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Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

Stratgie Corporate

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

Les Choix Stratgiques se dclinent trois niveaux :


La Stratgie Corporate a vocation assurer la prennit, clarifier le long terme grer la survie de lEntreprise
Pour ce faire
Elle doit clarifier les choix de croissance, car dans un systme capitaliste, par dfinition expansionniste,
la survie passe obligatoirement par une croissance quivalente celle de lEnvironnement dans lequel baigne lEntreprise
la croissance nest pas un choix, cest une contrainte
la matrise de cette croissance passe, a minima, par la clarification de :
Qui Suis Je ?? dfinition du Mtier
Ou Vais Je ? clarification du Portefeuille dActivits
Les Stratgies Business ont vocation assurer, pour chacune des Activits, la rentabilit de lEntreprise, le court terme
Pour ce faire
Ils doivent dfinir les moyens de lutte et lAvantage Concurrentiel Durable ,
La Stratgie Business est purement et uniquement concurrentielle
La rentabilit sur le court terme est lie la capacit de lEntreprise gagner dans la comptition sur laquelle elle est engage
Progresser dans une comptition, Business ou Sportive, ncessite la volont de progresser
Pour ce faire, il est ncessaire de dployer un certain niveau dnergie pour samliorer, sur les Facteurs qui sont la Clef du Succs
Pour ce faire
Il sera ncessaire, dans lEntreprise de progresser sur des Facteurs transcendants la segmentation fonctionnelle
Les Stratgies Fonctionnelles Dfiniront et Rpartiront les Efforts pour chacune des Fonctions
Dont lOptimisation de lEfficacit passera par la Dfinition des Diffrents Mix Fonctionnels

Stratgie Corporate

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La Stratgie Corporate
A vocation assurer la prennit, clarifier le long terme
Assurer la survie, dans un Environnement capitalistique en croissance permanente,
Passe par la matrise de la croissance pour lEntreprise
la croissance nest pas un choix pour lEntreprise, cest une contrainte vitale
Matriser la croissance passe par la clarification de trois types dinterrogation :
Ou la Croissance ? : les Voies de la Croissance
Le Mtier permet de dfinir lidentit de lEntreprise, et la fourchette de cohrence lui permettant de cadrer sa croissance
Celle ci sera traduite par le Portefeuille dActivits Stratgiques , et la Sphre Internationale dIntervention de lEntreprise
La Stratgie Horizontale recherchera les synergies entre les Business
Comment la Croissance ? : les Modes de Croissance
Les Modes de Dveloppement requirent la rponse deux grands types de questions :
Croissance Interne ou Croissance Externe , Make Or Buy , et Croissance autonome ou Croissance Partage ,
Ouvrant sur le champ de toutes les Stratgies Relationnelles
La Stratgie Financire relve de la Matrise du Haut de Bilan , et du partage du pouvoir dans lEntreprise
Comment maintenir lhomognit de lensemble en Croissance ?
Les Stratgies Sociales clarifient le champ du dialogue social et celui de la gestion des comptences et des potentiels
Les Stratgies Socitales et la Communication Institutionnelle dfinissent les axes stratgiques selon lesquels lEntreprise
Amliorera son intgration dans son Environnement Socital
Se crera une image de marque au niveau Groupe

Stratgie Corporate

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Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

LA STRATEGIE CORPORATE
Les MODES de CROISSANCE

Les Voies de la CROISSANCE

MAINTIEN de la COHERENCE

La Croissance Comment ?

La Croissance Ou?

Quelle Cohrence Globale ?

Mtier
Comptences
Stratgiques
Modes
De
Dveloppement

Stratgies
Sociales

Portefeuille &
Champ
DActivits
Stratgie
Financire

Stratgies
Socitales &
Institutionnelles
Stratgies
Horizontales

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LES VOIES DE LA CROISSANCE : Le METIER


Au sens Stratgique du terme, le Mtier se dfinit comme :
Ce que les gens en interne ont le sentiment de savoir et devoir faire
Il inclut videmment les Comptences Technologiques, mais il inclut galement une dimension psychologique
qui permet lEntreprise de rpondre une question existentielle :
Qui Suis Je Exactement
il permet de dfinir une Fourchette de Cohrence
A lintrieur de laquelle la croissance devra tre cadre
LINTERFACE METIER / PORTEFEUILLE

Mtier

AT

AS

AS

AS

AT

Les Activits situes lintrieur de la fourchette de cohrence, du Mtier, sont Stratgiques , les autres sont Tactiques
Seules les Activits stratgiques contribuent la prennit du Groupe, au long terme
Les Activits Tactiques seront conserves sous contrainte
Quelles soient rentables court terme, et quelles ne ncessitent pas dinvestissement en nergie sur le long Tterme
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LES VOIES DE LA CROISSANCE : Le PORTEFEUILLE STRATEGIQUE


Le Portefeuille des Activits Stratgiques, dont la cohrence est dfinie par le Mtier,
Peut tre structur autour de trois logiques :
La SPECIALISATION
Faire le choix de la spcialisation revient :
Concentrer lnergie sur une seule Activit Stratgique
Cest faire le choix de la performance au prix dun risque structurel exogne accept
La DIVERSIFICATION
Faire le choix de la Diversification revient :
Rpartir ses Ressources entre diffrentes Activits Stratgiques
Cest faire le choix de la scurit au prix de lacceptation dun niveau de performance consolide moyen
Le DEPLOIEMENT
Revient diversifier sur les Activits, et donc profiter des avantages de scurit de la Diversification
Tout en concentrant sur les Comptences, profitant ainsi des avantages de performance de la Spcialisation
LINTEGRATION
Les risques de lIntgration sont les mmes que ceux de la Spcialisation, car la crise est contagieuse dans la Filire
Ses avantages industriels permettent de fiabiliser les flux amont et / ou aval
Ses avantages financiers permettent de manipuler la Valeur sur la Filire, et de court-circuiter les Marges Amont
Plus encore, si lEntreprise est intgre au niveau international,
LIntgration permettant alors de jouer sur les diffrences de parit entre les monnaies
La STRATEGIE HORIZONTALE
Une fois dfini, le nombre dActivits Stratgiques sur lesquelles lEntreprise dcide dtre prsente,
Chacune dentre elles reprsentera un champ de comptition autonome
La Stratgie Horizontale reviendra mettre en place les organisations et procdures permettant
De dvelopper les synergies entre ces Activits,
De maximiser les Fertilisations Croises
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LES VOIES DE LA CROISSANCE : La DECLINAISON SPECIALISATION / DIVERSIFICATION


Larbitrage Spcialisation / Diversification doit se dcliner aux trois niveaux : Corporate, Business, et Marketing

Metier

Business
SBU

Segments
Marketing

Architecture en BALLON
Ce type darchitecture conduit une identit culturelle
INDUSTRIELLE

Architecture en BALAI
Ce type darchitecture conduit une identit culturelle
COMMERCIALE

En PME, il faut, autant que faire ce peut, adopter une architecture stratgique, et donc une identit culturelle
Correspondant aux Comptences du dirigeant
Afin dviter les problmes de partage du Pouvoir entre ce dirigeant et les collaborateurs,
Auxquels il sera oblig de dlguer la responsabilit de la mise en oeuvre des Comptences quil na pas

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LES VOIES DE LA CROISSANCE : Les STRATEGIES INTERNATIONALES


Quelles que soient les raisons qui poussent lEntreprise sinternationaliser,
Deux questions fondamentales sont trancher :

Les VOIES de LINTERNATIONALISATION


INTERNATIONALISER : OU ?

Quelle Couverture Internationale


Quelles Zones dIntervention
Quels Pays dImplantation

Les MODES de LINTERNATIONALISATION


INTERNATIONALISER : COMMENT ?

Quelle Structure et Dynamique sur le March International


Quel Degr dHtrognit
Quels Modes dImplantation

Le PROCESSUS de SELECTION des MARCHES EXTERIEURS La DYNALIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS


Clarifie
LINTERNATIONALISATION
de la FONCTION COMMERCIALE

Stratgie Corporate

Clarifie
LINTERNATIONALISATION
de la FONCTION PRODUCTION

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Les STRATEGIES INTERNATIONALES : Le PROCESSUS des MARCHES EXTERIEURS


Les Entreprises doivent slectionner les Marchs sur lesquels elles veulent tre prsentes
MATRICE MULTI-CRITERE Mc KINSEY

Attraits des Marchs


- Taille, Potentiel
- Structure Concurrentielle
- Risque-Pays
- Barrires lEntre
- Rentabilit,

Marchs Stratgiques

Marchs Tactiques

Atouts de lEntreprise
Comptences Scientifiques et Technologiques, Comptences Socitales, Capabilities

Le Processus de Slection des Marchs Extrieurs


Permet de clarifier les interrogations sur linternationalisation de la fonction commerciale

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Les STRATEGIES INTERNATIONALES : La DYNAMIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS


Au niveau international, tous les Secteurs sont soumis un double champ de forces
Permettant de mesurer son niveau dhtrognit
Les FORCES dINTEGRATION GLOBALE

Les FORCES dADAPTATION LOCALE

Economies dEchelle
Intensit Capitalistique
Faiblesse des Cots Logistiques,

Particularismes et Spcificits Locales


Poids des Marchs Publics
Barrires Tarifaires,

Rsultante de lIntgration

Rsultante de lAdaptation

DYNAMIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS

Industries
GLOBALES

Stratgie Corporate

Industries
TRANSNATIONALES

Industries
MULTINATIONALES

Industries
MULTIDOMESTIQUES

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Les STRATEGIES INTERNATIONALES : La DYNAMIQUE INTERNATIONALE & CHAINE de VALEUR


La Dynamique Internationale des Secteurs conditionne linternationalisation de la fonction production

Industries
GLOBALES
Intgration Forte
Adaptation Faible

Industries
TRANSNATIONALES
Intgration Forte
Adaptation Forte

Industries
MULTINATIONALES
Intgration Faible
Adaptation Faible

Industries
MULTIDOMESTIQUES
Intgration Faible
Adaptation Forte

Coca Colas

Microprocesseurs
Aronautique

Mars Alimentaire

Charcuterie

Adidas

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Les STRATEGIES INTERNATIONALES : Les MODES dIMPLANTATION sur les MARCHES EXTERIEURS
Modes dImplantation sur les Marchs-Cibles
Niveau
DEngagement
Dans la Zone

Elev

Filiale Intgre
Filiale Commerciale
Joint Venture

Moyen

Piggy Back
Groupement Export
Agent Commercial

Faible

Cession Licences

Faire Faire

Stratgie Corporate

Faire

Degr de Contrle
des
Oprations

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LES MODES DE LA CROISSANCE : Les Modes de Dveloppement


CROISSANCE INTERNE / CROISSANCE EXTERNE
La Croissance Interne revient faire par ses propres moyens, avec ses Ressources, son rythme
La Croissance Externe consiste assurer la Croissance par rachat dEntreprises extrieures
MAKE OR BUY
Arbitrage Croissance Interne / Croissance Externe

PRIORITE
A la
CROISSANCE
EXTERNE

Difficults du
Dveloppement
Pour
LEntreprise

Acquisition
de Ressources
Secondaires
ou de
Facilities

PRIORITE
A la
CROISSANCE
INTERNE

PRIORITE
A la
CROISSANCE
INTERNE

+
+

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PRIORITE
A la
CROISSANCE
EXTERNE

Urgence du Dveloppement

- Acquisition de Ressources Stratgiques

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Les DANGERS de la CROISSANCE EXTERNE


La Croissance Externe prsente lavantage dtre instantane,
Mais elle prsente deux types de risques :
Un risque financier
Les principales raisons dachat dune Entreprise sont :
Lacquisition dun Portefeuille de Comptences, dune Image de Marque, la pntration sur des Marchs Protgs,
Et plus encore la Synergie entre les Activits
Sur tous ses lments virtuels
Il est trs difficile destimer une valuation financire, les documents financiers tant muets sur le sujet
Un risque culturel
Racheter une Socit, revient intgrer une Entreprise dans une autre Entreprise
A greffer un Corps Social sur un autre Corps Social
Avec tous les risques de rejet de la greffe que cela suppose
Rejet pour incompatibilit dhumeur , pour incompatibilit culturelle
On estimait, il y a quelques annes le taux dchec des oprations de Croissance Externe environ 50%
Aujourdhui encore on estime ce taux 25%
Mais cest le prix payer pour gagner du temps, pour aller vite

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LES MODES DE LA CROISSANCE : Les Modes de Dveloppement


CROISSANCE AUTONOME / CROISSANCE PARTAGEE : Les STRATEGIES RELATIONNELLES
Une ALLIANCE est un rapprochement entre deux Entreprises concurrentes
Un PARTENARIAT est un rapprochement entre deux Entreprises complmentaires
A court terme
Les Stratgies Relationnelles trouvent leur lgitimit dans lintrt partag des deux acteurs :
Partage des risques et des cots ( IBM / Apple ), accs aux conomies dchelle ( Centrales dAchat ),
Accs aux Productions Hyper Complexes ( Airbus ), accs la taille critique ( Axa / Bnp )
Accs aux complmentarits et Synergies de production ( Avis / Sncf ),
A long terme
Les situations sont beaucoup plus tranches :
Seuls les Partenariats prsentent des rsultats stables sur le long terme
Car les apports de la symbiose et labsence dantagonisme naturel entre les acteurs ont toutes les chances de durer
Les Alliances sont beaucoup plus difficiles et plus ambigus et beaucoup plus risques grer sur le terme
Risques de dsquilibre et de dpendance de taille : ( Honda / Rover )
Risques de dsquilibre et de dpendance dapports dans les Actifs mis en commun ( Thomson / JVC )
Risque de dsquilibre dans lchange des Comptences ( Entreprises occidentales / Entreprises nippones )
Risques de mauvaise coordination ( Peugeot / Citron )

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Les ALLIANCES STRATEGIQUES

ALLIANCE
CO-INTEGRATION

ALLIANCE
PSEUDO-CONCENTRATION

Effets de taille sur un ou plusieurs stades


Du processus de production

OBJECTIFS
Effets de taille sur le produit complet
Commun aux diffrents acteurs

La concurrence reste frontale, a minima


Au dernier stade, celui de March

EFFETS sur la CONCURRENCE


La concurrence est neutralise sur ce produit
mais reste entire sur les autres produits

Daprs Dussauge et Garrette

ALLIANCE
COMPLEMENTAIRE

Valorisation de la complmentarit
des contributions et des comptences

la concurrence directe est, en gnral


Evite par diffrenciation

EXEMPLES
Monospace Peugeot / Fiat / VW
Recherche commune IBM / APPLE

Stratgie Corporate

Consortium Airbus Industries


Eurocoptres

Thomson Commercialise ses Magntoscopes et ceux de JVC, en Europe

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LES MODES DE LA CROISSANCE : Les STRATEGIES FINANCIERES


La Stratgie Financire a vocation assurer la Matrise du Haut de Passif
Car le haut de passif matrialise le partage du pouvoir dans lEntreprise
En effet, la structuration des Capitaux Permanents,
Et plus particulirement la ventilation entre Capitaux Propres et Capitaux Etrangers
Permet de clarifier qui dtient rellement le pouvoir dans lEntreprise
Lquilibre Capitaux Propres / Dettes Long Terme
Si les Dettes Long Terme sont trop importantes, cela signifie que le pouvoir rel appartient au banquier
Qui forcera lEntreprise a adopter une Stratgie base sur une logique plutt scuritaire
Sa priorit tant de rcuprer les fonds engags, au moindre risque
La structure des Capitaux Propres
Lorsque le pouvoir est tenu par les actionnaires,
Il est ncessaire de clarifier la rpartition du capital entre :
Les actionnaires Bailleurs de Fonds ,
qui ont apport des fonds, mais ont dlibrment abandonn le pouvoir que leur procure leur investissement,
ils sont uniquement intresss par la rentabilit financire de leurs actions
les actionnaires de Pouvoir
qui, eux, ont investi dans le but dexercer leur droit de pouvoir sur lEntreprise,
eux seuls sont parti prenante dans la dcision stratgique
Thorie de lAgence , Gouvernance dEntreprise et autres concepts de Stratgie Financire
Ont tous la mme finalit :
Runir le plus important montant de capitaux possible, En abdiquant le moins de pouvoir possible
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LE MAINTIEN de la COHERENCE : Les STRATEGIES SOCIALES


Les Stratgies Sociales recouvrent deux types de Dcisions Stratgiques diffrentes :
La Matrise du Dialogue Social
Le dialogue avec les syndicats et le maintien de la paix sociale est une problmatique de Groupe
Relevant des dcisions Corporate
La Matrise de la Gestion des Ressources Humaines de Long Terme
GRH
Court Terme

Recrutement
Formation
Mobilit
Rmunrations
..

Long Terme

Approche
Collective

GPEC
Gestion des Postes
Organigrammes
De Remplacement

Stratgie Corporate

STRATEGIES
SOCIALES

Approche
Individuelle

Gestion des
Comptences
Gestion des
Potentiels

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MAINTIEN de la COHERENCE : STRATEGIES SOCIETALES & COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE


Les Stratgies Socitales
Plus les Entreprises grossissent, et plus elles deviennent polluante pour leur Environnement
Prenant conscience de ce fait, les Entreprises mettent en oeuvre
Des Stratgies dadaptation et dintgration dans leur Environnement ( Rhne Poulenc et Ushuaia )
A ceci sajoute toutes les Stratgies dInfluence ou Lobbying,
A tous les niveaux dautorit politique
La Ville, le Dpartement, la Rgion, lEtat, lEurope, le Gatt ou lOMC,
La Communication Institutionnelle
Dans le cadre dune recherche permanente damlioration de leur Lisibilit ,
Les Entreprises communiquent de plus en plus sur elles-mmes,
Et sur limage quelles veulent donner delles-mmes
Cette Communication dite Institutionnelle sadresse tout autant son Environnement interne quexterne
( le catamaran Fleury Michon )
Gnralement les axes de Communication Institutionnelle sont :
Le Mtier ( Nous sommes les spcialistes de )
Les Valeurs et la Culture ( N 1 oblige )
Le Projet dEntreprise ( Nous construisons un monde meilleur )

Stratgie Corporate

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