Thème: La segmentation

stratégique pour déboucher sur

les choix stratégiques
« partie théorique »

Réalisé par:
Fouad EL BAKKALI Sous l’encadrement de: Mme EL AILLI
Zoubir BADJI
Reda BENDRISS Année universitaire:2020/2021
Rania TAGUELMANE
PLAN
 INTRODUCTION
 CHAPITRE1: Vue générale sur les notions basiques de la segmentation

 Section1: Distinction entre segmentation stratégique et segmentation marketing et les

phases de la segmentation stratégique
 Section2: La démarche stratégique et les différents critères de la segmentation
stratégique.

 CHAPITRE2:Approche et fondements de la segmentation stratégique .

 Section1: Types et modèles de segmentation stratégique

 Section2: Difficultés et risques de la segmentation stratégique.

 CONCLUSION

 BIBLIOGRAPHIE
INTRODUCTION
PARTIE THEORIQUE
Introduction
La notion de segmentation a été développée à la fin
des années 1960 par General Electric et McKinsey, elle a
pour objet de regrouper au sein d’une entreprise les
activités qui peuvent bénéficier d’une même logique
organisationnelle, industrielle et/ou commerciale pour
aborder un marché, cette démarche qui est un préalable
indispensable au diagnostic de l’environnement interne
et externe et à l’analyse de marché parlant de l’offre et la
demande.
Avant d’entamer l’explication de la notion avec plus de
détails on va tout d’abord commencer par définir et
distinguer les différentes notions de base de notre sujet.
Chapitre 1
Vue générale sur les notions
basiques de la segmentation
stratégique
1.1Définition de la segmentation stratégique
 La segmentation stratégique est une étape qui vise à identifier, au sein
de l’activité globale de l’entreprise les ensembles pertinents homogènes
pour formulation de la stratégie, et donc l’allocation des ressources, à
partir desquelles on pourra construire la réflexion stratégique.

 On peut la définir aussi en tant qu’une pratique de découpage ou de

regroupement visant à faire émerger des groupes existant d’activités
homogènes, dont l’entreprise va pouvoir évaluer le potentiel, sur la base
des opportunités et menaces, en tenant compte de ces forces et
faiblesses

 Un domaine d’activité stratégique (DAS) est un sous ensemble

d’activités dont les facteurs clés de succès (FCS) sont similaires et qui
partagent des savoir-faire identiques. C’est un ensemble homogène
d’activités qui nécessitent une réponse stratégique spécifique.
Domaine d’activité stratégique
On peut définir les segments stratégiques d’une
entreprise au regard de 3 critères.
Chaque segment stratégique doit inclure un ensemble
d’activités, de produits, de ressources qui:
 Vise à répondre de manière homogène à un besoin (au
regard des attentes du marché).
 Repose sur des technologies ou des savoir-faire précis
et homogènes.
 Dispose d’une concurrence spécifique.
 Facteurs clés de succès
Le terme facteurs clés de succès ou FCS est utilisé pour désigner les
éléments clés permettant d’atteindre un objectif ou un but déterminé.
ils permettent d’identifier les éléments à mettre en œuvre pour
atteindre un objectif défini comme par exemple d’améliorer la
compétitivité de l’entreprise sur son marché.  Ils peuvent aussi servir à
un ciblage de clients déterminés comme par exemple : pénétrer
un segment de marché spécifique.
En fait, ils expriment ce que l’entreprise doit faire ou obtenir pour
atteindre les objectifs fixés dans son plan stratégique.
Remarque :
La bonne utilisation des facteurs clés de succès est un atout mais
n’offre pas systématiquement un avantage concurrentiel. Tout dépend
du niveau de concurrence présent sur le marché cible et de la qualité
de leur offre face aux attentes des clients.
1.2.Distinction entre segmentation stratégique et
segmentation marketing
La segmentation stratégique des différentes activités d’une entreprise
a pour but de définir cette unité d’une manière assez précise pour avoir
un raisonnement stratégique plus pertinent. Elle cherche à effectuer le
découpage qui permettra l’allocation des ressources la plus judicieuse.
La segmentation marketing concerne un secteur d’activité de
l’entreprise et s’appuie sur le constat qu’un marché est rarement
homogène, et qu’il se compose d’un ensemble d’acheteurs ayant un
besoin, des modes d’achat et des comportements différents. Elle permet
de tenir compte de ces différences afin d’adapter les produits à leurs
consommateurs et d’optimiser les actions commerciales en fonction des
cibles. La segmentation marketing se concentre donc sur des savoir-faire
commerciaux et ignore, pour l’essentiel, les autres facteurs clés de
succès de l’activité, comme ceux liés à la technologie.
 REMARQUE
La segmentation stratégique ne doit pas être
confondue avec la segmentation marketing ce
qui est sensiblement différente.
La première est en relation directe avec les DAS et
elle a une vision sur le long terme, par contre la
deuxième se concentre sur la cible avec une
vision sur le moyen terme
Distinction entre segmentation stratégique
et segmentation marketing
 Phases de la segmentation stratégique
Pour segmenter son marché, l’entreprise est tenue suivre
quatre phases :
Etape 1 Etape2 Etape3 Etape4

Définition des Détermination des Regroupement des Développement des

critères préférences à clients en segments profils types de
chaque critère  selon leurs chaque segment
ressemblances

-La (non difficulté -Déterminer les -Regrouper des -En se basant sur :
commodité de préférences de clients en -La démographie
trouver une station chaque type de segments sur la -La psychographie
d’essence) clients par rapport base de leurs Par exemple le
-Sensibilité au prix. à chaque critère . ressemblances sur style de vie
- Avantages les critères retenus. - Les attitudes et
supplémentaires comportements.
(service surplace ,
Section 2 : la démarche stratégique et différents critères de segmentation stratégique
1. La démarche stratégique :
Diagnostic stratégique
- Diagnostic externe afin de repérer les menaces et opportunités et
d’élaborer un ensemble d’orientations stratégiques.
- Diagnostic interne qui étudie les forces et faiblesses.

Définition des objectifs stratégiques

Les objectifs stratégiques de l’entreprise sont définis en fonction des
finalités de l’entreprise et ses parties prenantes internes et externes.

Mise en œuvre de la stratégie qui se fait au moyen de plans

opérationnels et de budgets.

Le contrôle stratégique permettra d’évaluer l’évolution de la stratégie.

2. Les critères de segmentation stratégique :
Les critères les plus souvent utilisés pour opérer la segmentation stratégique
sont les suivants : les critères internes et les critères externes.
 Les critères internes : Les critères internes doivent avoir les mêmes
Technologies, mêmes Compétences, mêmes Synergies, et mêmes Structure
de Coûts.
- La technologie : ce facteur joue un rôle de plus en plus important dans la
segmentation stratégique. L'existence des technologies différentes
représente souvent une présomption suffisante pour isoler deux segments.
Par exemple un distributeur peut prévoir une commercialisation en magasin
et une vente par Internet.
- La structure des coûts : par ce critère, on peut savoir si deux activités
appartiennent ou non au même segment.
- Les compétences : La spécificité des compétences requises, nous visons plus
spécialement ici la compétence managériale. La question qui se pose est celle
de savoir si la même équipe de direction peut manager deux segments. La
bonne réponse est OUI si ces deux termes d’avantage concurrentiel à
construire puis à défendre.
- les synergies : La synergie est un type de phénomène par lequel plusieurs
facteurs agissant en commun ensemble créent un effet global.
 Les critères externes :Les critères externes doivent avoir la même Clientèle,
même Marché pertinent, même distribution, et même Concurrence.
- Clientèle : Cette variable est utilisée pour regrouper les clients de telle sorte
qu’ils ne figurent pas dans le même segment stratégique que des lignes de
produits s’adressant a des clients possédant les mêmes facteurs clés de succès
donc pour lesquels ces lignes de produit peuvent construire et exercer le même
avantage concurrentiel.
- Marché pertinent : Tout d’abord en terme de « géographie » : quelle est la vue
pertinente du marché ?
Le critère géographie repose sur l’existence de localité, de régions et de pays mais
aussi d’existence du climat de zones économiques, de stades de développement
des économies de la maitrise des technologies.
- Distribution : Il s’agit de considérer les différents circuits de distribution que les
lignes des produits utilisent pour mettre l’offre à la disposition du
consommateur, Chaque mode de distribution possède ses propres facteurs clés
de succès.
- Concurrence : la présence de concurrents identiques dans deux produits est
souvent à l’origine d’un regroupement de ceux-ci en un seul segment stratégique
distinct.
Chapitre2

Approche et fondements de la
segmentation stratégique .
1. Les types de la segmentation stratégique :
Nous distinguons selon les auteurs de Strategor (1997) que la segmentation
stratégique peut être réalisée par découpage ou par regroupement en prenant en
compte la contrainte du marché qui doit être pertinent.
1-1 La Segmentation stratégique par découpage :

Il s’agit d’étudier l’entreprise dans sa globalité, en identifiant ses différents domaines d’activités
stratégiques et analysant les différences entre chacune de ses activités en se basant sur des critères tel
que :


le type de clientèle concernée : industries / grand public, sexe / âge / catégories
socioprofessionnelles/Style de vie

la fonction d'usage : besoins / critères d'achat

les circuits de distribution : type du réseau de distribution (exemple : grande distribution)

la concurrence : présence de concurrents identiques dans deux produits

la technologie : type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou en série, à la chaîne ou en
continu.

la structure des coûts : comparaison des coûts partagés et des coûts spécifiques.
1.2- La segmentation stratégique par regroupement :
Il consiste à regrouper les produits de l’entreprise en segments stratégiques, en
prenant en compte les critères suivants :
 La substituabilité : quand deux produits sont substituables sur un marché
c’est-à-dire qu’ils exercent la même fonction ou satisfaisant le même
besoin.
 Le partage des ressources : C’est lorsque ces deux produits ont la même
structure des couts, nécessitent les même ressources et compétences
particulières ou lorsque l’exécution de ces produits est plus efficace en les
regroupant que séparément (synergie)

2. Les méthodes de la segmentation stratégique :

2.1. Le modèle BCG
 La matrice BCG permet d'évaluer l'équilibre du portefeuille d'une entreprise
et permet de positionner les activités selon deux dimensions:
- Le taux de croissance du marché (ou du domaine d'activité
stratégique) : est mesuré, pour le passé, à partir des données statistiques
disponibles. Il permet de juger le dynamisme de l'activité
La part de marché relative détenue par l'entreprise
mesurée par son poids relatif par rapport à son
principal concurrent. Elle donne une idée de la
position concurrentielle de l'entreprise.
Part relative du marché détenu par l'entreprise =
Propre part de marché de l'entreprise considérée / Part
de marché de son principal concurrent
-Si la part de marché est inférieure à 1 (ratio moyen) :
elle est dite faible.
-Si la part de marché est supérieure à 1 : elle est dite
forte.
Schéma : Matrice BCG
 Sur cette matrice se trouve :
 Sur l'axe des ordonnées, le taux de croissance divisé en 2 catégories fort et faible
 Sur l'axe des abscisses, les parts relatives de marché divisées en 2 catégories
forte et faible (attention au sens de lecture inversé).
 Le croisement des deux dimensions taux de croissance (fort et faible) et parts
de marché (fortes et faibles) permet de faire apparaître quatre catégories
d'activités . La matrice est, ainsi, découpée en 4 zones :

 Les vedettes ou « stars » : caractérisés par une part de marché forte et un taux
de croissance du marché fort. Leur nom indique qu'il représente l'avenir de
l'entreprise, à la base de la croissance de l'entreprise. Ces activités
s'autofinancent.

 Les vaches à lait : caractérisées par une croissance faible du marché et une part
de marché relative forte. Ces produits assurent le profit immédiat de
l'entreprise, d'où leur nom. C'est là que se situent les activités les plus rentables
à court terme pour l'entreprise. Elles contribuent aux bénéfices de l'entreprise.
Les dilemmes ou « enfants à problèmes » : caractérisés par une part de marché
faible (inférieur à celle du principal concurrent) et une croissance forte (fort
taux de croissance du marché). Ils sont appelés «dilemmes» car ils peuvent
devenir soit « vedettes » en cas de succès c'est à dire s'ils acquièrent une
position concurrentielle forte sur le marché (il convient alors de les
développer) soit « poids morts » en cas d'échec. Ces produits contribuent à la
croissance de l'entreprise mais pas aux bénéfices.

Les poids morts ou « canards boiteux » : caractérisés par une part de marché
faible et une croissance faible.

Ils ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice de l'entreprise. Ils ont peu

d'intérêt pour l'entreprise car leur taux de croissance faible implique une
situation concurrentielle en matière de prix et la part de marché faible suggère
une compétitivité faible de l'entreprise sur ce marché. L'entreprise peut les
relancer s'ils contribuent au profit et ne nuisent pas à son image de marque.
Elle peut également avoir intérêt à les abandonner ou à les maintenir sans
investissement.
Schéma : chemin emprunté par un produit selon la matrice BCG :
Pour améliorer la visualisation du portefeuille, chaque
DAS ou chaque activité c'est à dire chaque couple
produit/marché, est situé sur la matrice dans la case qui
lui correspond. L'activité est représentée par un cercle
dont la surface est proportionnelle à la part du chiffre
d'affaires réalisé par l'entreprise sur ce domaine d'activité.
La présentation des différents produits de l'entreprise par
le biais de la matrice BCG permet l'évaluation de chaque
produit ou DAS et également de porter un jugement sur
l'équilibre d'ensemble des activités de l’entreprise et donc
du portefeuille d'activité. Et découvrir ainsi les
manœuvres stratégiques les plus pertinentes pour
améliorer la composition du portefeuille
2.2 Le Modèle MC KINSEY :
 Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de
conseil McKinsey & Company, où chaque D.A.S (Domaine d'activité
stratégique) est analysé à partir de deux dimensions : l'attrait du marché et la
position concurrentielle. L'objectif de cette matrice est de déterminer sur quel
segment il est intéressant d'investir plutôt qu'un autre.
 La matrice Mc Kinsey est un dérivé plus complet de la matrice BCG. En effet,
celle-ci permet une analyse de chaque domaine d'activité stratégique à partir de
deux dimensions : l'attrait du marché et le positionnement concurrentiel.
 L'attrait du marché : dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des
barrières à l'entrée, de l'intensité de la concurrence et du développement des
technologies.
 Le positionnement concurrentiel : dépend de la part de marché de l'entreprise,
de l'évolution de cette part de marché, la qualité des produits vendus, la fidélité
des clients et de la structure des coûts.
 La méthode propose le positionnement du D.A.S sur une grille de 9 cases.
Chacune de ces dimensions est appréciée sur une échelle à trois dimensions
d'où le tableau suivant :
Position concurrentielle
Renforcement-Développement (orange foncé) : quand le D.A.S est en position
intéressante sur les marchés porteurs – Investir pour défendre ou renforcer sa position.

Maintien et rentabilisation (orange clair) :

– Quand le marché n'est que peu ou pas porteur : développer la rentabilité en se
focalisant sur les D.A.S concernés
– Ou quand la position concurrentielle de l'entreprise est faible sur un marché attractif :
soit s'engager par des investissements importants soit abandonner.

Retrait partiel ou abandon (orange plus clair) : lorsque le marché ne devient que
faiblement attractif, abandon partiel et progressif des activités. L'abandon peut être
total et immédiat si l'entreprise ne dispose que d'une position concurrentielle faible sur
ce type de marché.

N.B : Matrice Mc Kinsey : trop longue et complexe pour les PME et TPE.
La collecte des informations, leur nombre et l'identification des facteurs significatifs
représentent une charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de
ressources (humaines notamment). Aussi, cette matrice est plus l'apanage de grosses
structures à forts moyens et service marketing complet, avec une direction des études.
2.Difficultés et risques de la segmentation
stratégique
A. Les risques de la segmentation stratégique:
 Raisonner à la bonne échelle:
Une segmentation trop fine conduit à sous-estimer,
donc à sous valoriser, le partage des coûts et les effets de
synergie.

Une segmentation trop agrégée conduit à surestimer les

mêmes facteurs, mais surtout à négliger la spécificité des
compétences requises par chaque activité.
 Respecter la double logique de l’offre et de la demande :
Si on privilégie la demande, on risque d’aboutir à une
approche trop marketing.
Si on privilégie l’offre, on risque de conduire une
entreprise à penser qu’elle peut façonner son propre
segment stratégique.
 Segmentation et structure organisationnelle:
Le cadre structurel de l’entreprise peut constituer un
handicap majeur à l’inventaire des segments stratégique
car il ne recoupe que rarement ces derniers.
Ceci peut produire des confusions, des conflits et
blocages susceptibles de nuire à l’identification des
segments et à la définition de stratégie cohérentes.
 Portée de la segmentation stratégique:

• L’expérience montre qu’une mauvaise segmentation

conduit à l’échec tandis qu’une analyse pertinente est
un atout pour réussir.

• Il n’existe pas de méthode infaillible pour réussir la

segmentation, mais seulement une démarche itérative,
où le résultat d’une segmentation donnée est
confrontée en permanence aux effets qu’elle produit
sur la stratégie.
B. Difficultés de la mise en place de la segmentation
stratégique:
a. Un manque de vision générale et de compréhension de la situation
de l’entreprise. Il s’agit de voir les choses d’une perspectives d’un
directeur général; il faut chercher le regroupement qui permettra de
construire un avantage concurrentiel et non pas seulement une
meilleure organisation de l’entreprise que l’organisation actuelle.
b. Savoir utiliser à bon escient les variables de la segmentation. En effet,
il s’agit d’effectuer une segmentation stratégique sans perdre la
segmentation marketing de vue.
c. La segmentation stratégique n’est pas une science précise, même si
elle repose sur les méthodes scientifiques
CONCLUSION
Au final, une segmentation stratégique bien menée
basée sur des critères bien choisis et une méthodologie
bien élaborée devrait aboutir à des domaines
d’activités stratégiques efficaces. Ces derniers
devraient faciliter la gestion de l’entreprise vue que
chaque DAS aura une meilleure vision de sa mission et
objectifs lui permettant d’identifier plus simplement
ses forces et faiblesses et ainsi de mieux saisir les
opportunités et de contrer les menaces qui l’attendent
au moindre cout possible.
BIBLIOGRAPHIE ET
WEBOGRAPHIE
https://fr.m.wikipedia.org
https://www.cairn.info/revue-recherches-en-scie
nces-de-gestion-2014-1-page-23.htm
https://www.memoireonline.com/05/10/3505/la-se
gmentation-du-marche.html
Ancien cours de management stratégique.
Merci infiniment pour
votre attention.