Diagnostic et choix

strategique
 Sommaire
Diagnostic strategique au Differents type de
niveau corporate strategies corporate

1 3 5

2 4

Definition du diagnostic Outils utiliser pour Cas CECAL

strategique realiser le diagnostic
 Le concept diagnostic strategique : au niveau
corporate
Definition du diagnostic stratégique

• Le diagnostic stratégique est une

démarche à l’initiative d’une entreprise
privée ou publique
• Le mot diagnostic reflète la situation
réelle d’une entreprise à un moment clé,
au sein de son envrionnement
Diagnostic stratégique
- Un processus stratégique essentielle
- Oriente les alternatives stratégiques qui
seront envisagées et les décisions qui
seront prises
Diagnostic stratégique au niveau corporate

Une démarche qui permet à l’entreprise de se

STRENGTHS pencher sur les éléments internes et externes qui

THREATS
peuvent influencer son activité

S T - Forces et Faiblesses selon le diagnostc interne de

l’entreprise

SWOT - Menaces et Opportunités selon le diagnostic

externe de l’environnement
WEAKNESS

W O Cette analyse, se reposant sur la découverte des

forces/faiblesses et des opportunités/menaces porte
le nom SWOT.
OPPORTUNITIES

La demarche comprend 2 volets : l’interne et l’externe. Le SWOT en est l’outil de base

 Le diagnostic interne

1 Pour but de definir le potentiel stratégique de l’entreprise, 01

c’est-a-dire les forces
Option

2 L’enterprise compte aussi des faiblesses,

des caractéristiques sur lesquelles
02
l’entreprise ne peut pas compter pour définir Option
ses strategies;

03
3 Il repose principalement sur l’inventaire des ressources
disponibles au sein de l’entreprise. Option
 Les ressources humaines
• Effectif des salaries
• Structure du personnel
• Competences
• Gestion de la remuneration
• Climat social

Diagnostic financier
• Capitaux disponibles
• Fond de roulement
• Niveau d’endettement
• Solvabilité
• Rentabilité

Diagnostic Organisationnel
• Modes d’organization
• Struture
• Répartition des pouvoirs
• Coordination
 Le diagnostic interne

1 Pour but de definir le potentiel stratégique de l’entreprise,

c’est-a-dire les forces
01
Option

2 L’enterprise compte aussi des faiblesses, 02 04 Le diagnostic interne porte aussi

des caractéristiques sur lesquelles Option sur la production
l’entreprise ne peut pas compter pour définir Option
ses strategies;

03
3 Il repose principalement sur l’inventaire des ressources Option
disponibles au sein de l’entreprise.
 Diagnostic interne
Porte aussi sur:
Capacités de production Le marketing

Délais de production

La Capacités technologiques
Production
Flexibilité de l’appareil productif

La logistique
L’approvisionnement
Fonction production
• Competence technique
• Obsolescence technologique
• Capacité de recherche et
développement (R&D)
• Le degrés de polyvalence technologique
 Diagnostic externe

L’environnement présente:
• Des contraintes ( transformation de
l’environnement susceptible de remettre
en cause les positions stratégiques) 2
• Des opportunités (phénomène susceptible
de faciliter l’atteinte des objectifs)

La connaissance de l’environnement
constitue une étape essentielle dans
1 L’environnement de l’entreprise
3
la démarche du diagnostic
comporte le micro-environnement
stratégique
et le macro-environnement
 Le macro-environnement de l’entreprise
Il comporte des facteurs politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et juridiques
Ces facteurs constituent des sources de contraintes ou d’opportunités pour les entreprises

Politique Économique
P
E

Juridique E Socioculturel
Analyse
PESTLE
S

Écologiques Technologique
L
T
Synthése
des deux
diagnostic
 Les differents outils mobilisés pour
réaliser le diagnostic Diagnostic
fonctionnel

PESTEL
Plateforme
stratégique
 Analyse PESTEL
Diagnostic externe

Politique Économique
Stabilite politique, politique P Politique monétaire, inflation, croissance,
fiscale,régulation du commerce extérieur… E chomage, taux d’interet, revenu disponible…

Juridique E Socioculturel
Analyse
Lois sur les monopoles, droit du travail, PESTLE Démographie, distributiion des revenus,
normes de sécurité, droit commercial… S attitude face au travail, niveau culturel…

Écologiques Technologique
L
Lois sur la protetion de l’environnement, T Dépense en R&D, brevets, taux
consommation d’ énergie, déchet d’obsolescence, vitesse de transfert
technologique...
 Diagnostic Fonctionnel
Diagnostic interne

1 2 3 4

Management Controle qualité Demande Soldes intermédiaires

Encadrement Approvisionnement Offre Ratios d’activité

Réparation des compétences Sous-traitance Objectifs Trésorerie

Conditions de travail Livraison Positionnement investissement

Formation Stocks Force de vente Dettes et créance

Rémunération Cadences Suivi Capacité d’autofinancement

communication Planification Développement Capacité d’emprunt

… … … …

Resources Humaines Production Commercialisation Ressources Financiéres

 Plateforme stratégique

Vision Mission

01
”impossible is nothing” L’innovation et le design sont au Coeur
de l’activité du groupe

02
Plateforme
de marque
“NIKE”
Valeurs Ambition
Authenticité, performance, innovation Renforcer et developer les marques pour
04
maximiser les performances
opérationnelles et financiéres du groupe

03
Differents types de strategies corporate

La specialisation La diversification

T Y
Faire une seule activité Faire plusieurs activities liées ou non liées

Types

L’externalisation E P L’integration
Faire-faire Faire tout, tout seul
 2

La spécialisation

03 La penetration
marché
de

02 L’extension
marché
du

01 Le développement
produits
de
La diversification

La diversification est concentrique

quand les nouvelles ativitées de
1
l’entreprise ont un lien avec son
métier d’origine

La diversification est conglomérale

quand il n’y a pas un lien entre les
différents métiers de l’entreprise. La
2 logique de diversification est ici
purement financière
L’integration
L’integration est verticale amont lorsque l’entreprise intègre
1 des activitès d’approvisionnement assures jusque là par les
fournisseurs
Ex: Michelin rahète des plantations d’hévéas, matière
première du caoutchouc pour les pneus.

L’integration est verticale aval lorsque l’entreprise intègre

2 des activités liées à la distribution de ses produits.
Ex: Rolex ouvre des boutiques pour vendre lui-meme ses
montres de luxe.

L’intégration est horizontale lorsque l’entreprise prend le

3 controle des activités concurrentes par rachat des
concurrents ou alliance.
Ex: Renault a pris le ontrole de Nissan, Peugeot a réalisé
une alliance avec Mitsubishi

L’intégration est globale lorsque l’entreprise réalise elle-

4
meme l’ensemble des ativités de la filière. Cette stratégie
peut etre effiae dans une branche industrielle en forte
croissance
 L’externalisation
La franchise

La sous- L’externalisation
traitance des fontions de
soutien
Travail sur le
Cas: CECAZ
Question 1: La mission et vision de
l’entreprise CECAZ

Mission Vision
L’intermediation Devenir une banque de prodimité
financière base sur les realtions humaines
Question 2: La strategie corporate adoptée
par CECAZ Nouvelle orientation stratégique centré
sur des proposiyions d’innovation

Construction d’un plan d’orientation

stratégique visant à accélérer la digitalization
et la specialization (Banque 2.0)

Recherche de la modernisation de la
relation lient entre la banque de
proximité et la banque digitale

Développement du pole d’expertise en

gestion de fortune et de patrimoine en
s’entraidant avec les tehniques du big
data

Recherche de la modernisation de la relation

lient entre la banque de proximité et la
banque digitale

Développement du pole d’expertise en gestion

de fortune et de patrimoine en s’entraidant
avec les techniques du big data
 Question 3:Analyse PESTEL
Politique
Appartenance à l’union européenne ce qui
facilite l’internalisation
Juridique E Socioculturel
Réglementation de l’activité bancaire
Écologiques
L
Investissements social, des financement vert
Économique
P Activité en phase de ralentissement, Crise économique,
E taux de bancarisation
Crise de confiance, besoin de personnalisation de
l’offre, votalite de la demande
Analyse
PESTLE
S
Technologique
T Marché turbulent, Obsolescence beaucoup
plus rapide, technologie accessible à tout le
monde
 Question 4: Degré de vulnérabilité et
d’incertitude environnemental
Analyse
Aujourd’hui, le secteur bancaire est en
pleine évolution. La caisse d’épargne n’est
pas la seule qui qubit à des changements,
les concurrents sont bien presents et
veulent aussi se démarquer sur le marché.
Chaque évolution est suivi de prés par ce
secteur afin d’assurer l’excellence et Vulnérabilité et
proposer à leur clientele la nouveauté.
incertitude auquel
l’entreprise est exposé
Le digital a permis de grimper plus vite et • Nouvelle stratégie d’innovation de la
de découvrir d’autres horizons qui facilite part des entreprises concurrente
d’une part les transactions des clients ainsi • Evolution rapide du digitale
que la partie logistique de la banque. La • Changement que la banque subit: sera-
difficulté d’identifier et anticiper les t-il accepter facilement par le clientele
besoins financiers des consommateurs ou l’inverse
peut etre une faiblesse à plusieurs
consequences.
 Question 5: Analyse
fonctionnel de l’entreprise
CECAZ
Fonction financière: un système bâti sur
1 l’actionnariat de ses clients= le client
deviant actionnaire

Fonction Marketing: la banque a misé sur

2 la proximité relationnelle avec sa clientèle

Fonction Production et Technoloique: une

3 bonne capacité de recherche et
développement, mise en place d’un système
d’innovation, management participative, mise
en place d’un site pilote
Merci 