Conduite Du Changement - Changement de Mentalité - Ie Yakro

MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION NATIONALE, DE L’ENSEIGNEMENT TECHNIQUE
ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
-------------------
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

REPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE
RENFORCEMENT DES CAPACITÉS

DE 44 INSPECTEURS D’ÉDUCATION DES LYCÉES ET COLLÈGES
DE CÔTE D’IVOIRE
YAMOUSSOUKRO-HOTEL LE ROCHER, SEPTEMBRE 2020
MODULE
Conduite du changement et Changement de mentalité
Facilitateur : AKA KOUASSI FRANCIS
SPÉCIALISTE EN INGÉNIERIE DE FORMATION-ERGONOMIE
MENETFP / DELC
1
OBJECTIFS DU MODULE DE FORMATION
1. OBJECTIF DE FORMATION
Au terme de la formation, l’Inspecteur d’éducation

développera des compétences en vue de la
mobilisation de tous les acteurs autour du
changement dans son établissement.
2. OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES
Au terme de la formation l’Inspecteur d’éducation doit être capable de :
✓ Déterminer les enjeux de la conduite du changement en milieu scolaire;

Distinguer les typologies du changement;
Identifier les phases du changement pour les structures et pour les personnes;
✓ Identifier les causes et les types de résistances au changement;

✓ S’approprier les méthodes de traitement des résistances;
Développer des stratégies en vue du changement de mentalité;
✓ Utiliser les outils de pilotage du changement dans son environnement.
STRATÉGIES D’ANIMATION DU MODULE
MODALITÉS PRATIQUES
• Informations;
• Partage d’expériences;
• Discussions dirigées;
• Analyse documentaire;
• brainstorming.
SUPPORTS
• Sujets de réflexion;
• Ressources documentaires;
• Exercices;
• Questions – découverte en plénière;
• Cas pratiques.
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
John KOTTER, Conduire le changement, feuille de route en 8 étapes, Nouveaux Horizons,
2016.
Pâtissier, D. & Mouton, J.M.). Pratiques de la conduite du changement. Comment passer

du discours à l’action? Paris : Dunod, 2003.
.
Paquet, J. Dossier thématique. Conduire le changement, les règles à suivre. In Gazette

des communes, 2005 ..
Colon, A. (2005). La conduite du changement au sein du secteur public: une contribution

pour l'action. In Groupe de Projet Ariane n° 13, septembre 2005..
ESEN. Le changement dans les organisations, Dossier documentaire, (avril 2005).
De Koninck, F. (2000). Résister au changement: une attitude rationnelle. In Sciences

Humaines (n° 28, mars 2000).
David Autissier et Jean-Michel Moutot; Pratiques de la conduite du changement, Dunod,

2005.
ITINÉRAIRE PÉDAGOGIQUE 1
SEQUENCE 1 ACTIVITÉS PRÉLIMINAIRES
6
ÉVALUATION DIAGNOSTIQUE
ACTIVITE 1 RÉFLEXIONS
ACTIVITE 2 INTRODUCTION
SÉQUENCE 1
ACTIVITÉS PRÉLIMINAIRES
SÉQUENCE 1: ACTIVITÉS PRÉLIMINAIRES
Activité 1: ÉVALUATION DIAGNOSTIQUE
Consigne 1 :
1. Reliez ces 9 points en traçant 4 lignes droites sans lever le
crayon de la feuille.
3. Que faut-il obligatoirement faire pour espérer
trouver la solution ?
2. Quelles leçons peut-on en tirer :
❑ en matière de résolution de problèmes dans la vie ?
❑ en matière de mentalité ?
Activité 1 : ÉVALUATION DIAGNOSTIQUE

Activité 1: ÉVALUATION DIAGNOSTIQUE

Activité 2: Réflexions
Consigne 2 :
Que vous inspirent les pensées relatives à la
conduite du changement de chacun des auteurs
suivants ?
« On dit toujours que le temps change les choses, mais en
réalité le temps ne fait que passer et nous devons changer les
choses nous-mêmes. »
Andy Warhol, artiste

« L’innovation systématique requiert la volonté de
considérer le changement comme une opportunité. »
Peter Drucker,
consultant américain en
management d’entreprise
INTRODUCTION
Pourquoi les organisations ont elles tendance

à s’opposer aux transformations ?
Quelles démarches adopter pour surmonter

cette inertie ?
Comment éviter les angoisses et dépasser les

blocages au moment d’évoluer ?
En quoi le leadership est-il indispensable pour

relever les défis que pose le changement ?
INTRODUCTION
Dans un monde de plus en plus
instable et concurrentiel, les
établissements doivent sans cesse
prendre de nouvelles initiatives.
Cette stratégie, devenue essentielle

pour réussir, suppose, afin d’être
appliquée avec succès, d’apprendre
à conduire le changement.
SEQUENCE 2 GÉNÉRALITÉS SUR LE CHANGEMENT
17
ACTIVITE 1 Quelques définitions
Objectifs et enjeux de la conduite du changement

ACTIVITE 2
en milieu scolaire
ACTIVITE 3 Missions d’un Inspecteur d’Éducation en établissement
ACTIVITE 4 Les grands changements dans l’exercice du métier d’IE

SÉQUENCE 2
GÉNÉRALITÉS SUR LE CHANGEMENT

QU’EST-CE QUE LE CHANGEMENT?
Futur promis
LA ROUTE
DU
CHANGEMENT
Existant connu
SÉQUENCE 2: GÉNÉRALITÉS SUR LE CHANGEMENT
Activité 1: Quelques définitions
Consigne 1 :
Parmi les affirmations dans le tableau suivant,
cochez en 3 mn celle(s) qui correspond(ent) à la
définition du changement.
ACTIVITÉ SUR LES NOTIONS DE CHANGEMENT
Consigne de travail 1 : Coche vrai ou faux selon que l’affirmation est vraie ou fausse
N° Affirmations VRAI FAUX
1 Les changements doivent être instantanément acceptés 
2 Le changement s’effectue sans douleur 

Seuls les grands changements vont susciter de grands
3 
problèmes
Ce sont surtout les moins compétents qui ont du mal à
4 
s’adapter au changement
Pour favoriser le changement, il faut oublier le passé et se
5 
concentrer sur l’avenir
6 Rien n'est permanent, sauf le changement 
ACTIVITÉ SUR LES NOTIONS DE CHANGEMENT
Consigne de travail 2 : En 5 mn seul, puis avec ton voisin.
Coche dans la case toutes les définitions qui répondent à la notion de changement
Case à
N° Affirmations
cocher
1 Le changement est un processus continu 
Le changement c’est passer d’un état à un autre par déstructuration ou
2
restructuration

Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme

3
de progrès 
Le changement c’est perdre un existant connu pour un avenir justifié par un
4
progrès 
5 Le changement c’est passer d’un état A à un état B 

6 Nous appréhendons le changement comme une rupture. 
7 Nous changeons pour nous adapter à une évolution de notre environnement. 
QU’EST-CE QUE LE CHANGEMENT ?
selon David Autissier
« Le changement est une remise en cause de l’existant au plan:

-opérationnel (les pratiques);
-managérial (mode de management et outils);
-contractuel (passage de la GPO à la GAR);
-culturel (culture client);
-stratégique (finalités et objectifs);
de manière volontaire et / ou sous la contrainte ».
LE CHANGEMENT : 3 RUPTURES AVEC L’ÉQUILIBRE ÉTABLI
Rupture en (A travers le changement) on me demande

termes de de voir les choses différemment
visions
Rupture en
Je dois renoncer à mes anciennes
termes de
pratiques pour apprendre à faire autrement
savoir-faire
Rupture en Je dois abandonner mes anciennes

termes de pensées pour intégrer de nouvelles
pensées pensées
SÉQUENCE 2: GÉNÉRALITES SUR LE CHANGEMENT
04 Types de changement selon CLAVEAU Nathalie
Changement prescrit Changement construit

• Réponse à des contraintes de • Evolutions de l’organisation qui
l’environnement (réglementaire, amènent à changer les manières dont
PROGRESSIF technologique, etc.) les acteurs représentent leur
12 à 36 mois structure
Culture client, qualité,
processus: 1 à 10 ans
Changement de crise Changement adaptatif
• Solution a un dysfonctionnement • Transformation des pratiques de
BRUTAL
Accident, grève: 1 à 3 mois l’organisation
Nouvel outil informatique
6 à 18 mois
IMPOSÉ VOLONTAIRE
Qu’est-ce que la conduite du changement ?
La conduite du changement désigne :
L’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un

problème d’organisation à la définition d’un cadre
d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en
place d’une solution dans des conditions optimales de
réussite.
Objectifs de la conduite du changement
Adhérer Susciter l’adhésion des principaux

(Individus) acteurs du projet
OBJECTIFS Transformer Amener le groupe à opérer des

(Groupe) transformations par la mise en
œuvre de pratiques innovantes
Permettre l’évolution de la structure

Evoluer
(Organisation) par le développement de nouveaux
comportements et compétences
Enjeux de la conduite du changement en milieu scolaire
le changement fait partie de la vie. Il est partout

et est inhérent à toute organisation. Ainsi les
établissements scolaires doivent s’adapter en
permanence aux impératifs législatifs et sociétaux
pour répondre aux besoins des élèves et parents
d’élèves.
L’école, comme toute organisation, est un ensemble de ressources

(humaines, financières, matérielles et fonctionnelles) coordonnées
par l’une d’elles (le/la principal(e)/ le proviseur) pour la réalisation
d’une finalité justifiée par la création d’une valeur sociale. Elle
n’est donc pas statique. C’est un ensemble dynamique qui évolue
avec son environnement et qui représente un collectif dont les
propriétés sont différentes de la somme des caractéristiques
individuelles.
L’école doit faire face à des tensions:

« statique/dynamique »,
« interne/externe » et « individuel/collectif ». Ces
tensions inscrivent les établissements scolaires dans une
spirale du changement qui fait que chaque action peut
être une forme de transformation.
Partant, le changement est pour nos écoles, une

nécessité qui se traduit indifféremment par la
mise en place d’une démarche qualité continue,
l’évolution des droits des usagers, le respect des
contraintes budgétaires et démographiques, ou
encore la recherche accrue d’efficience.
L’Inspecteur d’éducation qui est la clé de

voûte de l’organisation de la vie scolaire
dans nos établissements de par son
métier, doit être un acteur majeur de la
conduite du changement au sein de
l’administration scolaire.
Activité 2: Le métier d’Inspecteur d’Éducation
Consigne : (Par groupes de 05 et en 15mn)

En vous appuyant sur la circulaire N°0840/MEN/DESAC du 04
août 2011, du statut général de la fonction publique et de tous
les documents en votre possession
• Précisez les missions d’un Inspecteur d’éducation;
• Relevez succinctement, les grands changements qu’a connu
votre métier ces dernières années;
• Dites nous comment vous avez vécu ces changements;
• Étaient-ils tous pertinents? Dites pourquoi.
Missions d’un Inspecteur d’Éducation
organise les
modalités du suivi
individualisé
L’INSPECTEUR Prévoit les

Coordonne les D’ÉDUCATION mécanismes de
séances Au plan du suivi gestion du
d’entretien classe psychocial climat social
Organise le conseil de
la conduite
Missions d’un Inspecteur d’Éducation
Superviser les activités

Promouvoir et de l’éducation pour
superviser les tous (EPT) Organiser des
activités communications
socioéducatives L’INSPECTEUR sur des sujets
(associations, D’ÉDUCATION d’intérêt éducatif
clubs,
coopératives) Au plan de
l’animation
socioéducative
Aider à la recherche de
Installer et animer le
financement des
conseil scolaire des
activités des clubs et
Délégués-Élèves
associations
(CSDE)
Au plan de l’encadrement
Organiser la discipline générale de l’établissement

(élaboration, diffusion et application du règlement
déficitaire);
-Gérer la sécurité des élèves et l’hygiène dans

l’établissement;
-Promouvoir un bon climat social dans
l’établissement par l’encadrement des structures
scolaires de revendications;
- Améliorer les conditions matérielles d’étude et de travail

des apprenants, organiser les études surveillées;
- Conduire le conseil de discipline.
Au plan de l’appui à la pédagogie
Participer aux conseils d’enseignement;
Participer aux conseils d’orientation;
Participer aux conseils de classe et aux examens scolaires.

Au plan de la scolarité
Organiser les procédures d’inscription et de

réinscription;
Organiser le contrôle des fréquentations (assiduité,

ponctualité, décrochage scolaire, reprise de la
scolarité, gestion des dossiers scolaires);
Organiser la communication des résultats scolaires aux

parents d’élèves.
Différents changements intervenus dans l’organisation du métier d'Inspecteur d’Éducation
Valorisation de l’emploi à travers le changement

d’emploi : l’emploi de conseiller d’éducation devient
inspecteur d’éducation de grade A4;
Passage de l’opérationnel au stratégique
Création des antennes de Vie Scolaire au sein des Directions

régionales DE L’Éducation Nationale;
L’usage des TIC dans le métier a contribuer à alléger

certaines tâches notamment au plan du suivi
psychosocial et de l’animation socioéducative.
SÉQUENCE 3 CHANGEMENT DE MENTALITÉ
40
ACTIVITE 1 Analyser son comportement face au changement
ACTIVITE 2 Nécessité de changer de mentalité

SÉQUENCE 3
CHANGEMENT DE MENTALITÉ
SÉQUENCE 3: CHANGEMENT DE MENTALITÉ
Activité 1: Analyser son comportement face au changement








❖ Les proactifs
Favorables aux changements. Très motivés, ils anticipent les
attentes en prenant l’initiative de l’action.
❖ Les passifs
Ni pour, ni contre. Attendent de voir avant de s’engager
❖ Les opposants
S’affichent ouvertement contre le projet de changement
Au début d’un projet de changement, on a environ,

10 % de proactifs, 10 % d'opposants, et 80 % de passifs.
Mentalité :
La notion de changement de "mentalité n’est pas très
précise mais dans le contexte il s’agit en fait simultanément et
corrélativement de changements :
- d’esprit,
- d’échelle de valeur et de mesure,
- de dynamique collective,
- de logique de pensée et d’action et au bout du compte
un changement, au moins relatif, d’identité et de conscience
collective.
SÉQUENCE 3 : CHANGEMENT DE MENTALITÉ
Selon l’historien Fernand Braudel, Grammaire des civilisations, 1963

« Cette mentalité qui dicte les attitudes, oriente les choix, enracine les préjugés,
incline les mouvements d’une société, est éminemment un fait de civilisation.
Elle est le fruit d’héritages lointains, de croyances, de peurs, d’inquiétudes
anciennes souvent presque inconsciente, d’une contamination dont les germes
sont perdus dans le passé et transmis à travers des générations et des
générations d’hommes »
Roger NIFLE ajoute qu’un changement de mentalité ne peut être un changement

de culture mais un changement dans la culture de l’organisation.
Activité 2: Nécessité de changer de mentalité

Synthèse :
Ceux qui restent figés dans la logique du carré décrètent que 4 lignes droites
ne suffisent pas pour relier tous les points et que l’exercice est sans solution.
Pour trouver la solution, il faut obligatoirement sortir du carré.
LECONS A TIRER EN MATIERE DE LECON A TIRER EN MATIERE DE MENTALITÉ

RESOLUTION DE PROBLEMES DANS LA VIE
❑ Ne pas rester figé(e) sur une Changeons de mentalité en sortant
position donnée du carré imaginaire que nous
❑ S’adapter aux circonstances imposent :
❑ Savoir sortir des cadres formels ❑ les opinions des autres
❑ Accepter d’innover en se détachant ❑ les pratiques
parfois des vieilles habitudes ❑ l’approbation collective
❑ le temps…
Sénèque « Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas,
mais c’est parce que nous n’osons pas que les choses sont difficiles »
Consigne 2 :
1. Quelles sont les mentalités qui se développent de plus en plus
dans notre pays, chez les élèves, les étudiants et certains
parents d’élèves en matière :
❑ de réussite aux examens scolaires ?
❑ de réussite aux concours ?
❑ d’accès à l’emploi ?
2. Quelles conséquences peuvent engendrer ces mentalités au
plan social ? économique ?
3. Comment changer la mentalité des élèves en matière de

réussite aux examens scolaires ?
Cas de la CORÉE DU SUD
Dr Ock SOO PARK, Fondateur de l’ONG Organisation Internationale de

la Jeunesse (International Youth Fellowship - IYF) créée en 2001 en
Corée du Sud et présente dans plus de 200 pays, à travers les cinq
continents.
But : Offrir une plateforme d’échanges et d’apprentissage à la jeunesse
mondiale en vue de lui inculquer une mentalité saine et productive.
Cas du RWANDA
Le Président Paul KAGAMÉ prend part aux travaux communautaires institués

les derniers samedis du mois (Umuganda : jour du nettoyage).
Objectif : RWANDA, PAYS PROPRE
SÉQUENCE 4 LES PHASES DU CHANGEMENT
6262
ACTIVITE 1 Les erreurs qui freinent les changements
ACTIVITE 2 Phases du changement pour les organisations
ACTIVITE 3 Phases du changement pour les personnes

SÉQUENCE 4
PHASES DU CHANGEMENT
SÉQUENCE 4: LES 08 ERREURS QUI FREINENT LES CHANGEMENTS
«Il vaut mieux penser le

changement que changer le
pansement.»
Francis BLANCHE
Erreur n˚1 Erreur n˚ 2

Ne pas parvenir à créer une
S’autoriser trop coalition directrice suffisamment
d’autosatisfaction puissante
Il ne peut y avoir de changement majeur
sans un soutien actif du patron de
Une transformation n’atteint l’organisation. Les transformations
jamais ses objectifs si les degrés réussies se réalisent en équipe. Les
d’autosatisfaction sont élevés, individus solitaires, si compétents et
sans toutefois instaurer un charismatiques fussent-ils, n’ont jamais
sentiment d’urgence tous les atouts nécessaires pour
surmonter les traditions, l’inertie et les
suffisamment fort chez les intérêts à courte vue. De même, les
collègues, cadres et salariés. comités faibles sont encore moins
efficaces.

Communiquer la vision
Sous-estimer la dix fois moins qu’il ne
puissance de la vision faudrait
Le plus important de tous les Sans une communication

éléments présents dans les crédible, et à haute dose, on
transformations réussies, est une ne mobilise jamais le cœur et
vision judicieuse. La vision joue l’esprit du personnel. La
un rôle capital dans la production communication passe par les
d’un changement utile car elle mots et par les actes. Et en
aide à diriger, harmoniser et général, les seconds sont
inspirer les actions d’un grand plus que les premiers.
nombre de personnes.

Laisser des ne pas parvenir à susciter
obstacles bloquer la des victoires rapides
nouvelle vision
Sans victoires à bref délai, trop d’agents

Chaque fois que des gens renoncent ou rejoignent la résistance
intelligents et bien active. Dans une transformation réussie,
intentionnés évitent l’encadrement recherche activement
d’affronter les obstacles, comment parvenir à de claires
améliorations des résultats, atteindre ces
ils coupent les bras au
objectifs et récompenser le personnel
personnel et affaiblissent impliqué par des félicitations, des
le changement. promotions ou des primes.

négliger d’ancrer fermement les
Crier victoire trop changements dans la culture de
tôt l’établissement
Célébrer une victoire a du bon, mais le changement ne s’incruste que

laisser entendre que l’essentiel du lorsqu’il devient « la manière dont on
travail est achevé est en général travaille chez nous ».
une terrible erreur. Tant que les Tant qu’ils ne sont pas enracinés
changements ne sont pas dans les normes sociales et les
profondément intégrés dans la valeurs partagées, les nouveaux
culture de l’entreprise, ce qui peut comportements sont toujours
prendre entre trois et dix ans, les susceptibles de se dégrader dès que
nouvelles méthodes sont fragiles et disparaissent les pressions attachées
susceptibles de régresser. à l’effort de changement.
SÉQUENCE4: PHASES DU CHANGEMENT
Activité 1: Les phases de changement pour les organisations et les
personnes
Consigne 1 :
A deux semaines de la rentrée scolaire, un élève en classe de
terminale, orphelin de mère, est informé du décès brutal de son
père.
Dans la gestion de ce grand changement dans sa
vie, décrivez chronologiquement les différents
sentiments/émotions qui peuvent l’animer depuis l’annonce du
décès jusqu’à la fin de l’année scolaire.
LA GESTION DU FACTEUR HUMAIN
Synthèse : La courbe de deuil

ACTIVITE 1 POUR LES ORGANISATIONS

SÉQUENCE 4: PHASES DU CHANGEMENT
1 - situation de départ : cela va plus ou moins bien, progressivement la

situation se dégrade en termes d’efficacité.
2 - A un moment donné, la direction va juger que la situation est

suffisamment grave et va prendre une décision de changement.
3 - Après cette décision de changement, la situation s’aggrave car il est

nécessaire pour les personnes d’apprendre les nouvelles méthodes de
travail. Il y a aussi des résistances qui vont freiner l’arrivée de la phase 4.
4 - Le rebond : elle vise à arriver à la situation idéale.
SYNTHÈSE: Certes le changement est permanent mais le chef de projet doit
savoir dire stop ! Pour arriver à la situation idéale, cela prend beaucoup de
ACTIVITE 2 POUR LES PERSONNES

1. déni : pourquoi changer ? C’est très bien comme c’est.

2. La décision est prise. Phase de résistance : il y a différentes formes
3. exploration : les personnes s’aperçoivent que le changement est

inévitable et elles vont commencer à tester, à explorer les solutions.
4. Elles vont s’engager lorsqu’elles seront convaincues que le changement

peu améliorer les choses.
SYNTHÈSE: Pour le chef de projet, l’objectif va être de faire passer les

personnes de la phase 1 à la phase 4 le plus rapidement possible. Là va être
l’enjeu du changement.
SEQUENCE 5 FORMES DES RÉSISTANCES ET
75
STRATÉGIES DE TRAITEMENT
ACTIVITE 1 Causes des résistances au changement
ACTIVITE 2 Différentes formes de résistances au changement
ACTIVITE 3 Stratégies de traitement des résistances

SÉQUENCE 5
CAUSES ET FORMES DES
RÉSISTANCES
STRATÉGIES DE TRAITEMENT
SÉQUENCE 5: CAUSES ET FORMES DE RÉSISTANCES
Activité 1: Les causes des résistances au changement
Consigne:
Les causes des résistances au changement peuvent
être classées en deux catégories :
- les causes liées à l’individu ;
- les causes liées à l’environnement ou à la gestion
du changement.
Citez deux (02) exemples dans chaque catégorie.

SÉQUENCE 5: CAUSES ET FORMES DES RÉSISTANCES
Crainte de ne Peur de
pas être à la l’inconnu
hauteur
Incapacité à
maitriser ses
émotions
Crainte de perte
d’avantages CAUSES LIEES A
acquis L’INDIVIDU Vision erronée
du projet
Méfiance/antipathie Peur de perte

vis-à-vis de l'agent du d’autonomie et
changement d’indépendance
Rigidité dans le Non prise en compte

fonctionnement du contexte culturel
organisationnel des bénéficiaires
(routine standardisée)
Insuffisance/
CAUSES LIEES A Insuffisance/
mauvaise
L’ENVIRONNEMENT manque de
communication
OU A LA GESTION DU ressources
sur le projet
CHANGEMENT
Insuffisance
Non prise en compte des
d’accompagnement/
facteurs psychologiques
de formation des
et émotionnels
bénéficiaires
Activité 2: Les formes de résistances au changement
Passivité Objections
FORMES DE
RÉSISTANCES AU
CHANGEMENT
Conflits Jeux
ouverts politiques
Activité 2: Les formes de résistances au changement
Passivité :
La personne ne dit pas Objections :
directement quelle n’est pas elle donne des objections. cherche
d’accord. accord apparent, pas des problèmes aux solutions : “c’est
d’action ou très lent, absence aux impossible” ou “on a déjà essayé”
réunions, désintérêt
Jeux politiques :
Conflits ouverts:
cherche des appuis “politiques”,
• oppositions affichées, colère,
passe par la hiérarchie, monte les menaces …Pour les personnes
parties prenantes contre le
projet
SÉQUENCE 5: STRATÉGIES DE TRAITEMENT DES RÉSISTANCES
Activité 3: Stratégies de traitement des résistances au

changement
Consigne:
Les résistances et conflits
Prenez une personne de votre entourage qui est en résistance.
Comment cette résistance se manifeste-t-elle?
Que doit faire le manager / leader pour amener cette personne à
l’engagement?

changement
Passivité : accord apparent, pas d’action ou très lent, absence, désintérêt
A éviter A faire
=> S’en => Questionner pour amener la personne à reconnaître la nécessité du
contenter changement. Lui demander quels problèmes elle rencontre actuellement.
=> Demander de contribuer à la solution
=> Pousser à l’action

changement
Objections : cherche des problèmes aux solutions : “c’est impossible” ou “on a déjà essayé”
A éviter A faire
> Considérer que c’est de l’opposition => Questionner / Écouter
systématique. => Argumenter avec des faits
=> Obtenir un accord pour une
exploration

changement
Jeux politiques : cherche des appuis “politiques”, passe par la hiérarchie, monte les parties
prenantes contre le projet
A éviter A faire
=> Entrer à son tour => dès le début du projet : Communiquer vers les parties
dans les jeux prenantes, les informer du changement. les jeux politiques
politiques fonctionneront moins bien.
=> Intégrer des leaders d’opinion au projet et les responsabiliser
(ils deviendront nos portes paroles). ils iront proposer aux
équipes le changement.
=> Confirmer l’appui de la direction
=> Passer à l’action, rendre le changement inévitable

changement
Conflits ouverts : oppositions affichées, colère, menaces. C’est la plus difficile à gérer.
A éviter A faire
=> Perdre son calme => Considérer que c’est un bon signe !
=> Faire sans lui => Traiter les conflits en tête à tête dans le calme
=> Passer par la hiérarchie => Technique de communication : écoute active, empathie
=> Responsabiliser la personne
=> La faire passer en mode d’exploration
SÉQUENCE 6 MÉTHODOLOGIE DE LA CONDUITE DU
89
CHANGEMENT
ACTIVITE 1 Étapes de la conduite du changement
ACTIVITE 2 Outils de la conduite du changement
ACTIVITE 3 Synthèse relative à la conduite du changement

SÉQUENCE 6
MÉTHODOLOGIE DE LA
CONDUITE DU CHANGEMENT
SÉQUENCE 6: MÉTHODOLOGIE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT
Activité 1: Les étapes de la conduite du changement
Ancrer les
nouvelles Créer
approches dans l’urgence
la culture
Former une
Consolider les d’entreprise
coalition
succès pour plus puissante
de changement 08 ÉTAPES DU
CHANGEMENT
SELON JOHN
Générer des KOTTER Créer une
victoires à court vision de l’État
terme futur
Inciter à l’action Communiquer la

vision
Activité 1: Étapes de la conduite du changement
• C’est le déclencheur
• Dramatiser la situation
• Usez de leviers pertinents et impactants
CRÉER L’URGENCE adaptés à la situation (études marketing,
analyse SWOT, réclamations clients/parents
d’élèves, menaces concurrentielles)
• Établir un véritable leadership pour

FORMER UNE entrainer les collaborateurs vers de
COALITION nouvelles pratiques
PUISSANTE • Constituer une équipe forte et influente
autour du projet
Activité 1: Étapes de la conduite du changement
• Expliciter le futur pour lever les incertitudes

• Donner du sens à la transformation en se
CRÉER UNE VISION DE basant sur des valeurs
L’ÉTAT FUTUR • Décrire la vision à l’aide d’outils: QQOQCP,
GAP ANALYSIS
• La communication de la vision doit

s’inscrire dans le quotidien
COMMUNIQUER LA
VISION • Une communication dynamique, orientée
vers l’action
SIX (06) FONCTIONS DE LA COMMUNICATION
1
2 3 4 5 6
FAIRE CONNAITRE
RASSURER IMPLIQUER VALORISER APAISER DIFFUSER
LA VISION
- La problématique Sur le bien- Dans la mise Par

Les efforts l‘anticipation Les acquis,
- La solution fondé, les en œuvre du
faits par les et la les
proposée bénéfices et plan
acteurs résolution nouvelles
- Les moyens à améliorations d’actions
des conflits règles…
mettre en œuvre attendus consensuel
Activité 2: Outils de la conduite du changement
Consigne:
Pour conduire efficacement les changements, tout manager doit
s’appuyer sur un certains nombres d’outils à sa disposition.
Identifiez les en précisant leurs fonctions respectives.
Pour créer le sentiment

d’urgence
afin de mettre en œuvre les transformations, le
Manager pourra recourir à l’outil suivant :
- Une analyse SWOT


Pour établir une analyse

stratégique et opérationnelle
de l’environnement de la
structure
le Manager pourra recourir à l’analyse de :
PESTEL

Pour décrire la vision

le Manager pourra recourir à l’outil
suivant:
QQOQCP

Pour planifier l’exécution et le suivi

du projet
le Manager pourra recourir au
DIAGRAMME DE GANTT

Pour maintenir un processus

d’amélioration continue de
l’organisation
le Manager pourra s’appuyer sur
LE PDCA ou la roue de
DEMING

CAS PRATIQUE N°1
Le Proviseur du Lycée St Éloi, envisage de faire de son Établissement une
école d’excellence. Après un diagnostic fait lors de la séance de travail qui a
réuni toute la communauté éducative, les objectifs suivants ont étés fixés pour
l’année scolaire 2020 -2021 :
1- Au niveau des résultats scolaires

✓ Un taux d’exclusion ne dépassant pas 1%
✓ Un taux de redoublement ne dépassant pas 2%
✓ Une admission aux examens scolaires entre 80 et 100%.
2- Au plan comportemental
✓ Avoir des élèves disciplinés, propres avec une tenue vestimentaire correcte
✓ Réduire le taux de retard et d’absentéisme à moins de 2%
CONSIGNE DE TRAVAIL
Par groupe de 5 et en 20 mn
En tenant compte des missions de l’inspecteur d’éducation,
élaborez un plan d’actions permettant au proviseur
d’atteindre ses objectifs.
Indiquez toutes les stratégies que vous mettrez en œuvre

pour vaincre toutes les résistances au changement que vous
souhaiterez implémenter à travers ce projet.
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Conduite Du Changement - Changement de Mentalité - Ie Yakro

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