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Lorganisation et le management par projet

Sommaire :
1. De quoi sagit-il ? .................................................................................................... 2 1.1. Introduction....................................................................................................... 2 1.2. Quelques dfinitions ......................................................................................... 3 1.3. Organisation et management : deux aspects complmentaires pour concrtiser des projets au sein de lentreprise ......................................................... 8 2. Enjeux, conditions et risques de lintroduction dun mode dorganisation et de management par projet............................................................................................. 9 2.1. Les enjeux ........................................................................................................ 9 2.2. Conditions et risques ...................................................................................... 12 3. Mettre en place une organisation et un management par projet ....................... 16 3.1. La dcision de recourir une organisation et un management par projet ... 16 3.2. Conseils pralables ........................................................................................ 17 3.3. Synthse des points de vigilance ................................................................... 19

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1.

De quoi sagit-il ?

1.1. Introduction La conjoncture de forte mutation contraint les entreprises un effort permanent de modernisation et dadaptation. Quel que soit son secteur dactivit, chaque entreprise est aujourdhui conduite rinventer en permanence ses facteurs cls de succs et reconstruire ses rentes conomiques . Or pour rester comptitif dans un monde des affaires de plus en plus concurrentiel, une approche modulable et ractive est essentielle. Pour seul exemple, la rduction des cycles de vie des produits fait que le changement est dsormais devenu la norme. L'acclration des innovations technologiques fait que les entreprises qui n'intgrent pas rapidement ces nouveauts voient leur comptitivit remise en cause. De plus, une nouvelle logique voit le jour sous l'effet conjugu des exigences accrues des clients et d'une concurrence plus vive : il ne s'agit plus de proposer un produit mais de concevoir une offre complte, sur mesure, sans dfauts et dans les dlais courts. Ainsi, les entreprises sont aujourdhui confrontes quatre dfis majeurs : 1. Innover plus , car face des clients plus ou moins stables, les produits se priment vite et le client ragi positivement l'innovation. 2. Innover vite , car dans un environnement fortement concurrentiel, il s'agit d'tre le premier sur le march. 3. Innover mieux , car le client attend un produit parfaitement adapt ses besoins. 4. Produire de la qualit au moindre cot et pour cela amliorer sans cesse les mthodes et des outils.

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Pour rpondre ces dfis, la plupart des entreprises construites selon un modle plutt pyramidal, centralis et hirarchis tentent de faire voluer leur structure et leurs pratiques managriales en introduisant des modalits plus ou moins abouties dorganisation et de management par projet faisant rfrence plusieurs paradigmes comme : Lingnierie concourante, la Task Force Lorganisation matricielle, etc. ...

Lobjectif de cette fiche consiste analyser les diffrentes faons dintroduire des modalits organisationnelles et managriales orientes projet au sein dune entreprise qui sappuie lorigine, sur une structure hirarchique classique , ainsi que les enjeux et les risques dune telle dmarche pour les salaris et pour lentreprise. 1.2. Quelques dfinitions Ces quelques dfinitions vont permettre de clarifier la profusion des terminologies qui sappliquent lorganisation et au management par projet .

! Projet
Une premire dfinition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105 : Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activits coordonnes et matrises, comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme des exigences spcifiques, incluant des contraintes de dlais, de cots et de ressources . Dans cette premire dfinition, le projet se caractrise par l'aspect intentionnel des choses et de l'objectif atteindre, qui permet ainsi de structurer mthodiquement une ralit venir. L'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) propose une autre dfinition : Le projet est un ensemble d'actions raliser avec des ressources donnes, pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre d'une mission prcise, et pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut, mais aussi une fin . Cette seconde dfinition, d'inspiration plus anglo-saxonne, a le mrite de bien faire apparatre l'aspect fondamental du projet qui se situe dans l'analyse critique dtaille de ce qu'il faudra faire, avant de commencer entreprendre. Un projet est donc gnralement caractris par : 1. Un ensemble d'actions coordonnes faisant appel diverses comptences et ressources pour atteindre un but.
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2. La satisfaction d'un besoin spcifique particulier (par opposition une production de srie). 3. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un dbut et une fin. 4. Gnralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit technique, dimensionnelle ou gographique. 5. En outre, un projet prsente le plus souvent une certaine complexit, et fait intervenir des disciplines multiples, trangres les unes aux autres, dont il faut coordonner les activits parfois contradictoires.

! Gestion de projet
Le terme de gestion de projet reprsente lapproche classique, dveloppe dans les annes 50-60 pour les programmes militaires ou spatiaux amricains, mais aussi dans les secteurs qui fonctionnent traditionnellement en mode projet, comme le BTP ou les grands travaux. L'accent est surtout mis sur les outils et les mthodes de structuration d'un projet global en sous-projets embots, de planification des tches, d'anticipation et de contrle des ressources, des cots et des dlais. C'est donc une tche principalement prvisionnelle, intgrant une comprhension technique et contractuelle du projet.

! Direction de projet
Par distinction avec la gestion de projet qui, comme son nom l'indique, se limite la gestion applique au systme qu'est le projet, la direction de projet intgre l'ensemble des aspects stratgiques, politiques, de dfinition des objectifs et des finalits.

! Management de projet
La notion de management de projet est la synthse des deux notions prcdentes, incluant tant la gestion du projet que la direction du projet. Le terme de gestion a trop le sens d'quilibrage statique, ( faire en sorte qu'il n'y ait ni trop de remous, ni trop de changement), et fait davantage rfrence une gestion du quotidien. Par contre, la notion de management de projet va plutt dans le sens d'entreprendre, de prendre des risques, de bouleverser les processus, ou de faire avancer un environnement (si on n'avance pas, on rgresse).

! Management par projet


Le management par projet dsigne le choix fait dans certaines entreprises de manager sous la forme de projet un ensemble significatif d'activits innovantes qui doivent dboucher sur un produit spcifique, livr un client identifi, dans un dlai donn et un cot objectif fix. Ainsi selon lAFNOR (norme X50-115), il convient de parler de management par projet lorsque des organismes
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structurent leur organisation et adaptent leurs rgles de fonctionnement partir et autour de projets raliser . La prposition par introduit l'ide que le mode projet devient un mode de fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou encore par l'intermdiaire des projets. Au travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs du changement, non seulement de l'organisation mais galement du management des hommes. Chaque projet tant limit dans le temps et faisant appel des spcialistes d'horizons divers conduits travailler ensemble, cette forme de gestion des ressources humaines induit au niveau de lentreprise un effet de transversalit qui vise au dcloisonnement des fonctions et des mtiers. Ainsi, la diffrence du simple management de projet qui se limite la dfinition des objectifs et au pilotage des ressources, ce mode de management par projet fait travailler ensemble et simultanment des personnes qui, dans les organisations classiques, auraient travaill sparment les unes aprs les autres.

! Ingnierie concourante
Dans les annes 70, certains secteurs de lindustrie de masse se trouvent face la ncessit simultane dinnover et de raccourcir les dlais de conception et de dveloppement de leurs projets. Dans le modle traditionnel, les projets apparaissent comme une squence dtapes successives confies des experts diffrents. Le principal inconvnient de cette dmarche est que les spcialistes de chaque tape, tout en apportant des solutions aux problmes les concernant, introduisent des contraintes irrversibles pour les tapes suivantes. Or certaines de ces contraintes peuvent savrer insurmontables un moment donn de lavance du projet, ce qui ncessite un retour en arrire et une redfinition des solutions trouves dans les tapes en amont. Une nouvelle forme dorganisation sest ainsi dveloppe dans les activits de conception (notamment dans lindustrie automobile) sous le terme dingnierie concourante, introduisant deux changements importants par rapport aux dmarches de conception classiques : 1. Le premier concerne la mobilisation de toutes les expertises pour amliorer la prise de dcision des diffrentes tapes dans une perspective plus large. 2. Le second changement provient du chevauchement entre les diffrentes phases dun projet qui permet danticiper les problmes avant de produire des dcisions irrversibles. Lapplication de ce principe se traduit par des allongements des phases, mais leurs chevauchements permettent au final de raccourcir le dlai du projet (figure ci-aprs).

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Dveloppement squentiel :

Dveloppement concourant :

Dbut

Fin

Dbut

Fin

MIDLER1 utilise une analogie trs parlante pour illustrer lingnierie concourante : cette dernire serait lingnierie traditionnelle ce que la ligne de rugby est la course de relais.

! Task force ou Equipe Ddie


Le principe de cette forme dorganisation est de regrouper temporairement (quelques mois ou quelques annes) les comptences de professionnels ayant des fonctions et des mtiers diffrents autour de la ralisation dun mme projet sous la direction d'un responsable qui joue un rle hirarchique vis--vis d'quipiers dtachs . Ainsi, une poigne de gens choisis par le chef de projet quittent du jour au lendemain leur fonction originelle et consacrent tout leur temps au projet. Ce commando rpond un besoin ou une demande prcise pour une mission ponctuelle bien identifie avec des objectifs clairs. Certaines entreprises vont mme jusqu constituer des plateaux techniques qui permettent de runir le groupe projet dans un lieu spcifique, et de lui attribuer des ressources particulires.
Task Force ou quipe ddie Directions des services : D1 Projet : D2 D3 D4

C. MIDLER cit par G. LE BOTERF, De la comptence, Essai sur un attracteur trange, Les Editions dOrganisation, 1994, p. 144.
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! Organisation matricielle
Le choix dinitier une Task Force implique des moyens, notamment en hommes, dont disposent rarement les PME. Pour elles, la solution passe plutt par une organisation matricielle . En clair, le chef de projet va piocher dans les services les personnes dont il a besoin, mais celles-ci ne consacreront au projet que quelques heures ou quelques jours par semaine et devront toujours assumer une partie de leurs tches quotidiennes. Le chef de projet dsigne, planifie, organise et contrle son project-team . Il est responsable des ressources pour son projet, mais chaque quipier continue de dpendre hirarchiquement de sa direction d'appartenance. C'est une structure qui bouscule l'ordonnancement des relations classiques exclusivement verticales, facteurs de cloisonnement. Elle introduit un certain dsordre, mais a l'avantage de mieux solliciter les comptences et les partages d'exprience. La figure suivante2 permet de schmatiser cette organisation :
Organisation matricielle Directions des services : D1 D2 D3 D4

Projets :

P1 1 P2

! Lorganisation adhocratique
Dans ce type dorganisation, tous les oprateurs travaillent dans le cadre de groupes de projet en vue de rpondre aux demandes spcifiques des clients. Pour constituer et coordonner les diffrents groupes de projets (souvent en fonction des enjeux du march), diffrents mcanismes de liaison sont envisageables : - Soit des individus dsigns cet effet : cadres intgrateurs, postes de liaison, etc... - Soit sur des groupes, des comits runissant des membres des diffrents groupes de projet.

Source : Organisation, thories et pratiques , Yves Frdric LIVIAN, Dunod, 1998


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Organisation adhocratique Instance de liaison Groupes de projets : P1 P2 P3 P4

1.3. Organisation et management : deux aspects complmentaires pour concrtiser des projets au sein de lentreprise Les diffrentes dfinitions prcdemment cites renvoient deux processus distincts mais complmentaires : Le premier processus concerne lvolution de la structure organisationnelle de lentreprise, et plus particulirement les changements effectus au niveau des rgles qui fondent la division du travail et les relations hirarchiques, afin de rendre possible la ralisation de projets transversaux. Nous qualifions ce processus de la manire suivante : lintroduction dun mode dorganisation par projet au sein de lentreprise. Ce premier processus prend souvent appui sur deux modles de rfrence : lquipe ddie (ou Task Force) ou lorganisation matricielle. Le second processus est le corollaire du premier. Il concerne lvolution des pratiques managriales rendue ncessaire pour mener bien la ralisation de projets transversaux. Mais si ces nouvelles pratiques de management lgitimes par de nouvelles rgles organisationnelles doivent tre incarnes par les dirigeants et les cadres intermdiaires, elles doivent aussi (et surtout) tre comprises et acceptes par les salaris. Nous qualifions ce processus de la manire suivante : lintroduction dun management par projet au sein de lentreprise. Ces deux processus sont interdpendants. Vouloir introduire dorganisation par projet sans changer les pratiques de management lchec, de mme que lintroduction dun management par projet au entreprise qui conserve une structure organisationnelle pyramidale sens.
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Dans la suite de cette fiche, nous analyserons les enjeux de lintroduction au sein dune entreprise dun mode dorganisation par projet (et de son corollaire, le management par projet), ces deux aspects tant indissociables au niveau de la rflexion stratgique. En revanche nous dtaillerons sparment les aspects de mise en oeuvre dune organisation par projet et dun management par projet, ces deux aspects ne concernant pas forcment les mmes acteurs au sein de lentreprise, et sinscrivant souvent dans une temporalit diffrente.

2. Enjeux, conditions et risques de lintroduction dun mode dorganisation et de management par projet

2.1. Les enjeux Le mode dorganisation et de management par projet nest plus rserv aux seules activits de lingnierie et de la conception de produits. De plus en plus dentreprises de production ou de services (y compris ladministration) inflchissent leur structure organisationnelle pour y introduire une part plus ou moins importante dorganisation par projet . Lengouement rapide des entreprises pour ce mode dorganisation fait cho de nombreux enjeux positifs relays par plusieurs success story dentreprises connues. La rduction des dlais et des cots Plusieurs exemples montrent que lintroduction dun mode dorganisation par projet permet de rduire les temps affects aux processus de dveloppement et de production : - Dans lindustrie pharmaceutique, grce lextension du travail par projet, le temps de dveloppement dun nouveau mdicament est ainsi tomb sept ans contre dix, voire quinze ans au dbut de la dcennie 80. - Dans lautomobile, Renault a conu la Twingo grce au travail en groupes de projets, ce qui a permis de rduire de huit mois la conception dun vhicule par rapport celle des vhicules prcdents. - Dans une entreprise de taille moyenne fabricant des moteurs pour machines agricoles, les dlais de changement doutillage lors de la mise en production dune nouvelle pice ont t rduits de 20 30%. La rduction des investissements et des cots de revient est galement perceptible : si lon reprend le cas de Renault avec la Twingo, les investissements ont diminu de 25% et le cot de revient de 15%.
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De nouveaux leviers de motivation pour les salaris Participer un projet contribue renforcer la fois l'identit et l'appartenance sociale. En confrant un rle, des attributions, une mission, le projet a bien une fonction identitaire et en mme temps intgrative. Dans une organisation, faire partie d'un projet (ou en tre a fortiori le responsable) confre un statut, une visibilit, un certain ascendant a rapproche du pouvoir , comme disent certains. C'est en effet qu'on a t choisi, dsign, ou au moins sollicit. C'est la preuve d'une confiance a priori. La motivation sera donc la hauteur de l'importance (priorit, enjeu) et de l'utilit perue du projet. Parce qu'il n'est pas sans enjeu, le projet constitue un facteur de motivation individuelle ou collective. Des possibilits de mobilit interne accrues La possibilit dintgrer un projet peut apporter ceux qui y participent le dfi de la nouveaut, la dynamique du commando et du travail en quipe, lenrichissement de nouveaux contacts techniques et humains, qui en font un puissant facteur de motivation et de formation. Passer dun projet lautre peut ainsi constituer une alternative au changement dentreprise pour les salaris qui supportent mal la routine dun mme poste, ou qui souhaitent continuer dvelopper de nouvelles comptences (et ainsi maintenir leur employabilit). Des opportunits dapprentissage individuels Tout projet est une source dapprentissages permanents, la connaissance des participants augmentant au fur et mesure du droulement du projet. Mais de faon paradoxale, alors que la connaissance des acteurs ne cesse de progresser, leur capacit daction, quant elle, samoindrit au gr des irrversibilits gnres par les actions ralises. Ce processus crois est illustr par C. MIDLER laide du schma ci-aprs :

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Capacit daction sur le projet

Niveau de connaissance sur le projet

Temps

Axe de droulement du projet

Une source dapprentissage collectif Un projet transversal constitue galement une opportunit dapprentissage collectif. Cest un vritable processus interdisciplinaire qui ne se limite pas une collaboration molle de plusieurs acteurs issus de mtiers ou de professions diffrentes : il implique de la confrontation, de lchange de mthodes, de concepts et de points de vue. Ce mode de relations favorise terme une recombinaison de certains savoirs issus de lexpertise des diffrents professionnels, intgrs dans un nouveau cadre de connaissances accessibles et comprhensibles par tous les participants un mme projet. Il sagit bien l dun processus dapprentissage collectif. Une meilleure (re)connaissance mutuelle La mise en oeuvre de projets transversaux au sein dune entreprise permet aussi de gnrer une forme de reconnaissance mutuelle entre les diffrents reprsentants des corps de mtier (voire entre les diffrents niveaux hirarchiques), en donnant loccasion aux individus de dpasser certains biais : - Les reprsentations ngatives , strotypes et autres clichs, - Le cloisonnement des champs disciplinaires qui sont perptus par les enseignants et les formateurs, - Lidentification de certains professionnels un systme thorique dogmatis qui exerce une fascination indpassable, - Le sentiment que certains concepts (ou certains types de connaissances) sont suprieurs aux autres.

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2.2. Conditions et risques

La longue mergence dune nouvelle culture de travail Lintroduction dune organisation par projet peut rencontrer de nombreux freins dans les entreprises dcides appliquer ce type de fonctionnement. Cette forme dorganisation implique notamment de responsabiliser lensemble des membres dun mme projet qui nont pas obligatoirement appris voluer dans ce type de contexte. Cela engendre des difficults de communication et de coordination qui ne tiennent pas seulement aux tensions interpersonnelles ou la mconnaissance des mtiers des autres. Lexpression et la convergence des savoirs techniques ne sont pas spontanes car elles se ralisent en dehors de leur contexte habituel : par exemple, on va demander des techniciens de donner leur avis sur des maquettes ou sur des business plan. Il peut alors se crer des phnomnes de non comprhension entre les acteurs collaborant un projet commun. Lorganisation par projet demande donc une certaine maturit de la part de lensemble des acteurs de lentreprise face linstauration dune nouvelle culture du travail base sur lapprentissage de la coopration transversale. En gnral, il faut plusieurs annes pour que ce changement de culture opre. Cette longue dure dadaptation peut porter prjudice aux premiers projets initis qui risquent en quelque sorte dessuyer les pltres de processus de maturation. De nouveaux postulats ayant trait au travail Lorganisation et le management par projet constituent en fait un nouveau rgime de mobilisation des salaris en introduisant des postulats nouveaux ayant trait au travail : 1) La mise sous contraintes fortes, en temps et ressources, et mme une incohrence relative entre fins et moyens (plutt quune adquation forte o les moyens sont dfinis par les fins) dans le cadre des projets, favorise linnovation ou du moins le dveloppement de solutions nouvelles : la mise sous tension des acteurs les oblige innover, sortir des sentiers battus pour sen sortir . 2) Lincertitude et le risque, (plutt que la continuit et la stabilit) y compris lincertitude lie ses propres comptences, sont inhrents lactivit de travail, ils sont des lments favorisant lengagement des personnes, la crativit, llaboration de nouveaux savoirs. 3) La conflictualit ou le dbat, (entre acteurs, mtiers, expertises), o la confrontation des savoirs dans le cadre de la collaboration au sein du projet, est plus productif que la relation et la rgle hirarchiques.

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4) La mobilit des personnes et la transversalit dans les changes (plutt que lattachement un lieu, une fonction, un mtier et la spcialisation) sont les conditions de lapprentissage individuel et collectif. Ces postulats renouvellent en profondeur les modes de relations dans lentreprise. Les salaris doivent construire de nouveaux repres professionnels sans totalement se dtacher des repres mtiers traditionnels. Les managers doivent mobiliser des personnes en sappuyant sur des comptences autres que celles habituellement attaches la hirarchie. Un systme hirarchique ncessairement paradoxal Lorganisation matricielle que lentreprise peut adopter comme structure de management par projet, pose le problme du croisement sur une mme personne du systme hirarchique et du systme projet . En effet, dans cette organisation, le salari demeure sous la tutelle de son suprieur hirarchique fonctionnel , le chef de projet ne venant quen second rang. Cette perte de repre peut donc entraner des arbitrages parfois difficiles, voire conflictuels. Par exemple, qui valuera la comptence, proposera des primes ou promotions, discutera de la gestion de carrire ? Suivant quelles modalits ? En cas de conflit dintrt entre le responsable mtier et le responsable projet , qui doit arbitrer, et selon quels critres ? La pluridisciplinarit des quipes au sein du projet peut galement remettre en cause les pouvoirs hirarchiques et causer des difficults de positionnement pour les cadres mtiers qui disposent de moins dinformations stratgiques que certains de leurs subordonns qui participent des projets importants. Enfin, la coexistence sur un mme projet de salaris aux statuts et donc aux rmunrations dissemblables pose des problmes dquit que le responsable du projet devra galement considrer. Une double identit grer Les salaris qui participent des collectifs transversaux les groupes projets continuent donc tre affects des units fonctionnelles, ces dernires formalisant leur appartenance au groupe-mtier . Or cette double appartenance deux types de collectifs peut se rvler difficile pour les salaris. Une tude ralise par H. ZANNAD3 dans un contexte de dveloppement de nouveaux produits de lindustrie automobile permet de mieux cerner ces phnomnes. Lauteur identifie ainsi les trois principales figures de participation au groupe projet : 1. Les ambassadeurs mtier se caractrisent par leur participation antagoniste au groupe projet. Ils cultivent une forte proximit
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H. ZANNAD, Quelle participation des salaris la gestion par projet ? , Problmes conomiques, N2717, 13 juin 2001, p. 1 6
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relationnelle avec la hirarchie mtier, un faible sentiment dappartenance et de responsabilit lgard du projet, un fort ancrage dans un rle dexpert technique et le dsir de rsister la pression du projet. 2. Les ambassadeurs projet se caractrisent au contraire par leur participation engage au groupe projet. Ils ont une plus grande proximit relationnelle avec le projet quavec le mtier, un got prononc pour les aspects conomiques et pour une vision largie de leur travail et le dsir daccorder davantage de pouvoir dcisionnel aux projets. 3. Enfin, les doubles ambassadeurs se caractrisent par leur participation critique au groupe projet. Ils cultivent une proximit relationnelle aussi forte avec le projet quavec le mtier, un got aussi prononc pour le travail de nature technique que pour le travail de nature conomique et la volont dencourager la coopration entre les mtiers et les projets. H. ZANNAD conclut la prsentation de son tude par une comparaison des avantages respectifs procurs par le mtier et le projet : si le mtier peut offrir davantage de scurit relationnelle et professionnelle que le projet, ce dernier offre, en revanche, davantage de sens que le mtier dans la mesure o il permet aux participants de vivre une exprience complte, daccder une vision largie de lentreprise, de participer une aventure qui donnera matire rcit et daccder lvidence des rsultats et lautonomie. Certains voient aussi dans lorganisation par projet une opportunit supplmentaire pour les salaris carriristes de dvelopper des rseaux personnels et doptimiser leur trajectoire individuelle. De nouveaux risques dexclusion et de stigmatisation Lorganisation par projet peut aussi gnrer de nouveaux risques dexclusion : certains salaris peuvent tre exclus (ou sexclure deux-mmes) de lunivers des projets lorsque celui-ci fixe comme barrires lentre la qualification, un certain niveau dexprience, la jeunesse, limplication spontane, etc. Il en rsulte une dvalorisation pour ceux qui noccupent pas de fonction projet. Des collectifs non solidaires qui ne protgent plus les salaris Les groupes de projet ne sont pas structurs de la mme faon que les quipes fonctionnelles traditionnelles. En effet, au sein dun groupe projet, chaque individu est considr comme une micro entreprise qui entretient des relations de type clients fournisseurs avec les autres membres du groupe projet, les salaris tant jugs en quasi-permanence entre eux sur leur comptence au sein du projet. Le mcanisme de rgulation qui rgit ces groupes projets ressemble davantage un march qu un processus collectif bas sur la cohsion et la solidarit. Lorsquun individu rencontre des difficults pour rpondre aux attentes (voire aux pressions) du responsable de projet ou des autres membres du groupe, il ne
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peut souvent compter que sur lui-mme, contrairement aux quipes fonctionnelles qui permettent de faire appel un collgue possdant les mmes rfrences. De fait, les groupes de projet exposent les individus davantage de stress en ne leur permettant pas de recourir aux mcanismes traditionnels de solidarit dvelopps par les gens du mme mtier . Des collectifs dure limite qui gnrent des problmes de mobilit et de prcarit internes Lintroduction dune organisation par projet peut contribuer brouiller les identits traditionnelles des collectifs de travail qui se sont construites sur une unit de temps, de lieu et de statut. Les nouveaux collectifs bass sur des groupes projets gomtrie variable peuvent avoir une dure de vie trop courte pour gnrer une vritable identit collective. A linverse, lorsquun projet au long court prend fin, lentreprise doit parer le risque dappauvrissement des comptences et les ventuelles difficults de radaptation si les acteurs-projet ont t loigns trop durablement de leur base mtier. Des problmes de prcarit et de mobilit se posent par exemple pour les salaris qui ont t affects temps plein sur un projet et peuvent amener certaines tensions si il ny a aucun nouveau projet pour eux en interne ou en externe. Ainsi, ces salaris doivent radicalement changer leur vision du travail, en apprenant grer leur carrire professionnelle comme lentreprise conduit sa stratgie, en investissant dans lvolution de leurs comptences. Or cette capacit est loin dtre donne tout le monde.

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3. Mettre en place une organisation et un management par projet

3.1. La dcision de recourir une organisation et un management par projet Il ny a pas de modle unique dorganisation et de management par projet, et les pratiques varient fortement en fonction des secteurs, du type de projet, de la culture de lentreprise ou de sa taille, etc. Cependant, certains critres permettent de dire si le recours une organisation et un management par projet est pertinent : 1) La complexit : les savoirs utiles la ralisation du projet sont disperss dans les services et mme lextrieur, ces savoirs sont exploiter, combiner. 2) Lincertitude : elle renvoie ici linnovation, i.e. que les savoirs utiles au projet sont encore inexistants, crer. Sans parler dinvention pure (cas exceptionnel), il sagit de situation o la rupture (dans le produit, loffre, la prestation) est perue comme ncessaire. Pour latteindre, il faut renouveler les combinaisons de savoirs, sappuyer sur des situations de rfrences indites, se dfaire de schmas anciens 3) La ractivit : que lon peut dfinir comme la capacit organisationnelle rarranger lorganisation du travail de sorte apporter une rponse rapide (et mme anticiper) la demande du march est une des vertu de lorganisation par projet. Elle est la rponse la chrono-comptition qui exige que des dcisions soient prises le plus rapidement possible et donc au niveau local 4) Les cots de transactions : ce sont les cots de communication, dchanges, de ngociation ncessaires pour arriver un accord dans la dfinition dun objectif, dune solution technique, de lusage des ressources, de la responsabilit, etc. Plus un projet implique dacteurs aux intrts divergents et aux mtiers diffrents avec des enjeux forts, plus ces cots seront importants. Dans ce cas, les modalits organisationnelles de coopration et darbitrage devront tre dfinies de sorte matriser ces cots au mieux. 5) La frquence des projets : de mme, si la frquence ou le nombre de projets raliser est significatif, et exige la mobilisation de ressources importantes, alors lentreprise aura intrt assouplir son organisation pour crer de la transversalit et de la mobilit interne.

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3.2. Conseils pralables

Quelques principes de base Pour viter que le management de projet reste sans effets, quelques principes doivent tre respectes : ! Une prise en compte des caractristiques des salaris au sein de lentreprise : comptences, qualifications, identits professionnelles, collectifs de travail, rseaux de solidarit, ... ! Une implication forte de la Direction, de lencadrement, des salaris et de leurs reprsentants, assurant un appui des diffrents acteurs la dmarche elle-mme, en noubliant pas ceux qui en supporteront les consquences. ! Un chef de projet et un comit de pilotage pour manager le projet. Mme si en termes de ressources, l'investissement est lourd, le ou les projets doivent tre incarns par quelqu'un qui ne se consacre qu' cette tche, ! Une communication forte sur le projet avant, pendant et aprs la mise en uvre de la dynamique de changement, avant, pendant et aprs chaque projet., ! Un programme de dploiement mixant assistance oprationnelle sur des projets pilotes et formation (par un tiers intervenant), adaptable aux diffrentes populations concernes. Il est important que la Direction s'engage dans un important investissement immatriel par le biais de formation action dense ou par le biais d'un accompagnement dans la dure. ! Des indicateurs pour mesurer lefficacit de la dmarche et engager de nouvelles actions. Obtenir des rsultats intermdiaires mesurables et rapidement accessibles permet d'entretenir la motivation des quipes Respecter la culture d'entreprise en matire de dlgation et d'autonomie, cest--dire, accepter que l'encadrement "lche prise" en dlguant rapidement et accepter que les acteurs prennent de nouvelles responsabilits.

Limportance dun outillage RH adapt Comme nous lavons voqu plus haut dans la partie consacre aux conditions et aux risques de lorganisation et du management par projet , la co-existence de ces diffrents groupes dacteurs (experts, hirarchiques, sous-traitants, consultants, managers de projet, donneurs dordre) ne va pas de soi : elle recouvre des individus dont les statuts, les comptences, les intrts et mme le rattachement juridique un employeur peuvent tre diffrents. Dautre part, la coopration entre personnes issues de diffrents mtiers, la prise de risques inhrente au projet, louverture lautre, accepter dtre sous une
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double autorit (chef de projet et responsable hirarchique), ne sont pas des comportements spontans. Enfin, le nouveau rapport au travail induit par le projet ne va pas sans risques pour les personnes : stress, incertitude quant lavenir professionnel, pression lie lambigut des rles et les contradictions dobjectifs, intensification du travail, mobilisation subjective forte (engagement total ), risques dexclusion pour ceux qui narrivent pas supporter un rgime qui par certains aspects met chacun en concurrence avec lautre, etc. Tout cela exige un pilotage et un outillage GRH adapt : formation, gestion des carrires, mobilit matrise, reconnaissance, redfinition des responsabilits La prise en compte des diffrentes tapes cls dun projet La combinaison de comptences utiles au projet varieront en fonction de ltape du projet :
! En phase amont. Brain storming, tude dopportunit, pr-conception

et analyse des besoins impliqueront plutt les commanditaires ou des acteurs mandats , tels les experts marketing pour raliser une tude de march sur les besoins futurs de la clientle par exemple. ! En phase danalyse dtaille . Verrouillage des choix, tude de faisabilit, prcision des spcificits, affectation des ressources, rfrentiel projet Cette phase implique les acteurs prcdents ainsi que des responsables hirarchiques mtiers ou fonctionnels et des experts. ! En phase de ralisation. Les membres de lquipe projet et les managers concerns sont pleinement impliqus dans la ralisation du projet, lanimation et le respect des contraintes. Il est moins coteux dinterrompre un projet en amont quen phase de ralisation alors que la majeure partie des investissements a dj t ralise. Par contre, plus on se situe en amont, moins on a de connaissances sur le projet, ses chances de succs, ses cots ventuels, etc. et donc plus il est difficile de trancher sur sa pertinence ou sa faisabilit par contre, plus la gamme de choix est grande. Il y a donc toujours une prise de risque : continuer investir pour ventuellement dcouvrir que lon a eu tort, ou interrompre le projet et perdre une opportunit qui sera saisie par un concurrent. Dans cette situation de dilemme, la question est moins de dcider rapidement que de gnrer des connaissances permettant de prendre une dcision fonde.

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3.3. Synthse des points de vigilance

Risques ou difficults
la dfinition de lobjectif du projet "Un objectif dfini de manire prcise et autoritaire ? "Un objectif dfini de manire floue et ouverte ?

Repres
Le critre premier a ici trait linnovation recherche : plus elle est significative, plus il sera ncessaire de mettre en dbat lobjectif et de confronter les points de vue afin de faire merger des solutions innovantes. Y compris en revoyant progressivement lobjectif. Les contraintes ont, pour partie, un caractre de substituabilit : avec plus de budget on peut faire les choses en moins de temps ; avec moins dexigences techniques on peut aller plus vite ; un dlai plus long permet de mieux respecter les contraintes techniques Les modalits de constitution de lquipe projet dpendent dabord de lampleur du projet et de la taille de lentreprise. Les PME nont parfois que peu de choix qui soffre faute deffectif.

Conditions de travail, management et GRH


La comptence danimation du chef de projet est ici composante cl de succs. La qute dinnovation ncessite le droit lerreur (se tromper cest apprendre). Dans le cas dun objectif prdfini et fixe, la question est moins celle de la crativit (innovation) que de la coordination et du contrle. La comptence gestionnaire est ici la composante cl.

La dtermination des contraintes : De temps De budget Techniques

Le dilemme a trait la mise sous tension : des contraintes fortes incitent les acteurs innover, sortir des sentiers battus pour sen sortir . Mais des contraintes trop fortes peuvent bloquer linitiative, ou inciter les acteurs tricher , ou se renvoyer la balle des checs.

La constitution de lquipe projet Qui choisir ? Quels critres de choix ? Qui choisit ? Comment choisir ? La reconnaissanc e

Le projet doit sinscrire dans le projet professionnel du salari et constituer pour lui une occasion denrichissement sur ce plan. Travailler en projet est exigeant, certains salaris peuvent ne pas supporter ce stress : des modalits de retour en cours de projet doivent tre envisages..

Le service GRH doit Il importe dvaluer le travail de lquipe projet puisque innover pour cest le travail collectif qui est source dinnovation. parvenir articuler Lvaluation individuelle doit mettre laccent sur les les trajectoires critres de coopration en particulier. mtiers et Reconnaissance projets . de lindividu ou 19 de Organisation par projet Rseau Anact - Tous droits rservs - 2006 Repenser les lquipe et ? management rfrentiels comptences et les carrires. La culture projet exige dtre outille au

de lindividu ou de lquipe ? Par le hirarchique ou le chef de projet ? quel moment ? Quels outils et modalits ?

projets . Repenser les rfrentiels comptences et les carrires. La culture projet exige dtre outille au plan RH sinon elle nmerge pas. Attention ! La valorisation de la culture projet peut entraner une dvalorisation en creux de ceux qui ne font pas partie des quipes projet. Il importe de saisir quau dbut, une quipe projet est constitue dindividus dont les expertises sont diffrentes, les regards sur le projet divergent, les statuts ingaux parfois et que la premire difficult est dapprendre travailler ensemble malgr et en sappuyant sur ces divergences.

Le hirarchique reste le principal responsable de la carrire de lindividu, lvaluation par le chef de projet constitue un lment de la trajectoire professionnelle.

Le pilotage de lquipe projet Conflits et luttes de pouvoir au sein de lquipe ? Retard dans lavance du projet ? Tensions, manque de coopration, faible participation de certains individus au sein de lquipe projet ?

Le management du projet doit intgrer ces diffrents aspects. Ne pas uniquement se centrer sur lefficacit ou la tche, mais donner toute sa place (ce qui nest pas toute la place) au climat (limportance de lhumour comme rducteur de tensions) et aux jeux de pouvoir (le conflit est utile). Un tuteur , un chef de projet dexprience, peut tre en appui au chef de projet.

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