GPAO & LEAN MANAGEMENT

Ahmed MOUJANE Formateur consultant PositiVAssets Consulting

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INTRODUCTION
Le projet de gestion industrielle est cependant trop souvent assimil dans les entreprises un projet informatique. Malgr limportance des NTI dans la gestion des projets , la russite du projet et la qualit de la gestion industrielle reposent sur la motivation des hommes et leur connaissance en matire de gestion et organisation de la production. Une des caractristiques principales de la mise en uvre dun projet de gestion industrielle est la gestion de linterpntration des fonctions dans lentreprise. En effet, un tel projet va impliquer des choix sur : les relations avec les partenaires (clients et fournisseurs) ;
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INTRODUCTION
le systme de gestion de lentreprise et le systme dindicateurs de performance ; les modes de fonctionnement des ateliers de production. Limpact sur la performance de lentreprise sera conditionn par: 1. la priorit du projet dans les axes stratgiques de lentreprise ; 2. la faon dont sera gr le projet ; 3. les choix stratgiques qui seront dcids en matire de systme dinformation ainsi que la structure informatique choisie (ERP) ; 4. la faon dont sera conduite la mise en place concrte du nouveau systme.
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RGLES FONDAMENTALES
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Les acteurs du projet doivent avoir en permanence lesprit quelques points fondamentaux :
lordinateur

est un outil. prendre en compte laspect humain qui est capital, car la mise en oeuvre du projet seffectue par les hommes et les femmes de lentreprise. La russite du projet passe donc par leur motivation ;
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RGLES FONDAMENTALES
aucun outil ne sera aussi flexible quun homme pour sadapter un dysfonctionnement : informatiser serait encore pire que ne rien faire avoir des donnes fiables ,car la planification puis lexcution en dpendent, agir constamment avec rigueur et ralisme ; avoir en tte que loutil le plus utile en organisation et gestion industrielle est le bon sens. la russite du projet repose bien plus sur les hommes que sur le progiciel choisi.

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ENGAGEMENT ET RLE DE LA DIRECTION

est capital dans la russite du projet : Cela doit tre un engagement total. Il est aussi indispensable que la direction nomme un chef de projet qui lui sera directement rattach avec une mission danimation, de coordination et de formation, Le chef de projet est une personne : qui possde une bonne connaissance de lentreprise, donc de ses divers compartiments ; qui a une bonne exprience industrielle et donc de la production ; 6

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ENGAGEMENT ET RLE DE LA DIRECTION

avec une bonne personnalit pour pouvoir convaincre et faire passer les ides de base ; qui dispose dun pouvoir hirarchique, 5 points cls contribueront la russite du projet: 1. Un engagement et une participation active de la direction, 2. Un engagement total et la formation des responsables dans toute la hirarchie, 3. Une formation au projet, tendue tout le personnel, car formation et information seront les cls de la motivation de lensemble des acteurs plus ou moins 7 proches du projet.

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ENGAGEMENT ET RLE DE LA DIRECTION

2. Une formation permanente aprs la formation initiale 3. Cest un entretien et un perfectionnement continu des connaissances. 4. Une meilleure communication dans lentreprise indispensable au bon fonctionnement et au bon management.
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PHASES DE MISE EN PLACE

Un projet doit normalement tre mis en place entre 18 mois et 2 ans selon les phases suivantes:

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PHASES DE MISE EN PLACE

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PHASES DE MISE EN PLACE

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La mise en place dun projet GP suit en gnral les quatre tapes : 1. phase de diagnostic et danalyse du systme dinformation existant, 2. phase de choix et structuration du systme dinformation, 3. phase de choix du progiciel et de mise en place du nouveau systme, 4. phase dexploitation.

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PHASES DE MISE EN PLACE

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Le systme dinformation est videmment support par des progiciels informatiques. Le systme dinformation doit reflter la ralit du management. La premire tape de cette phase va consister modliser le systme de production de lentreprise. Une des faons des plus pratiques pour raliser cette modlisation est de structurer lentreprise sous forme de processus. Ce travail est largement facilit pour toutes les entreprises qui ont un systme qualit ISO 9000 version 2000.

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PHASES DE MISE EN PLACE

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Enfin, on doit concevoir le systme dindicateurs de performance qui sera mme de fournir un tableau de bord pour chaque niveau hirarchique formant un ensemble cohrent. Plus le gestionnaire de production aura t actif dans le cadre de la certification ISO pour disposer dun outil commun entre la qualit, la gestion de production et les services informatiques, plus son travail sera facilit .

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PHASES DE MISE EN PLACE

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Le progiciel nest pas le facteur principal de la russite dun projet de gestion de production, mais il faut naturellement choisir un bon progiciel. lacquisition dun logiciel standard permettra lentreprise de remettre en cause son organisation pour mieux coller la structure du logiciel, ce qui ne peut tre que positif en matire de remise en cause et dvolution de lentreprise. On a trop souvent tendance vouloir informatiser les dysfonctionnements de lorganisation.

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MTHODE DE CHOIX DU PROGICIEL DE GPAO

Il faut bien connatre les mthodes de gestion de la production, notamment le management des ressources de production et la gestion de projets car ce nest pas aux progiciels et leurs vendeurs de dfinir les ides directrices du projet de lentreprise. Il est utile de commencer par une recherche documentaire dans des revues et ouvrages spcialiss sur le march. On tablira un cahier des charges prcis pour faire lappel doffres. Un jeu dessai caractristique de lentreprise permettra de juger des possibilits proposes par les divers progiciels. 15
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MTHODE DE CHOIX DU PROGICIEL DE GPAO

On fait une premire slection pour arriver quatre ou cinq candidats avant dapprofondir ltude du choix dfinitif dfinissant le progiciel le plus adapt. La difficult rside, tout dabord, dans la prparation des donnes qui est souvent sous-estime et surtout dans le dmarrage de lapplication pour passer de lancienne gestion la nouvelle. On procde un essai sur un pilote en parallle avec le systme existant avant le basculement. Le pilote peut tre un atelier particulier ou un type de produit particulier. Dans un premier temps, on fait tourner les deux systmes en parallle tout en continuant grer avec lancien 16 systme.
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MTHODE DE CHOIX DU PROGICIEL DE GPAO

Le basculement sous le nouveau logiciel est en gnral une priode critique ; on choisit, si possible, une priode de faible charge pour procder au basculement. Enfin, la phase de mise en place doit tre accompagne dun effort particulier de formation qui ne sera pas seulement centre sur laspect progiciel, mais galement sur les concepts de la GP.
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PHASE DEXPLOITATION
Cest une phase souvent critique. des informations disponibles avec lancien systme ne le sont plus ; les erreurs de saisies ou donnes manquantes sont gnratrices de problmes ; de nouvelles habitudes de travail doivent tre prises. Ainsi la tche du groupe de projet ne doit pas sarrter au basculement. Ltape dexploitation doit faire partie du projet avec comme principales actions : la finalisation du paramtrage du progiciel, la prise en compte des problmes, la mise niveau des donnes techniques, 18
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PHASE DEXPLOITATION
la gestion des modifications apportes au progiciel, la mise en place et la finalisation du tableau de bord dindicateurs de performance, la mesure des carts entre les objectifs et le niveau des performances du nouveau systme.
Le
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projet de gestion de la production est accompagn de plans associs de qualit, maintenance, communication... La dmarche est en effet ncessairement une approche globale dfinie au niveau stratgique par la direction gnrale dans 19 une optique dexcellence pour la prennit de lentreprise.

LE LEAN MANAGEMENT
Dans le souci de recherche de lexcellence lentreprise TOYOTA a mis sur pied une philosophie de GP appele LEAN MANAGEMENT Le Lean Management vise rendre lentreprise plus performante, plus comptitive, plus apte sadapter rapidement aux fluctuations rapides des marchs. LEAN MANAGEMENT se traduit par Management minceur , svelte, agile, athltique, capable de sadapter rapidement tout changement de son environnement en nutilisant que lnergie ncessaire sans gaspillage.
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LE LEAN MANAGEMENT
Cest donc : La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chane logistique et dans tous les processus de lentreprise. Autrement dit, tre conome dans lentreprise et non vis--vis du client ! Mettre lhomme au cur du dispositif en exploitant toutes les capacits intellectuelles, dans toutes les structures de lentreprise, tous les chelons.
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LE LEAN MANAGEMENT
le cycle de vie du produit : la chane logistique ne commence pas lentre de latelier de production et ne se termine pas sa sortie. On sintresse tout le cycle depuis la production des composants chez les soustraitants jusquau suivi aprs-vente et le recyclage du produit en fin de vie. les gaspillages ne sont pas seulement faits dans les processus de production, mais dans tous les processus de lentreprise depuis la dfinition marketing du produit, puis sa conception, jusquau service de facturation. Le Lean Management rend lentreprise capable de dvelopper de nouveaux produits plus conformes aux attentes du march, et ce plus rapidement. 22
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PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT

Comment amliorer notre performance sans consommer plus dnergie ? la suppression de tous les gaspillages, une production en flux tendus, une gestion de la qualit favorisant lamlioration continue et lamlioration par perce, la rduction des cycles de dveloppement des produits, une attitude prospective vis--vis de ses clients.
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PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT

EXEMPLE: La suppression des gaspillages
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PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT

EXEMPLE: Llimination des gaspillages
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4.

bote de sucre renverse faute dun mauvais rangement ; nombreux dplacements inutiles ; problmes de qualit suite une mauvaise comprhension des attentes du client ; problmes de fiabilit de la machine.

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PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT

On doit toujours garder en mmoire la maxime suivante : on ne doit pas grer un handicap, on doit lliminer. Sur un poste de production, les 7 principales sources de gaspillage on les appelle les 7 Muda sont
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
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Surproduction Attentes Dplacements inutiles Oprations inutiles Stocks excessifs Gestes inutiles Dfauts

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PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT

Jean de La Fontaine avertissait : Il ne faut pas vendre la peau de lours avant de lavoir tu. Le Lean Management nous dit au contraire : Ne tuez pas lours avant davoir vendu sa peau, cela risque de faire du stock, la peau peut sabmer et vous ntes pas sr de la vendre ! . La production en flux tendus permet lentreprise de rduire de faon considrable ses cycles de production afin de ne produire que ce que le march demande.
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PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT

Les principales causes qui empchent de tendre les flux sont connues. mauvaises implantations, trajets trop longs ; dure de changement doutil trop longue ; problmes de qualit ; pannes et mauvaise fiabilit ; fournisseurs non fiables ; mauvaise polyvalence du personnel ; tenue du poste de travail.
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PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT

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PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT

les causes principales de non-comptitivit sont: des stocks levs ; des dlais excessifs ; du retard dans les livraisons ; des pices manquantes ; un manque de motivation ; du gaspillage (hommes, temps, matires, locaux, quipements) ; une mauvaise utilisation des moyens.
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