Gestion de projet ISEM 2019/2010

Chapitre n° 1

Cycle de vie d’un projet

I. Qu’est-ce qu’un projet?

Selon le Project Management Institute (PMI), un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté
d’un début et d'une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Il peut
nécessiter la participation d’une seule ou de milliers de personnes. Sa durée peut être de quelques
jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe
d’organismes intéressés. Il peut s’agir de quelque chose d’aussi simple que l’organisation d’un
événement d'une journée ou d’aussi complexe que la construction d’un barrage sur une rivière.

Selon l’Organisation Mondiale de Normalisation, reprise par l’AFNOR sous la norme X50 - 105 Un
projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées,
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques, telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources.

II. Les différents types de projet

Types de projet Définition
Projet d’étude Qui étudie un problème en utilisant des outils de recueil de données
Projet de Qui permet à un chercheur de démontrer que les hypothèses formulées
recherche répondent au problème posé. Les hypothèses seront confirmées ou
infirmées à la suite de la recherche
Projet Qui définit les objectifs, les modalités d’organisation et de fonctionnement
d’établissement des structures sanitaires, sociales, médicosociales ou scolaires
Projet personnalisé Qui est appliqué à un usager en le faisant participer à ce projet
Projet d’action Qui a pour but de répondre à une demande, de satisfaire un besoin, de
résoudre un problème d’une population donnée
Projet Qui est appliqué à un réaménagement ou à une réorganisation d’une
d’organisation structure

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III. Caractéristiques du cycle de vie du projet

La notion de cycle de vie est utilisée pour définir le début et la fin du projet. La définition du cycle de
vie permet de déterminer quelles activités de transition en fin de projet doivent être comprises, ou
exclues, dans celui-ci. La succession des phases dans la plupart des cycles de vie du projet implique
généralement une forme de transfert de technologie ou de livraison.

Les livrables de la phase amont sont généralement approuvés avant le début de la phase suivante.
Néanmoins, une phase avale peut-être lancée avant l’approbation des livrables d’une phase amont,
cette pratique de recouvrement des phases est souvent appelée « exécution par chevauchement ».

IV. Caractéristiques des phases du projet

Chaque phase du projet est marquée par l’achèvement d’un ou plusieurs livrables. Un livrable est un
résultat tangible et vérifiable. Les livrables, et par conséquent les phases, sont les éléments d’un
déroulement séquentiel logique, étudié pour assurer la définition correcte du résultat de projet.

La conclusion d’une phase est généralement marquée par une revue des livrables majeurs et des
performances du projet, en vue de :

a. Décider si le projet doit passer à l’étape suivante

b. Déceler et corriger efficacement les erreurs

Ces revues de fin de phase sont souvent appelées revues de projet ou revues de contrôle.

On peut décomposer un projet en 4 phases :

Phase I : Définition du projet

La phase de définition du projet est une étape importante avant la réalisation. Elle structure,
organise, planifie le projet. Située entre la définition initiale et la conduite à proprement parler des
opérations

Au cours de cette phase, l'ensemble des parties prenantes pourra en effet "palper" pour la première
fois, et ce quasiment concrètement, non seulement ce que sera le produit final mais aussi sa
réalisation. C'est dire l'importance d'accorder toute notre attention et de ne pas se contenter de
dérouler mécaniquement les phases d'une méthode et produire des documents utiles mais limités en
terme de sens.

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➢ E1 : Analyse de la situation

L’objectif de cette étape est de cerner le mieux possible les besoins, l’environnement et le contexte
auxquels il sera nécessaire de s’adapter.

Lors de cette étape, les initiateurs du projet vont devoir identifier l’ensemble des acteurs avec
lesquels ils auront à travailler, tous ceux qui pourront apporter des informations pour aider à la
réalisation du produit. Il peut s’agir de décideurs, d’experts métier, de gestionnaires, de responsables
de projet, d’architectes ou encore d’utilisateurs finaux.

Identifier les bons interlocuteurs, ceux qui pourront fournir les informations nécessaires à l’étape
suivante, est primordial. Ils permettront de définir précisément les contraintes dont il faudra tenir
compte et les ressources dont vous pourrez disposer.

L'analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l'analyse de l'environnement et de l'analyse

de la capacité stratégique de l'organisation . La dénomination SWOT est l'acronyme de strengths,
weaknesses, opportunities, threats, soit forces, faiblesses (de l'organisation), opportunités et
menaces (de l'environnement). L'analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et
des faiblesses de l'organisation est à même de faire face aux évolutions de l'environnement
(stratégie déduite), ou s'il est possible d'identifier ou de créer d'éventuelles opportunités qui
permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences fondamentales de
l'organisation (stratégie construite). Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre la
capacité stratégique de l'organisation et les facteurs clés de succès de l'environnement, soit en
modifiant l'une (par acquisition de nouvelles ressources et compétences), soit en modifiant les autres

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(en s'adressant à un nouveau marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le
marché existant). Plutôt que de se contenter d'établir une liste, qui ne ferait que transcrire les
perceptions des managers, il convient de mener une analyse plus structurée afin de déboucher sur
des résultats utiles à la formulation de la stratégie. Pour cela, on peut suivre le cheminement
suivant :

Identifier les évolutions essentielles de l'environnement de l'organisation. Il est important que la liste
des changements retenus ne dépasse pas sept ou huit éléments, afin de se concentrer sur les points
réellement déterminants.

• Le même processus doit être suivi en ce qui concerne le profil de ressources et compétences
de l'organisation, afin de déboucher sur une liste des forces et faiblesses. Là encore, la liste
ne doit pas dépasser huit entrées, et ne comporter que des points réellement spécifiques. Il
faut absolument éviter des généralités du type «mauvaise gestion», qui peuvent être
interprétées de multiples façons.

Axes internes

Axes externes

Axes internes

Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation/Projet, vues comme des forces ou des
faiblesses selon les activités exploitées.

Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les capacités
financières, les savoir-faire détenus.

• Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage

concurrentiel.
• Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès face aux
concurrents.

Axes externes

Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise/Projet.

• Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à

développer. Il convient de les identifier.

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• Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur les
activités de l'entreprise.

➢ E2 :Définition des objectifs

Cette étape doit permettre, en collaboration avec les interlocuteurs identifiés lors de la première
phase, de cerner plus précisément les objectifs à atteindre. Ils peuvent être multiples, et concernent
le public cible, ses caractéristiques et ses attentes, les fonctionnalités attendues… Les différentes
actions et communications entreprises seront adaptées aux différents interlocuteurs.

Objectif et enjeu sont deux termes régulièrement utilisés ensemble voire confondus. Pourtant ils ne
sont pas similaires même s’ils peuvent être liés et ont tout deux leur importance en gestion de
projet. Il est important de remettre les choses dans leur contexte car vous devez aborder ces deux
aspects en début de projet, durant la phase d’initialisation.
En effet, avant de lancer votre projet, à l’étape 0, vous devrez tout d’abord déterminer les objectifs à
atteindre et par conséquent, bien saisir les enjeux du projet.
Selon les définitions du web un enjeu est :

• Quelque chose que l’on risque dans une compétition, une activité économique ou une
situation vis-à-vis d’un aléa.
• Ce que l’on peut gagner ou perdre dans une entreprise quelconque.

Alors que l’objectif est ce que l’on souhaite atteindre pour parvenir au but final, l’enjeu représente ce
qui pèse sur la balance : les gains et les pertes probables.
S’il est généralement aisé de définir des objectifs, il est plus difficile de comprendre les enjeux. Ces
derniers doivent être étudiés et abordés en amont du projet pour prendre la bonne voie. Cette
analyse requiert un état d’esprit ouvert et une capacité à se mettre à la place des autres.

Afin d’être utilisables, un objectif doit être « SMART », à savoir :

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Un objectif est SMART :

- Specific (Spécifique) : Le projet tend vers un objectif ciblé. De plus, l’objectif est contractuel
et doit être écrit pour que chacun puisse s’y référer à chaque instant. « Tout ce qui n’est pas
écrit n’existe pas ».
- Measurable (Mesurable) : Si le produit ou la performance délivrée par le projet ne peut être
mesuré, le projet ne pourra jamais être considéré comme terminé. L’objectif sert à vérifier
avec le client que le produit répond aux spécifications demandées.
- Attainable (Atteignable) : Planter un arbre pour obtenir des planches le lendemain est
irréaliste. L’objectif doit être faisable, même s’il est urgent d’innover.
- Relevant (Raisonnable et Clair) : « Si quelque chose peut être mal interprété, alors il le sera
». La compréhension de l’objectif doit être la même pour toutes les parties prenantes du
projet.
- Timely (Temporellement défini) : L’objectif doit être défini dans le temps. Pouvoir fixer une
date butoir est indispensable pour pouvoir mesurer l’avancement de la réalisation.

Un objectif spécifique doit normalement pouvoir répondre à 5 questions:

Quoi ? Qu’est-ce que je veux réussir?
Pourquoi ? Raisons spécifiques, motivation ou bénéfice si l’on atteint l’objectif
Qui ? Qui est impliqué?
Où ? Choisissez un endroit.
Comment ? Déterminez ce qui est nécessaire et ce qui pose problème.
➢ E3 : Choix de la démarche de travail

À partir des besoins exprimés et des objectifs fixés, la conception de la solution peut commencer. La
rédaction d’un cahier des charges, de spécifications fonctionnelles et de spécifications techniques
vont permettre de définir plus précisément le périmètre de la solution.

C’est également à cette étape que seront définies la stratégie de travail, la structure du projet, les
actions à mettre en œuvre, ainsi que les moyens à mettre en place, qu’ils soient humains, matériels
ou financiers.

Quel chemin allons-nous emprunter pour atteindre ?

STRATEGIE
l(es) objectif()s ? Quelles sont les stratégies possibles et laquelle choisir?
Comment le produit/service final se décompose-t-il en sous-produits
STRUCTURE (livrables) ?
Commentstructurer le projet autour des livrables et responsabilités ?
Quelles sont les charges globales nécessaires à la réalisation de chaque
PLAN DE TRAVAIL livrable ?
Quellessont les principaux jalons et échéances clés du projet ?

➢ E4 : L ’organisation du projet

La conduite de projet va permettre la gestion et l’organisation des différentes actions et tâches, ainsi
que leur répartition entre les membres de l’équipe. Un suivi de l’avancement du projet sera réalisé
de façon régulière, et les informations partagées avec l’ensemble de l’équipe.