A-Origine et définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est, donc une discipline en pleine évolution dominé par deux tendances : l’une mettant
l’accent sur l’exercice du contrôle de gestion, ancrée sur la maitrise d’ un ensemble d’outils essentiellement
comptable et permettant l’atteinte de résultats préétablis ; et l’autre, plus large, soutenant que la première
fonction d’un système de contrôle de gestion est d’influencer les comportements afin d’augmenter la
probabilité d’atteindre des objectifs de l’organisation

Selon (R.N.Anthony, 1988). Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres
membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation

Le contrôle budgétaire se définit, en effet, comme une comparaison permanente des résultats réels et des
prévisions chiffrées figurant au budget. Et ce, pour:

+Rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts + Informer les différents niveaux hiérarchiques, + Apprécier l’activité
des responsables budgétaires

Un responsable se définit par un « champs d’action » dans lequel son activité consiste à mettre en relation
trois éléments: les objectifs, les ressources et les résultats.

Le contrôleur de gestion n’est qu’un des acteurs de ce processus, un des architectes aussi, et son rôle est
d’ailleurs variable d’une entreprise à l’autre. L’action du contrôleur de gestion ne se confond jamais avec le
processus de management que l’on désigne par l’expression de « contrôle de gestion

La décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu ’il convient d’organiser pratiquement:+En fixant
des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels; +En informant la DG de l’efficacité du processus

2-Origine de la fonction « contrôle de gestion » :

a-Approche historique du développement des fonctions dans l’entreprise :

+Un des ancêtres de la réflexion sur la gestion est la comptabilité

+De ce cadre légale comptable vont naître deux domaines : d’analyse: la comptabilité analytique et
l’analyse financière
+Le développement des techniques de prévisions va permettre d’essayer de simuler l’avenir de
l’entreprise
+la démarche planificatrice, aboutissement de cette évolution, a pour but d’aider l’entreprise à se
fixer des objectifs volontaires qui soient fonctions d’ un diagnostic stratégique

b-Approche systémique :

• Approche apparue au début des année 1950 •Mise en évidence de l’entreprise comme système
ouvert en interaction avec son environnement •Pour survivre et se développer, l’ entreprise doit
être régulée: • Régulation interne pour la maîtrise des problèmes organisationnels et de gestion
(interaction entre sous systèmes) • Régulation externe pour la maîtrise de l’adaptation à
l’environnement (interaction externe)

Pour cela, il faut créer le système d’information et d’alerte qui permettra aux dirigeants d’agir.
La fonction de contrôle de gestion a la responsabilité de concevoir et de faire vivre ce système
d’information et d’alerte

c-Approche décentralisatrice :
*Dans un contexte marqué par l’incertitude de l’environnement, les exigences des clients, la diversité
des motivations de l’homme au travail fait qu’un système centralisé devient un frein, voir un danger
pour la survie de l’entreprise: celle-ci doit pouvoir s’adapter, réagir, motiver. Pour mieux faire:
*Il y a donc nécessité d’aller vers la décentralisation en pratiquant la délégation de pouvoir
*Pour que ce système puisse trouver son efficacité, il faut que le délégateur et le délégataire soient
irrigué par un système d’information leur permettant de prendre de bonnes décisions.

Le contrôle de gestion est ainsi né de la nécessité pour les entreprises de décentraliser et en

ayant pour objectif d’assurer la mise en place d’un système d’information permettant une gestion
efficace du processus de délégation

Le contrôle de gestion est un mode de coordination d’ une organisation décentralisée

La décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu ’il convient d’organiser pratiquement:
1- En fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels; 2-En informant la DG de l’efficacité
du processus

3- Les principaux rôles du contrôle de gestion:

Prévoir : A partir des objectifs généraux de l’entreprise, le CG a pour rôle:

D’élaborer les objectifs propres à chaque département de l’entreprise et de veiller à ce que leur
ensemble constitue un tout cohérent.

De définir les moyens permettant d’atteindre ces objectifs: prévoir le personnel et les machines
nécessaires, prévoir les budgets de fonctionnement

Et d’envisager plusieurs scénarios à utiliser en cas de modification de l’environnement

Contrôler (verifier) : Suivre les résultats réels et les comparer aux prévisions ; analyser les écarts
significatifs et, le cas échéant, inciter les responsables opérationnels à prendre des mesures
correctives

Informer : le suivi des réalisations et l’analyse des écarts impliquent la transmission périodique
et rapide d’information aux responsables opérationnels. Ce « reporting » s’effectue à l’aide de
tableaux de bord pour lesquels ont été sélectionnés des indicateurs judicieux.

Aider : aider les responsables opérationnels dans leurs taches. Cette aide peut se traduire par
des conseils d’ordre techniques, mais elle se traduit principalement par l’analyse de
dysfonctionnements nés de difficultés d’ordre humain : absence de motivation, mauvaise
coordination entre les départements, rétention d’information…

Formaliser les procédures : Le contrôleur de gestion est ainsi conduit à mettre en place des
procédures,des canevas et des structures connues et acceptées de tous.

Contrôle de gestion et audit interne

+On peut définir l’audit interne comme une fonction d’assistance au management. L’audit interne
est, à l’intérieur d’une entreprise, une activité indépendante d’appréciation du contrôle des
opérations au service de l’entreprise. Son objectif est d’assister les membres de l’organisme dans
l’exercice efficace de leurs responsabilités. L’audit interne fournit des analyses, des appréciations,
des avis et des informations concernant les activités examinées.

Un bon audit interne est un dispositif interne à l’entreprise qui vise à :

1-apprécier l’exactitude et la sincérité des informations, notamment comptables. 2-assurer la

sécurité physique et comptable des opérations et vérifier la bonne application des règles et des
procédures .3-garantir l’intégrité du patrimoine de l’entreprise et permettre l’appréciation des
risques engagés.4-juger de l’efficacité des systèmes de gestion

Les apports essentiels de l’audit interne au contrôle de gestion se situent à deux niveaux :

D’unr part la validation des données utilisées par le contrôleur de gestion pour suivre les
performances D’autre part le contrôle du fonctionnement du système d’information tant sur le plan
de la fiabilité que sur le plan de l’efficacité

« Le contrôle de gestion a une finalité assez proche de celle de l’audit interne, mais le contrôle diffère
de l’audit interne en ce sens que sa mission première est de traiter et d’analyser les informations, et
non d’en vérifier la fiabilité et les circuits de production. »

« Contrôle de gestion et audit interne constituent des fonctions complémentaires dans l’entreprise :
le premier en qualité d’utilisateur des données produites par le système d’information, le second en
tant que contrôleur de la fiabilité de l’efficacité de ce système et des données qu’il génère. »

B- Les difficultés liées à la mise en place du contrôle de gestion :

la mise en place du CG et son application posent un certain nombre de difficultés. Celle-ci constituent
une limite non négligeable. En voici les principales :

le problème de la compétence du contrôleur de gestion le contrôleur de gestion doit posséder une

compétence pluridisciplinaire puisqu’il est assimilé à un « généraliste » de l’entreprise

Le problème du choix des informations pertinentes l’évolution rapide de l’environnement et les

mutations sociales profondes génèrent une quantité importante d’informations qui circulent tant à
l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation

Les contradictions de la formalisation budgétaire entre les fonctions assignées aux budgets
(planifier, motiver, évaluer, coordonner et éduquer) et la façon de les élaborer.

Les difficulté du dialogue social : la nécessité d’un bon réseau de communication est admise mais sa
mise en application demeure problématique

C-Missions du contrôle de gestion :

1-Le contrôle de gestion au service de la stratégie de l’entreprise :

- L’intervention du contrôle de gestion se fait de manière continue à toute les phases

-Certes, l’intensité du travail n’est pas la même. Plus on descend dans la séquence stratégique, plus
l’intensité du travail est grande
-La séquence stratégique (et par la même l’intervention du contrôle de gestion) n’est pas linéaire.

2-Le contrôle de gestion au service de la structure de l’entreprise :

-Quel que soit le découpage structurel adopté par la DG, celle-ci définit des zones de responsabilité
gérés par une personne ayant à mettre en œuvre une partie de la stratégie adopté
-Le découpage structurel définit les centres de responsabilité qui comprend les éléments suivants:
Une ou plusieurs activités • Un ou plusieurs objectifs • Des moyens • Un responsable
-Chaque centre de responsabilité a son environnement et constitue un système (il peut être un
centre de coûts ou un centre de profits)
- Le centre de responsabilité devient le lieu privilégié d’analyse du contrôle de gestion. On peut
distinguer:
a- Les centres de coûts: un centre de responsabilité qui ne gère que des charges (ex: marketing,
recherche et développement, etc.).
b- Les centre de profits: un centre de responsabilité qui gère des produits et charges (ex: vente)

3-. Le contrôle de gestion au service de gestion financière :

De manière simplifiée, il est possible de dire que l’analyse financière a pour but de porter un
diagnostic sur la santé de l’entreprise et son évolution et par la même de proposer des mesures
correctives.
+Le CG, outil complémentaire de l’analyse financière : l’analyse financière travaillant au niveau de
l’entreprise dans sa globalité et en détaillant de manière très fine l’ensemble des éléments
permettant d’apprécier les résultats et les équilibres financiers (SIG, équilibre financier, ratios, etc.);
+Le CG au service de la stratégie financière : la stratégie financière ayant des objectifs, des résultats
attendus et des moyens, elle doit être accompagner dans sa mise en œuvre par le contrôle de
gestion.

D-Les outils du contrôle de gestion :

Pour remplir ses missions, le contrôle de gestion a construit progressivement un certain nombre
d’outils: tout d’abord, il y a nécessité de se fixer des objectifs pour le futur et les moyens nécessaires
pour les atteindre (à long et moyen terme: la planification, à court terme : les budgets) d’autre part, il
y a nécessité d’analyser le réel pour le comparer aux orientations arrêtées ( contrôle budgétaire,
comptabilité analytique). En fin, il est nécessaire de fournir aux différents responsables une
information synthétique de pilotage de leur activité (tableau de bord)

1-La planification et l’élaboration budgétaire : Tout d’abord en amont se situent les réflexions
aboutissant à un diagnostic stratégique puis à des choix stratégiques; En suite, en aval, les choix
stratégiques doivent être traduits de manière détaillée et chiffrée dans le temps et dans la structure.

Etape1 :
+Le rôle principal est celui d’aide au processus d’élaboration stratégique. Cela nécessite de participer
au diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise
+Il lui incombe également de mesurer la faisabilité des différents scénarios que la direction générale
peut envisager
Etape 2 :

Le rôle principal est d’attribuer dans le temps et dans la structure les choix arrêtés
* Dans le temps : Il est évident que ce découpage dans le temps sera fonction de l’horizon de
réflexion à LT retenu (5 et 10 ans). À l’intérieur de ce découpage, classiquement se distingue trois
types de plan: plan stratégique (LT), programme d’action (MT) et les budgets (CT)

+Le plan stratégique : tout d’abord aura pour mission de chiffrer par grandes masses les
orientations stratégiques retenues. Ensuite Une possibilité consiste à prendre l’entreprise dans sa
globalité et de raisonner par domaines d’activités stratégiques. Enfin une autre possibilité consiste à
séparer les activités existantes des activités nouvelles en considérant que la nature des
préoccupations n’est pas la même (planification différenciée).

+ Les programmes d’action (ou opérationnels) : détailleront à moyen terme (souvent trois ans) les
grands axes de réalisation (exp: plan pluriannuel de formation, programme de recherche et
développement, plan média, etc.). Chaque programme d’action est donc un sous-ensemble
opérationnel de la mise en œuvre stratégique.
Il doit comporter trois éléments clés :1) les objectifs attendus 2) Les moyens nécessaires 3) Un
calendrier de réalisation

+Les budgets: Les objectifs principaux sont le détail et la cohérence: Le détail en allant plus
finement dans les différentes natures de charges et découpant l’année en période plus courte
(trimestre, mois, etc.). La cohérence en produisant des éléments de synthèse globaux

*Dans la structure : Une structure va définir des centres de responsabilité, et chaque centre de
responsabilité va correspondre un budget.
Il est important également de choisir les modalités d’attribution des objectifs et des moyens aux
différents pilotes de centres de responsabilités:
+ Si l’entreprise a choisi un type de management centralisé, les couples objectifs moyens seront
imposés aux différents responsables.
+ Si le type est décentralisé, un processus de négociation des couples objectifs se fait le long de la
hiérarchie.

2- La comptabilité analytique et le contrôle budgétaire :