs de mesure

Performance commerciale CA, MB, satisfaction des clients, pdm, notoriété, taux de prospection,…
Performance économique - Indicateurs de résultats de l’activité de l’E (efficacité): VA,

résultat, trésorerie
- Indicateurs de moyens qui mesurent les ressources nécessaires
à l’activité de l’E (productivité): achats de mat. 1ères, frais de
personnel, nombre d’heures de production…
Performance sociale Taux de démission, taux d’absentéisme, rémunération moyenne,
budget consacré à la formation, % de contrats précaires, sentiment des
salariés sur leurs conditions de travail, taux d’implication, …
Performance Quantités de matière et d’énergie consommée, rejets polluants dans
environnementale l’eau et dans l’air, qté et dangerosité des déchets…
Liste non-exhaustive (ex: indicateurs de mesure de la performance logistique…) 383838

Si l'objectif est l'augmentation du nombre de ventes, le KPI mis en place peut
être le nombre de ventes quotidiennes.
Si l'objectif est d'augmenter la visibilité d'un site internet, le KPI mis en place
UN KPI DOIT : peut être le trafic journalier ou la durée moyenne des visites sur le site.
1. Être pertinent : déterminé en fonction de l’objectif (SMART)
2. Être mesurable & précis
3. Être comparable dans le temps (cf. roue de Deming →

l’amélioration continue) → Suivre l’évolution
4. Pouvoir confronter le réel (ce qui a réellement été fait) au

prévisionnel (ce qui était prévu/espéré) → Interpréter le KPI
par rapport à l’objectif
393939
B. OUTIL DE MANAGEMENT : LA ROUE DE DEMING
Définir l’objectif SMART La roue de Deming ou PDCA est une méthode

(pour l’entreprise ou un DAS) et d’amélioration continue des activités mises en
définir les KPI œuvre en vue de l’atteinte d’un objectif donné.
Elle se présente en 4 phases à enchaîner de manière

itérative (en continu) pour améliorer la
performance.
Les 4 phases à suivre successivement sont :
• PLAN (planifier)
• DO (faire/réaliser)
• CHECK (vérifier)
Vérifier les KPI
(et leur évolution)
• ACT (réagir/rectifier = AJUSTER)
Crédit image : http://praxis-developpement.fr/wp-content/uploads/2014/06/roue-de-deming-avec-cale.jpg
La roue de Deming PDCA - YouTube
404040
B. La roue de DEMING : la notion d’expérience
Le principe d’amélioration continue repose

sur la notion d’expérience qui, dans le
schéma de la roue de Deming est
représentée par la brique qui empêche la
roue de rouler en arrière.
L’expérience joue un rôle prépondérant.

C’est en cumulant les expériences que nous
pouvons tirer des conclusions pertinentes et
énoncer des recommandations solides pour
le futur.
4242
EXERCICE (PAR ÉQUIPE DE 3 ÉTUDIANTS)
1. PLAN : Identifiez 5 KPI qui permettent de mesurer la performance

des étudiants de 1X pour ce cours de M&M 2023-2024.
Variez le type de KPI : indicateur d’efficacité, de productivité, social, …
2. Pour chaque KPI :

• DO : Actions mises en œuvre pour l’atteinte des objectifs
• CHECK : Fréquence de mesure : quotidienne? hebdomadaire ?
mensuelle ? x/par an ?
434343
C. Tableau de bord
44 4444
C. TABLEAU DE BORD (OU DASHBOARD)
(= VISUALISATION DE TOUS LES KPI)
UTILITE D’UN TABLEAU DE BORD (ou DASHBOARD) :
Comparer les résultats obtenus aux prévisions et leur

évolution par rapport aux années/mois/semaines
antérieures.
Les suivre et les comparer régulièrement (Cfr. CHECK)
permet de prendre des décisions correctives,
rapidement (Cfr. ACT).
454545
EXEMPLE DE TABLEAU DE BORD
46
4646
Examen_Roue de Deming/Mesure de
performance
Roue de Deming / Mesure de performance :
◦ Savoir expliquer la Roue de Deming, les étapes et son utilité.

◦ Savoir appliquer les étapes de la Roue de Deming pour un objectif donné.
◦ Savoir expliquer l’utilité d’un tableau de bord (ou dashboard) et illustrer son contenu par
des exemples.
4747
PARTIE 1
1.2. LE MANAGEMENT
1.2.3. MATRICE BCG

484848
LA MATRICE BCG (du Boston Consulting Group : 1960)
Cet outil stratégique et marketing sert à organiser le portefeuille
de produits et/ou services (ou DAS) d’une entreprise afin
d’allouer les futures ressources (financières et/ou humaines).
ou Stars C’est une représentation graphique sur deux axes : Le taux de

croissance du marché (de faible à fort) en ordonnées (= axe
vertical) et la part de marché relative (de forte à faible) en
abscisses (= axe horizontal).
L’attractivité du marché et la position concurrentielle de chaque
produit/service (ou DAS) de l’entreprise sont donc représentées
sur le graphique
Cela va nous permettre de classer les produits (ou DAS) en quatre

catégories (voir schéma).
4949
RAPPEL : « DAS »
Exemple: Caterpillar
5050
LA MATRICE BCG (DU BOSTON CONSULTING GROUP : 1960)
Comment gérer au mieux son portefeuille d’activités (DAS et/ou

catégories de produits) ?
Pour quels produits/services devons-nous augmenter les

investissements financiers et les effectifs ou au contraire les
diminuer ?
515151
LA MATRICE BCG (DU BOSTON CONSULTING GROUP : 1960)
Quelles activités/catégories de produits/services devons-nous…

• Créer ?
• Abandonner?
• Développer?
• Réduire ?
Quel potentiel de profit représente chaque produit/service ou DAS ?
→ Choisir pour chaque catégorie de produits/services ou DAS

un plan de bataille adapté.
525252
LA MATRICE BCG
Elevé
C
ou Stars A
Taux de croissance du marché des
différentes catégories de produits ou DAS
étudiés
La part de marché relative est

B
un indicateur qui aide les
entreprises à identifier leur Faible
position sur le marché par
Elevée 1 Faible
rapport à leur principal
concurrent. PDM relative (Ma PDM / La PDM du concurrent
principal de la catégorie de produits ou DAS) 53
PART DE MARCHE (toujours exprimée en %)
La part de marché (PDM) d'un produit

ou service d’une entreprise est calculé
comme suit :
Le total des ventes du produit/service de MON

entreprise (en EUR ou en volume)
/ (= diviser) Marché (= Gâteau) estimé :

Par le total des ventes de cette catégorie de
produits/services sur le marché (les ventes de • En VALEUR : Euros, dollars,…
MON entreprise ET de ses concurrents). • En VOLUME : Quantité : Unités/Kg/L/…
5454
PART DE MARCHE RELATIVE
La part de marché relative (PDM relative) est calculé comme suit :
La PDM du produit de l’entreprise (en %)
/ (= diviser)
Par le PDM du leader sur ce marché (en %)
5555
LA MATRICE BCG
• Activités à forte croissance • Faible PDM relative dans
• Détiennent des PDM un marché à forte
relativement élevées croissance.
• Besoin de beaucoup • Nécessitent beaucoup
d’argent pour continuer d’argent pour les
leur croissance développer et les faire
ou Stars devenir des stars
• Un jour, cette croissance
ralentira et ces stars OU
deviendront des vaches à • Désinvestissement →
lait. deviennent des poids
morts
• Détiennent une très Ils n’ont ni croissance, ni
grande PDM relative et PDM relative importante
une faible croissance et ont des difficultés à
• Elles rapportent beaucoup survivre
d’argent à l’entreprise pour → Abandon ?
investir.
56
UTILITE DE LA MATRICE BCG
Pertinente SI plusieurs DAS ou plusieurs catégories de

produits/services sont proposés par l’Entreprise.
◦ Permet de visualiser l’équilibre entre les activités/les catégories de produits

créatrices de liquidités (vaches à lait)
◦ Les activités/catégories de produits nécessitant des liquidités (dilemmes et
stars)
◦ Les activités/catégories de produits à moindre potentiel financier (poids morts)
575757
QUELLE STRATEGIE A ADPOTER POUR LE FUTUR ?
Pour chaque produit/service ou DAS
585858
LES LIMITES DE LA MATRICE BCG
Forces Faiblesses
Indicateurs objectifs: d’attractivité Pertinent uniquement pour les
(potentiel/croissance marché) combiné entreprises/DAS multi-catégories de
à un indicateur de compétitivité produits
(concurrent leader)
Difficulté de mesurer le taux de

Établir un diagnostic clair et visuel croissance des marché (sources d’info ?)
des catégories de produits étudiées
Ne peut prendre en compte d’autres

facteurs (rentabilité de la production et des
investissements nécessaires) 595959
Examen : Matrice BCG
MATRICE BCG :
◦ Savoir expliquer l’utilité de la matrice BCG et la représenter graphiquement
◦ Savoir calculer une part de marché relative
◦ Pouvoir positionner différents produits/services d’une entreprise sur une matrice BCG
◦ Pouvoir identifier la stratégie à mettre en place pour chaque catégories de
produits/services/DAS ?
6060
EXERCICE : MISE EN APPLICATION DE LA MATRICE BCG
Une entreprise de taille moyenne s’est spécialisée dans la transformation de

containers. Elle se trouve à un moment charnière de son développement et
lance une réflexion stratégique interne. Elle décide d’utiliser la matrice BCG
pour clarifier la situation des différentes activités actuellement en place.
Les activités suivantes sont identifiées :
• Transformation de containers en piscine

• Transformation de containers en modules de réception pour le secteur
événementiel
• Transformation de containers en bureaux mobiles
• Transformation de containers en Tiny house (concept d’habitations de
petite taille).
6161
EXERCICE : MISE EN APPLICATION DE LA MATRICE BCG
L’entreprise identifie les caractéristiques suivantes par activité :

Tiny
Piscines Events Bureaux houses
Part de marché 55% 24% 18% 35%
Part de marché du principal
concurrent 30% 12% 48% 40%
Part de marché relative ? ? ? ?
Croissance du marché 12% 5% 10% 20%
Chiffre d'affaires (milliers
d'euros) 1.500 25.000 3.300 200
1. Construisez la matrice BCG.

2. Quels sont les principaux constats que l’entreprise peut sortir de cette
analyse ?
6262
RAPPEL : LA MATRICE BCG
Elevé
ou Stars
étudiés
Faible
Elevée 1 Faible
PDM relative (Ma PDM / La PDM du concurrent

CORRECTIF: MISE EN APPLICATION DE LA MATRICE BCG
L’entreprise identifie les caractéristiques suivantes par activité :

Tiny
Piscines Events Bureaux houses
Part de marché 55% 24% 18% 35%
Part de marché du principal
concurrent 30% 12% 48% 40%
Part de marché relative 1,83 2 0,375 0,875
Croissance du marché 12% 5% 10% 20%
Chiffre d'affaires (milliers
d'euros) 1.500 25.000 3.300 200
1. Construisez la matrice BCG.

2. Quels sont les principaux constats que l’entreprise peut sortir de cette
analyse ?
6464
CORRECTIF : LA MATRICE BCG
Elevé
ou Stars
étudiés
Faible
Elevée 1 Faible
PDM relative (Ma PDM / La PDM du concurrent

PARTIE 1
1.2. LE MANAGEMENT
1.2.4. STRATEGIES DE CROISSANCE

666666
LES STRATEGIES DE CROISSANCES
6767
CHOISIR LES OPPORTUNITÉS DE DÉVELOPPEMENT/ STRATÉGIES
DE CROISSANCE DE L’ENTREPRISE
Ecart de Planification Stratégique (=EPS):
= objectif (SMART)
C
= ce qui se passera si on ne fait rien
→ A plus « simple » à mettre en place que B et que C .

→
68 6868
BIEN DÉFINIR SA STRATÉGIE DE CROISSANCE (→ RÉDUIRE L’EPS)
Quelles stratégies de croissance envisager?
4 types de stratégies :
Environne
ment
A. Stratégie de croissance intensive
→ liée à l’activité de l’entreprise Secteur
B. Stratégie de croissance par intégration
→ liée au secteur de l’entreprise
C. Stratégie de croissance par diversification Activité
→ liée à l’environnement de l’entreprise.
D. Réduction d’activité ou Abandon (Cfr. Matrice BCG)

696969
A. Stratégie de croissance intensive
LIÉE À L’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE
70
STRATÉGIES DE CROISSANCE - MATRICE D’ANSOFF
La matrice d'Ansoff est une matrice conçue par Igor Ansoff pour classer et expliquer les différentes
stratégies de croissance (A et C) pour une entreprise.
Développer ventes et produits Nouveaux produits à destination

existants en augmentant de sa clientèle actuelle
efforts marketing
Introduire produits actuels Nouveaux produits dans un

sur de nouveaux marchés nouveau marché
ATTENTION : B. Les stratégies de croissance par INTEGRATION ne sont pas reprises dans la matrice d’ANSOFF.
ELLES PEUVENT contribuer à une stratégie intensive ou de diversification 717171
STRATEGIES DE CROISSANCE
A. INTENSIVE
1. CROISSANCE INTENSIVE
A. CROISSANCE INTENSIVE
Pénétration de marché Développement de

Marchés développer ventes et produits produits
actuels existants en augmentant Nouveaux prod. à destination
efforts marketing de sa clientèle actuelle
Extension de marché C. Diversification

introduire produits actuels sur Nouveaux produits dans un
Nouveaux nouveaux marchés nouveau marché
marchés
Produits actuels Nouveaux produits

72
A. Stratégie de croissance intensive → Toujours un élément que l’on conserve : le produit et/ou le marché
727272
A. INTENSIVE Pénétration
STRATÉGIE DE CROISSANCE INTENSIVE LIÉE À L’ACTIVITÉ
Croissance intensive par Pénétration de marché
→ Développer/booster les ventes d’un produit actuel sur son marché

actuel, grâce à un effort marketing intensif/soutenu.
Nouveaux
marchés
Objectifs:
 Pousser ses clients à accroître leurs achats (fréquence d’achat et/ou
volume) → Amplifier
 Attirer les consommateurs des concurrents → Convertir
 Convaincre les non-consommateurs actuels de la catégorie de
produits/services concernés → Conquérir
737373
Nouveaux
marchés
747474
Exemple de pénétration de marché:
 Conseils de beauté personnalisés par internet après analyse du type de peau => incitent les
clientes à multiplier les produits utilisés → CROSS-SELLING
Nouveaux
marchés
 L’envoi de courrier avec des échantillons => encourage à essayer les produits → SAMPLING
 Clarins attire les clientes des concurrents en points de vente par :
• Campagnes de publicité,
• Formation des vendeuses en parfumerie (recommandations/prescription)
• Distribution d’échantillons en magasin
757575

Croissance intensive par Extension de marché
→ Augmenter des ventes en introduisant ses produits

actuels sur des nouveaux marchés.
Nouveaux
marchés  Extensions locales/régionales
Extensions
 Extensions nationales
géographiques
 Extensions internationales
 Extension de segment : Nouveaux segments-clients

avec de nouveaux comportements d’achat (ex: online)
767676
A. INTENSIVE Extension
STRATEGIE D’EXTENSION PAR… L’INTERNATIONALISATION

✓Recherche de débouchés
◦ Saturation du marché national
◦ Règlementations nationales contraignantes
Marchés ◦ Diversification des risques
actuels
✓Recherche d’avantages concurrentiels
Une stratégie d'internationalisation est
Nouveaux ◦ Etendre son marché (plus vaste)
une stratégie d'extension d'une entreprise
marchés
◦ Coût de la Main d’oeuvre
au-delà de son marché national. ◦ Avantages fiscaux
→ Voir cours de Stratégies d’Internationalisation du
✓Comment? 4 opportinutés :
Bloc 2.
1. Exportation (national → International)
L'entreprise est confrontée à de nouvelles 2. Contrats (national → partenariats de distribution à
l’international)
pratiques, des cadres légaux différents. Coûts
d'apprentissage. Instabilité des taux de change. 3. Implantation commerciale (pas la production) à l’international
Risques politiques, économiques et financiers. 4. Multinationale ou transnationale (entité complète à l’étranger)
777777
A. INTENSIVE Extension
Exemple d’extension de marché (fictif): Bières belges
✓Consommation belge en recul

✓Concurrence féroce
✓Montée en gamme de la consommation
✓Coût salarial en augmentation
✓Augmentation du coût des matières premières
MAIS, beaucoup de pays sont friands du « Made in Belgium »
→ Survie du secteur brassicole belge ? L’EXPORTATION !
78 78
A. INTENSIVE Développement
Croissance intensive par Développement de produits
→Lancer de nouveaux produits sur les marchés actuels:
Nouveaux  Nouveaux produits → CŒUR DE METIER/BUSINESS

marchés RESTE LE MEME
 Nouvelles caractéristiques
 Différentes qualités
 Nouveaux modèles/formats
797979
A. INTENSIVE Développement
Exemple de développement de produits :
80 80
B. Stratégie de croissance par intégration
LIÉE AU SECTEUR DE L’ENTREPRISE
ON CHERCHE DE L’AIDE, ailleurs.
B. Les stratégies de croissance par INTEGRATION ne sont pas reprises dans la matrice d’ANSOFF.
ELLES PEUVENT contribuer à une stratégie intensive ou de diversification
81
B. INTEGRATION
STRATÉGIE DE CROISSANCE LIÉE AU SECTEUR
Intégration verticale en amont

◦ Contrôle ou rachat des fournisseurs Fournisseur
Intégration verticale en aval

◦ Contrôle ou rachat de distributeurs Moi
Concurrent
(entreprise)
Intégration horizontale
◦ Rachat d’un concurrent
Distributeur
Clients finaux
828282
B. INTEGRATION
EXEMPLE D’INTÉGRATION EN AMONT
Fourniture d'ingrédients alimentaires → Intégration décorations

pour gâteaux.
https://www.lemondeinformatique.fr, 14/9/2018
838383
B. INTEGRATION
EXEMPLE D’INTÉGRATION EN AVAL
L’exemple historique d’intégration verticale dans le luxe est l’œuvre

d’Henry Racamier, en 1977 à la tête de la société Louis Vuitton.
L’analyse des comptes avait à l’époque révélé que les détaillants – pour la
plupart franchisés – étaient ceux qui enregistraient la majorité des
bénéfices.
Racamier décida donc de supprimer les intermédiaires, et d’ouvrir des
boutiques gérées en propre. En une dizaine d’années, Louis Vuitton s’est
doté d’un réseau de plus de 100 boutiques.
Aujourd’hui, Louis Vuitton s’appuie sur une intégration verticale poussée :

hormis les lunettes, tous les produits sont fabriqués en interne, et leur
commercialisation est exclusivement effectuée par ses 362 boutiques
84 8484
B. INTEGRATION
EXEMPLE D’INTÉGRATION DANS LES 2 DIRECTIONS : VERTICALE (AMONT)

ET HORIZONTALE
DISNEY. Le premier groupe mondial des loisirs et du divertissement a annoncé le
rachat de la 21st Century Fox en 2017. L’objectif est de procéder à une double
intégration, à la fois verticale et horizontale, pour contrôler l’ensemble de la
chaîne de valeur.
• Concernant l’intégration verticale (en amont), le rachat des studios de la Fox

doit permettre à Disney d’étoffer ses contenus de cinéma et de télévision avec
de nouvelles franchises comme Avatar et X-Men, mais aussi des séries
comme Les Simpson ou Homeland. Ce rachat vient ainsi compléter la stratégie
d’acquisition du groupe qui a successivement repris les studios d’animation
Pixar, Marvel Entertainment et Lucasfilm, la société productrice des Star
Wars.
• Concernant l’intégration horizontale (concurrent), l’objectif est d’acquérir

Hulu, la plateforme de streaming vidéo de la Fox, afin de concurrencer
Netflix13.
858585
B. INTEGRATION
EXEMPLE D’INTÉGRATION HORIZONTALE
Source: La Libre, 12/2016
868686
B. INTEGRATION
REGROUPEMENTS D’ENTREPRISE (INTÉGRATION)
Formes juridiques:
◦Prise de participation (actionnariat : A achète des actions/parts de B)

◦Absorption (A+B = A) Prise totale de participation et donc de contrôle
◦Fusion (A+B = C) Mise en commun des parts des 2 entreprises aboutissant à la naissance d’une
troisième entreprise.
878787
B. INTEGRATION
ALLIANCES STRATÉGIQUES
✓2 entreprises indépendantes coopèrent

momentanément
✓Entreprises concurrentes ou non
✓Alliance possible à différents niveaux:
◦ Production
◦ Logistique
◦ Distribution
◦ Communication
◦ Tarifaire
◦ Franchise
◦ Co-branding 888888
B. INTEGRATION
ALLIANCES STRATÉGIQUES
La stratégie d'alliance c'est l'association entre deux ou plusieurs

entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes, qui
choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en
coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires
plutôt que :
◦ De se faire concurrence les unes aux autres sur l'activité concernée ;

◦ De fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou
acquisitions d'activités.
898989
B. INTEGRATION
3 TYPES D’ALLIANCES STRATÉGIQUES
Exemple : Co-branding «
Yoplait et Cote d’Or
Le Concorde
Exemple : A. aide logistiquement B.
et B. aide technologiquement A. Exemple : achat groupé de
plastique pour A. bouteilles
d’eau et B. Lunettes solaires 909090
B. INTEGRATION
EXEMPLES D’ALLIANCES TARIFAIRES ET LOGISTIQUES
919191
B. INTEGRATION
EXEMPLES D’ALLIANCES DE DISTRIBUTION
« Colruyt Group rejoint la principale alliance de distributeurs européens »

BELGA Publié le jeudi 06 août 2015 à 19h50 - Mis à jour le jeudi 06 août 2015 à 19h51
Ce rassemblement des forces ouvre de nouvelles perspectives de croissance et de synergie pour les
six partenaires et leurs fournisseurs", affirme Frans Colruyt, COO Retail de Colruyt Group. "Le
partage de connaissances et d'expériences peut être source de synergies dans des domaines tels
que la technologie, le développement durable, la qualité et les concepts de magasins.
Ensemble, nous serons également mieux armés pour répondre aux évolutions rapides qui
mettent actuellement sous pression le secteur de la distribution. Et les dispositifs de
production des différents partenaires peuvent engendrer quelques débouchés à terme", précise-t-il.
929292
C. Stratégie de croissance par diversification
LIÉ E À L’ E N V IRONNEMENT
= C H A N GER D E M A RC H E E T D E C I B L ES
93
C. DIVERSIFICATION
CROISSANCE PAR DIVERSIFICATION

(LIÉE À L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE)
Nouveaux
marchés
C. Stratégie de croissance par diversification → Tout est nouveau : produit ET marché

949494
C. DIVERSIFICATION
CROISSANCE PAR DIVERSIFICATION = NOUVEAU METIER

L’entreprise ajoute des métiers

nouveaux !
= CŒUR DE METIER/BUSINESS
évolue/change = Nouveaux DAS
≠ Stratégie de croissance par
développement de produits (sur le
même marché)
95 9595
C. DIVERSIFICATION
CROISSANCE PAR DIVERSIFICATION

Avantages:
◦ Répartition des risques ;
◦ Synergies potentielles entre les activités (DAS)
◦ Economies d’échelle
Risques:
◦ Dispersion des compétences ;
◦ Risque d’échec de la nouvelle activité (peu de connaissance/S-F) ;
◦ Gestion organisationnelle, modification de la structure de l’entreprise;
◦ Ne plus être aligné quant à la mission première de l’entreprise → Changements à
opérer.
◦ pouvoir résoudre les problèmes financiers, juridiques et organisationnels liés à cette
évolution
96 9696
C. DIVERSIFICATION
Diversification horizontale
◦ Introduire de nouvelles activités pouvant satisfaire la même
clientele.
LES TYPES DE Diversification concentrique

◦ Introduire de nouvelles activités possédant une synergie
DIVERSIFICATION technologique ou commerciale.
Diversification par conglomérat

◦ Introduire de nouvelles activités n’ayant que peu de rapport avec
les activités antérieures.
97 9797
C. DIVERSIFICATION
LES TYPES DE DIVERSIFICATION

Exemples:
HORIZONTALE CONCENTRIQUE CONGLOMERAT
989898
C. DIVERSIFICATION
DIVERSIFICATIONr

Exemple de diversification par conglomérat:
• 250 sociétés, 30 pays, 5 continents, environ 50 000
salariés
• Conglomérat: entreprises complètement
autonomes, que la marque en commun
• Décentralisation des pouvoirs
• Peu ou pas de synergies, si ce n’est compétences
financières et de gestion
• Choix des métiers= critères financiers ds le but
d’améliorer sa rentabilité
- ‘70 Vente disques par correspondance (ensuite

édition et distribution)
- ‘84: Virgin Atlantic Airways = aviation
- ‘85 à 92: divertissements = Virgin Mega Store
- ‘92 à ‘98: investissement dans divers domaines;
Virgin boissons, Virgin mobile
- ‘95 finance: Virgin Money
- 2004: Virgin Galactic: fusée pour croisières dans
l’espace 999999
C. DIVERSIFICATION
Exemple de diversification concentrique:

Diversification concentrique
◦ Introduire de nouvelles activités possédant une synergie technologique ou commerciale.
Au départ: chimie et plastique

Menace: crise pétrolière → diversification dans la pharma
Aujourd’hui, RECENTRAGE dans la chimie car menace pharma:

oDifficulté d’enregistrement des nouveaux médicaments
oConcurrence des produits génériques
100 100
100
D. Stratégie de croissance par réduction
d’activités ou abandon
101
ABANDON/REDUC.
CROISSANCE PAR REDUCTION D’ACTIVITES ou ABANDON

Cfr. MATRICE BCG = POIDS MORTS
Focaliser son énergie sur les opportunités de croissance plutôt que sur des activités
affaiblies ou qui ne sont plus en adéquation avec la mission de l’entreprise
Exemples :
◦ 2011: NIVEA supprime sa ligne maquillage pour se concentrer sur le marché des soins corporels
◦ 2007 : Danone a revendu LU
102 102
102
A. La croissance INTENSIVE = lié à son activité
1. La pénétration du marché
2. L’extension de marché
3. Le développement des produits
SYNTHESE B. La croissance par INTEGRATION = lié au secteur

1. L’intégration en amont
2. L’intégration en aval
STRATEGIES DE CROISSANCE 3. L’intégration horizontale
C. La croissance par DIVERSIFICATION = lié à l’environnement

1. La diversification horizontale
2. La diversification concentrique
3. La diversification par conglomérat
D. stratégie de REDUCTION d’activité ou d’ABADON
103 103
SYNTHESE = Stratégie intensive OU de diversification par
intégration ou par alliance
1. Y a-t-il INTREGRATION Fournisseurs ? Distributeurs ? Concurrents ?

d’une autre entreprise ? OUI Autre ?
= en AMONT = en AVAL = HORIZONTALE
(absorption/fusion/achat...)
ou
Alliance/collaboration NON 2. S’agit-il d’un nouveau produit/service (ou une nouvelle « référence ») ?
éphémère ?
OUI NON
3. Nouveau marché/business ? 3. Nouveau marché/business ?
OUI NON OUI NON
INTENSIVE INTENSIVE
DIVERSIFICATION INTENSIVE
DEVELOPPEMENT EXTENSION
PENETRATION
(géo ou new segment)
104
Même cible ? Synergie techno ? Aucun lien ?
HORIZONTALE CONCENTRIQUE PAR CONGLOMERAT
Une diversification sans intégration préalable est TRES rare ! 104
EXERCICE
LA MATRICE D’ANSOFF APPLIQUÉE À MC DONALD’S
106 106
106
LA MATRICE D’ANSOFF APPLIQUÉE À MC DONALD’S
Croissance
Croissance
intensive par
intensive par
développement de
pénétration
produits
Croissance
intensive par Croissance par
extension de diversification
marché
107 107
107
Examen_Stratégies de croissance
Stratégies de croissance :
◦ Savoir définir toutes les stratégies de croissance avec précision et savoir illustrer par des
exemples.
◦ Savoir expliquer les forces et les faiblesses de chaque stratégie de croissance.
◦ Savoir identifier, au travers d’une analyse de texte, la stratégie de croissance utilisée par
l’entreprise et pouvoir argumenter/justifier.
◦ Savoir recommander une stratégie de croissance plutôt qu’une autre à partir d’une
situation/entreprise donnée. 108
108
DEVOIR « Stratégies de croissance »
A POSTER SUR MOODLE_M&M_1XD : Avant le lundi 02/10 – 10h
CONSIGNES :
• Identifiez et nommez avec précision les 10 stratégies de

croissance listées reprises dans le Doc Word posté dans
« Devoirs » sur Moodle.
• Justifiez votre réponse en relevant les éléments pertinents .
109 109
110 110
1. Téléchargez le document Word sur MOODLE
(M&M_1XD_Devoirs & exercices).
2. Enregistrez le document en local (sur votre ordinateur) et

complétez/répondez. Attention à votre orthographe.
Renommez le document WORD complété comme suit :
«Strat de croissance_ Nom et prénom_demi-classe»
3. Postez votre document word, complété et correctement

renommé, sur MOODLE (M&M_Devoirs & exercices)
AVANT lundi 02/10, 10h.
111 111
ATTENTION !
* DOC WORD (PAS DE PDF!)
* VEUILLEZ INDIQUER, CLAIREMENT, VOTRE NOM/PRÉNOM + DEMI-CLASSE
* SOIGNEZ VOTRE ORTHOGRAPHE !
EVALUATION :
0 (non remis) – 1 (Faible) – 2 (Satisfaisant) – 3 (Très satisfaisant)
112
112
SYNTHESE = Stratégie intensive OU de diversification par
intégration ou par alliance
1. Y a-t-il INTREGRATION Fournisseurs ? Distributeurs ? Concurrents ?

d’une autre entreprise ? OUI Autre ?
= en AMONT = en AVAL = HORIZONTALE
(absorption/fusion/achat...)
ou
Alliance/collaboration NON 2. S’agit-il d’un nouveau produit/service (ou une nouvelle « référence ») ?
éphémère ?
OUI NON
3. Nouveau marché/business ? 3. Nouveau marché/business ?
OUI NON OUI NON
INTENSIVE INTENSIVE
DIVERSIFICATION INTENSIVE
DEVELOPPEMENT EXTENSION
PENETRATION
(géo ou new segment)
113
Même cible ? Synergie techno ? Aucun lien ?
HORIZONTALE CONCENTRIQUE PAR CONGLOMERAT
Une diversification sans intégration préalable est TRES rare ! 113
+
ANALYSE/DIAGNOSTIC INTERNE
vs. Analyse EXTERNE
M&M :
PARTIE 1 :
2.2.1 MACRO
1.1. Entreprise
2.2.2. MICRO
M&M :
2.2.3. SWOT
PARTIE 1 :
1.2. Management
M&M : 2.3. Mktg Op 114 114

114
116 116
FIN
CHAPITRE 1.2. LE MANAGEMENT : Objectifs et stratégies
117
117

1.2. Le Management - Objectifs Et Stratégies

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1.2. Le Management - Objectifs Et Stratégies

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MANAGEMENT & (E-)MARKETING

1.2. Le Management : Objectifs et Stratégies

EPHEC 2023-2024 International business

1.1. L’ENTREPRISE : MISSION ET ORGANISATION

2. PARTIE 2 - LA DEMARCHE MARKETING (Quadri 1)

2.1. INTRODUCTION AU MARKETING : LA DEMARCHE

3. PARTIE 3 – CAS/OUTILS SPECIFIQUES DU MARKETING (Quadri 2)

3.1. LE MARKETING DES SERVICES : LES 7 P

Manager ne s’improvise pas ! Il requiert une expérience professionnelle

Le rôle d’un manager est bien entendu de donner le « cap », de mettre

Il doit également permettre à chacun des membres de l’organisation de

1. PILOTER : Etablir les stratégies et fixer des objectifs

5. COMMUNIQUER : Partager les résultats (bons et mauvais) auprès

Il existe autant d’outils de management

◦ Savoir définir la notion de management

1. Objectifs 2. Mesure de 3. Matrice BCG 4. Stratégies de

1. Objectifs 2. Mesure de 3. Matrice BCG 4. Stratégies de

Spécifique Mesurable Ambitieux Réaliste Temporel

Précis et Doit pouvoir Il propose un Il tient compte Il s’inscrit,

= Sait-on = Au final, peut- = Quel est le = Est-on en = Pour Quand

2. Proximus : D’ici 6mois, le nombre d’appels entrants au call-center devra

9. Quand L’Oréal parle de leur futur, ils annoncent : « Nous voulons

1. Objectifs 2. Mesure de 3. Matrice BCG 4. Stratégies de

A. Efficacité & Productivité

B. Indicateurs de performance /KPI’s

Peut-on être efficace sans être productif et

Insatisfaisante PRODUCTIVITE : Satisfaisante

A. Efficacité & Productivité

B. Indicateurs de performance /KPI’s

KPI est l’abréviation de Key Performance Indicator, ou indicateurs clés de

Ces indicateurs font référence à un ensemble de mesures

Types de performance Indicateurs de mesure

Performance économique - Indicateurs de résultats de l’activité de l’E (efficacité): VA,

Liste non-exhaustive (ex: indicateurs de mesure de la performance logistique…) 383838

1. Être pertinent : déterminé en fonction de l’objectif (SMART)

2. Être mesurable & précis

3. Être comparable dans le temps (cf. roue de Deming →

4. Pouvoir confronter le réel (ce qui a réellement été fait) au

Définir l’objectif SMART La roue de Deming ou PDCA est une méthode

Elle se présente en 4 phases à enchaîner de manière

Les 4 phases à suivre successivement sont :

Le principe d’amélioration continue repose

L’expérience joue un rôle prépondérant.

1. PLAN : Identifiez 5 KPI qui permettent de mesurer la performance

2. Pour chaque KPI :

A. Efficacité & Productivité

B. Indicateurs de performance /KPI’s

UTILITE D’UN TABLEAU DE BORD (ou DASHBOARD) :

Comparer les résultats obtenus aux prévisions et leur

Roue de Deming / Mesure de performance :

◦ Savoir expliquer la Roue de Deming, les étapes et son utilité.

1. Objectifs 2. Mesure de 3. Matrice BCG 4. Stratégies de

ou Stars C’est une représentation graphique sur deux axes : Le taux de

Cela va nous permettre de classer les produits (ou DAS) en quatre

Comment gérer au mieux son portefeuille d’activités (DAS et/ou

Pour quels produits/services devons-nous augmenter les

Quelles activités/catégories de produits/services devons-nous…

Quel potentiel de profit représente chaque produit/service ou DAS ?

→ Choisir pour chaque catégorie de produits/services ou DAS

La part de marché relative est

La part de marché (PDM) d'un produit

Le total des ventes du produit/service de MON

/ (= diviser) Marché (= Gâteau) estimé :