29/06/2021

Formation
Boite à Outils Lean Six Sigma

Lean Six Sigma – Yellow Belt

Le Brainstorming
• Objectif
• Susciter le plus d’idées possibles lors d’une discussion d’équipe.
• Permettre à l’équipe de conjuguer connaissance et créativité dans un processus libre de critiques.
• Rechercher des idées de causes ou de solutions

• Applications
• Apporter des idées entièrement nouvelles ; penser “hors-contexte”.
• Rechercher les causes potentielles.
• Créer la cohésion d’équipe et une ambiance libre et conviviale.
• Permettre à chaque participant d’être créatif tout en contribuant au but commun de l’équipe.

• Conditions
• Durée : 10-15 min maximum. Tout le processus y compris le compte-rendu et la convergence vers
un consensus ne doit pas excéder une heure.
• Nombre de participants < 6
• Matériel : paper board ou tableau blanc, stylos ou marqueurs, Post-its
• 3 étapes : Susciter des idées, Regrouper les idées, Conclure

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Diagramme des affinités

Idée n°1 Idée n°2 Idée n°3 Idée n°4 Idée n°5 Situation
non
satisfaisante

Lean Six Sigma – Yellow Belt

Vote pondéré

Idées Notes des participants Total

N°1 5 4 3 5 4 21
N°2 2 5 4 3 5 19
N°3 4 1 5 2 1 13
N°4 1 2 1 1 2 7
N°5 3 3 2 4 3 15

Les idées n°1 et 2 seront traitées en priorité

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Ishikawa : Diagramme des affinités particulier

Le Diagramme de causes à effets (ou diagramme d'Ishikawa, en arêtes de poisson ou
5M, 8M) est un graphique qui représente les causes aboutissant à un effet.

Moyens $ Matière Machine Milieu

Main
d’oeuvre Maintenace Méthode Mesure

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Ishikawa … diagramme d’affinité

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Vote pondéré

Lean Six Sigma – Yellow Belt

Le QQOQCP
• Quoi : quel est le problème ?
• Qui: est concerné ? impliqué ?
• Où : a-t-il lieu ?
• Quand: a-t-il lieu ?
• Comment: sommes-nous au courant ?
• Combien : Peut-on quantifier l’impact ?
• Pourquoi: est-ce un problème ?

• La méthode QQOQCP permet de décrire une situation sur toutes ses

dimensions en adoptant une attitude interrogative.

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Le QQOQCP Qui ?

Ces questions élémentaires sont très Quoi ?

pratiques pour mettre de l’ordre dans les
idées. Elles sont utiles à différents
moments dans la démarche de
résolution de problème : Où ?
• pour poser un problème,
• pour rassembler des informations et
les mettre en forme (collecte des Quand ?
données)
• pour chercher des idées de causes
possibles, Comment ?
• pour chercher des idées de solutions
possibles (analyser) ,
• pour préparer un plan d’action ou un
plan de contrôle.
Pourquoi ?

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Voix du Client

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Voix du Client
Arbre CTQ Spécifications
% pièces
défectueuses
Inférieur à 1%

CTQ2
VOC Qualité
CTQ3
Exigences
Tarif
du client

Un Coût CTQ2
produit de
qualité, à CTQ3
un coût
attrayant, Délai
livraison Inférieur à 5j sur 95%
livré à
temps des pièces
Délai CTQ2
avec un
bon
CTQ3
service
Taux
réponse Supérieur à 90%
appel
Service
CTQ2

CTQ3

Général Spécifique
Difficile à mesurer Facile à mesurer
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Comprendre le processus : SIPOC une vue très globale

Processus : Traitement d'une demande de crédit

Objectif : Faire une offre de crédit à un client

Responsable : M. Dupont

Fournisseur Entrée Processus Sortie Client

Dossier de Vérification des pièces

Agence
Crédit justificatives

Analyse du dossier Refus Client

Impression des Offre de

documents Client
prêt

Financement et
archivage Fonds Notaire

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Le diagramme de Pareto
• Le diagramme de Pareto permet de
mettre en évidence graphiquement
l’importance de certains facteurs.
• Utile pour l’analyse de données par catégories,
par exemple :
• Types de Retouche (rayures, choc, etc.)
• Motif de Rebut (dimensionnel, aspect, etc.)
• Le diagramme de Pareto montre :
• Les fréquences relatives de survenue des
problèmes
• Les problèmes majeurs
• Il permet de prioriser les efforts.
• Le principe de Pareto : la règle des
20/80. « 20 % des causes génèrent 80 %
des problèmes. »

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Observation active et Analyse de déroulement

• Choisir un processus, une activité à observer.
• Récupérer (s'il existe) le standard du processus ou le mode
opératoire, détaillant la méthode de travail à suivre par
l’opérateur pour réaliser ses activités.
• Utiliser une fiche d’observation de processus et lister les
étapes principales du processus mentionnées dans le
standard
• Faire une première observation pour confirmer les étapes.
• Relever les temps sur plusieurs cycles en détaillant la
nature des activités : VA, déplacement, attente et autres
NVA
• Calculer des indicateurs d’efficacité et d’efficience du
processus.

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Observation active et Analyse de déroulement

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Définition
Diagramme spaghetti
Un diagramme spaghetti est un outil graphique simple permettant de mettre en évidence
les déplacements de produits (personnes, informations, ... ).
– Les produits (personnes, informations, ... ) transitent dans les services (départements) par nécessité.

– Mais tous les déplacements ne sont pas justifiés.

Stockage Presse à emboutir Dévidoir

Banc d’outillage Rectifieuse

Table d’inspection Rebut

L’opérateur effectue 3215 pas pour obtenir la première pièce bonne.

98 minutes de la dernière pièce bonne de la production précédente à la première pièce bonne de la
production suivante

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Technique SMED
 Relever la situation actuelle RESULTAT
Temps de changement actuel
 Séparer les opérations INT des Produit A Produit B

opérations EXT
 Transformer des opérations INT en
Externe Interne Externe
opérations EXT
 Réduire les opérations INT Produit A Produit B
 Rationnaliser les opérations EXT,
évaluer et pérenniser.

Produit A

Produit B

Produit A Produit B

Lean Six Sigma – Yellow Belt

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Les Logigrammes et Flow Charts

• Logigrammes d’activité • Logigrammes de déploiement
(flow chart) (en « lignes de nage »)
Début / fin Service commercial Bureau d’étude Production Expédition

Etape ou
opération
du processus

Décision

Flux

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Exemple : intervention technique sur sites

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Value Stream Mapping

• Méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matériaux et de
l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini (bonne vue
d’ensemble).
• Elle inclut toutes les activités qui créent de la valeur. Elle débute avec la matière
première et se termine avec le consommateur final.
• Il est possible de passer du niveau de l’usine à celui de la chaîne.

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Value Stream Mapping

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TRS

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TRS dans les services

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Le tableau de management visuel

Thèmes obligatoires Ex. Contenu

• Livrables ou tâches en cours

Activités • Suivi de leur avancement
1
en cours

• 2 - 3 (max 5) indicateurs majeurs de performance

pertinents pour l’équipe
2 Indicateurs – Ex : nombre de dossiers livrés à temps
• Evolution des indicateurs

• Actions de progrès de l’équipe

• Risques à surveiller
3 Plan de progrès • Problèmes principaux à résoudre

• Planning des absences, des activités communes

• Répartition des tâches
Autres Informations – Organigramme de l’équipe
– Principales missions, fournisseurs, clients...

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Déroulement d’une revue d’activités (30 minutes)

Thèmes obligatoires

• Point sur l’activité en cours

Suivi de l’activité • Remontée des problèmes sur la période écoulée
1 • Revue de l’activité court terme à venir
en cours
• Ajustement si nécessaire
20 min

Revue des • Alerte en cas de glissement par rapport à l’objectif et/ou cible
2 indicateurs • Ajustement des indicateurs en fonction des Kaizen en cours

Revue du plan de • Suivi des plans de progrès en cours

10 min • Identification de nouveaux problèmes locaux
3 progrès • Affectation d’un nouveau plan de progrès à un pilote

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Collecte de données : plan et fiche de collecte

• Il s’agit de préparer précisément l’objectif, les livrables, le volume et la
méthode de collecte de données.
• Le but de ce plan est de s’assurer que les données collectées soient
significatives, pertinentes, fiables et exploitables.

Base de données cible Points clés de réussite Méthodes

• Visualiser objectif et livrable • Extraction des
Y1 Y2 X1 X2 X3 • Etablir une définition Systèmes
Durée Qualité pré- Trans- Jour de Météo opérationnelle informatiques
livraison annonce porteur semaine
… 6,5 8 Alpha mardi Sec
• Utiliser le QQOQCP pour • Observation terrain
construire le plan de collecte • Questionnaires
livraison 677 6,7 7 Alpha Mardi Sec
• Collecter simultanément Ys et Xs • Entretiens
livraison 678 12,1 8 Alpha Mardi Sec
• Tester avant de collecter • Fiches de suivi
livraison 679 7,9 5 Gamma Mardi Sec
• Formulaire de collecte
8,2 9 Gamma Mercredi sec

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Exemple de Plan de Collecte

Roles & Taille Comment.

Id Mesure Définition opérationnelle Où? Source Quand
resp. échant. Modalités
1 Y - Temps de Temps s’écoulant entre l’appel du Observation sur Karim 1 semaine 15 au 19 mars. Formulaire de
réponse au client et la résolution de la question le centre de responsable complète Durée 1 collecte manuelle.
client (statut C dans le système), mesuré gestion de Equipe de 2 d’activité (env. semaine. 9 Saisie chaque matin
en jours ouvrés. Nantes collecteurs : 500 appels) heures / jour dans Excell par Karim.
Thierry et Marie

2 X1 – Client Existence d’un contrat dans la base CRM – page F2 / collecteur

sous contrat Oui/Non champs contrat

3 X2 – statut Statut contractuel du gestionnaire : Liste nominative Karim NA NA Complément base de

gestionnaire CDI, interim, stagiaire fournie par données a posteriori
Manager sur la clé
« gestionnaire »

… … …

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« 5 POURQUOI »
Le « 5 pourquoi » est un outil qui aide à identifier les causes racines d’un problème.

Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi?

Cause
Problème
profonde

Basé sur le questionnement permanent, il consiste à poser autant de fois la

question « Pourquoi? » que nécessaire pour ne s’arrêter qu’au moment où la
réponse porte sur une cause racine. Ne pas s’arrêter à la première évidence.

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5 Pourquoi - Exemple
Il n’y a pas
Solution chimique non conforme
qu’une réponse
à « pourquoi ? »
Mauvais mélange Trop d’eau Manque de poudre Qualité poudre
dans la cuve problème

Rétention dans le Sacs mal vidés Quantité dans sac 1

circuit

2
Mauvaise Rétention dans la Rétention dans le
ouverture vanne trémie broyeur
3

Non propreté Géométrie trémie Humidité trémie

trémie 4

Projection eau condensation 5

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Finaliser les solutions

Pour décider de la mise en œuvre d’une solution, il faut bien la connaitre :
• Contenu détaillé et pratique ?
• Actions de mise en œuvre ? Par qui ?
• Coût et délai de mise en œuvre ?
• Impact (amélioration attendue ?) et bénéfices ?
• Risques associés ?

Et savoir si c’est bien la meilleure solution :

• Quelles alternatives ?

➢Présenter une vue claire des solutions détaillées et un comparatif ou une priorisation des
solutions.

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Matrice graphique de priorisation

La matrice graphique est un Impact A mettre
Gains en œuvre
excellent outil
A arbitrer
▪ d’analyse et
Fort
▪ de communication.
▪ à utiliser en équipe.

Moyen
Utilisable pour hiérarchiser :
▪ De nombreuses solutions
Abandonner
▪ Pas trop complexes à
Faible
évaluer.
Effort
Facile Moyen Difficile

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Plan d’actions opérationnel

• Permet d’identifier les ressources et résultats de chaque étape du
processus et de piloter précisément
N° Thème Action Responsable Date Qui Budget Date Correctif Taux Statut
d’action impliquer /coût réalisé avancement

Production Formaliser les Patricia Opérateurs

0%
nouveaux modes
1 opératoires

Production Rédiger les nouveaux Philippe, Bruno, 28/09 Opérateurs 3 jours Relancer
Patricia
20% Bruno
1.1 modes opératoires

Production Appliquer les Bruno 15/09 Opérateurs 2 jours

1.2
20%
modifications

Production Revalider le système Bruno 03/10 Méthodes 0,5 jour

1.3 0%

Production Former les opérateurs Patricia RH

2 0%

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31

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Lean Six Sigma – Yellow Belt

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RESOLUTION DE PROBLEMES OPERATIONNELS

CARACTERISATION ANALYSE RESOLUTION
Problème
Quoi ?...de quoi s'agit-il précisément Causes (quand
? Différence entre situation bonne et Quel est le
standard identifiées) Actions
mauvaise O = D'occurrence : (Qu'est ce qui a Actions sécurisation : Libérer le Date Escalad
définissant la bonne "flux" Délai
N° Date Qui ?...a détecté le problème ? généré le problème ?) Resp. clôtur e
 Sécurisation

Où ?...sur quel poste ? situation ND = De non détection Actions correctives : qui agissent obj
e O/N
 Correctif

Quand (tracabilité ) ? sur les causes

(quelle référence ? Et où le trouver ?) (pourquoi ne l'avons-nous pas
Comment ?..a été détecté le détecté plus tôt)
problème ?
Pourquoi est ce un problème ?

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Quick Response Quality Control

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Méthode 8D
• Sécuriser
• 1.D- Constituer l’équipe : Préparer le travail selon la méthode 8D
• 2.D- Décrire le problème.
• 3.D- Mettre en place des actions de sécurisation : Identifier et mettre en
place des actions immédiates.
• Eradiquer
• 4.D- Rechercher les causes et Identifier les causes profondes
• 5.D- Rechercher les solutions et Valider des actions correctives
permanentes.
• 6.D- Mettre en œuvre la solution.
• Capitaliser
• 7.D- Vérifier l’efficacité de la solution et Prévenir toute récidive
• 8.D- Généraliser la solution, Féliciter l'équipe et clôturer le projet.
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Démarche PDCA
Améliorer de Définir le
façon Justifier le
Problème
continue Choix

Suivre et Fixer les

Contrôler Objectifs

Préparer le Plan
Implémenter
de travail

Faire des choix et Observer et

garantir le Collecter des
résultats data

Tester la Analyser les

faisabilité Exhiber des causes
solutions
Lean Six Sigma – Yellow Belt

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Contexte Général : Plan

L’entreprise 3D cherche à améliorer sa compétitivité. Elle souhaite accroitre sa flexibilité pour mieux répondre aux besoins de ses clients. L’entreprise

A3 fabrique des produits variés ce qu’il l’amène à changer de configuration de production en moyenne 10 fois par jour. La flexib ilité pourra être accrue
par la réduction du TCO, temps de changement de son outil de production située dans l’Atelier Fabrication.

Situation actuelle : Plan Plan d’Action

Le TCO est aujourd’hui estimé 9mn 45s. A raison de 10 changements -

Cause Action Resp Date Doc

par jour, cela représente environs 2h de production perdu sur une Absence de procédure Observation du processus Video
journée de 8h de travail. La cadence effective de la machine est de 100 Elaboration d’une procédure Fiche
pièce/h. A raison de 100€ par pièce, le problème cause un manque à
Identification des causes Analyse du déroulement, Fiche
ganger d’environ 200.000 €/jour Brainstorming et Iskikawa

Espace de travail non organisé Mettre en place un 5S

Objectif
Centrage matrice non étudiée Mettre en place des butées de
Réduire le TdCO d’au environ 40% pour le ramener centrage et changer la fixation de la
matrice
à une moyenne de 5 mn.
Les éléments de fixation non Remplacer les fixations au niveau du
standardisés traceur
Analyse: Mettre en place des boutons
poussoirs au niveau des bras de
- Analyse du déroulement du processus de traçage
changement d’outils (Tableau 1)
Remplacement des cartouches non Investir dans nouveau traceur
aisé

Implémentation /confirmation résultats : Check

Investissement de 130.200 €
Amélioration de 86 %
ROI = 3 mois et demi

Suivi des actions : Act

Projet : Kaizen TCO Equipe : Khalid (Chef de projet) – Brahim (Opérateur CO) – Hassan (Production) – Ismail (Maintenance) – Loubna (Qualté) Version 2/2
Usine : 3D Atelier : Impression 3D LeanDate
SixdeSigma – Yellow Belt
début : 1/12/14 Sponsor : Malika (Directeur d’usine) Validé : 23/12

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Formulaire de résolution de problème 8D

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Démarche DMAIC

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Démarche DMAIC

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Lean Six Sigma – Yellow Belt

40

Démarche DMAIC
Description du projet Informations générales
Charte Projet Définition Date : 10 février 2010
▪ Réduire le temps de traversée, au sein de l’étude, des Société : Etude d’huissier de XX
dossiers d’exécution
▪ Augmenter le taux de complétude des formalités
Périmètre
Eléments de contexte
▪ Traitement des dossiers d’exécution pour recouvrement de
créance. De la création du dossier à la finalisation du dossier Dans un contexte économique difficile, les clients veulent récupérer
(remise du dossier à XX pour clôture) rapidement leur argent, et donc font pression sur l’étude pour que le
délai de recouvrement soit raccourci.
Hors périmètre
▪ Obligation de faire

Indicateur Mesure Actuel Cible Résultat

Exécution du projet
Temps de traversée Somme des temps TBD (
-20%
(étude) (jour) au sein de l’étude 1) Sponsor : XX, Huissier de justice
Nb de formalités
Coach OpEx Management : David Peypoudat
Taux de complétude réalisées /Nb de TBD ( Chef de projet : David Peypoudat
80%
formalités (%) formalités 1)
théoriques (2)
Equipe projet : YY
YY
Impact pour l’étude

Eléments de gains quantitatifs

Planning
▪ Gains potentiels : gain de capacité de 20% Périmètre d’intervention OpEx Management

Eléments de gains qualitatifs

Définir Mesurer Analyser Implémenter Contrôler
▪ Augmentation de la satisfaction des clients
(1) : Basé sur l’analyse de 30 dossiers archivés sur une période de 12 mois.
Démarrage
(2) : Personnes morales: RCS, immatriculation, FICOBA; Personnes physiques : immatriculation et 11/02/2010 A définir A définir
FICOBA si pas date de naissance réquisition état civil. 10/02/2010
Lean Six Sigma – Yellow Belt

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Outils de Résolution de Problèmes

ETAPES OUTILS
étape 1 : définir la situation de départ QQOQCP
PROBLEME

étape 2 : quantifier la situation actuelle Feuille de relevés - Graphique

étape 3 : déterminer l'aspect important Pareto
étape 4 : définir l'objectif à atteindre QQOQCP
étape 5 : énoncer toutes les causes Brainstorming
CAUSES

étape 6 : analyser les causes Causes-Effet

étape 7 : vérifier les hypothèses Matrice (vote pondéré)
étape 8 : rechercher toutes les solutions Brainstorming
étape 9 : définir les critères d'évaluation Matrice (vote pondéré)
SOLUTIONS

étape 10 : décider les solutions à

Matrice (vote pondéré)
appliquer
QQOQCP + tous les diagrammes
étape 11 : valider les solutions
utilisés
APPLICATION

étape 12 : impliquer les personnels Matrice (plan d'actions)

étape 13 : suivre la réalisation Feuille de relevés
étape 14 : standardiser etLean
reboucler
Six Sigma – Yellow BeltQQOQCP

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