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Electrotechnique et Systmes Automatises

Electromcanique et Systmes Automatiss

Cours de Gestion de Projet

Document1 : Introduction la Gestion de Projet

Hicham EL KHALIFI Enseignant au CP BTS Agadir

2013 / 2014

Sommaire
1. 2. 3. 3.1. 3.2. Introduction : Qu'est ce qu'un projet ? ........................................................... 2 La Gestion de projets. .................................................................................. 2 Le dcoupage d'un projet ............................................................................. 3 Jalonnement ............................................................................................ 3 Dcoupage en phases ............................................................................... 5

3.2.1. tude prliminaire (ou pralable dite aussi de faisabilit ou encore d'opportunit) ................................................................................................. 5 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.2.6. 3.2.7. 3.2.8. 3.3. 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.4. 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. 3.4.4.1. 3.4.4.2. 3.4.4.3. 3.4.4.4. 4. 5. 6. 7. Lancement ou initialisation ................................................................. 5 tude gnrale et tude dtaille......................................................... 6 Recherche et dtermination de solutions pour le gestionnaire de projet .... 6 Ralisation et contrle ........................................................................ 6 Recette ............................................................................................ 7 Diffusion ou dploiement .................................................................... 7 Suivi des performances et de la qualit ................................................ 8 Les Tches Projet en Pratique ............................................................. 8 Autres aspects de la dfinition des Tches ...........................................11 La Notion de Charge et Dlai ..............................................................11 Lordonnancement ............................................................................12 La planification .................................................................................13 La notion de WBS .............................................................................13 Le Planning ......................................................................................13 Les tapes successives...................................................................13 Dates au plus tt et au plus tard .....................................................14 Importance du chemin critique et des marges ...................................14 Estimation des charges des tches et de la dure du projet ................14

Dcoupage en tches................................................................................ 8

Lordonnancement et la planification ..........................................................12

Le concept Ressources de projet. ............................................................18 Dfinition du concept Livrables de projet. .................................................18 La Charte de projet. ....................................................................................19 Le Comit de projet. ...................................................................................19

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Introduction la Gestion de Projet

1. Introduction : Qu'est ce qu'un projet ?


On appelle projet l'ensemble des actions entreprendre afin de rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs. Un projet est une action temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des ressources identifies (humaines, matrielles et financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait donc l'objet d'une budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise. Les rsultats attendus du projet sont appels livrables . Un projet, ds qu'il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble d'actions visant un rsultat dfini, connu et mesurable. Le projet est limit dans le temps et comporte toujours une notion de nouveaut et de changement. On distingue: des projets-ouvrage dont le rsultat est unique (Ex : une Application, le dploiement dune solution informatique), et des projets-produit (un Nouveau Logiciel, un ERP) dont l'objectif est la mise au point d'un ou d'une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffus plus ou moins grande chelle. Un projet peut aussi consister en une opration de rationalisation interne complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises aprs leur fusion, voire de deux tats comme aprs la runification allemande. Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littral du mot) qui combine quatre aspects : fonctionnel (rponse un besoin) technique (respect des spcifications) dlais (respect des chances) cots (respect du budget). Le projet peut galement faire partie d'un ensemble plus complexe, souvent appel programme. Le programme recouvre alors l'ensemble des composantes permettant d'aboutir au rsultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc.

2. La Gestion de projets.
La gestion de projet est lutilisation dun savoir, dhabilets, doutils et de techniques dans le cadre des activits d'un projet, en vue de satisfaire ou de dpasser les exigences et les attentes des parties prenantes lgard dun projet. Le gestionnaire de projet, parfois appel coordonnateur ou chef de projet, en administre les dtails, au jour le jour. Il sagit l d'un dfi constant qui

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Introduction la Gestion de Projet demande une comprhension du contexte plus gnral du projet et la capacit de concilier des exigences contradictoires telles que : les ressources disponibles et les attentes; les priorits diffrentes des parties prenantes; les besoins dfinis et la porte du projet; la qualit et la quantit. La gestion de projet est aussi une dmarche visant structurer, assurer et optimiser le bon droulement d'un projet suffisamment complexe pour devoir tre planifi dans le temps : faire intervenir de nombreuses parties prenantes : c'est l'objet des organisations qui identifient matrise d'uvre et matrise d'ouvrage (voir galement fonctions de matrise d'ouvrage) responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet, mettre en place un comit de pilotage ou de projet suivre des enjeux oprationnels et financiers importants. L'objectif est d'obtenir un rsultat conforme des normes de qualit et de performances prdfinies, pour le moindre cot et dans le meilleur dlai possible. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant un mme objectif, on parle de gestion de programme.

3. Le dcoupage d'un projet


Le projet peut tre dcompos en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d'obtenir des sous-ensembles dont la complexit est plus facilement matrisable. Le dcoupage d'un projet en sous-ensembles matrisables est essentiel la conduite du projet et donc son bon aboutissement et sa russite. Le dcoupage du projet permet galement de procder plus facilement sa planification.

3.1.

Jalonnement

L'approche par jalons est un acte de direction, qui permet de bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le matre d'uvre : sa progression est calendairement mieux suivie; les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n'engager la phase suivante que si tout va bien; et les dcisions actes lors de cette revue de changement de phase sont des lments stables sur lesquelles peut tre btie la suite du projet. Le jalonnement se proccupe moins du contenu de chaque phase, que de l'apprciation de son rsultat, o le client (ou matre d'ouvrage) est amen se prononcer.

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Introduction la Gestion de Projet Phase prliminaire: la rflexion sur l'intrt du projet en lui-mme, en terme d'opportunit stratgique, suivant la manire dont se prsente l'avenir... Jalon de lancement du projet: on dcide (au niveau "politique") qu'il y a lieu de lancer un projet spcifique, et on y consacre un chef de projet, une quipe, des moyens, un responsable et un budget. Phase d'Expression du besoin: la dfinition de ce que l'on attend (les fonctions attendues), le primtre, ce sur quoi on va valuer le projet, ce qui est important et ce qui l'est moins. Jalon de Validation du besoin: le "client" valide l'expression de ses besoins (ainsi les volutions dans l'approche des besoins pourront tre traces et justifieront d'ventuels ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va tre bti. Phase de Faisabilit: l'tude de ce qui est techniquement et conomiquement faisable. Consultation des matres d'uvres possibles, comparaison des propositions techniques et financires des ralisateurs possibles. Jalon du Choix de la solution: signature du contrat qui prcise ce qui sera fait et la manire de le faire. Phase de dveloppement: le matre d'uvre coordonne les travaux sur le "produit papier", pour prciser ce qui doit tre fait jusqu'au dernier boulon. Jalon (ventuel) Lancement du chantier : quand le "produit papier" est suffisamment dfini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de ralisation. Phase de Ralisation: le chantier est lanc, les travaux avancent pour transfrer le "produit papier" dans le "rel". Phase de vrification : (qui peut commencer trs tt, sur le "produit papier"): sur le produit rel ou sur le produit papier, on vrifie (ou on calcule) que les caractristiques attendues sont bien au rendez-vous (avec les carts ventuels, qu'il faut alors grer). Jalon de qualification: aprs vrification, la dfinition de rfrence du produit "est la bonne" et ne sera plus modifie (du moins, pas aussi facilement). Jalon de Livraison (et recette): on remet le produit entre les mains du client, qui en devient propritaire (et peut mettre des rserves sur les carts constats). C'est la fin du projet proprement dit. Phase d'exploitation, qui commence le plus souvent par la leve des rserves, et voit la fin de la relation contractuelle. Quelques remarques complmentaires: (1) les noms peuvent tre trs variables d'une culture l'autre; (2) les phases et jalons sont parfois entremls, chaque fois il faut un peu prparer les travaux de la phase suivante, solder ce qui n'tait pas termin lors de la phase prcdente, voire corriger ce qui a t jug insatisfaisant. (3) Il y a bien sr des adaptations suivant qu'il s'agit de monter un pont suspendu, un opra, une surprise-party... par exemple, pour un "tour oprateur", il s'agit d'une prestation de service, dont le client "consomme" le produit au fur et mesure de sa production. Document 1 : Introduction la Gestion de Projet Page: 4

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3.2.

Dcoupage en phases

Une mthode communment employe afin de conduire un projet son terme en respectant les impratifs de qualit, cot et dlai est le dcoupage du projet en phases. Chaque phase est accompagne d'une fin d'tape destine formaliser la validation de la phase coule avant de passer la phase suivante. Habituellement, on retrouve les phases suivantes (mais les appellations varient selon le contexte et les mthodes) :

3.2.1. tude prliminaire (ou pralable dite aussi de faisabilit ou encore d'opportunit)
A ce stade, le but est de dterminer le primtre du projet et sa faisabilit, c'est-dire de dfinir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit bien tre lanc. D'une part, on estime si les bnfices attendus seront en proportion des investissements engags et du cot prvisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on dtermine ainsi le retour sur investissement (il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcment atteindre un profit financier : on peut lancer un projet dans le but d'amliorer le service aux usagers d'une administration, ou pour amliorer le climat social d'une entreprise - dans ces cas, le retour sur investissement n'est pas ncessairement quantitatif). D'autre part, l'tude de faisabilit dtermine galement si l'organisation est bien en mesure de mener le projet son terme. On cherche en particulier savoir si elle dispose des comptences, des ressources et des fonds ncessaires. On analyse : les risques de faire : quelles sont les difficults auxquelles il faut s'attendre dans le droulement du projet et les moyens de les prvenir, et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l'entreprise ou l'organisme si le projet n'tait pas lanc et men terme. Le projet n'est vritablement lanc que si cette premire phase est concluante.

3.2.2.

Lancement ou initialisation

Cette phase de lancement est l'occasion de dfinir : l'organisation du projet, c'est--dire : o la composition de l'quipe projet mobiliser; o les diffrents experts solliciter, le cas chant la sous-traitance laquelle faire appel; o le chef de projet ou directeur de projet nommer, la lettre de mission rdiger; o le comit de pilotage constituer; le planning des tches raliser avec leur ordonnancement, leur dure, leur affectation de ressources et les moyens techniques ncessaires, les diffrents jalons (diagramme de Gantt, PERT);

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Introduction la Gestion de Projet l'environnement technique ventuel prparer; le budget du projet engager; les moyens de contrler les rsultats.

3.2.3.

tude gnrale et tude dtaille

Le but de cette phase est de concevoir ou de spcifier ce qui doit tre ralis ou fabriqu pour atteindre l'objectif (on rdige ventuellement un cahier des charges). Ces tudes associent La matrise d'ouvrage (Le MOA (matre d'ouvrage) ou la matrise d'ouvrage est une personne morale (administration, entreprise, etc.), une entit de lorganisation, responsable de lefficacit de l'organisation et des mthodes de travail autour des systmes d'information.) et la Matrise d'uvre (ou l'organisation qui assure la matrise d'uvre) est une personne physique ou morale (entreprise, direction, etc.) garante de la bonne ralisation technique du projet On parle parfois d' expression de besoins ou de spcifications gnrales lorsque ces livrables sont "fonctionnels" et exprims par les "utilisateurs", et on rserve alors le vocable de spcifications (ou spcifications dtailles) des documents plus "techniques", ou en tout cas qui dtaillent plus le fonctionnement "interne" du logiciel attendu.

3.2.4. Recherche et dtermination de solutions pour le gestionnaire de projet


Cette phase consiste tudier diffrentes solutions ou architectures techniques et fonctionnelles en fonction de contraintes de comptences, d'quipement, de dlais ainsi que des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent tre ensuite valids par la ralisation de maquettes ou de prototypes et ventuellement la mise sur un march test. Les carts mesurs permettent de rectifier les choix. Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les proccupations d'urbanisation et d'architecture. Lors d'un choix de solution existante sur le march (cas des progiciels notamment), cette phase s'articule autour d'un appel d'offres.

3.2.5.

Ralisation et contrle

C'est lors de cette phase que le projet est ralis ou dvelopper, c'est--dire que les tches permettant de mettre en uvre le nouveau produit, bien ou service sont ralises. Document 1 : Introduction la Gestion de Projet Page: 6

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Pour contrler l'avancement de ces tches et le respect des dlais on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dpassement des dlais, de planifier nouveau la suite du projet. Dans cette phase sont galement raliss les tests : test unitaire, test d'intgration, test de performance. Test unitaire
En programmation, le test unitaire est un procd permettant de s'assurer du fonctionnement correct d'une partie dtermine d'un logiciel ou d'une portion d'un programme. Il s'agit pour le programmeur de tester un module, indpendamment du reste du programme, ceci afin de s'assurer qu'il rpond aux spcifications fonctionnelles et qu'il fonctionne correctement en toutes circonstances.

Test d'intgration

Un test d'intgration est un test qui se droule dans une phase d'un projet informatique suivant les tests unitaires. Il consiste, une fois que les dveloppeurs ont chacun valid leurs dveloppements ou leurs correctifs, regrouper leurs modifications ensemble dans le cadre d'une livraison. Il s'agit d'tablir une nouvelle version, base soit sur une version de maintenance, soit sur une version de dveloppement. L'intgration fait appel en gnral un systme de contrle de versions, et ventuellement des programmes d'installation. L'intgration a pour but de valider le fait que toutes les parties dveloppes indpendamment fonctionnent bien ensemble.

Test de performance

Un test de performance est un test dont l'objectif est de dterminer la performance d'un systme informatique.

3.2.6.

Recette

Ds la mise disposition ou la rception du livrable, il est ncessaire de procder des vrifications de manire contrler la conformit du rsultat fabriqu avec la commande qui avait t passe lors des spcifications. Les contrles s'effectuent sous forme de tests rigoureux partir des cahiers de tests qui ont t prpars. A l'issue de la phase de recette est sign un procs-verbal de rception dfinitive. Selon la complexit du projet, des squences de vrification globale peuvent s'avrer ncessaires. Lorsqu'il a t fait appel une sous-traitance, la fin de la recette marque une tape importante car elle dclenche la priode de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire.

3.2.7.

Diffusion ou dploiement

Le produit est mis disposition du march ou des utilisateurs, c'est ici qu'entre en action la politique de communication et d'une manire plus gnrale ce qu'on dsigne par l'accompagnement du changement.

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3.2.8.

Suivi des performances et de la qualit

Les outils de suivi ont t tablis ds la prparation du projet, en mme temps qu'ont t dfinis les objectifs de performance et de qualit

3.3.

Dcoupage en tches

Une autre manire (complmentaire) d'aborder le dcoupage d'un projet en sous-ensembles lmentaires consiste dcouper le projet en sous-ensembles dactivit fonction simple : les tches. Chaque tche est caractrise par des matires premires qui lui sont ncessaires : ce sont les objets entrants ou pralables (un document, une spcification, une machine mise disposition, une norme, un oprateur form et oprationnel, un jeu dessai, ) et elle fournit un ou plusieurs produits rsultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, ). Les objets entrants peuvent tre dj disposition ou bien sont les objets sortants dune autre tche destine les produire. Les objets sortants peuvent tre remploys par une autre tche. Cette mthode (mene par exemple par interviews des diffrents acteurs impliqus) permet de mettre en vidence les tches prparatoires et de matrialiser les dpendances entre tches

3.3.1.

Les Tches Projet en Pratique

Une Tche est une action mener pour obtenir un rsultat. A chaque Tche que lon aura dfinie, il conviendra ensuite dassocier : un objectif prcis et mesurable des ressources (personnel, matriel, locaux) un temps ou charge de ralisation une date de dbut et une date de fin un cot Les critres de dcoupage en Tches font le plus souvent appel au bon sens, mais nous pouvons essayer den formaliser quelques uns. Critres de dcoupage en Tches Tches dexcution dont la ralisation demande un certain dlai
Par exemple : - Ecrire un programme - Former un utilisateur - Rdiger un appel doffre

Tches de coordination ou de dcision

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Introduction la Gestion de Projet Ces Tches correspondent le plus souvent des actions de dcision, des accords dintervenants externes, des faits ponctuels. Le temps de ralisation de ces Tches sera le plus souvent ngligeable. Elles conditionnent souvent fortement la suite des travaux.
Par exemple : - Convocation une runion - Dclenchement dune commande - Coup de tlphone un intervenant pour dclencher une action - Signature dun document

Niveau dintervention Une Tche doit constituer une unit logique. On distinguera donc les Tches de conception de celles de ralisation ou de mise en uvre qui demande des comptences et des niveaux dintervention diffrents.
Par exemple : - Programmation et tests pourront constituer des tches diffrentes. - Llaboration dun cahier des charges et la recherche de partenaires informatiques constitueront deux tches diffrentes mme si elles sont ralises par la mme personne.

Le temps Une Tche doit tre courte dans le temps de faon ce que les objectifs puissent tre perus facilement par ceux qui la ralisent. Par ailleurs il semble plus motivant davoir de nombreuses chances : leffort pour atteindre lobjectif augmente considrablement lapproche de lchance. De mme, la dure de la Tche doit rester lchelle de la dure globale du projet.
Par exemple : On ne dcoupera pas en tches de quelques heures un projet de plusieurs annes : chaque tche durera plusieurs jours voire plusieurs semaines. Il ne faut pas se perdre dans des dtails inexploitables.

En effet la dure affecte aux Tches doit permettre dexercer un contrle effectif sur le bon droulement du Projet. Les ressources Pour des raisons de commodit de gestion, et donc defficacit, on essayera de dfinir une Tche comme une entit utilisant des ressources en continu.
Par exemple : Pour raliser un cahier des charges, les ressources ncessaires sont le chef de projet, lutilisateur, le directeur. Or ces diffrentes ressources ne sont pas utilises en continu dans la tche Elaboration du cahier des charges . On sera alors amen affecter cette tche, par exemple, 10 jours de temps utilisateur, 2 jours pour le directeur et 20 jours pour le chef de projet. Ce type daffectation des ressources ne permettant pas de bien savoir qui fait quoi quand dans cette tche, on dcoupera cette tche en plusieurs tches adaptes aux ressources.

[voir lexemple dtaill page suivante ] >>

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1) .
Elaboration Cahier des Charges * chef projet * direction * utilisateur 20j. 2j. 10j.

2) .
Interview utilisat eur Rdaction * chef projet * utilisateur 9j. 9j. * chef projet 9j.

Int erview direct ion * chef projet * direction 1j. 1j. Runion * chef projet * direction * utilisateur 1j. 1j. 1j.

3) .
1 er interv. direction 1er interv. utilisateur * chef projet * direction 6h. 6h. * chef projet * chef projet * utilisateur 8j. 8j. 2 me interv. direction 2 me interview ut ilisateur * chef projet * utilisateur 1j. 1j. Runion * chef projet * direction * utilisateur 1j. 1j. 1j. * chef projet * direction 2h. 2h. 5j. Dbut rdact ion

Rdaction complt e * chef projet 3j.

Fin de rdaction * chef projet 1j.

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3.3.2.

Autres aspects de la dfinition des Tches

Ladhsion des responsables des Tches Lors de la dfinition des diffrentes Tches, il est trs souhaitable de faire participer les diffrents responsables du Projet en leur demandant de prciser : - les temps dexcution quils prvoient - les ressources quils pensent ncessaires Bien sr, ces ressources et ces temps feront lobjet dune ngociation avec le chef de Projet.

La dfinition dobjectifs prcis Les objectifs peuvent tre divers : temps de charge, cots, dlais, qualit, .. Un responsable ne peut pas laborer une action si les critres de mesure restent flous ou ambigus. Pour une planification, on peut considrer que tout ce qui nest pas mesurable, valuable, quantifiable, nexiste pas. On sattachera associer chaque Tche un ou plusieurs objectifs, chaque objectif tant assorti dun critre de mesure. On prcisera donc les modalits du contrle des objectifs : Que mesure-t-on Qui mesure O cela a lieu Quand Comment (outils de mesure et barme) Pourquoi, pour quel objectif

Enfin, il semble indispensable, pour impliquer tous les intervenants, que ceux-ci connaissent : Les Tches amont et leurs responsables, cest dire les Tches qui doivent obligatoirement tre ralises avant quils puissent entreprendre la leur. Les Tches aval et leurs responsables, cest dire les Tches qui ne pourront pas tre entreprises avant la fin de la Tche dont ils sont responsables.

3.3.3.

La Notion de Charge et Dlai

A toute Tche dexcution il faut associer un temps. Son valuation faite avec prcision en vue doptimiser les Ressources qui seront affectes constitue un des enjeux essentiels dune gestion de Projet. Il faut bien faire, la distinction entre la Charge et le Dlai (ou dure).

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Introduction la Gestion de Projet La Charge : Cest la quantit de travail ncessaire pour accomplir une tche. Elle sexprime gnralement en jours-homme, semaines-homme, mois-homme ou annes-homme. Le Dlai : Exprim en jours, semaines, mois ou annes, ou dlimit par une date de dbut et une date de fin, cest la traduction de la charge dans une priode.

3.4.

Lordonnancement et la planification
Lordonnancement

3.4.1.

LOrdonnancement est llaboration dun plan daction permettant de raliser un Projet en tenant compte de diverses contraintes aprs avoir dcompos le projet en Tches et aprs avoir dfini la dure de chaque Tche. Cest la faon de combiner et de rpartir dans le temps les diffrentes Tches du Projet en vue de sa ralisation. Remarques : Les contraintes prendre en compte lors de lOrdonnancement sont de plusieurs types Antriorit :Une tche ne peut tre effectue que si une ou plusieurs tches sont termines.
Exemple : on ne pourra pas former les utilisateurs avant davoir choisi les produits ni quip le local de formation

Localisation dans le temps : Elle impose un intervalle de temps entre deux tches successives. Ou bien elle implique quune tche commence aprs le dbut dune autre mais avant son achvement.
Exemples : - La construction des murs suivra celle des fondations, mais, pour le schage, un temps dattente obligatoire de quelques semaines sera ncessaire entre les deux tches. - On pourra estimer quun intervalle de temps est ncessaire entre deux squences de formation bien que matriellement les deux oprations puissent se succder [pour des raisons de disponibilit du personnel ou de saturation intellectuelle]. - On pourra commencer lcriture des programmes avant lachvement complet de lanalyse.

Il faut prendre en considration les deux catgories de tches suivantes : Parallles : On peut raliser ces tches en mme temps puisquelles ncessitent des ressources et des conditions pralables diffrentes. Ces tches ne sont pas dpendantes les unes des autres.

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Introduction la Gestion de Projet En srie : On doit accomplir ces tches dans lordre car elles sont subordonnes la disponibilit des ressources et au respect dautres conditions pralables.

3.4.2.

La planification

Cest lactivit qui consiste dterminer et ordonnancer les tches du projet, estimer leurs charges et dterminer les profils ncessaires leur ralisation. Loutil requis est le planning. Les objectifs du planning sont les suivants : dterminer si les objectifs sont raliss ou dpasss suivre et communiquer lavancement du projet affecter les ressources aux tches

3.4.3.

La notion de WBS

La WBS (Work Breakdown structure) est la structure hirarchique des tches du projet. La conception de la WBS passe par Ltablissement dune liste des rsultats de travail (livrables) les + importants du projet La division (si ncessaire) de ces livrables en sous-ensembles Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activits qui sont ncessaires sa ralisation La possibilit de diviser ces activits en sous-activits

3.4.4.

Le Planning

Le planning correspond aux dates pour raliser les activits, identifier les jalons et atteindre les objectifs du projet. Cest lindispensable outil de la planification.

3.4.4.1.

Les tapes successives

Prenons lexemple dun projet informatique. Supposons quune entreprise souhaite implmenter un ERP de type SAP ou GEAC. Ce type de projet comporte plusieurs grandes tapes :
Etude pralable dtaille (dfinition du primtre, cahier des charges fonctionnel ...) Dossier de Paramtrage Ralisation du paramtrage et/ou Programmation Conception des Jeux dessai pour prparer la recette de l'application/du module Recette (Ralisation des tests informatiques) Rdaction des Manuels utilisateurs Mise en production

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3.4.4.2.

Dates au plus tt et au plus tard

Pour btir un planning, il faut associer chaque tche les dates au plus tt (Dbut au plus tt et Fin au plus tt de lexcution de la tche) et les dates au plus tard (Dbut au plus tard et Fin au plus tard de lexcution de la tche). La dure de la tche est le temps ouvr qui scoule entre le dbut et la fin de la tche.

3.4.4.3.

Importance du chemin critique et des marges

Le chemin critique correspond la squence de tches qui dtermine la dure totale du projet. Ce chemin est continu depuis le dbut jusqu la fin du projet. Tout retard affectant une tche du chemin critique est intgralement rpercut sur la dure du projet et donc sa date de fin. La tche critique est une tche du chemin critique. Toute modification sur la dure dune de ces tches critiques impacte dautant plus la dure totale du projet. La marge est la possibilit qu une tche dtre retarde sans impacter le projet. Les tches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle. La marge totale (MT) est gale la diffrence entre le dbut au plus tard de la tche suivante la plus contraignante et la fin au plus tt de la tche elle-mme. Cest aussi la diffrence entre les dates au plus tard et les dates au plus tt de la tche elle mme. La marge Libre (ML) est gale la diffrence entre la date de dbut au plus tt du successeur le plus prcoce, et la date de fin au plus tt de la tche ellemme.

3.4.4.4. Estimation des charges des tches et de la dure du projet


Diffrents besoins destimation se font valoir au niveau du projet, au niveau de la phase et au niveau des tches. Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la dtermination dune enveloppe budgtaire. Au niveau phase, il faut estimer la charge dune phase spcifique, ajuster le dcoupage du projet et prvoir des ressources pour planifier laffectation des intervenants. Au niveau tche, Il faut estimer chacune des tches qui font gnralement lobjet dune affectation individuelle. Les cots du projet doivent tre valus en fonction de leur nature : cots en matriel, en ressources humaines internes, en frais de dplacement, en personnel de prestataires extrieurs ... Concernant les charges matrielles, il faut les estimer prcisment : Besoins en locaux, en ordinateurs, serveurs, logiciels ...

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3.4.5.

Exemples des outils de planification

Nous examinerons brivement un exemple du diagramme de Gantt, de la mthode Pert (Program Evaluation and Review Technique) et de la mthode du chemin critique, qui sont implants dans la plupart des logiciels de gestion de projet.

3.4.5.1.

Diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tches composant un projet. Il permet de reprsenter graphiquement l'avancement du projet. Cet outil rpond deux objectifs : planifier de faon optimale et communiquer sur le planning tabli et les choix qu'il impose.

Les diagrammes de Gantt sont utiliss dans la plupart des logiciels de gestion de projet tels que Microsoft Project. Dans un diagramme de Gantt on reprsente : en ligne les diffrents postes de travail (ou les diffrentes tches), et en colonne les units de temps (exprimes en mois, en semaine ou en jours). La dure d'utilisation d'un poste de travail (ou la dure d'excution d'une tche) est matrialise par une barre horizontale. Il est galement frquent de matrialiser par des flches, les liens de dpendance entre les tches (la flche relie la tche prcdente la tche suivante). Dans la pratique, et la diffrence du PERT, le diagramme de base est souvent complt en ligne par la liste des ressources affectes chacune des tches ainsi que par divers indicateurs, fonction de la charge ou du dlai, permettant d'en suivre l'avancement. Ce diagramme permet :

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Introduction la Gestion de Projet de dterminer les dates de ralisation d'un projet, d'identifier les marges existantes sur certaines tches, de visualiser d'un seul coup d'il le retard ou l'avancement des travaux.

3.4.5.2.

Technique de Pert

Le graphique PERT (PERT : initiales de Program (ou Project) Evaluation and Review Technique, litt. "technique d'valuation et d'examen de programmes" ou "de projets" et jeu de mots avec l'adjectif anglais "pert", signifiant "vif", "mutin") permet de visualiser la dpendance des tches et de procder leur ordonnancement. On utilise un graphe de dpendances. Pour chaque tche, on indique une date de dbut et de fin au plus tt et au plus tard. Le diagramme permet de dterminer le chemin critique qui conditionne la dure minimale du projet. Cet outil fournit une mthode permettant d'optimiser et de planifier l'ordonnancement de tches. Il est utilis dans la gestion de projet. Son but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais, et d'identifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne doivent souffrir aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet. A : prparer le menu (30 min) B : acheter les ingrdients (90 min) C : prparer l'apritif (30 min) D : nettoyer la table (10 min) E : mettre la table (10 min) F : prparer les ingrdients (30 min) G : cuisiner les plats (60 min) H : servir le repas (10 min) Certaines de ces tches ne peuvent dmarrer avant que certaines autres soient effectues, tandis qu'il existe des tches qui peuvent s'excuter en parallle. Le graphe PERT est compos d'tapes et de tches.

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Introduction la Gestion de Projet Dans la mthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque tape: la date au plus tt : il s'agit de la date laquelle la tche pourra tre commence au plus tt, en tenant compte du temps ncessaire l'excution des tches prcdentes. la date au plus tard : il s'agit de la date laquelle une tche doit tre commence tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet. On peut ainsi reprsenter les relations entre les tches et les tapes par le diagramme suivant:

Pour dterminer la date au plus tt d'une tche, il faut parcourir le diagramme de gauche droite et calculer le temps du plus long des chemins menant du dbut du projet cette tche. Pour dterminer la date au plus tard d'une tche, il faut parcourir le diagramme de droite gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tche suivante la dure de la tche dont on calcule la date au plus tard. S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le mme calcul pour chacun et on choisit la date la plus petite. La diffrence entre la date au plus tt et la date au plus tard d'une tche s'appelle la marge totale. Les tches possdant une date au plus tt gale leur date au plus tard font partie du chemin critique, c'est--dire le chemin sur lequel aucune tche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder l'ensemble du projet.

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La marge libre est le dlai de retard maximum que l'on peut apporter la mise en route d'une tche, sans pour autant que les tches suivantes en soient affectes. Elle est gale la diffrence entre : La plus petite date au plus tt des tches suivantes La date au plus tt de la tche dont on calcule la marge laquelle on rajoute sa dure

4. Le concept Ressources de projet.


Les ressources du projet servent la ralisation des produits et des livrables du projet, le pilotage efficace de ces ressources humaines et matrielles est indispensable sa russite. Les ressources humaines du projet sont lensemble des acteurs du projet. Ces ressources, si elles sont bien tre bien gres, sont des facteurs cls de succs du projet. Elles doivent donc tre particulirement bien pilotes pour ne pas mettre le projet en risque. Pralablement, la planification du projet permet dvaluer pour chaque tche sa dure totale, le nombre de ressources ncessaires et les profils adapts aux tches, de sorte que toutes les tches puissent tre values. Au cours du projet, les besoins en ressources matrielles peuvent voluer et il faut pouvoir rpondre rapidement de nouveaux besoins et grer les risques lis dventuelles indisponibilits. Lindisponibilit dun environnement informatique est par exemple un facteur bloquant quil faut savoir grer.

5. Dfinition du concept Livrables de projet.


Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou vrifiable, qui rsulte de lachvement dune partie de projet ou du projet. Exemples : Un cahier des charges et une tude de faisabilit sont des livrables.

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6. La Charte de projet.
La Charte de projet est souvent formule sous forme dun document contractuel entre le directeur de projet dune part et les instances dcisionnelles du projet dautre part (comit de pilotage et comit stratgique du domaine). Il a pour objectifs didentifier la documentation de rfrence et les dispositions spcifiques dorganisation de la phase de dveloppement venir. Ces dispositions particulires viennent complter les dispositions gnrales du Guide de conduite de projet dun systmes dinformation donn. La Charte de projet est initie en phase de dfinition du nouveau systme dinformation relative au projet. Sa dure de vie est celle de la phase de dveloppement du systme dinformation. En phase de maintenance, la Charte de projet est remplace par la Charte de maintenance dont le rle est quivalent pour la dure de vie du systme dinformation. La Charte de projet peut tre mise jour en fonction des vnements intervenants sur le projet au cours de la phase de dveloppement.

7. Le Comit de projet.
Le comit de pilotage est un groupe de personnes charges de veiller au bon fonctionnement d'un projet au sein d'une entreprise. Pour amliorer le suivi d'un projet sur le plan de l'observation et des choix effectuer, il se constitue gnralement une quipe transversale au projet : le comit de pilotage. Le comit de pilotage est gnralement constitu d'un membre de chaque catgorie de rle. Ce comit peut s'appuyer sur l'analyse de mtriques issues des activits du projet. Un comit de pilotage peut tre cr pour planifier, analyser, dcider, des actions entamer sur un processus de diminution des cots, suivi de projet logiciel, d'amlioration des processus Qualit Le Comit de pilotage regroupe des dcideurs capables de rendre les arbitrages ncessaires la conduite du projet (allocations de ressources ou de budget,

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Introduction la Gestion de Projet rvision du primtre du projet, rvision des dlais, ...). Le matre d'ouvrage (matre d'ouvrage stratgique ou matre d'ouvrage dlgu) participe au Comit de pilotage, ainsi que le responsable de la matrise d'uvre. En rgle gnrale, le matre d'ouvrage est le prsident du comit de pilotage. Le directeur de projet en est l'animateur. Dans le cadre de projets complexes ou importants, on peut distinguer : un comit de pilotage, vocation oprationnelle (suivi rgulier de l'avancement du projet, prises des dcisions relevant d'un champ de dlgation, ...) un comit directeur, vocation plus stratgique, regroupant souvent les dirigeants de l'entreprise ou de l'organisation, en mesure de rendre des arbitrages qui dpassent les responsabilits des participants au comit oprationnel.

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