Gestion de projet ISEM 2019/2010

C’est également à cette étape que seront définies la stratégie de travail, la structure du
projet, les actions à mettre en œuvre, ainsi que les moyens à mettre en place, qu’ils soient
humains, matériels ou financiers.

Quel chemin allons-nous emprunter pour atteindre ?

STRATEGIE
l(es) objectif()s ? Quelles sont les stratégies possibles et laquelle choisir?
Comment le produit/service final se décompose-t-il en sous-produits
STRUCTURE (livrables) ?
Comment structurer le projet autour des livrables et responsabilités ?
Quelles sont les charges globales nécessaires à la réalisation de chaque
PLAN DE TRAVAIL livrable ?
Quelles sont les principaux jalons et échéances clés du projet ?
IV.1.4. E4 : L ’organisation du projet
La conduite de projet va permettre la gestion et l’organisation des différentes actions et
tâches, ainsi que leur répartition entre les membres de l’équipe. Un suivi de l’avancement du
projet sera réalisé de façon régulière, et les informations partagées avec l’ensemble de
l’équipe.

Suivant la nature du projet il peut exister plusieurs types de parties prenantes qui peuvent
avoir des intérêts parfois divergents.
Les parties prenantes d’un projet sont les individus et les organismes activement impliqués
dans le projet, ou ceux dont les intérêts peuvent être affectés en conséquence de
l’exécution ou de la réalisation effective du projet. L’équipe de management du projet doit
identifier toutes les parties prenantes, déterminer quels sont leurs besoins et leurs attentes
pour pouvoir gérer et orienter ces attentes vers la réussite du projet.

Nous allons présenter les principales parties prenantes qui peuvent être des individus ou
des organisations.

▪ Le comité de pilotage

Il intervient pour des décisions « politiques» importantes que le chef de projet ne peut
prendre seul.

▪ Le maître d'ouvrage (ou Porteur du projet ou Commanditaire)

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Personne physique ou morale pour le compte de qui l'objet du projet est réalisé,
responsable de la définition des objectifs du projet et de la décision d'investir dans le
projet.

Le terme maître d'ouvrage est issu des projets de construction de bâtiments ou de génie
civil, il s'est répandu dans des projets de tous ordres (développement informatique,
campagne commerciale..)

▪ Le maître d'œuvre du projet (ou Réalisateur)

Personne physique ou morale qui, pour sa compétence, est chargée par le maître
d'œuvre de la réalisation du projet.

Le chef de projet choisit l'équipe projet et l'anime, organise le projet et le conduit; il est
responsable du résultat du projet devant le maître d'ouvrage.

▪ L'équipe projet

Elle est choisie par le chef de projet. Elle comprend les personnes prenant une part active
dans la réalisation du projet, les responsables de lots de travaux ou de tâches.
Elle doit être limitée en taille (une dizaine de personnes par exemple).
Lorsque les membres de l'équipe sont «mis à disposition» pour la durée du projet, ils
dépendent de leurs responsables hiérarchiques.

▪ Partenaires

Le chef de projet peut avoir besoin de partenaires en plus des membres de son équipe
projet qui peuvent être des fournisseurs, des sous-traitants ou des laboratoires de
recherches ou tout autre partenaire utile au projet.
IV.1.5. E5 : Évaluation Prévisionnelle des Enjeux

La gestion de projet s’appuie sur des méthodes reconnues et appliquées par de

nombreuses organisations, dans des secteurs et des contextes divers. Des outils
supportent généralement les processus et permettent le suivi et le contrôle des étapes de
la gestion de projet.
Les ressources affectées au projet sont déterminantes également, puisque les efforts des
ressources humaines, les moyens financiers mis à disposition et le matériel alloué
guideront les performances. D’autre part, l‘environnement est un aspect que l’on maîtrise
peu en projet mais auquel il faut se préparer pour anticiper et réagir.
Il y a un aspect dont la nature est incontrôlable, mal étudiée et qui doit être pris en
considération avant de démarrer un projet : ce sont les enjeux. Ceux du projet, des
acteurs du projet et les enjeux environnementaux.
Tous les projets comportent des imprévus qui entraînent des décisions. Vous pourriez être
face à des compromis pour lesquels il faudra trancher, et les meilleures décisions pourront
être prises en fonction des enjeux.
En effet, vos enjeux en tant que chef de projet sont de livrer un projet fidèle aux objectifs
dans les délais impartis, tout en respectant les coûts et en satisfaisant tous les acteurs du

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projet. Les enjeux du chef de projet requièrent de la polyvalence et sont liés à toutes les
parties prenantes.
Lorsque vous êtes chef de projet, vous devez prendre en compte différents enjeux
appartenant à ces parties prenantes :

1. L’enjeu de votre entreprise est de produire de la marge brute et donc de générer un

bénéfice grâce à la réalisation de ce projet. Et aussi un enjeu qualitatif qui est de
satisfaire le demandeur du client final, de le fidéliser, mais aussi de créer une
expérience positive pour contribuer à la notoriété du maître d’œuvre.
o En tant que chef de projet vous devez maîtriser les coûts opérationnels et la
productivité de votre équipe, vous approprier les objectifs du projet et les
faire vôtres.
2. L’enjeu de l’équipe opérationnelle sera de faire valoir son expertise et de contribuer
à la réussite du projet. Ce qui peut également signifier : trouver un sens et un but à sa
contribution dans une action commune pour y prendre du plaisir. Chaque expert
voudra également s’appuyer sur ce projet pour sa montée en compétence.
o En tant que chef de projet, vous devrez vous appuyer sur vos ressources
humaines tout en veillant à ce que leurs compétences soient bien employées
et exploitées, que leur montée en compétences soit assurée et qu’elles
disposent des outils nécessaires pour accomplir leurs missions.
3. L’enjeu du client final sera d’obtenir un livrable le plus proche possible de ce qui a été
demandé. Son livrable contribuera probablement à l’accroissement de son activité et
au gain de parts de marché.
o En tant que chef de projet, vous devrez vous assurer de la conformité du
livrable final, mais plus encore, vous approprier les enjeux du client pour être
force de proposition et faire les ajustements nécessaires à l’atteinte d’un but
final. Lorsqu’un projet est piloté en mode agile, il est courant de procéder par
itérations afin d’être au plus proche des attentes du marché et de la cible qui
peuvent être sujets à des changements rapides.

Pour évaluer ces enjeux, il va falloir réaliser :

▪ Estimation du Retour sur Investissement
➢ Combien et que va coûter le projet ? Que devons-nous investir ?
➢ Combien et que va-t-il nous rapporter ?
➢ A quelle échéance aurons-nous le retour sur investissement ?
▪ Analyse Préliminaire des Risques
➢ Quels sont les risques potentiels sur ce projet ?
➢ Le projet va-t-il susciter des résistances au changement ?
➢ Pourrons-nous les anticiper et les traiter ?
➢
▪ Analyse des Impacts du Projet
➢ Le projet a-t-il des impacts en dehors de son périmètre ? (chaîne de valeur,
partenaires, clients, sous-traitants…)
➢ Comment devons-nous gérer ces impacts ?

a. Evaluation des charges d’un projet

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Il existe quatre méthodes d’estimation de la charge d’un projet :

Méthode 1 : La non-méthode

Exemple: répondre à une offre avec un prix bas pour être sur de l'avoir, mais sans être sûr
d'y gagner quelque chose en définitive (au point de vue financier).

Méthode 2 : La méthode « Delphi ». Basée sur l'expérience des experts du domaine.

Principe:
▪ Chaque expert propose une estimation basée sur son expérience.
▪ On publie le résultat (anonyme).
▪ Les experts sont invités à modifier ou à maintenir leurs estimations.
▪ On publie les résultats nominaux.
▪ Les experts refont la troisième étape.
▪ On analyse les disparités, on calcule la moyenne.

Méthode 3 : La répartition proportionnelle Elle s'appuie sur le découpage du projet en

différentes phases. On commence par faire l'estimation de la charge globale. Ensuite, on
détermine la charge pour chaque phase du cycle de vie.

Cette méthode peut être utilisée de trois manières :

1. Une évaluation des charges globales du projet est réalisée avec une méthode (Delphi,
évaluation analytique, points fonctionnels, etc.) et on cherche à répartir les charges
sur les autres : c’est l’utilisation « descendante ».
2. La charge d’une étape a été évaluée avec une autre méthode et on cherche à déduire
avec cette méthode, la charge des autres étapes : c’est l’utilisation ascendante. Cette
utilisation est déconseillée en raison de la proportionnalité qui peut donner des
résultats aberrants par multiplication des écarts d’origine.
3. En cours du déroulement du projet, on a observé le temps consommé sur les étapes
amont et on veut en déduire la charge des étapes à venir : c’est l’utilisation
« dynamique ».

Etape Ratio
Etude préalable 10 % de la charge totale
Etude détaillée 20 à 30 % de la charge totale
Etude technique 5 à 15 % de la charge "réalisation"
Réalisation 2 fois la charge "étude détaillé"
Mise en œuvre 30 à 40 % de la charge "réalisation"

Méthode 4 : COCOMO "Proposée par B.W. Boehm en 1981 (Construct Cost Model)"
concerne les projets de progiciel. En fonction des hypothèses: . Il est facile à un informaticien

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d'estimé le nombre de lignes source. La complexité d'écriture d'un programme est la même
quelque soit le langage de programmation. Il propose une méthode basée sur la corrélation
entre la taille d'un projet et sa charge.
b. Analyse Préliminaire des Risques

La gestion des risques est une activité qui consiste à : Identifier et Traiter les évènements de toute
nature susceptibles d’altérer la capacité du projet à atteindre ses objectifs. L’analyse des risques
consiste à évaluer leurs causes et leurs conséquences sur le déroulement du projet. Les risques sont
classés par criticité.

Définition d’un risque : Conséquences potentielles d’une menace exploitant une vulnérabilité d’un
bien ou d’un groupe de bien (Selon l’ISO).

Pour un projet : c’est la possibilité qu’un projet ne s ’exécute pas conformément aux prévisions :
Date, Coût, Spécifications, ressources humaines, évènements imprévisibles. Ces écarts / prévisions
étant considérés comme inacceptables.

➢ La gestion des risques

Les objectifs de la gestion du risque en gestion de projet sont :

• Réduire les risques qui pèsent sur le projet.
• Maîtriser leurs conséquences.
• Dispositions de prévention.
• Dispositions palliatives.
• Arbitrer les coûts correspondants

Les causes d’échec du projet :

▪ Mauvaise répartition entre la MOA et la MOE.
▪ Absence d ’études de faisabilité et/ou d ’orientation.
▪ Spécifications vagues, incomplètes, changeantes
▪ Mauvaise utilisation d ’outils de maquettage et / ou de prototypage.
▪ Mauvaise estimation des charges.
▪ Manque de suivi régulier.
▪ Mauvais processus de demande de modification.
▪ Manque d ’expérience du chef de projet

Un risque est un évènement redouté qui peut être défini par deux paramètres :
1 - La gravité G de l’effet produit par cet évènement
2 - La probabilité P qu’il se produise

➢ Par conséquent, il faut mettre en un modèle de cotation de la gravité des

conséquences G (performances ; délais, coût)

Degré Gravité Gravité des conséquences : impact sur les coûts (par ex.)
5 Catastrophique Entraine la fin du projet
4 Critique Augmentation du coût du projet de > x %

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3 Majeure Augmentation du coût du projet de > x %

2 Significative Augmentation du coût du projet de > x %
1 Négligeable Augmentation du coût du projet de > x %

➢ Mise en œuvre de modèles de cotation de la probabilité d’occurrence P

• Exemple de modèle de cotation de la probabilité
Degré Probabilité Probabilité d’occurrence
E ou 5 Maximale Se produira avec certitude, une à plusieurs fois par projet
D ou 4 Elevée Se produira fréquemment, dans un projet sur 10 environ
C ou 3 Moyenne Se produira quelquefois, dans un projet sur 100 environ
B ou 2 Faible Se produira rarement, dans un projet sur 1 000 environ
A ou 1 Minimale Se produira presque jamais, dans un projet sur 10 000 ou plus

➢ Définition de la détectabilité D : dans certains milieux extrêmes où les activités

présentent un danger pour l’homme la détectabilité est un paramètre majeur dans la
caractérisation du risque
– Détection très précoce
– Détection précoce
– Détection assez précoce
– Détection tardive
– Pas de détection

➢ Calcul de la criticité

Criticité = Probabilité * Gravité Criticité = Probabilité * Gravité * Détectabilité

➢ Les types de risques

La gestion des risques qui consiste à identifier les principaux risques, communiquer sur les
risques et réfléchir aux actions pour les prévenir. Dès la phase de définition du projet, il est
important de simplement se poser la question des aléas qui peuvent survenir au cours de
votre projet et des solutions que vous pourriez y apporter. Vous pouvez même proposer un
“plan de secours” en cas de survenance de certains types de risques.

Parmi les types de risques qui peuvent entraver le bon déroulement d’un projet on peut
citer :
– Risques techniques : votre projet implique l’utilisation d’un nouveau langage
informatique ou d’une nouvelle technologie pas encore maîtrisée par vos
ressources
– Risques humains : maladie/décès d’une ressource projet importante, re-
affectation prioritaire de vos ressources projet sur d’autres priorités
opérationnelles ou sur d’autres projets par le management, incompétence des
ressources par rapport aux tâches qui leur ont été données
– Risques juridiques : faillite d’un fournisseur avec qui vous êtes lié
contractuellement

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