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Ecueils viter

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Il ne faut surtout pas sous-estimer les changements culturels dans l'organisation des entreprises. D'un ct, la technologie participe au succs des affaires. Mais de l'autre, toute une palette de services est ncessaire afin d'accompagner l'entreprise dans ces volutions. Sans cette gestion du changement, les technologies fonctionneront il na pas t relu et vrifi par Marketing-etudiant.fr. mais l'organisation ne saura pas toujours s'en servir de manire efficace. En consquence croisez vos sources :)
CHRIAI RABI/2EME 1 Ce document est un travail dtudiant,

Attention :

Stratgies de Diversification

Impact sur la cration de valeur de lentreprise

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Ralis par :
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BENNANI Hamza SAKO Issofo BELHRI Akram ELOUATASSI Hicham

Plan :
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Introduction : Quest ce que la Diversification:

1 Ses origines : 2 Dfinition :

Les diffrentes typologies :

1 La typologie dAnsoff : 2 La typologie de Rumelt : 3 La typologie de Salter et Weinhold : 4 La typologie de Porter :

Comment se diversifier ?
1 Les trois dimensions possible :
La diversification gographique : La diversification verticale : La diversification horizontale :

2 Le mode de diversification :
La La La La diversification diversification diversification diversification de placement : de redploiement : de survie : de confortement :

Pourquoi se Diversifier ?
Les modles de rflexion :
Le modle TPM (technologies, produits, march) : Le modle BCG : La stratgie de filire :

Conclusion :

Introduction :
La diversification est un terme assez compliqu dfinir. Il est couramment considr quune firme se diversifie lorsquelle change de mtier. Or, ce nest pas si simple que a. Il nexiste pas quun type de stratgie de diversification. La diversification peut se faire un niveau lev, modr ou faible.

Introduction :
Puis, nous exposerons les diffrents moyens dont les entreprises disposent pour se diversifier. Enfin, nous essaierons de comprendre pourquoi les firmes cherchent se diversifier travers les modles stratgiques dvelopps par diffrents auteurs .

Quest ce que la Diversification:

1 Ses origines :

Cest au dbut du 20me sicle que lon voit apparatre ce nouveau mouvement stratgique : la diversification. Selon, Chandler, ce mouvement est n de ce que les entreprises disposant dune technologie avance ont vite pris conscience de lintrt que pouvaient reprsenter ces connaissances et capacits pour la production dans de nouveaux secteurs et pour la satisfaction de nouveaux besoins.

Ses origines :
Chandler cite les secteurs de la chimie, de la construction lectrique, du matriel de transport et des mtaux primaires comme ceux do la diversification est partie. La technologie est un facteur important de diversification. Lobjectif de la diversification selon Chandler est lobjectif de croissance et de survie de lorganisation long terme.

Quest ce que la Diversification:

2 Dfinition gnrique :
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La diversification correspond aux mouvements stratgiques qui se concrtisent par un changement de domaine dactivit stratgique, et par la prise en compte dun nouvel ensemble de facteurs-cls de succs. Toute stratgie de diversification exploite plus ou moins des lments de synergie tirs de lactivit principale de lentreprise.

Domaine dactivit stratgique :

Ce concept est ne pas confondre de celui de mtier. En effet, la notion de mtier est beaucoup plus vague que celle de domaine dactivit stratgique. Elle ne permet pas dapprcier la politique et la stratgie de lentreprise. Un domaine dactivit stratgique peut se dfinir comme un ensemble de facteurs-cls de succs compos de savoir-faire, de techniques, de comptences et de technologie.

Facteurs-cls de succs :
Les facteurs cls de succs sont des lments de comptence qu'il est ncessaire de matriser sur un segment de march pour tre performant (rentabilit, solvabilit) et concurrentiel (comptitivit, part de march). Il peut sagir de savoir-faire particulier, dune technologie unique, dun rseau de distribution particulirement adapt au produit, etc.

Synergie :
Des synergies existent si la valeur de lensemble des actifs dune entreprise excde la somme des valeurs individuelles de chacun deux. Applique une entreprise diversifie, la valeur produite par lensemble du portefeuille doit tre suprieure celle que produirait chacune des activits prises sparment. En dautres termes, il y a des synergies lorsque 1 + 1 = 3.

Les diffrentes typologies :

1 La typologie dAnsoff :
Ian Ansoff a propos en 1957 une dfinition de la diversification base sur la notion de vecteur de croissance. La matrice de Ansoff prsente les quatre stratgies de croissance dont les managers disposent. Ces stratgies saxent autour dun changement de positionnement de lentreprise. Ce dernier est apprhend par le concept de champ dactivit qui rsulte du croisement des dimensions du produit et du march :

La matrice dI.Ansoff :

Lexpansion (Market Penetration):

A travers cette stratgie, la socit garde ses produits et ses clients. Cependant, tout en restant sur un mme march, il est toujours possible de crotre et de gagner des parts de march. Ansoff propose trois approches : Encourager les clients dj existants acheter plus, Attirer les clients des concurrents, Convaincre ceux qui nutilisent pas le produit de lutiliser.

Lexpansion gographique (Market development) :

Cette stratgie consiste trouver de nouveaux clients ou marchs pour les produits dj existants. Plusieurs moyens peuvent permettre de suivre cette stratgie. La stratgie dexpansion gographique ncessite davoir une bonne politique de vente et de marketing afin de promouvoir les produits dans de nouveaux pays ou rgions du monde.

Dveloppement de produits nouveaux (Product development):

Dans ce cas, lentreprise garde ses clients mais elle vend de nouveaux produits Une alternative cette stratgie est dutiliser les licences ou brevets dposs par dautres socits pour vendre les produits de ces socits mais sous sa propre marque. Cela oblige lentreprise nouer des alliances stratgiques.

La diversification :
Pour dfinir les 3 autres stratgies de croissance, Ansoff na fait appel qu deux dimensions : le produit et le march. Ansoff propose une dfinition plus fine de la diversification en y distinguant plusieurs logiques qui constituent autant dlments de sa typologie. Il intgre alors la dimension de la technologie et distingue quatre profils distincts au sein de la stratgie de diversification.

la diversification horizontale:
Elle se caractrise par le maintien de lentreprise dans la mme industrie. Le lien existant entre les diffrentes activits qui en sont constitutives concerne essentiellement la distribution des produits et lui permet dexploiter sa force de vente ainsi que son rseau de distribution. Le produit, le march et la technique peuvent varier.

lintgration verticale :
Elle consiste pour lentreprise assurer elle-mme certaines tapes dune mme filire de production sachant que celle-ci stend de lextraction des matires premires la vente des produits finis. Son instauration procde de larbitrage entre le cot du recours au march pour la ralisation des transactions, et ceux conscutifs leur internalisation au sein dune structure administrative.

la diversification concentrique :
Elle se dfinit en dpit dun changement possible de clientle et de produits, par une technologie connexe et un processus de distribution similaire ceux utiliss dans lactivit dorigine. Contrairement la situation de diversification horizontale, les activits lies nappartiennent pas la mme industrie. Pour Ansoff, lintensit des liens interactivits est moins forte dans le cas de la diversification concentrique que dans les cas de diversification horizontale ou verticale.

la diversification conglomrale :
Elle traduit quant elle une rupture totale des liens avec le secteur sur lequel lentreprise tait initialement prsente, tant au point de vue de la technologie et du produit que du march. La diversification selon Ansoff rsulte donc du croisement des dimensions du produit, du march et de la technologie.

2 La typologie de Rumelt :
La formulation de Rumelt prsente lintrt de saccompagner dune mthodologie consistant en la dfinition de critres oprationnels qui rendraient possible la caractrisation de la logique de diversification pour toute entreprise. Rumelt propose de raisonner sur ce quil nomme les activits discrtes de lentreprise.

Activits discrtes :
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Une activit discrte est une activit qui peut tre gre indpendamment des autres. Rumelt prcise cette dfinition en tudiant leffet de la suppression ou de lajout dun produit ou dun ensemble de produits sur les diffrentes activits de lentreprise. Si lajout ou la suppression dun produit a des consquences sensibles prvisibles sur dautres produits (prix, quantit) alors ces produits doivent tre considrs comme appartenant la mme activit, sinon cela signifie que plusieurs activits discrtes coexistent.

La classification de Rumelt :
En 1974, Rumelt a propos une classification reposant sur trois ratios puis, en 19826, il a introduit un quatrime ratio afin denrichir sa typologie des logiques de diversification. Voici ces quatre ratios : le ratio de spcialisation (RS). Il correspond la part du chiffre daffaire ralis par la plus grande activit discrte de lentreprise.

La classification de Rumelt :
le ratio de liaison (RL) reprsente la contribution au chiffre daffaires du groupe dactivits lies le plus important. La dfinition du caractre li se fait en fonction de lexistence de lexploitation commune par des activits discrtes de facteurs de production. le ratio dintgration vertical (RV) reprsente la part de chiffre daffaires ralise par les matires premires, produits intermdiaires et biens finaux rsultant dun mme processus de fabrication. En dautres termes, il donne la part des revenus de lentreprise attribuable lensemble le plus important dactivits intgres verticalement.

La classification de Rumelt :
le ratio de liaison centrale ou ratio de connexit centrale (RC) est dfini comme la part du chiffre daffaires ralise par des activits fondes sur une mme comptence de base. La classification de Rumelt se fait en fonction de la valeur de ces diffrents ratios par rapport des valeurs critiques.

Typologie des diversifications selon Rumelt (1982):

Typologie des diversifications selon Rumelt (1982):

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Les profils qualifis de dominants se diffrencient par limportance de leur degr de spcialisation. La proportion du chiffre daffaires de lentreprise issue de son activit discrte principale doit tre comprise entre 70 et 95%. Un profil est dit dominante verticale si plus de 70% du chiffre daffaires de lentreprise correspond des activits intgres verticalement.

Typologie des diversifications selon Rumelt (1982):

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Un profil est qualifi de li si lensemble des activits de la firme partageant des ressources communes, quelles soient fonctionnelles, technologiques ou autres, dpasse le seuil de 70% du chiffre daffaires de lentreprise. Inversement, pour un profil non li, la proportion doit tre infrieure 70%. Enfin, dans un profil contraint, les activits sont fdres autour de la dtention dun unique point fort. Les profils non contraints sont, eux, runis par un ensemble de facteurs-cls de succs.

3 La typologie de Salter et Weinhold :

La diversification par croissance externe:
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Salter et Weinhold se concentrent sur la diversification par croissance externe. Pour eux, les acquisitions sont qualifies de lies si elles partagent au moins lune des caractristiques suivantes : Des technologies de production similaires des champs de recherche et dveloppement similaires, ou des produits ou marchs similaires.

3 La typologie de Salter et Weinhold :

la typologie de Salter et Weinhold distingue la diversification lie de la diversification non lie. Cependant, elle apporte une prcision en introduisant deux profils au sein de la catgorie diversification lie : la diversification lie-complmentaire : cest le cas o lentreprise tend son activit vers des couples produit/march demandant des comptences fonctionnelles identiques celles dj obtenues. Sa reprsentation la plus pure correspond lintgration verticale, reprsentative dune expansion oriente vers la mme industrie.

Une autre dfinition de la diversification lie :

3 La typologie de Salter et Weinhold :

la diversification lie . supplmentaire : cest le cas o lentreprise se tourne vers un nouveau secteur qui ncessite que lentreprise adjoigne de nouvelles comptences fonctionnelles celles dj existantes et que ceci induise des changements minimes sur le produit et le march initial. Sa forme extrme est lintgration horizontale.

4 La typologie de Porter :
Porter prsente deux logiques de diversification distinctes : la logique de portefeuille et la stratgie horizontale.

La logique de portefeuille:

Lorsque les managers choisissent la logique de portefeuille, lentreprise est gre comme un tablissement de titres financiers. Ainsi, on est dans une logique o lon considre que la ralisation des ressources par les diffrentes units seffectue de manire indpendante sans quune collaboration visant produire de la valeur ne soit recherche.

4 La typologie de Porter :

La stratgie horizontale :
Cette stratgie est loppos de la prcdente. En effet, dans cette stratgie, lentreprise recherche des synergies oprationnelles censes rsulter de la collaboration des units, chacune tant reprsentative des activits sur lesquelles lentreprise se positionne. Lorganisation sur laquelle sappuie la stratgie de portefeuille est totalement diffrente puisquelle prne linterdpendance de laction des units.

Comment se diversifier ?
1 Les trois dimensions possibles : l Une entreprise peut se diversifier travers trois dimensions principales : la dimension gographique : la diversification gographique, la dimension filire : la diversification verticale, la dimension activit : la diversification horizontale.

La diversification gographique
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On parle de diversification gographique ds quune entreprise sort de son march pertinent et sattaque une autre zone dans laquelle les facteurs-cls de succs sont diffrents. Il ne faut pas confondre diversification gographique et expansion gographique. Lexpansion gographique se rsume, pour la plupart des entreprises, exporter les produits dans dautres pays ou rgions du monde. La diversification gographique oblige lentreprise repenser sa stratgie et sadapter au nouvel environnement dans lequel elle pntre.

La diversification verticale
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Elle se traduit par lacquisition de nouvelles comptences et par le renforcement du potentiel concurrentiel de lentreprise dans son activit dorigine. Lintgration verticale cest le choix par une entreprise dintgrer des activits de lamont ou de laval de sa propre activit. Autrement dit, lentreprise se positionne non plus sur une phase de la chane conception; production; distribution dun bien ou dun service mais sur plusieurs voire sur toutes les tapes de cette chane.

La diversification horizontale :
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Cest la plus connue et souvent la seule dveloppe. Lentreprise aborde des domaines dactivits diffrents de son activit principale. Ces nouvelles activits sappuient souvent sur des synergies et des complmentarits.

2 Le mode de diversification :
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On distingue donc quatre types de diversification : la diversification de placement, la diversification de redploiement, la diversification de confortement, la diversification de survie.

La diver sification de placement :

Elle concerne les entreprises qui tirent de leur activit principale un excdent net de liquidits, car elles sont trs bien positionnes sur un segment stratgique dont les perspectives de croissance restent bonnes. l La placement peut tre financier ou industriel : le placement est financier si la diversification sanalyse comme une simple participation dont lentreprise se sparera la premire crise de trsorerie ; le placement est industriel si lentreprise sassure ainsi de nouvelles comptences et sassocie pleinement au devenir du nouveau projet, peru comme irrversible.
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La diver sification de placement :

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La diversification de placement peut se caractriser par la prise de participation minoritaire ou majoritaire, la cration dune filiale commune avec une autre entreprise, lengagement dans une socit de participation

La diversification de redploiement:
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Cest la stratgie adopter lorsquune entreprise possde une forte position concurrentielle sur un segment stratgique vieillissant. En dautres termes, pour reprendre les deux axes autour desquels la stratgie de diversification sarticule, lentreprise a une forte position concurrentielle sur le segment stratgique de dpart mais lattrait du segment stratgique de dpart est faible. La diversification, dans ce cas, devient un substitut la faible croissance de lactivit principale, voire son dclin.

La diversification de confortement:
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Ce type de stratgie sadresse aux entreprises occupant une position concurrentielle moyenne sur leur segment de dpart et qui peuvent difficilement lamliorer. Lentreprise va alors se tourner vers une activit complmentaire afin de bouleverser le jeu concurrentiel qui lui est dfavorable. Lentreprise va ainsi tenter de se diffrencier de ses concurrents en ajoutant une activit connexe son segment stratgique de dpart.

La diversification de survie:
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La diversification de survie sapparente la diversification de redploiement. Le dlai dadaptation de lentreprise y est cependant nettement plus court. La diversification de survie rpond la ncessit pour une entreprise mal place dans le jeu concurrentiel de trouver un domaine dactivit qui lui permette dassurer sa prennit. Une entreprise dans une telle situation se tournera vers une activit taille rduite car elle dispose de peu de ressources. La nouvelle activit devra galement utiliser le plus possible les savoir-faire dtenus, elle devra dgager le maximum de synergies.

Pourquoi se Diversifier ?
les modles de rflexion:

Le modle TPM (Technologies, Produits, Marchs) de Ansoff:

Pour Ansoff, la diversification rpond une raction possible face aux modifications de lenvironnement des firmes. Elle doit tre conue partir du dsir dexploiter des capacits productives existantes, des avantages commerciaux ou encore de la volont de rentabiliser des capacits financires excdentaires. De plus, la stratgie de diversification doit tre mene condition quelle se traduise par une augmentation de lefficacit globale de lentreprise.

les modles de rflexion:

Le modle BCG (Boston Consulting Group):

Il sagit dun modle de portefeuille dactivits qui recommande, surtout en priode de crise, de ne conserver au sein dune entreprise que les activits les plus comptitives et de se sparer des poids morts. La comptitivit dune activit est value laide de deux critres simples : le taux de croissance du march et la part de march dtenue par lentreprise. Dans ce cas, la dcision de diversification se fait selon la position concurrentielle de lentreprise dans ses diffrentes activits. Elle ajustera son degr de diversification selon cette position.

les modles de rflexion:

La stratgie de filire: Ce modle explique que la dcision de diversification dans un nouveau domaine dactivit se fera en fonction de ce que cette nouvelle activit pourra apporter aux autres. Les managers doivent trouver un rle pour cette activit dans lensemble du portefeuille dactivits de lentreprise.

Conclusion :
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En conclusion, les stratgies et les modes de diversification sont trs divers. Ils se sont rpandus lors des phases de croissance stable, dun contexte favorable et avec laide de lEtat. Cependant, ce ne sont pas des stratgies faciles mener et les consquences et rsultats sont difficiles prvoir. Elles sont en gnral assez risques et les managers nen mesurent pas toujours les consquences. Il apparat donc plus que ncessaire de prparer de manire pousse cette stratgie en faisant une tude approfondie de son march et de celui vers lequel on veut se diriger.

Conclusion :
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De plus, les axes stratgiques suivre dpendront du but recherch de cette diversification. La manire de se diversifier devra galement tre bien dfinie. Enfin, ces stratgies de diversification rpondent un besoin de conqute de pouvoir sur le march, dutilisation loptimum des ressources ou encore permettent de satisfaire lintrt personnel du manager. Elles peuvent galement traduire une adaptation aux modifications du march ou un moyen de se sortir dune crise conomique au sein de lentreprise.

Documents mis disposition par :

Ecueils viter

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Il ne faut surtout pas sous-estimer les changements culturels dans l'organisation des entreprises. D'un ct, la technologie participe au succs des affaires. Mais de l'autre, toute une palette de services est ncessaire afin d'accompagner l'entreprise dans ces volutions. Sans cette gestion du changement, les technologies fonctionneront il na pas t relu et vrifi par Marketing-etudiant.fr. mais l'organisation ne saura pas toujours s'en servir de manire efficace. En consquence croisez vos sources :)
CHRIAI RABI/2EME 53 Ce document est un travail dtudiant,

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