RAPPORT

MANAGEMENT DE PROJET
Présenté par : Dirigé par :
 Soukaina ELMOUSSATI Pr. Mohamed BALHADI
 Youssef BOUHAMED
 Mohamed TUFFALI
 Rachid ASBAA
 Abdelillah BADAOUI
 Mimoun BOYADGHAGHAN

Année universitaire : 2023/2024

 Table des matières
INTRODUCTION .............................................................................................. 2
CHAPITRE 1 : LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE PROJET ................ 3
SECTION 1 : NOTION DE PROJET ............................................................................... 3
SECTION 2 : NOTION DE LA GESTION DE PROJET ........................................................... 5
SECTION 3 : LES ACTEURS DE PROJET ......................................................................... 9
CHAPITRE 2 : PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET ...............................13
SECTION 1 : GROUPES DE PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET ................................ 13
SECTION 2 : INTERACTIONS ENTRE LES PROCESSUS ...................................................... 20
CHAPITRE 3 : LES OUTILS DE MANAGEMENT D’UN PROJET ............................21
SECTION 1 : LES OUTILS DE CADRAGE ...................................................................... 21
SECTION 2 : LES OUTILS DE CONDUITE ..................................................................... 28
SECTION 3 : LES OUTILS DE CONCLURE ..................................................................... 31
CHAPITRE 4 : LES RISQUES LIES AU MANAGEMENT DE PROJET ......................33
SECTION 1 : GENERALITES SUR LE MANAGEMENT DES RISQUES DE PROJET ........................ 33
SECTION 2 : LES DIFFERENTS RISQUES SELON LES PHASES D’UN PROJET............................. 38
SECTION 3 : LA DEMARCHE GLOBALE DE GESTION DES RISQUES ...................................... 39
SECTION 4 : OUTILS DE GESTION DES RISQUES PROJET ................................................. 40
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................44

1
 Introduction
Le management de projet est largement associé à l'activité, spécifique et ponctuelle, qui
permet à une équipe d'atteindre un objectif professionnel. Le management de projet se révèle
être également un mode performant de gestion du changement et de transformation de
l'entreprise par les projets.
Généralement, dans la cadre d’une démarche projet, les fondamentaux sont ignorés,
oubliés ou mal intégrés par les acteurs du projet. On se noie souvent dans des détails car les
organisations ne sont pas claires, les personnes ne savent pas très bien ce que l’on attend
d’elles.
Suite aux crises multiples qui ne manquent pas d’intervenir, les acteurs sont souvent
démotivés par un mauvais management ; le but d’un bon management devrait être d’exiger et
de convaincre que c’est possible, tout en aidant à atteindre l’objectif.1
Dans ce sens, certaines questions s’imposent : Quels sont les fondamentaux du
management de projet ? Quels sont les outils utilisés dans le cadre du management de
projet ? et comment ce dernier permet-il d’atteindre l’ensemble des objectifs fixés ?
Le présent travail a été réalisé dans le but de résoudre ces questions, en tentant de
répondre aux objectifs mentionnés ci-dessous :
• Expliquer très simplement les fondamentaux du management de projet ;
• Présenter les différents groupes de processus de management de projet ;
• Expliciter les différentes étapes du déroulement d’un projet par un texte très court et
par l’image.
• Donner les principaux outils utilisés dans le cadre du management de projet, sans
prétention à être exhaustif, mais une vue d’ensemble, facile à comprendre ;
• Expliquer la façon de prendre en compte les risques potentiels dès la phase de
démarrage et de préparation du projet, et également comment identifier et évaluer
l’impact des risques existants tout en donnant des pistes de réflexions qui serviront
lors de la préparation d’un plan de gestion des risques.
A la fin de notre travail, une étude de cas est proposée, elle vise à mettre en application et
rapprocher le théorique au pratique.
Nous espérons que la présentation de ce travail sera à la hauteur et qu’il répondra à vos
aspirations et préoccupations. Comme nous acceptons toute remarque ou suggestion
susceptible de l’améliorer.

1
Jean-Claude CORBEL, MANAGEMENT DE PROJET : fondamentaux, méthodes et outils, Edition Eyrolles

2
 Chapitre 1 : Les fondamentaux du management de projet
Section 1 : Notion de projet
A/ Définition
Par projet on entend le « Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais,
de coûts et de ressources. » Dictionnaire de management de projet, AFITEP (AFNOR Éditions,
2010).
Un projet donc est une initiative limitée dans le temps, entreprise dans le but de créer un
produit, un service ou un résultat unique.
B/ La différence entre projet et opération
Une opération est une activité à caractère continu et répétitif destinée à fournir des produits ou
services. Dans ce cadre, les ressources sont assignées pour faire les mêmes taches selon des
procédures préétablies.
Tandis que le projet a une date de fin bien déterminer et un produit ou service à le remettre,
c’est une tache non répétitive.
C/ Classification des projets
Tous les projets sont par nature différents les uns des autres. Ils peuvent néanmoins être
classés en familles de projet. Les typologies de projet sont nombreuses. On peut, par exemple,
distinguer les projets d’ingénierie industrielle, les projets de développement de produit, les
projets informatiques, les projets internationaux, les projets d’ingénierie de service, les projets
événementiels, les projets de changement, etc.
On s’aperçoit que la pertinence de ces typologies peut parfois être mise à mal. En effet, un
projet de construction d’une usine construite en Afrique est-il à classer dans la famille des projets
d’ingénierie industrielle ou dans celle des projets internationaux ?
Une façon pertinente d’agencer les projets pourrait être de les classer en fonction des grands
types de management de projet qui leur seraient appliqué, pour cela, il faut les organiser selon
deux critères.
Le premier critère est la finalité du livrable :
1. Le projet d’ouvrage, ou projet d’ingénierie, dont la finalité est d’obtenir un
résultat considéré pour lui-même (Exemples : ouvrage d’art, bâtiment, usine,
déménagement, changement d’organisation) ;
2. Le projet de développement de produit, dont la finalité est la réalisation ou la mise
au point d’un prototype ou d’une présérie, destiné à une production répétitive pour
un marché donné (automobile, électroménager, produits pharmaceutiques…).
Le second critère est le destinataire du livrable :
1. Le projet interne, qui est fait pour soi ;
2. Le projet externe, qui est fait pour un autre organisme.

3
D/ Qu’est-ce qu’un programme ?
Par projet on entend « l’ensemble de projets connexes gérés de façon coordonnée (PMI,
PMBOK 3e édition, 2004).
Note 1 : Dans un sens plus restreint, on emploie aussi le mot programme pour parler d’un
plan d’action.
Note 2 : Dans un sens plus large, « un programme peut comprendre un nombre significatif de
projets distincts ayant un certain nombre de similitudes et/ou d’objectifs communs »
Dictionnaire de management de projet, AFITEP (AFNOR Éditions, 2010).
Un programme désigne donc un groupe de projets, d’autres programmes et d’opérations
regroupés dont le management est coordonné afin d’obtenir des bénéfices qui ne seraient pas
possibles en les traitant séparément.
Si une organisation comprend des projets interdépendants, il est recommandé de les regrouper
et de les gérer en tant que programme, dans le cadre d’une planification stratégique globale.
Cette approche inclut naturellement la mise en place d’un cadre de suivi et d’évaluation du
programme, garantissant ainsi une gestion coordonnée et efficace des projets.
E/ Qu’est-ce qu’un portefeuille de projets ?
Un portefeuille désigne des projets, des programmes, des portefeuilles secondaires et des
opérations, gérés en tant que groupe, afin d’atteindre des objectifs stratégiques.

Portefeuille Portefeuille le 31-11-25

Développement d'un Construction d'une

Programmes nouveau produit chaine de production

Projets Design Moteur Atelier 1 atelier2

4
Section 2 : Notion de la gestion de projet
A/ Qu’est-ce que la gestion de projet
Si l’on définit le terme de management comme étant l’ensemble des techniques de direction,
d’organisation et de gestion d’un système, il semble tout à fait approprié de l’utiliser dans le cadre
d’un projet. N’oublions jamais que le projet qui nous intéresse, c’est-à-dire le passage d’un souhait
à un résultat tangible, est un processus unique et complexe dont la maîtrise nécessite la mise en
œuvre d’actions spécifiques.
B/ Que signifie « avant-projet » ?
Le point de départ de tous les projets est un besoin, une intention, un souhait qui germe dans la
tête de quelqu’un.
Si cette personne, morale ou physique, souhaite que son besoin soit satisfait, il lui est nécessaire
de définir, compte tenu de ses contraintes, en particulier de délais et de coûts, les fonctions qu’elle
entend voir satisfaites par la solution et donc les objectifs à atteindre. Elle va devoir analyser son
besoin, faire des études pour définir les critères qui lui permettront de dire que son besoin est
satisfait, s’assurer de la possibilité de financement, rechercher les solutions possibles et quand elle
est décidée sur la solution fonctionnelle et qu’elle a passé cette solution au crible des contraintes
identifiées, elle va devoir mettre en œuvre l’ensemble des actions nécessaires pour réaliser et
obtenir le livrable devant satisfaire son besoin et ses objectifs. On peut dire, en première
approximation, que tout projet est un processus qui se déroule en deux grandes phases.
➢ Une phase d’analyse du besoin et de recherche des solutions possibles compte tenu
des contraintes. Cette phase est généralement appelée « avant-projet ».
➢ Une phase de mise en œuvre des actions nécessaires pour que le résultat attendu soit
atteint. Elle est généralement appelée « projet ».
C/ Quels sont les critères à prendre en compte pour décider de lancer le projet ?
Afin de pouvoir décider de lancer le projet, il est nécessaire d’avoir défini au préalable des
critères d’acceptabilité pour chacun de ces cinq aspects de la faisabilité du projet :
La faisabilité technologique : il est nécessaire de s’assurer que les technologies envisagées
sont ou peuvent être maîtrisées et dans quelles conditions.
La faisabilité marketing et commerciale : il est souhaitable de s’assurer qu’un marché existe
pour le produit issu du projet. Il serait stupide d’investir du temps et de l’argent pour s’apercevoir
trop tard que les concurrents ont pris la place ou que le produit n’intéresse personne.
La faisabilité économique : elle regroupe l’ensemble des techniques utilisées pour déterminer
la rentabilité d’un investissement. Ayant estimé les ressources financières à investir et le temps
nécessaire pour réaliser le projet, il faut s’assurer à la fois que ces coûts investis, ces délais de
réalisation ainsi que les coûts de production ou d’exploitation et, éventuellement, les cadences de
fabrication, sont acceptables pour espérer rentabiliser l’investissement réalisé. Parmi les outils de
calcul de la rentabilité économique, nous trouvons : le temps de retour sur investissement, la
valeur actuelle nette, le taux interne de rentabilité ou encore l’indice de profitabilité.
La faisabilité juridique : en particulier sur des projets internationaux, il convient de vérifier
les législations en vigueur pour le marché visé. Chaque marché a une législation spécifique
(agroalimentaire, médical, chimie…) et les normes environnementales se sont multipliées.

5
L’étude de faisabilité juridique doit s’assurer que le projet est compatible avec ces lois et
règlements.
La faisabilité organisationnelle : si la compétence technique des ressources humaines
nécessaires au projet a été vue sous l’angle de la faisabilité technologique, il faut aussi se poser
la question de la disponibilité de ces ressources humaines, mais aussi matérielles, ainsi que la
capacité à les mobiliser pour le projet.
À l’issue de cette étude de faisabilité, la maîtrise d’ouvrage devra se poser la question : «
Faut-il lancer le projet ? » Si la réponse est « oui », l’étude de faisabilité aura permis d’obtenir
des informations qui serviront par la suite, en particulier dans l’analyse et la maîtrise des risques.
Si la réponse est « non », elle aura permis d’économiser du temps et de l’argent.
L’analyse de risques du projet peut être faite à partir d’une liste de questionnement préétablie
par l’entreprise en fonction de la nature de ses projets. À titre d’exemple, voici quelques
questions pouvant se trouver dans la liste :
➢ Est-ce que tous les participants ont la même compréhension du projet ?
➢ Le projet fait-il appel à une technologie connue et maîtrisée ?
➢ Les estimations préliminaires du projet sont-elles réalistes ?
➢ Comment le projet sera-t-il financé ?
➢ Les perspectives de rentabilité du projet correspondent-elles au taux interne de
rentabilité fixé par l’entreprise ?
➢ L’entreprise dispose-t-elle des ressources humaines nécessaires à l’exécution du projet ?
… À cette liste, doivent être associés les seuils d’acceptabilité, par exemple en pourcentage
de réponses positives. Si le seuil n’est pas atteint, le projet n’est pas lancé et est abandonné, ou
bien une série d’études complémentaires peut être mise en place pour affiner l’avant-projet avant
de passer au lancement.
D/ Que doit contenir un cahier des charges ?
Le « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui est attendu de la
maîtrise d’œuvre par la maîtrise d’ouvrage. Il se décompose généralement en deux parties.
Le cahier des charges fonctionnel, qui comprend :
➢ La définition et l’expression du besoin, les fonctionnalités que doit remplir le produit,
les contraintes ;
➢ Les objectifs ;
➢ L’environnement utilisateur et les conditions particulières ;
➢ Les critères d’acceptabilité et de réception.
Le cahier des charges technique, qui se compose :
➢ De la définition de la solution technique et de la spécification du produit ;
➢ Des données techniques (fonctions et produits à réaliser, documents de référence,
processus de déroulement de la réalisation, limites de fourniture et livraison, contraintes
d’environnement, contraintes de réalisation) ;
➢ Des données de gestion (les moyens mis à disposition, la planification, les aspects coûts,
avec en particulier l’enveloppe budgétaire).

6
E/ Comment devraient être fixés les délais du projet ?
La vision des délais du projet n’est pas la même pour la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise
d’œuvre.
La maîtrise d’ouvrage voit le délai du projet comme une contrainte. En effet, elle attend le
résultat du projet afin de l’exploiter, et tout retard sera préjudiciable aux objectifs qu’elle s’est
fixée concernant l’utilisation de l’ouvrage ou du produit résultant du projet. Pour faire simple,
nous pouvons dire que la maîtrise d’ouvrage est concernée par l’après-projet, et donc toute la
durée du projet est une période d’attente, pour ne pas dire de temps perdu.
La maîtrise d’œuvre voit aussi le délai du projet comme une contrainte, mais pour des raisons
totalement différentes. Le temps qui va s’écouler entre le début du projet et la fin du projet va-t-il
lui permettre de réaliser l’ensemble des tâches pour obtenir, au moment souhaité par la maîtrise
d’ouvrage, le résultat attendu ?
Là aussi, pour faire simple, nous pouvons dire que la maîtrise d’œuvre est concernée par le
délai du projet, car c’est vraiment l’espace-temps de son travail. Il est donc nécessaire que la
maîtrise d’ouvrage exprime sa contrainte délai à la maîtrise d’œuvre, et que celle-ci, en réponse,
lui dise si le délai est réaliste compte tenu du travail à réaliser pour arriver au résultat. Ceci doit
être fait lors de la phase de négociation entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre.
F/ Qu’est-ce qu’une revue de projet ?
Les revues de projet participent directement à la mise sous qualité du projet. Elles ont pour
but essentiel de s’assurer que les solutions techniques mises en œuvre vont dans le sens de la
satisfaction du besoin exprimé par le client.
Très souvent, les revues servent de passage obligé pour accéder à la phase suivante du projet.
Dans ce cas, une revue de projet est une réunion formelle au cours de laquelle le chef de projet,
le donneur d’ordre ou les membres du comité de pilotage, s’il en existe un, approuvent ou
rejettent tout ou partie des livrables d’une phase de projet. En cas d’approbation des livrables
d’une phase du projet, le jalon de fin de phase est passé. Le client ou donneur d’ordre ou
commanditaire prend alors la décision soit de démarrer la phase suivante, soit de la suspendre
temporairement, soit d’interrompre totalement le projet. Dans le cas contraire, le jalon de fin de
phase n’est pas passé, ce qui signifie que la phase n’est pas terminée. Il est alors précisé sur le
compte-rendu de la réunion ce qui est à reprendre.
Les décisions prises au cours de cette réunion deviennent en principe irréversibles et
exécutoires pour la suite du projet. En fonction des activités des entreprises, de leur système
qualité et de leur référentiel interne de management de projet, il existe d’autres types de revue,
chacune ayant ses objectifs propres.
Voici quelques exemples :
Les revues d’exigences (ou revues de contrat) sont des revues de projet particulières
destinées, avant la signature d’un contrat avec un client, à s’assurer que le besoin est exprimé,
compris et cohérent avec la proposition de réponse apportée.
L’ISO 9001 précise d’ailleurs : « L’organisme doit revoir les exigences relatives au produit.
Cette revue doit être menée avant que l’organisme ne s’engage à livrer un produit au client
(offre, contrat, commande, avenant…) et doit s’assurer que :
a) les exigences relatives au produit sont définies ;

7
 b) les écarts entre les exigences d’un contrat ou d’une commande et celles précédemment
exprimées ont été résolus ;
c) l’organisme est apte à satisfaire aux exigences définies.
Des enregistrements des résultats de la revue et des actions qui en résultent doivent être
conservés. »
Les revues de conception ont pour but de s’assurer en interne au bureau d’études que les
solutions techniques employées satisfont le besoin exprimé du client, tout en respectant le
système qualité de la production et l’optimisation, éventuellement demandée par le chef de
projet.
Les revues intermédiaires de projet peuvent être réalisées sur des projets de taille
importante. En effet, certaines phases peuvent être très longues et le responsable du projet peut
avoir besoin d’être assuré que le projet n’est pas en train de dériver. Il décide alors d’une revue
intermédiaire, afin de détecter des écarts éventuels entre ce qui était prévu et ce qui est réalisé.
Les revues de fin de projet sont des revues de fin de phase un peu particulières dans la
mesure où il s’agit de la dernière phase du projet.

8
Section 3 : Les acteurs de projet
A/ Qui sont les « parties prenantes » du projet ?
Il s’agit des personnes ou des groupes de personnes concernés par la réalisation ou l’objet (le
résultat) du projet. Il peut s’agir de personnes physiques, de personnes morales ou même
d’entités floues, telles que la société ou le public. Certaines parties prenantes sont favorables à la
réalisation du projet, mais d’autres y sont opposées. Ces dernières vont générer des contraintes
que le responsable du projet devra chercher à minimiser. Sans que la liste soit limitative, on
trouve parmi elles :
➢ Le client, bénéficiaire de l’objet du projet ;
➢ Le consommateur, par exemple l’utilisateur des produits issus de l’ouvrage ;
➢ Le propriétaire, par exemple l’initiateur du projet ;
➢ Les bailleurs de fonds, par exemple les institutions financières ;
➢ Les sous-contractants, qui fournissent des produits inclus dans le projet ;
➢ L’organisme en charge de la réalisation du projet ;
➢ Le personnel de ces diverses sociétés ;
➢ La société en général, par exemple une entité à pouvoir juridictionnel ou
réglementaire, et le public, dans son ensemble ;
➢ Des groupes de riverains opposés, par exemple, à la construction d’une ligne de métro,
etc. Toutes ces parties prenantes n’ont pas une importance équivalente du point de vue
du développement du projet. Les deux parties prenantes principales sont :
➢ L’instance décisionnelle qui est porteuse du besoin et deviendra propriétaire du projet,
de l’ouvrage ou du produit qui en résultera ; dans le vocabulaire des projets, elle se
nomme la maîtrise d’ouvrage ;
➢ L’entreprise qui a en charge de réaliser l’ouvrage pour la maîtrise d’ouvrage ; dans le
vocabulaire des projets, elle se nomme la maîtrise d’œuvre.
Néanmoins, le responsable du projet doit identifier toutes les parties prenantes, déterminer
leurs intérêts et les ordonner dans l’ordre d’importance pour le projet. Il doit aussi prendre en
compte les intérêts des parties prenantes et leurs attentes et les inclure dans les exigences, les
objectifs, le périmètre, les livrables, le planning et les coûts du projet. La communication en
direction de l’ensemble des parties prenantes du projet est un élément essentiel du management
du projet. Elle doit en revanche être ciblée en fonction des intérêts du projet, mais aussi des
intérêts, souvent contradictoires, de chacune des parties prenantes.
B/ Qu’est-ce que la maitrise d’ouvrage ?
Le « maître de l’ouvrage » est le pouvoir adjudicateur pour le compte duquel les travaux
sont exécutés. Lorsque le marché est conclu par une entité adjudicatrice, les dispositions
applicables au pouvoir adjudicateur s’appliquent à l’entité adjudicatrice. Le « représentant du
pouvoir adjudicateur » est le représentant du maître de l’ouvrage, dûment habilité par ce dernier
à l’engager dans le cadre du marché et à le représenter dans l’exécution du marché.
C/ Quel est le rôle de la maîtrise d’ouvrage dans un projet ?
Étant porteuse du besoin, elle doit en premier lieu le formaliser lors de la phase d’avant-
projet :
➢ Formalisation des besoins fonctionnels du projet ;
➢ Prise en compte des exigences des parties prenantes ;

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 ➢ Analyse de la faisabilité ;
➢ Fixation des objectifs de coût et de délai ;
➢ Définition de ses propres contraintes.
Elle doit s’assurer, à chaque phase du projet, de la nécessité de poursuivre et de l’existence
des moyens notamment financiers, pour pouvoir le faire, en :
➢ Décidant de l’opportunité du projet ;
➢ Lançant, ou non, le projet ;
➢ Décidant des suites à donner à chaque changement de phase ;
➢ Assurant le financement.
Elle reste partie prenante en phase de réalisation en contrôlant le déroulement du projet et
prend possession de l’ouvrage. Pour cela :
➢ Elle choisit, par contrat, sa maîtrise d’œuvre et la rémunère ;
➢ Elle contrôle l’avancement de la réalisation (coûts, délais, performances) ;
➢ Elle décide et gère les modifications d’objectif du projet ;
➢ Elle réceptionne l’ouvrage et, éventuellement, le transmet à l’exploitation.
D/ Qu’est-ce que la maitrise d’œuvre ?
La maîtrise d'œuvre (MOE) désigne l'ensemble des compétences, responsabilités et actions
exercées par une entité ou une équipe chargée de la conception, de la coordination et de la
réalisation technique d'un projet. La MOE est principalement responsable de la concrétisation des
objectifs définis par la maîtrise d'ouvrage (MOA) en élaborant des solutions techniques
appropriées, en supervisant la mise en œuvre des travaux et en assurant le respect des délais, des
normes de qualité et des budgets alloués au projet. En somme, la maîtrise d'œuvre est responsable
de la dimension opérationnelle et technique de la gestion de projet, en veillant à ce que les
spécifications et les exigences du projet soient traduites en réalisations concrètes.
E/ Quel est le rôle de la maîtrise d’œuvre dans un projet ?
Le rôle de la maîtrise d’œuvre est défini par la mission et la responsabilité que la maîtrise
d’ouvrage lui confie. Cette responsabilité peut aller de la simple responsabilité des études (la
maîtrise d’ouvrage gardant alors la responsabilité des approvisionnements et des travaux) jusqu’au
« contrat clés en main », voire « marché en main ».
Lorsque la maîtrise d’œuvre a été choisie par la maîtrise d’ouvrage, son rôle consiste à :
➢ Définir la manière d’atteindre les objectifs de performances, de coûts et de délais en
fonction des contraintes budgétaires et temporelles fixées par la maîtrise d’ouvrage ;
➢ À réaliser ou faire réaliser toutes les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs. Forte
de ces éléments, elle devra donc, en fonction des obligations de son contrat :
➢ Définir et mettre en place l’organisation pour atteindre les objectifs : croisement de
l’organigramme des tâches ou W. B. S. (Work Breakdown Structure) et de
l’organigramme fonctionnel du projet ou O. B. S. (Organization Breakdown Structure) ;
➢ Construire le plan directeur de projet (PDP), c’est-à-dire réaliser le référentiel de
pilotage du projet qui contient tous les éléments décrivant la façon d’aller à l’objectif.
Ceci se fait en répondant aux questions « quoi », « pourquoi », « comment », « qui », «
où », « quand », « combien », ainsi que les risques associés aux solutions retenues ;
➢ Assurer les études (au niveau de détail prévu au contrat) ;
➢ Organiser la réalisation du projet (études, approvisionnements, travaux) ;
➢ Gérer les contrats de fournitures et de sous-traitance ;

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 ➢ Assurer le pilotage performances/coûts/délais/avancement du projet et gérer les
modifications éventuelles du programme ;
➢ Assurer la qualité du projet en faisant les revues et réunions d’avancement.
E/ Qu’est-ce que la « tutelle » d’un projet ?
Ce terme, utilisé dans certaines entreprises, fait référence à la tutelle administrative, qui est le
contrôle exercé par une autorité administrative (l’autorité de tutelle) sur une collectivité publique
(l’autorité sous tutelle), en vue de maintenir celle-ci dans le respect de la loi et de faire prévaloir
un intérêt public supérieur.
Il y a dans ce terme une notion très importante de protection exercée par la tutelle à l’égard de
l’entité ou de la personne placée sous cette tutelle. Le chef de projet appartient à une entreprise et
doit rendre compte de son action à celle-ci, même si le projet est réalisé pour un client externe. La
tutelle de projet est donc l’entité à qui le chef de projet rend compte en interne. Elle est créée
spécifiquement pour le projet. La lettre de mission du chef de projet précise ses relations avec la
tutelle. Celle-ci peut être parfois (surtout sur des projets internes) appelée comité de pilotage, elle
a le même rôle que le pilote stratégique dans certaines entreprises. La mission de la tutelle est
double.
Une mission stratégique :
• Elle fixe les choix stratégiques du projet, par exemple, en termes de politique
industrielle (partenariats, technologies stratégiques ou transverses…) ;
• Elle prend les décisions en rapport avec la stratégie de l’entreprise (ou le portefeuille de
projets) ;
• Elle fixe les différents jalons du projet et décide de leur franchissement à la fin de
chacune des phases ;
• Elle décide éventuellement de réorienter le projet ;
• Elle s’assure de la cohérence du projet avec les autres projets de l’entreprise.
Une mission opérationnelle :
• Elle apporte au chef de projet les moyens nécessaires pour réaliser le projet ;
• Elle est un soutien à l’équipe de projet sans se substituer à elle ;
• Elle contrôle l’avancement du projet et le réoriente si nécessaire
F/ Quel est le rôle du chef de projet ?
Le chef de projet est la personne physique représentant la maîtrise d’œuvre. À ce titre, il a
reçu délégation de sa direction, généralement formalisée par une lettre de mission. Il est donc
responsable vis-à-vis de sa direction de toutes les obligations que la maîtrise d’œuvre a acceptées
dans le cadre du contrat signé avec la maîtrise d’ouvrage. Il a un rôle d’organisateur, de « metteur
en scène du projet ». Pour cela, il prend d’abord connaissance de ce que demande le client, tout en
tenant compte des consignes particulières que sa direction aurait pu lui donner lors de la
délégation et en intégrant dans sa réflexion le rôle des autres parties prenantes du projet.
Puis, il prépare l’organisation du projet en identifiant les tâches à réaliser pour atteindre les
objectifs et en détermine les principaux contributeurs. Avec eux, il construit le planning, finalise le
budget, réalise l’analyse des risques et définit les règles de fonctionnement de l’équipe, en
particulier la communication, les réunions et les différents rapports qui devront être réalisés.
L’ensemble de ce travail est formalisé dans un document de référence de ce travail, appelé «
plan de projet » ou « plan directeur de projet » ou encore « plan de management de projet ». Le
chef de projet coordonne la réalisation du projet.

11
 Le chef de projet est plus directement responsable des processus concernant les relations
humaines et la coordination, il doit pouvoir compter sur son équipe, savoir la guider, coordonner
les activités, l’animer et la motiver. Il doit aussi décider des solutions à apporter aux problèmes
survenant aux interfaces entre deux responsabilités. Le chef de projet doit décider de mettre en
place les actions correctives pour « garder le cap », c’est-à-dire qu’à partir de l’état d’avancement
du projet à un instant donné, il décide des actions nécessaires pour ramener le délai ou le budget à
l’objectif. Il intègre aussi dans son plan les modifications de programme que le maître d’ouvrage
aura demandées.

12
 Chapitre 2 : Processus de management de projet
Un processus est un ensemble d'actions et d'activités en relation les unes avec les autres,
effectuées pour aboutir à un ensemble prédéfini de Produits, de Services ou de Résultats.
Dans le contexte du management de projet, les processus de management font référence aux
étapes et actions organisées pour initier, planifier, exécuter, contrôler et clôturer un projet.

Section 1 : Groupes de processus de management de projet

Groupe de processus de Démarrage, qui définit et autorise le projet ou une phase du projet ;
Groupe de processus de Planification, qui définit et affine les objectifs, et planifie le
déroulement des actions requises pour atteindre ces objectifs ainsi que le contenu pour lequel le
projet a été entrepris ;
Groupe de processus d‘Exécution, qui intègre les personnes et autres ressources pour
exécuter le plan de management du projet ;
Groupe de processus de Surveillance et de Maîtrise, qui mesure et surveille régulièrement
la progression du projet pour identifier les écarts par rapport au plan de management du projet,
de manière à permettre les actions correctives nécessaires et à atteindre les objectifs du projet ;
Groupe de processus de Clôture, qui formalise l'acceptation du produit, du service ou du
résultat, et qui conclut le projet ou une de ses phases de manière ordonnée.

13
A/ Groupe de processus de Démarrage
Le groupe de processus de démarrage est constitué des processus qui facilitent l'autorisation
formelle de démarrer un nouveau projet ou une nouvelle phase du projet. Les processus de
démarrage sont souvent exécutés, hors du périmètre de contrôle du projet, par l'organisation ou
par des processus relatifs aux programmes ou aux portefeuilles, cela peut rendre floues les
limites du projet quant à ses données d'entrée initiales.
Le groupe de processus de démarrage comprend les processus de management de projet
suivant :
a) Élaborer la charte du projet
Ce processus concerne essentiellement l'autorisation du projet ou d'une phase dans le cas d'un
projet en plusieurs phases. C’est le processus nécessaire à documenter les besoins commerciaux
et le nouveau produit, service ou autre résultat qui visent à satisfaire ces exigences.
Cette élaboration de la charte relie le projet au travail en cours de l'organisation et autorise le
projet.
b) Élaborer l'énoncé préliminaire du contenu du projet
Ce processus est nécessaire pour produire les grandes lignes d’une définition préliminaire du
projet, à partir de la charte du projet et d'autres données d'entrée des processus de démarrage. Ce
processus adresse et documente les exigences du projet et des livrables, les exigences du produit,
les limites du projet, les méthodes d'acceptation et les grandes lignes de la maîtrise du contenu.
B/ Groupe de processus de Planification
L'équipe de management de projet utilise le groupe de processus de planification, les
processus qui le constituent et leurs interactions, pour planifier et conduire avec succès un projet
de l'organisation.
Le groupe de processus de planification aide à collecter des informations à partir de
nombreuses sources à différents niveaux d’exhaustivité et de confiance. Les processus de
planification permettent l’élaboration du plan de management du projet.
En outre ces processus identifient et définissent le contenu du projet, le coût du projet, les
amènent à maturité, et dressent l'échéancier des activités du projet.
Au fur et à mesure de la découverte de nouvelles informations concernant le projet, des
dépendances, des exigences, des risques, des opportunités, des hypothèses et des contraintes
viendront s’ajouter ou se résoudre.
La nature multidimensionnelle du management de projet implique la répétition de boucles
de rétroaction afin d'effectuer des analyses supplémentaires.
Le groupe de processus de planification facilite la planification du projet par la mise en
œuvre de nombreux processus.
La liste suivante identifie les processus que l'équipe de projet doit étudier pendant le
processus de planification afin de décider s'ils doivent être effectués, et par qui.

14
 a) Élaborer le plan de management du projet
Ce processus est nécessaire pour définir, préparer, intégrer et coordonner tous les plans
subsidiaires dans un plan de management du projet.
Ce plan de management du projet devient la principale source d'information sur les
modalités de planification, d'exécution, de surveillance et de maîtrise, et de clôture du projet.
b) Planification du contenu
Ce processus est nécessaire pour créer un plan de management du contenu du projet qui
documente comment le contenu du projet sera défini, vérifié et maîtrisé, et comment la structure
de découpage du projet sera créée et définie.
c) Définition du contenu
Ce processus est nécessaire pour élaborer un énoncé détaillé du contenu du projet qui servira
de base aux décisions futures pour le projet.
d) Créer la structure de découpage du projet
Ce processus est nécessaire pour subdiviser les livrables et les travaux principaux du projet en
composants plus petits et plus faciles à maîtriser.
e) Identification des activités
Ce processus est nécessaire pour identifier les activités spécifiques qui doivent être réalisées
pour produire les divers livrables du projet.
f) Séquencement des activités
Ce processus est nécessaire pour identifier et documenter les dépendances entre les activités
de l'échéancier.
g) Estimation des ressources nécessaires aux activités
Ce processus est nécessaire pour estimer les types et quantités de ressources nécessaires à
l'exécution des activités de l'échéancier.
h) Estimation de la durée des activités
Ce processus est nécessaire pour estimer le nombre de périodes de travail nécessaires à
l'achèvement de chacune des activités de l'échéancier.
i) Élaboration de l'échéancier
Ce processus est nécessaire pour analyser les séquences des activités de l'échéancier et leurs
durées, les exigences de ressources et les contraintes sur l'échéancier en vue de créer l'échéancier
du projet.
j) Estimation des coûts
Ce processus est nécessaire pour calculer les coûts approximatifs des ressources nécessaires à
l'achèvement des activités du projet.
k) Budgétisation
Ce processus est nécessaire pour l'agrégation des coûts estimés des activités individuelles ou
des lots de travail pour déterminer une référence de base des coûts.

15
 l) Planification de la qualité
Ce processus est nécessaire pour identifier des normes de qualité applicables au projet, et pour
déterminer les moyens de les respecter.
m) Planification des ressources humaines
Ce processus est nécessaire pour l'identification et la documentation des rôles, des
responsabilités et des relations d'autorité dans le cadre du projet, ainsi que pour l’élaboration du
plan de management des ressources humaines.
n) Planification des communications
Ce processus est nécessaire pour déterminer les besoins d'information et de communication
des parties prenantes du projet.
o) Planification du management des Risques
Ce processus est nécessaire pour décider de l'approche, de la planification et de l'exécution
d'activités de management des risques dans le cadre d'un projet.
p) Identification des risques
Ce processus est nécessaire pour déterminer les risques pouvant affecter le projet et
documenter leurs caractéristiques.
q) Analyse qualitative des risques
Ce processus est nécessaire pour définir les priorités relatives aux risques pour analyse ou
actions ultérieures, par évaluation et combinaison de la probabilité qu'ils se produisent et de leur
impact.
r) Analyse quantitative des risques
Ce processus est nécessaire pour l'analyse chiffrée des effets des risques identifiés sur
l'ensemble des objectifs du projet.
s) Planification des réponses aux risques
Ce processus est nécessaire pour développer des options et des actions afin d’améliorer les
opportunités et de réduire les menaces relatives aux objectifs du projet.
t) Planifier les approvisionnements
Ce processus est nécessaire pour déterminer ce qui est à acheter ou acquérir, et quand et
comment le faire.
u) Planifier les contrats
Ce processus est nécessaire pour la documentation des exigences concernant les produits, les
services et les résultats, et pour l’identification de fournisseurs potentiels.

16
Section 3 : Groupe de processus d'exécution
La majeure partie du budget du projet sera dépensée pour exécuter les processus du groupe de
processus d'exécution. Ce groupe comprend les processus de management de projet suivant :
a) Diriger et piloter l'exécution du projet
Ce processus est nécessaire pour diriger les diverses interfaces techniques et
organisationnelles présentes dans le projet afin d'exécuter le travail défini dans le plan de
management du projet.
Les informations sur l'état d'achèvement des livrables et sur le travail réalisé sont collectées en
tant qu’éléments de l'exécution du projet et sont des données d'entrée du processus Établissement
du rapport d'avancement.
b) Mettre en œuvre l'assurance qualité
Ce processus est nécessaire pour appliquer les activités systématiques et planifiées ayant trait
à la qualité afin de s'assurer que le projet utilise tous les processus requis au respect des
exigences.
c) Former l'équipe de projet
Ce processus est nécessaire pour obtenir les ressources humaines requises pour l'achèvement
du projet.
d) Développer l'équipe de projet
Ce processus est nécessaire pour améliorer les compétences et la coopération des membres de
l'équipe afin d'améliorer la performance du projet.
e) Diffusion de l'information
Ce processus est nécessaire pour mettre les informations nécessaires à la disposition des
parties prenantes du projet en temps voulu.
f) Solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs
Ce processus est nécessaire pour obtenir les informations, les propositions de prix, les offres
ou les propositions.
g) Choisir les fournisseurs
Ce processus est nécessaire pour examiner les offres, sélectionner un fournisseur parmi un
groupe de fournisseurs potentiels et négocier un contrat écrit avec lui.

17
Section 4 : Groupe de processus de surveillance et de maîtrise
Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise est constitué des processus utilisés
pour observer l'exécution du projet, afin de pouvoir identifier les problèmes potentiels en temps
voulu et entreprendre au besoin des actions correctives pour maîtriser l'exécution du projet.
L'avantage essentiel de ce groupe de processus est qu'il permet d'observer et de mesurer
régulièrement la performance du projet, afin d'identifier les écarts par rapport au plan de
management du projet.
Lorsque des écarts mettent en danger les objectifs du projet, les processus de management
de projet appropriés du groupe de processus de planification sont réexaminés dans le cadre du
cycle modifié Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir. Cette revue peut conduire à recommander des
mises à jour du plan de management du projet.
Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise comprend les processus de management
de projet qui suivent.
a) Surveiller et maîtriser le travail du projet
Ce processus est nécessaire pour collecter, mesurer et diffuser l'information sur la
performance, et pour évaluer les mesures et les tendances afin d'intervenir sur des améliorations
de processus. Il comprend la surveillance du risque pour s'assurer que les risques soient identifiés
rapidement, que leur état fasse l'objet d'un rapport et que les plans de réponse appropriés soient
exécutés. Les rapports d'avancement fournissent des informations sur la performance du
projet en matière de contenu, d'échéancier, de coût, de ressources, de qualité et de risque.
b) Maîtrise intégrée des modifications
Ce processus est nécessaire pour maîtriser les facteurs générateurs de modifications afin de
s'assurer que ces modifications sont profitables, pour vérifier si une modification a eu lieu, et
pour le management des modifications approuvées, y compris au moment où elles interviennent.
Il est exécuté durant l'ensemble du projet, depuis son démarrage jusqu'à sa clôture.
c) Vérification du contenu
Ce processus est nécessaire pour formaliser l'acceptation des livrables achevés du projet.
d) Maîtrise du contenu
Ce processus est nécessaire pour maîtriser les modifications du contenu du projet.
e) Maîtrise de l'échéancier
Ce processus est nécessaire pour maîtriser les modifications de l'échéancier du projet.
f) Maîtrise des coûts
Ce processus est utilisé pour influencer les facteurs générateurs d’écarts et maîtriser les
modifications du budget du projet.
g) Mettre en œuvre le contrôle qualité
Ce processus est nécessaire pour la surveillance de certains résultats du projet afin de
déterminer s’ils sont conformes aux normes de qualité applicables et d’identifier des moyens
d'éliminer les causes de performances non satisfaisantes.

18
 h) Diriger l'équipe de projet
Ce processus est nécessaire pour le suivi de la performance des membres de l'équipe, le retour
d'information, la résolution des problèmes et la coordination des modifications, en vue
d'améliorer la performance du projet.
i) Établissement du rapport d'avancement
Ce processus est nécessaire pour collecter et diffuser les informations sur l'avancement du
projet. Il englobe la préparation de rapports d'état, la mesure de l’avancement et les prévisions.
j) Manager les parties prenantes
Ce processus est nécessaire pour le management des communications afin de satisfaire les
exigences des parties prenantes du projet et de résoudre les problèmes majeurs avec elles.
k) Surveillance et maîtrise des risques
Ce processus est nécessaire pour suivre les risques identifiés, surveiller les risques résiduels,
identifier les risques nouveaux, exécuter les plans de réponse aux risques et évaluer leur
efficacité au long du cycle de vie du projet.
l) Administration du contrat
Ce processus est nécessaire pour le management du contrat et des relations entre l'acheteur et
le vendeur, pour la revue et la documentation des performances présentes ou passées d'un
vendeur et, le cas échéant, pour le management des relations contractuelles avec l'acheteur
extérieur du projet.
Section 5 : Le groupe de processus de clôture
Le groupe de processus de clôture englobe les processus utilisés pour mettre formellement
fin à toutes les activités d'un projet ou d'une phase de projet, remettre le produit achevé à d'autres
ou clore un projet annulé.
Une fois achevé, ce groupe de processus permet de vérifier que les processus définis sont
également achevés pour tous les groupes de processus afin de clore le projet ou une phase du
projet, selon le cas, et il confirme formellement que le projet ou la phase du projet est terminé.
Le groupe de processus de clôture comprend les processus de management de projet qui
suivent :
a) Clore le projet
Ce processus est nécessaire pour finaliser toutes les activités pour l'ensemble des groupes de
processus afin de clore formellement le projet ou l'une de ses phases.
b) Clôture du contrat
Ce processus est nécessaire pour l'achèvement et le règlement final de chaque contrat, y
compris la résolution de tout point en suspens et la clôture de chacun des contrats applicables au
projet ou à l'une de ses phases.

19
Section 2 : Interactions entre les processus
Les groupes de processus de management de projet sont liés par les objectifs qu'ils produisent.
En général la donnée de sortie d'un processus devient une donnée d'entrée d'un autre processus,
ou elle est un livrable du projet.
➢ Le groupe de processus de planification fournit au groupe de processus d'exécution un
plan de management du projet et un énoncé du contenu du projet documentés, et met
souvent à jour le plan de management du projet au fur et à mesure de son avancement.
➢ De plus les groupes de processus sont rarement distincts ou sous forme d'événement
unique ; ce sont des activités qui se chevauchent et se produisent à différents niveaux
d'intensité durant l'ensemble du projet.
Si ce projet est divisé en phases, les groupes de processus interagissent au sein d'une phase,
mais ils peuvent aussi concerner plusieurs phases.
Illustration de la manière d’interaction des groupes de processus et à quel point ils se
chevauchent à divers moments du projet /phase.

20
 Chapitre 3 : Les outils de management d’un projet
Tableau de séparation des outils selon les étapes de projet

Etapes
Outils Cadrer Conduire Conclure

Fiche d’expression de besoins

Dossier d’étude d’opportunité
Note de cadrage
Tableau d’analyse des aléas
PERT
GANTT
Fiche d’évaluation des charges
Plan de communication
Tableau de bord du projet
Plan d’action
Fiche de relevé de décision
Fiche de bilan de projet

Section 1 : Les outils de cadrage

A/ Fiche d’expression de besoins
L'expression de besoin est la première étape de cette phase, permettant de bien cadrer le
point de départ.
L’expression de besoin sert à d'identifier le besoin de manière formelle. Cette formalisation
permet de valider plus précisément le besoin de départ et d'éviter tous malentendus.
L’importance de l’expression de besoin :
✓ Alignement des attentes : L'expression de besoin assure l'alignement entre les
objectifs du projet et les attentes des parties prenantes ;
✓ Réduction des risques : En identifiant et en documentant clairement les besoins, on
minimise les risques liés aux interprétations divergentes et aux changements
imprévus ;
✓ Optimisation des ressources : Une expression de besoin bien définie permet
d'optimiser l'utilisation des ressources en se concentrant sur ce qui est réellement
nécessaire pour atteindre les objectifs.
Il y a deux moments principaux qui nécessitent une expression des besoins :
✓ La préparation de la charte du projet ou note de cadrage avec le sponsor du projet et
les acteurs principaux ;
✓ La préparation du cahier des charges qui permettra de clarifier l'énoncé du
périmètre du projet.

21
 L’imprimé type de la fiche d’expression de besoins
Rédacteur Structure

Personnes consultées Leur structure

Rappel du cotexte

Objet

Objectifs poursuivis

Rappel de l’existant

Gains attendus

Contraintes

Risques

22
B/ Dossier d’étude des opportunités
L’étude d'opportunité (Business Case en anglais), est un document business du projet utilisé
tout au long du cycle de vie du projet.
Ce document est utilisé avant le lancement du projet pour aboutir à une décision d’acceptation
ou de rejet du projet. Elle permet de mesurer le succès du projet par rapport à ses objectifs,
lorsque celui-ci est arrivé à son terme. Elle prend comme inputs :
✓ Une étude de faisabilité préalable qui permet de connaitre la complexité du projet et d'en
évaluer les coûts.
✓ Une étude d'impact, qui elle, sert à anticiper les effets positifs et négatifs du projet sur son
environnement et en évaluer la criticité.
a) Importance de dossier d’étude des opportunités
✓ Prise de décisions éclairée : L'étude d'opportunité fournit une base solide pour une
prise de décision éclairée quant à la viabilité du projet.
✓ Optimisation des ressources : Permet de cibler les ressources là où elles sont
nécessaires, évitant ainsi le gaspillage et optimisant le rendement.
✓ Réduction des risques : En identifiant les risques dès le stade initial, l'étude
d'opportunité contribue à réduire les surprises et les retards potentiels au cours du
projet.
L’imprimé type du dossier d’étude d’opportunité
Dossier d’étude d’opportunité
Projet :

Objet

Objectifs et enjeux

Description de l’objet du changement

Impacts organisationnels et humains

Exigences de qualité Volumes prévus Délais de mise en œuvre

Volumes prévus Délais de mise en œuvre

Délais de mise en œuvre

23
C/ Note de cadrage
Appelé également charte de projet, ou encore note de lancement, la note de cadrage est un
document de cadrage projet qui va décrire le contexte du projet, délimiter son périmètre, fixer les
objectifs, expliquer ses enjeux, justifier l’alignement des besoins à la stratégie de l’entreprise, et
mettre l’accent sur le retour sur investissement attendu, tout en tenant compte des risques.
Leur importance est de :
✓ Donner une vision claire du projet en identifiant le besoin et la finalité de celui-ci
✓ Identifier l’ensemble des objectifs principaux
✓ Clarifier le périmètre du projet
✓ Définir les indicateurs de pilotage du projet
✓ Présenter les enjeux attendus et contraintes
✓ Annoncer les risques majeurs du projet et leurs solutions de contournement
✓ Identifier les parties prenantes et le plan de communication associé Visualiser les
grandes étapes du planning projet et les principaux jalons du projet
✓ Identifier les retours d’expérience (REX) pour le suivi du projet
L’imprimé type de note de cadrage
Projet :
Chef de projet :
• Origine du projet :
• Objectifs :
• Périmètre du projet
• Périmètre hors du projet
• Contraintes
• Description de l’équipe projet :
(Noms, fonctions, disponibilité nécessaire sur le projet (période, de gré de sollicitation))
Les responsabilités du chef de projet :
Les responsabilités de l’équipe projet :
• Le mode de pilotage du projet :
(Calendrier de réunions, modes de reportings, modalités de pilotage)
• Les moyens :
➢ Investissements :
➢ Budget de fonctionnement :
• Dispositions particulières :
(Organisation, contraintes, phases, calendrier…)
• Calendrier du projet :
➢ Date de début :
➢ Date de mise en place :
➢ Date de fin
 Durée totale :

24
D/ Tableau d'analyse des aléas
Tout projet rencontre des aléas (risques). Ceux-ci peuvent avoir des conséquences en termes
d’atteinte de l’objectif et de respect des délais et des moyens. Maîtriser ces risques suppose de
recenser les facteurs qui peuvent les engendrer.
Le tableau des aléas permet au chef de projet de synthétiser sa réflexion sur les facteurs de
risques du projet et de prendre les mesures préventives permettant d’éviter l’apparition de ces
risques ainsi que les mesures curatives afin d’en limiter les effets.
Leur utilisation est :
Pour chacune des actions à réaliser dans le projet :
✓ Identifier :
➢ Les aléas possibles (ce sont souvent les mêmes pour la plupart des
projets) ;
➢ Leur probabilité d’apparition : faible, moyenne, forte ;
➢ Leur gravité sur l’atteinte des objectifs (pourcentage de non atteinte des
objectifs), et le respect des délais (nombre de jours de retard) : faible,
moyenne, forte.
✓ Inventorier les actions préventives :
➢ Elles permettent de limiter la probabilité d’apparition des aléas
identifiés.
✓ Recenser les actions correctives :
➢ Elles permettront de réduire les effets des aléas en cas d’apparition, ou
d’en transférer les effets sur un tiers.
L’imprimé type du tableau d’analyse des aléas
Tâches Aléas Probabilité Gravité Gravité Gravité Actions de Action de
objectifs délai moyens prévention régulation

E/ Diagramme de PERT
PERT (Program Evaluation and Review Technique) est. Une méthode incontournable en
gestion de projet qui permet d'illustrer visuellement l'ensemble des tâches requises pour achever
un projet ainsi que leurs interdépendances. Utilisé principalement lors des phases initiales de
planification, PERT aide à établir un calendrier préliminaire, définir des durées optimistes et
moyennes pour chaque tâche, et servir de support de communication avec les intervenants avant
le lancement du projet.
Un diagramme de PERT est une bonne méthode pour les débutants qui cherchent à évaluer la
durée, les ressources nécessaires et le chemin critique d’un projet. Examinons chacun de ces
points plus avant.

25
 Exemple de schéma PERT

F/ Diagramme de GANTT
Le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion de projet, est l'un des outils les plus
efficaces pour représenter visuellement l'état d'avancement des différentes activités (tâches) qui
constituent un projet. La colonne de gauche du diagramme énumère toutes les tâches à effectuer,
tandis que la ligne d'en tête représente les unités de temps les plus adaptées au projet (jours,
semaines, mois etc.).
Chaque tâche est matérialisée par une barre horizontale, dont la position et la longueur
représentent la date de début, la durée et la date de fin. Leur importance est de :
✓ Déterminer la durée optimale d’une tâche pour réaliser le projet de A à Z.
✓ Visualiser l’enchainement des différentes tâches et étapes du projet.
✓ Gérer les délais et repérer celles qui sont en avance ou en retard.
✓ Gérer au mieux l’utilisation des ressources.
✓ Déterminer le rôle des différents acteurs, leurs actions dans le temps pendant toute
la durée du projet.
✓ Mettre en évidence tout retard de dysfonctionnement.
Le diagramme se présente sous la forme d’un calendrier et représente chaque activité par un
bâton qui indique la date de départ et de fin de l’action. A la verticale, nous pourrons retrouver
l’ensemble des tâches du projet, à l’horizontale les dates ainsi que les acteurs.
G/ La fiche d'évaluation des charges
La fiche d’évaluation des charges présente la synthèse de l’ensemble des charges en
jours/homme requises pour chaque étape du projet et les dates correspondantes.
✓ Elle est l’occasion de dresser l’ensemble des ressources nécessaires pour mener à bien
le projet, par métier et par étape.
✓ Elle permet d’évaluer le budget du projet en jours/homme.
✓ Elle permet de réserver auprès des gestionnaires de ressources requises pour le projet
le nombre de jours nécessaires.
✓ Elle représentera la référence dans le suivi du projet.

26
 L’imprimé type de la fiche d’évaluation des charges
Libellé du projet
Code du projet
Date de démarrage
Date de fin
Coût en DH du jours/ homme
Date d’établissement de la fiche

Déroulement du projet

Charge acteurs
Etape Date de fin Total charge Coût en DH
cible en j/h

Etape 1
Etape 2
Etape 3

Totaux

H/ Le plan de communication
Le plan de communication est un document formel qui établit la stratégie de communication
pour un projet. Son objectif est de garantir que les bonnes informations parviennent aux bonnes
personnes au bon moment, favorisant ainsi la collaboration, la transparence et la compréhension.
L’imprimé type du plan de communication

Date :
Cibles Objectifs Messages Supports Responsable Moment

Destinataire de la Définir le Construire le Définir la forme Identifier les Fixer les

communication résultat à contenu des et les moyens à moyens humains rendez-vous de
par catégorie atteindre par les actions à mettre en œuvre appropriés pour communication
homogène actions de prendre pour pour réaliser la réaliser la et leur
communication atteindre communication communication fréquence
l’objectif
fixé

Vers qui ? Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Qui ? Quand ?

27
Section 2 : Les outils de conduite
A/ Tableau de bord du projet
Le tableau de bord en gestion de projet aide à visualiser les éléments-clés d’un projet et à en
piloter l’avancement de manière proactive. Il offre une synthèse-clé accessible à toutes les
organisations. Il peut être diffusé en interne comme en externe et peut concerner :
✓ Le management : pour faciliter la gestion des tâches, des ressources
(notamment financières) et des processus de travail,
✓ L’équipe projet pour identifier les axes de progrès majeurs, partager des
données d’exploitation clés et participer à une stratégie d’amélioration
continue des performances,
✓ Les tiers (clients, sous-traitants, auditeurs...), pour mesurer l’avancement d’un
projet et démontrer la transparence de votre communication.
Le tableau de bord projet représente un rapport très condensé de l’activité d’une
organisation sur une période donnée, grâce à la comparaison des prévisions et des réalisations
opérationnelles.
L’imprimé type du tableau de bord de projet
Etapes Indicateurs Unité de Objecti Semaine 1 Semaine N Sources de Observations
de résultat mesure f Prévu Réel Prévu Réel Vérification

Aspect financier Semaine 1 Semaine N Sources de Observations

Prévu Réel Prévu Réel Vérifications
Budget

Economies

B/ Plan d’action
Un plan d'action d'un projet est un document détaillé qui énonce les étapes spécifiques, les
tâches, les ressources, les échéanciers et les responsabilités nécessaires pour atteindre les
objectifs fixés dans le cadre d'un projet. Il s'agit d'un outil de gestion essentiel qui guide l'équipe
du projet tout au long de sa mise en œuvre. Le plan d'action d'un projet doit généralement inclure
les éléments suivants :
✓ Objectifs du projet : Définir clairement les objectifs du projet de manière
spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement définie (SMART) ;
✓ Etape de projet : Identifier les grandes phases ou étapes du projet, ainsi que les
activités spécifiques nécessaires à chaque étape ;
✓ Ressources nécessaires : Déterminer les ressources humaines, financières,
matérielles et technologiques nécessaires à la réalisation du projet ;

28
 ✓ Echéancier : Établir un calendrier détaillé qui spécifie les dates de début et de fin de
chaque tâche, ainsi que les jalons importants du projet ;
✓ Responsabilités : Attribuer des rôles et des responsabilités clairs à chaque membre
de l'équipe du projet, en s'assurant que chacun comprend ses tâches et
responsabilités ;
✓ Suivi et contrôle : Mettre en place des mécanismes de suivi pour évaluer
régulièrement l'avancement du projet par rapport à l'échéancier prévu, ainsi que des
procédures de contrôle pour gérer les variations et les changements imprévus ;
✓ Communication : Élaborer un plan de communication interne et externe pour
assurer une diffusion régulière d'informations pertinentes aux parties prenantes du
projet ;
✓ Gestion des risques : Identifier les risques potentiels liés au projet et définir des
stratégies d'atténuation pour minimiser leur impact ;
✓ Formation : Si nécessaire, planifier des sessions de formation pour les membres de
l'équipe ou d'autres parties prenantes impliquées dans le projet ;
✓ Evaluation post-projet : Prévoir une évaluation finale du projet pour établir un bilan
des résultats, des enseignements tirés et des opportunités d'amélioration pour les
projets futurs ;

Le plan d'action d'un projet offre une vision globale de la manière dont le projet sera exécuté,
contrôlé et évalué. Il sert de guide stratégique pour l'équipe du projet, en assurant une
compréhension commune des objectifs et des étapes nécessaires à la réussite du projet.
Exemple de plan d’action service gestion des crédits

29
C/ Fiche de relevé de décision
Une fiche de relevé de décision d'un projet est un document qui enregistre les principales
décisions prises au cours du cycle de vie d'un projet. Elle offre une référence concise et organisée
des choix importants, des discussions et des motifs de décision.
L’imprimé type de la fiche de relevé de décision
Fiche de relevé de décision
Sujet :

Objectif :

Description

Contexte :

Proposition :

Réponses et observations

Instance de validation

Date de validation Signature

30
Section 3 : Les outils de conclusion
A/ Fiche de bilan de projet
La fiche de bilan de projet est un document synthétique rédigé à la fin d'un projet, visant à
évaluer ses performances, ses résultats et à tirer des enseignements utiles pour les projets futurs.
Elle offre une vision rétrospective du projet en mettant en évidence les réussites, les écarts par
rapport aux objectifs initiaux, les leçons apprises et les recommandations pour l'avenir. Cette
fiche de bilan permet aux parties prenantes, aux membres de l'équipe projet, et aux responsables
de prendre du recul et d'analyser de manière objective le déroulement du projet. La structure de
base utilisée pour créer une fiche de bilan de projet est :
✓ Informations générales du projet :
➢ Nom du projet
➢ Objectifs du projet
➢ Dates de début et de fin du projet
➢ Équipe du projet (membres, rôles)
✓ Résumé du projet :
➢ Description brève du projet
➢ Contexte et justification du projet
➢ Principaux résultats attendus
✓ Évaluation des objectifs :
➢ État d'atteinte des objectifs initiaux
➢ Mesure des résultats par rapport aux attentes
➢ Identification des écarts éventuels
✓ Performance de l'équipe :
➢ Évaluation de la performance individuelle et collective
➢ Identification des points forts et des faiblesses
➢ Recommandations pour le développement des compétences
✓ Gestion des ressources :
➢ Analyse de l'utilisation des ressources (budget, temps, matériel)
➢ Identification des dépassements éventuels
➢ Propositions d'optimisation des ressources
✓ Gestion des risques :
➢ Évaluation des risques identifiés
➢ Mesures prises pour atténuer les risques
➢ Leçons apprises en matière de gestion des risques

✓ Évaluation de la qualité :
➢ Conformité par rapport aux normes et aux exigences de qualité
➢ Identification des lacunes éventuelles
➢ Mesures correctives mises en place
✓ Communication et collaboration :
➢ Évaluation de la communication interne et externe
➢ Identification des canaux de communication efficaces
➢ Recommandations pour améliorer la collaboration
✓ Satisfaction des parties prenantes :
➢ Feedback des parties prenantes

31
 ➢ Mesure de la satisfaction client
➢ Actions à entreprendre pour répondre aux attentes des parties prenantes
✓ Leçons apprises :
➢ Principales leçons tirées du projet
➢ Recommandations pour les projets futurs
✓ Recommandations pour l'avenir :
➢ Suggestions pour améliorer les processus
➢ Idées pour optimiser la gestion de projet
✓ Conclusion :
➢ Résumé des points clés
➢ Reconnaissance des contributions exceptionnelles
L’imprimé type de la fiche de bilan du projet
Bilan de projet

Rappels des objectifs Résultats atteints Ecarts Observations

fixés lors du cadrage

Indicateurs de Résultat chiffré Différence en le Causes

performance cibles observé prévu et le réalisé explicatives de
l’écart

Conclusions : (enseignement à tirer du projet pour les projets à venir)

32
 Chapitre 4 : Les risques liés au management de projet
En général, plus le projet est d’envergure, complexe et durera longtemps, plus la
probabilité que certaines choses ne tournent pas comme prévu sera grande. Les chances de
succès sont donc élevées si les imprévus et leurs conséquences indésirables sont abordés dès
le démarrage du projet.
Ce chapitre traite la façon de prendre en compte les risques potentiels dès la phase de
démarrage et de préparation du projet. Il vous montre comment identifier et évaluer l’impact
des risques existants et vous donne des pistes de réflexions qui vous serviront lors de la
préparation de votre plan de gestion des risques.

Section 1 : Généralités sur le management des risques de projet

À l’origine, la « gestion du risque » est apparue dans le secteur industriel : transport
maritime, exploitation minière, industrie automobile, nucléaire, pétrolière, chimique, etc. Par
la suite, elle s’est développée dans d’autres secteurs tels que la santé, la construction, la
production agricole… Sans oublier les projets de développement durable.2

A/ La notion de risque
La thématique du risque n'est pas nouvelle en gestion et a fait l’objet de plusieurs
recherches universitaires, allant de la théorie pure à des études scientifiques visant à proposer
des définitions du concept, à déterminer son périmètre et à mettre en place le processus et les
outils nécessaires pour gérer tous types de risques.
D’après J. François Outreville, (1998), le mot "risque" peut provenir du mot arabe "risq"
qui se traduit par tout ce qui est incertain et donné par Dieu et dont on peut tirer profit, ou du
mot grec "rhiza" qui fait référence aux dangers de la navigation autour d'une falaise. Le mot
français "risque" a une connotation spéculative dans "qui ne risque rien n'a rien". En anglais,
il est utilisé avec de nombreuses nuances dans des contextes différents, ce qui entraîne
souvent des confusions et des malentendus. En 1966 dans son bulletin du mois de Mars, la
commission en Insurance Terminology of the American Risk and Insurance Association a
approuvé une définition du mot risque qui dit que c’est l’incertitude quant à l'issue d'un
événement lorsque deux possibilités ou plus existent.
Toute définition du risque est susceptible de comporter un élément de subjectivité, en
fonction de la nature du risque et de ce à quoi il s'applique. Il n'existe donc pas de définition
globale du risque ni de règles universellement reconnues applicables à l'évaluation de
l'acceptabilité des risques. Cependant, Chicken & Posner (1998) définissent le danger comme,
la manière dont une chose ou une situation peut causer un dommage et l'exposition comme, la
mesure dans laquelle la personne susceptible de subir le dommage peut être influencée. Dans
leur interprétation de formule, les deux auteurs considèrent le danger comme un obstacle, un
dommage, une perte de performance et une perte financière, tandis que l'exposition implique
les notions de fréquence et de probabilité.
Plusieurs organisations internationales ont défini de plusieurs façons la notion du risque,
qui ne sont presque jamais entièrement vraies ou fausses ni complètes et définitives, mais qui
sont des définitions et des descriptions utiles pour l'abstraction et la création de points focaux

2
Piloter les risques d'un projet. p : 08

33
communs et la standardisation du concept du risque quel que soit le contexte de son
apparition, dans le tableau 1 suivant nous avons présenté certaines définitions clé des
organisations les plus accréditées au monde.
Tableau 1 : Définitions du risque

Organisation Définition
ISO Guide 73 ISO Effet de l'incertitude sur les objectifs. Il faut noter qu'un effet peut
31000 être positif, négatif, ou un écart par rapport à ce qui est attendu. De
même, le risque est souvent décrit par un événement, un
changement de circonstances ou une conséquence.
Institute of Risk Le risque est la combinaison de la probabilité d'un événement et
Management (IRM) de ses conséquences. Les conséquences peuvent être positives ou
négatives.
“Orange Book” de Incertitude du résultat, à l'intérieur d'une fourchette d'exposition,
HM Treasury découlant de la combinaison de l'impact et de la probabilité de
l'exposition aux événements potentiels
Institute of Internal L'incertitude de la survenue d'un événement qui pourrait avoir un
Auditors impact sur la réalisation des objectifs. Le risque est mesuré en
termes de conséquences et de probabilité.
Paul Hopkin. (2010) Événement ayant la capacité d'avoir un impact sur la mission, la
stratégie, les projets, les opérations courantes, les objectifs, les
processus de base, les dépendances clés et/ou la réalisation des
attentes des parties prenantes.
Source : Paul Hopkin. (2010)
1. Les concepts du risque
Le risque est traditionnellement formalisé à partir de trois concepts : le facteur de risque
(péril, danger, etc.), la criticité et la vulnérabilité.
a) La notion de « facteur de risque » : Quelquefois appelé « péril3 » ou « danger »,
c’est un élément présent susceptible de causer un risque, c’est-à-dire la survenance de
l’accident. Par exemple, abuser dans sa consommation d’alcool avant de prendre le
volant augmente fortement la probabilité d’un accident. Les facteurs de risque se
qualifient par leur domaine — humain, culturel, matériel, technique (risque toxique,
thermique, d’explosion…), juridique, etc. — ou leur point d’application — le projet
lui-même et l’organisation au sein de laquelle il va s’insérer. Ils se quantifient en
niveau d’incertitude et/ou de complexité.
b) La notion de « criticité » : C’est la combinaison de l’impact (ou effet ou gravité) et
de la probabilité d’un risque (AFNOR), évaluée souvent sur une échelle de 1 à 4. La
criticité est liée à l’intensité de l’accident (ou gravité ou sévérité) lorsque celui-ci se
produit.
c) La notion de « vulnérabilité » : Elle se caractérise par les pertes induites par la
réalisation d’un événement aléatoire frappant une ressource de l’entreprise. La
vulnérabilité est identifiée par trois paramètres : l’objet du risque, ses causes (facteurs

3
C’est l’événement aléatoire dont la survenance prive l’organisme d’une ressource partiellement ou totalement,
de façon provisoire ou définitive

34
 de risque, périls) et ses conséquences (son impact potentiel). C’est donc un concept
plus englobant que celui de criticité.
La survenance d’un accident est donc le résultat d’une combinaison de facteurs de risque,
dont les criticités deviennent telles qu’elles engendrent une forte vulnérabilité conduisant à
l’accident. Un accident de voiture pourra se produire pour un conducteur qui a bu de l’alcool,
en présence d’un camion, sur une route dangereuse, alors qu’il pleut (quatre facteurs de
risque), la probabilité et l’impact de l’accident étant d’autant plus forts que la dose d’alcool
absorbée par le conducteur était importante, le camion puissant et lourd, la route sinueuse et
sans visibilité, et la pluie battante (criticités).
2. Critères de classement des risques
Les risques sont classés selon deux critères4 :
a) La localisation de l’origine
➢ Endogène : généré par l’organisme lui-même ou à l’intérieur du périmètre qu’il
contrôle (par exemple, un incendie prenant naissance dans les locaux de l’entreprise).
➢ Exogène : généré à l’extérieur du périmètre de contrôle de l’organisme (par exemple,
une grève avec occupation dans un établissement voisin, bloquant l’accès de la zone
industrielle où est installée l’entreprise).
b) La nature du phénomène
On en distingue habituellement cinq : économique, naturel, opérationnel, humain et
systématique.
➢ Le risque économique : Il provient d’une variation brutale d’un paramètre
économique touchant l’environnement de l’organisation.
➢ Le risque naturel : Il résulte des forces de la nature (tempête, tremblement de terre,
sécheresse, inondation) ...
➢ Le risque opérationnel : Il ne résulte pas directement d’un acte humain, mais
d’activités productives développées par lui, qui correspondent alors à des risques
d’accident sur des installations techniques.
➢ Le risque humain : Il est déclenché par l’action de l’homme (par exemple, un
incendie dans un entrepôt à la suite d’un accident). Quand le risque est de nature
humaine, on distingue alors le risque involontaire et le risque volontaire.
➢ Le risque systémique :Il est dû à l’interaction des différents composants des
écosystèmes (exemples : une réaction chimique lente ou violente, un krach boursier,
etc.).
Dans la réalité, un risque provient toujours d’une combinaison de ces types de phénomènes,
et la recherche de facteurs de risques s’avère difficile, car elle présente des complexités
multiples.

4
Gestion des risques - 2e édition p : 19

35
B/ Le concept de gestion du risque
La gestion des risques a des origines diverses et est pratiquée par un large éventail de
professionnels. Il commence par un examen de toutes les informations pertinentes, en
particulier de l'évaluation combinée des risques qui comprend à la fois l'évaluation des risques
et l'évaluation des préoccupations étant fondée sur des études de perception des risques, des
évaluations de l'impact économique et la caractérisation scientifique des réactions sociales à la
source de risque (T. Aven, et O. Renn, 2010). Ces informations, ainsi que les jugements portés
lors de la phase de caractérisation et d'évaluation des risques, constituent le matériau d'entrée
sur lequel les options de gestion des risques sont appréciées, évaluées et sélectionnées.
La gestion des risques peut être définie comme étant un processus continu planifié et
structuré visant à aider les managers à prendre la bonne décision au bon moment pour
identifier, classer, quantifier les risques, puis les gérer et les contrôler. Dans le tableau, ci-
après, nous essayerons de présenter les définitions de la gestion des risques les plus
pertinentes et les plus adoptées :
Tableau 2 : Définitions de la gestion des risques

Organisation / Définition
Auteur
Bahamid et al, 2017 La gestion des risques peut être définie comme le processus
systématique d'analyse, d'identification et de réponse aux risques.
Elle consiste à maximiser les chances et l'impact des événements
positifs tout en minimisant la probabilité et l'impact des
événements négatifs, afin d'atteindre les objectifs.
Matthew P. Thompson La gestion des risques peut être définie comme un ensemble de
et al, 2016 processus et d'activités coordonnées qui identifient, surveillent,
évaluent, hiérarchisent et contrôlent les risques auxquels une
organisation est confrontée
ISO 31000 La gestion des risques est l'ensemble des activités coordonnées
visant à diriger et à contrôler une organisation en ce qui concerne
les risques. Dans cette définition, la coordination consiste à
organiser les conditions du traitement des risques au sein de
l'organisation et à en tirer la meilleure solution pour les intérêts
des parties prenantes (Seiji Abe et al, 2018).
Institute of Risk Processus qui vise à aider les organisations à comprendre, évaluer
Management (IRM) et agir sur l'ensemble de leurs risques en vue d'augmenter la
probabilité de succès et de réduire la probabilité d'échec (Paul
Hopkin, 2010).
HM Treasury Tous les processus impliqués dans l'identification, l'évaluation et le
jugement des risques, l'attribution de la responsabilité, l'adoption
de mesures pour les atténuer ou les anticiper, ainsi que le suivi et
la révision du progrès (Paul Hopkin, 2010).
Business Continuity La gestion des risques est la culture, les processus et les structures
Institute qui sont mis en place pour gérer efficacement les opportunités
potentielles et les effets négatifs (Paul Hopkin, 2010).
Tony Merna et al, La gestion des risques est un processus formel qui permet

36
 2008 d'identifier, d'évaluer, de planifier et de contrôler les risques
Merna et Smith, 1996 La gestion des risques peut être définie comme un ensemble
d'actions prises par des individus ou des entreprises dans le but
d’altérer les risques liés à leurs activités.
Source : Elaboré par nous-mêmes
1. Le risque de projet
Un projet peut être compris comme un bref cadre (ou association) qui est fait pour
atteindre certains objectifs (Lundin, 1995), (Packendorf, 1995), (Turner, 2006). Tandis que le
risque de projet est une capacité de déviation de prés-objectifs définis. Un risque de projet est
caractérisé comme une occasion douteuse ou une condition douteuse du projet, que si elle se
réalise, aura un impact positif ou négatif sur un projet cible. Pour Datta et Mukerjee (2001),
un projet réussi dépend dans une large mesure de l'identification précoce des risques
immédiats.
En 2001, Miller5 présentait un cadre théorique pour la gestion des risques des projets en
huit composants: environnement interne de risque, établissement d'objectifs, identification
d'événements, évaluation des risques, réaction aux risques, activités de contrôle, information
et communication et suivi. Par la suite, plusieurs modèles et cadres de travail pour la gestion
des risques et de l’incertitude, sont apparus comme une tentative de mieux réglementer et
appliquer la gestion des risques et des incertitudes (Mills, 2001).
2. La gestion des risques projet
La vision traditionnelle de la gestion des risques du projet met l'accent sur l'importance de
la planification, comme l’un de ses processus principaux (Dvir et al, 2002). Actuellement et
selon les études menées au sein de Project Management Institute 2008, la gestion des risques
de projet occupe une place prépondérante dans le cadre de la théorie et de la méthodologie de
la gestion de projet.
Plusieurs chercheurs se sont accordés, sur l'importance de la gestion des risques de projet
dans le fonctionnement de la gestion de projet, et par conséquent sur son succès. En effet
l'efficacité de la gestion des risques devrait influer de manière significative sur la
performance du projet (Bannerman6, 2008). De son coté, Olsson7 (2008) a soutenu l’idée
que la gestion du risque est essentielle au succès du projet, de plus si les risques du projet
ne sont pas gérés tout au long du cycle de vie des projets TIC, les performances du projet
seront médiocres. Dans cette même ligne des études, des chercheurs comme Jin et Yean8
(2005), soutiennent l’idée que les stratégies de gestion des risques influencent fortement la
performance du projet.

5
MILLER R, LESSARD D. (2001), «Understanding and managing risks in large engineering project»,
International Journal of Project Management, Volume 19, Issue 8, November 2001, pp. 437-443.
6
BANNERMAN P. (2008), «Risk and risk management in software projects: A reassessment», Journal of
Systems and Software , Volume 81, Issue 12, December 2008, pp. 2118-2133.
7
OLSSON R.(2008), «Risk management in a multi-project environment», International Journal of Quality &
Reliability Management, Vol. 25 No. 1, pp. 60-71
8
JIN X, YEAN L. (2005), «Key relationship-based determinants of project performance in China», Building and
Environment, Volume 41, Issue 7, July 2006, pp. 915-925.

37
Section 2 : Les différents risques selon les phases d’un projet
Phases Etapes Risques
Étape 1 : Durée et budget consacrés à l’étude sans rapport avec
Lancement de l’étude l’importance et les enjeux du projet potentiel.
Étape 2 : Problématique non compréhensible de par une
Phase 0 : Etude

Expression du besoin demande non replacée dans son environnement.

Étape 3 : Absence d’appréciation de l’opportunité de lancer un
Etude d’opportunité projet sous les quatre focales : financier, économique,
social, réglementaire.
Étape 4 : Absence de bilan prévisionnel coûts/ avantages
Etude de faisabilité accompagnant la description des scénarios.
Étape 5 : synthèse du Absence de décision claire de lancer, reporter ou ne
dossier d’étude pas lancer le projet.
Étape 1 : Absence de validation de la note de lancement par le
Initialisation
Phase 1 :

Lancement du projet commanditaire ou le sponsor du projet.

Étape 2 : Absence de compétence en organisation de projet.
Organisation du projet
Étape 1 : Détermination Absence de cahier des charges.
des caractéristiques de la
solution/ produit
Conception

Étape 2 : recherche de Absence de réalisation de benchmark.

Phase 2 :

solutions/produits
Étape 3 : choix de la Absence de scénario alternatif
solution/produit
Étape 1 : Absence de planification des tâches.
Préparation des travaux
Réalisation

Étape 2 : Absence de dispositif de contrôle qualité

Phase 3 :

Exécution des travaux

Étape 3 : Absence de validation en regard du cahier de
Validation des travaux charges.
Étape 1 : identification Absence d’identification des freins au changement
des forces en présence tels que les valeurs ; absence de bénéfices individuels
; inquiétude voire peur ; manque de compétences…
Étape 2 : définition de la Absence de prise en compte des moteurs au
Phase 4 : Mise en œuvre

stratégie de passage du « changement tels que la satisfaction des besoins, le

gap » goût du challenge, l’esprit d’équipe, la vision à
MT…
Étape 3 : réalisation des Absence de test préalable au déploiement général.
tests
Étape 4 : déploiement de Manque d’organisation et de méthode dans le
la solution déploiement à grande échelle de la solution.
Étape 5 : assistance Manque de compétences de l’équipe d’assistance.
utilisateurs/clients
Étape 6 : actions Non-connaissance du degré de satisfaction des
d’accompagnement utilisateurs.

38
 Étape 1 : suivi des Absence de mise à jour de la documentation
performances et technique permettant de faciliter la maintenance
ajustements curative ou une évolution ultérieure.
Phase 5 : Exploitation

Étape 2 : réalisation du Absence de réunion de synthèse avant la dissolution

bilan du projet de l’organisation permettant la réalisation d’un bilan
collectif en vue de tirer les enseignements pour les
projets à venir.
Étape 3 : identification Absence d’identification des évolutions souhaitables.
des évolutions
souhaitables

Section 3 : La démarche globale de gestion des risques

La gestion des risques est structurée en un processus qui comprend une séquence d'étapes
logiques. Au fil des années, de nombreux auteurs s'accordent à dire qu'il existe un processus
de gestion ou de traitement des risques et le contenu de chaque étape proposée est souvent
assez similaire. Cependant, les noms des différentes étapes suggérées diffèrent. Selon Van
Staveren9 (2009), le processus ou le cycle de gestion des risques le plus adopté par les
organisations est généralement composé d'au moins cinq étapes, à savoir la détermination des
objectifs, l'identification des risques, l'évaluation des risques, l'examen des alternatives et la
sélection des dispositifs de traitement des risques et l'étape de mise en œuvre et de révision.
Nous allons opter pour le processus de gestion des risques proposé par la norme ISO
3100010. Ce processus est basé sur six étapes :
1. Communication et consultation sur la base d’un système d’information dédié ;
2. Établissement du contexte interne et externe pour l'établissement des critères de risque
;
3. L'appréciation des risques par l'identification des risques, l'analyse des risques et
l'évaluation des risques ;
4. Le traitement des risques par la sélection des options de traitement, la préparation et la
mise en œuvre des plans de traitement des risques ;
5. L'élaboration et la mise en œuvre de plans de traitement des risques et l'enregistrement
du processus de gestion des risques ;
6. Le suivi et la révision du processus de gestion des risques pour atteindre l'amélioration
continue.
Le processus de gestion des risques est axé sur l’exploitation de l’information, la
compréhension des risques et la réduction de leur impact en abordant, par exemple, la
probabilité et l'impact direct. Les étapes du processus de gestion des risques peuvent aller de
l'identification/analyse (ou estimation) des risques à l'appréciation (ou évaluation) des risques,
en passant par différentes méthodes de gestion des risques.

9
Martin Van Staveren. (2009). Risk, innovation and change : design propositions for implementing risk
management in organizations. University of Twente, pages 62-63; 71- 73
10
ISO 31000 désigne une famille de normes de gestion des risques codifiés par l'Organisation internationale de
normalisation

39
 ➢ Identification :
Cette étape consiste à recenser l’ensemble des risques auxquels un organisme/projet est
exposé ceci implique la détermination des sources des problèmes, des événements redoutés et
des scénarios d’accidents et leurs impacts sur le fonctionnement normal d’un processus
moyennant le recours aux réclamations du personnel, l’historique des risques, les incertitudes
des équipes et individuelles, les informations circulantes au sein de l’organisation, etc.
➢ L’analyse :
Dans cette étape, qu’est une étape de préparation de l’étape d’évaluation, l’objectif est
d’estimer la probabilité de la survenue et la fréquence des risques ou des situations non
souhaitées prédéterminés, ainsi que leur gravité.
➢ L’évaluation du risque :
Cette étape consiste à procéder à la comparaison, en termes de gravité et de rareté, par
rapport à des seuils bien définis, les risques identifiés dans l’étape précédente, afin de les
classer dans une matrice de FARMER ou un diagramme de KIVIAT, par exemple,
permettant de présenter un état des lieux global des risques dans un périmètre défini, afin de
prendre une décision, soit de les accepter, de les réduire, ou bien de les éliminer.
➢ Le traitement des risques :
Dans cette étape nous arrivons à identifier l’ensemble des mesures et instruments
permettant le traitement des risques, l’évaluation et la mise en place de ces mesures.

Section 4 : Outils de gestion des risques projet

A/ Check-list ou cartographie des risques
Au début du projet, une première liste de risques est établie pour prendre en compte les
éventuels risques dont le client demande la maîtrise. Cette liste est complétée, selon les
moyens affectés à la maîtrise des risques et l’importance du projet, de plusieurs façons :
➢ A partir d’une liste préétablie par expérience, de risques reconnus comme les plus
probables et les plus pertinents pour ce type de projet,
➢ Par adaptation, au projet, des informations sur les risques, capitalisées lors des projets
précédents,
➢ Par référence à une liste de risques classés selon des catégories et couvrant tous les
aspects d’un projet, dans laquelle on ne retiendra que les risques pertinents pour le
projet,
➢ Par détermination des incertitudes et contraintes qui menacent les activités du projet
(cf. organigramme des tâches), les exigences et les objectifs (cf. contrat et plan de
développement), par la recherche des incidences potentielles et par l’étude de leurs
causes selon, par exemple, les trois démarches suivantes :
• La comparaison activité par activité du projet réel avec ses contraintes, par
rapport à un projet idéal sans contrainte de coût, de délais, etc.,
• L’analyse des contraintes liées aux objectifs et exigences du projet, en termes
de coûts, délais et performances,

40
 • La considération des objets du projet soumis aux risques : l’organigramme des
tâches et plus particulièrement ses composantes (organigramme technique du
produit, structure hiérarchisée des activités, organisation fonctionnelle du
projet) et le plan de développement.
L’identification doit être consolidée par la quête d’informations complémentaires et des
scénarios de modélisation intégrée (c’est-à-dire : intégration de plusieurs modèles) des risques
du projet, tous aspects confondus (technique, humain…).
Exemple : Les 10 risques majeurs d'un projet selon Boehm
Barry Boehm était un ingénieur américain dans le développement de logiciels
informatiques. Il est le créateur de la méthode COCOMO, ainsi que d'une méthode
d'estimation des charges de travail.
Il est l'auteur de plusieurs livres dans les domaines de la gestion de projet et du
développement informatique. Dans son livre "Software risk management", il y décrit
notamment selon lui les 10 risques majeurs d'un projet de développement informatique, tirés
de sa propre expérience :

Risques encourus Priorité Domaine Mesures préventives

concerné
Inaptitude du 1 Ressources projet - Structuration de l'équipe
personnel. - Redistribution des rôles
- Renforcement de l'encadrement de
l'équipe
- Formation, coopération, motivation
Prévisions 2 Planification - Recoupement de plusieurs
optimistes, sous- estimations détaillées des charges,
estimation des coûts et plannings
budgets. - Remise en cause des demandes
- Réutilisation de logiciel
Développement de 3 Résultats du - Analyse de l'organisation
logiciels impropres projet - Analyse des missions
à satisfaire les - Prototypage
besoins. - Rédaction anticipée des manuels
utilisateurs
Développement de 4 Résultats du - Analyse des tâches
mauvaises interfaces projet - Prototypage
utilisateurs. - Prise en compte de l'utilisateur
(fonction, comportement, charge de
travail, feedback)
Perfectionnisme. 5 Suivi du projet - Examen critique des spécifications
- Prototypage
- Calcul des retours sur
investissement
Courant continu de 6 Suivi du projet - Seuil d'acceptation des changements
modifications. - Report des modifications en fin de

41
 projet
Défaillance des 7 Suivi du projet - Mise en concurrence
fournitures externes. - Contrôle des références
- Inspection et recette
Défaillances des 8 Suivi du projet - Contrôle des références
travaux sous-traités. - Audit de qualification
- Structure d'équipe
Défaillance des 9 Résultats du - Simulation
performances en projet - Essais comparatifs
temps immédiat - Modélisation et Prototypage
Blocage sur les 10 Mise en œuvre - Analyse technique
limites - Vérification a priori des
technologiques des performances
plateformes - Analyse des coûts
Source : Barry Boehm Software risk management
1. La matrice des risques 5×5
La matrice des risques 5×5 comportes 5 catégories, chacune pour la probabilité et
l’impact, toutes suivant une échelle de faible à élevé. Outil complet utilisé par les entreprises
au cours de l’étape d’évaluation des risques de la planification d’un projet, de la gestion des
opérations ou de l’analyse des risques professionnels.
a) Importance d’utiliser la matrice
Pour la plupart des entreprises, disposer d’un outil permettant de représenter visuellement
les évaluations des risques est primordial pour une gestion efficace des opérations.
b) Les composantes de la matrice

Source : https://www.reussirsesprojets.com/

Le code couleur est essentiel pour qu’une matrice d’évaluation des risques 5×5 représente le
niveau de combinaison de la probabilité et de l’impact des risques identifiés. Les risques
élevés doivent être indiqués en rouge, les risques modérés en jaune et les risques faibles en
vert.

42
 ➢ Probabilité
Également appelée probabilité, la probabilité (axe des x) se rapporte à la mesure dans
laquelle il est probable que le risque se produise. Les 5 niveaux de notation du risque dans le
cadre de ce volet sont les suivants :
Rare – Improbable – Modérée –Probable – Presque certain.
➢ Impact :
Également appelé gravité ou conséquences, l’impact (axe des y) vise à déterminer le niveau
des effets que le danger peut avoir sur le projet.
Les termes suivants représentent les termes généraux utilisés pour décrire les 5 niveaux afin
de déterminer l’impact du risque :
Insignifiant – Mineure – Significatif –Majeur – Grave – peut entraîner la mort
Chaque case de risque représente le classement d’un risque qui est calculé sur la base de ses
niveaux particuliers de probabilité et d’impact. Dans la plupart des cas, la matrice des risques
5×5 utilise des valeurs numériques pour mieux représenter les évaluations des risques.
c) Calcul des risques à l’aide de la matrice des risques 5×5
Probabilité x Impact = Niveau de risque
La première étape consiste à attribuer une valeur numérique de 1 à 5, 1 étant la plus faible,
pour chacune des catégories de la rubrique Probabilité et impact. Ensuite, utilisez la formule
consistant à multiplier la valeur de la probabilité par la valeur de l’impact pour déterminer le
niveau de risque.
Pour mieux comprendre comment les différents niveaux indiquent la probabilité et l’impact,
voici un guide sur les valeurs numériques et leur représentation à la suite de l’analyse :
• 1-4 : Acceptable – aucune autre action n’est nécessaire et le maintien des mesures de
contrôle est encouragé.
• 5-9 : Adéquat – peut être considéré pour une analyse plus approfondie
• 10-16 : Tolérable – doit être revu en temps utile pour mener à bien les stratégies
d’amélioration
• 17-25 : Inacceptable – doit mettre en œuvre la cessation des activités et l’avaliser pour
action immédiate.
Tout projet comporte donc des risques. Cependant, cette évidence ne se traduit pas assez
par une identification et un pilotage de ces derniers. En matière de risques, on devrait trouver
dans tout projet :
• Un portefeuille des risques suivi par une instance appropriée ;
• Un dispositif de veille permettant l’identification des risques avant qu’ils ne surviennent ;
• Une évaluation régulière par des personnes expérimentées de la probabilité et de la gravité
des risques internes et externes identifiés ;
• Un plan d’action formalisé et des scénarios alternatifs en fonction des risques majeurs
répertoriés.11

11
Piloter les risques d'un projet p : 17

43
 Bibliographie
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Marchat, Hugues. La gestion de projet par étapes : Analyse des besoins. 2ème Ed. Éditions
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Messager Rota, Véronique. Gestion de projet : Vers les méthodes agiles. Edition Eyrolles. 2008
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44
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45