Linnovation et la gestion du changement

La nature de linnovation
Les organisations et leurs dirigeants doivent sans cesse innover et sadapter .

Il faut instaurer un milieu ou le personnel sera dispos accueillir le changement , absorber les conflits que suscitent linnovation et lvolution .
Max Depree

La nature de linnovation
Peter SENGE : les cadres devront provoquer les changements et les orienter en vue de crer des organisations apprenantes afin :
De mettre en veilleuse les anciennes faons de penser ; Prendre conscience de leurs propres motions et ides et souvrir celles des autres ; Se renseigner sur le fonctionnement de lorganisation ; Comprennent les plans dintervention et y souscrire ; Travailler en collaboration pour excuter les plans .

La nature de linnovation
Le processus dinnovation Linnovation diffre de la crativit La crativit : la capacit de trouver des ides nouvelles et uniques ; Linnovation : le processus par lequel on met en pratique les nouvelles ides .

Lenvironnement externe et la rceptivit des marchs

1 / La naissance de lide

2 / Lexprimentation initiale

Soutien de lorganisation

4 / La ralisation

3 / Lanalyse de faisabilit

La nature de linnovation
Les caractristiques des organisations novatrices
Elles soutiennent la crativit et lentrepreneuriat et leurs cadres prennent une part active ces processus ; Leur stratgie et leur culture dentreprise apportent un soutient linnovation ; La vision et les valeurs de la haute direction favorisent la crativit et lesprit dentreprise .

On compte sur linnovation , on accepte lchec

La nature de linnovation
Les fonctions essentielles en matire dinnovation dans les organisations :
Les producteurs dides : ( formulent de nouvelles ides partir de dcouvertes ) ; Les agents de liaison : ( servent de lien entre les groupes et les personnes ) ; Les champions des produits : ( poussent au changement , qui favorisent linnovation ) ; Les chefs de projets : ( sont chargs de veiller la bonne marche dun projet innovateur ) ; Les leaders de linnovation : ( encouragent , parrainent et encadrent les autres ) .

Les enjeux du changement organisationnel

Le changement fait partie intgrante des processus de crativit et dinnovation organisationnelles . Aujourdhui le changement est invitable et quil se transforme en un mode de vie .

Les employs : turbulence , et

rsistances .

Le leader ax sur le changement

Les leaders oriente vers le changement se chargent de faire voluer le comportement dautres personnes ; Le leadership ax sur le changement peut tre exerc par une organisation ou par un gestionnaire ; Lune des responsabilits des cadres consiste susciter le changement dans leur milieu de travail

Le leader orient vers le changement et le gestionnaire du statu quo

Le leader orient changement

-Se fait confiance -Prend des risques -Saisit les occasions -Sattend la nouveauts -Prend des mesures Concrtes .

Le gestionnaire du Statu quo

soutien

La crativit et Linnovation

vite

-Voit le changement , Comme menace ; -Craint lincertitude ; -Prfre le prvisibilit ; -Attend que se passent les vnements .

Les forces et les cibles du changement

Le changement planifi est le fruit des efforts dun leader orient vers le changement ;
Redresser une situation quand on constate un cart de rendement dont les causes peuvent tre :
La concurrence dans les marches ; La conjoncture conomique locale ; Des lois et rglements ; Des progrs technologiques ; Les tendances du march ; Les grandes volutions sociales

Les forces et les cibles du changement

Le changement planifi est le fruit des efforts dun leader orient vers le changement ;
Les forces internes qui poussent au changement et dont les cibles sont en interaction avec :
Les stratgies ; Les taches ; Le personnel ; La culture ; Les technologies ; La structure .

Comment amener le changement ?

Les tapes du changement planifi

Pour Kurt LEWIN le changement planifi passe par 3 tapes :

1 . La dcristallisation ou dblocage : le systme se prpare au changement ; 2 . Le changement : des modifications relles se mettent en place dans le systme ; 3 . La recristallisation ou reblocage : la stabilisation du systme aprs le changement .

Les tapes du changement planifi

1 . La dcristallisation Dblocage : ltape ou les choses sont mises en place en vue du changement .
Divers lments peuvent faciliter la tache :
Des pressions de lenvironnement ; Le dclin du rendement ; Prise de conscience des occasions saisir ;

Bien grs , les conflits peuvent servir de facteurs de dblocage .

Les tapes du changement planifi

2 . Le changement
Elle marque larrive de nouveauts dans le systme ; Les gestionnaires doivent toucher divers cibles organisationnelles :
les taches , les ressources humaines , les structures , les technologies ,

les valeurs de lentreprise .

Limplantation du changement doit tre ralis suite un diagnostic du problme et une analyse des possibilits .

Les tapes du changement planifi

3 . La recristallisation ou reblocage , consiste tablir les conditions ncessaires pour prserver la continuit :
Amener les autres accepter le changement et conserver les nouveaux comportements ; Fournir les ressources ncessaires ; Faire appel aux gratifications axes sur le rendement . Stabiliser les changements .

Les stratgies de changement

La stratgie de coercition : Utilisation de lautorit formelle , de gratification ou de sanction pour inciter au changement . Les rsultats probables : lacquiescement immdiat , avec un faible engagement . Lagent de changement nhsite pas former des alliances .

Les stratgies de changement

Stratgie de persuasion rationnelle :
Raliser des changements par lentremise des donnes empiriques et des arguments rationnels ; Le gestionnaire doit convaincre les autres que la valeur cout bnfice dun changement envisag est leve et que les choses seront plus avantageuses pour eux .

Lagent de changement sappuie ici sur la comptence .

Les stratgies de changement

Stratgie de partage du pouvoir
Stratgie normative rducative qui vise instaurer des changements par lentremise de la participation des employs lvaluation des valeurs , des besoins et des objectifs . Les gestionnaires doivent avoir les comptences qui leur permettront de collaborer efficacement avec les groupes . Stratgie qui exige du temps , mais ses russites sont durables .

La rsistance au changement

Qui dit changement dit rsistance

Les employs qui rsistent au changement, dfendent des lments quils jugent importants et qui leur semble menacs . La rsistance est une forme de rtroaction : il faut agir pour faire correspondre les changements envisags , la situation et les intresss . Les employs invoquent divers raisons leur rsistance au changement .

Facteurs de rsistance au changement

La peur de linconnu ; Le changement dhabitudes ; La perte de confiance ; La perte de pouvoir ; La modification des rythmes ; la surcharge de travail ; Le sentiment de honte ; Labsence dobjectif .

La rsistance au changement
Une fois la rsistance au changement reconnue et comprise , on peut intervenir efficacement par des mthodes de :
La formation et de la communication ; La participation et de lengagement ; La facilitation et du soutien La ngociation et de lentente ; La manipulation et de la cooptation ; La coercition explicite et implicite . Les deux dernires mthodes comportent des risques .

Le dveloppement organisationnel
Le dveloppement organisationnel (DO )
Une faon globale de considrer le changement organisationnel : il sagit dappliquer la science du comportement , long terme , en vue damliorer lefficacit organisationnelle .

de

Le DO aide les entreprises mieux absorber les pressions environnementales , tout en rehaussant les capacits internes de rsolution de problmes .

Le dveloppement organisationnel
Les interventions de dveloppement organisationnel
Les fondement du DO comprennent notamment le respect tmoign aux travailleurs et lengagement les faire participer au processus de changement autodirig . Il faut faire participer les employs tous les niveaux et les inciter soutenir le changement constructif grce au travail dquipe .

Le dveloppement organisationnel
Les interventions lchelle de lorganisation
Concevoir les structures et les fonctions de manire rassembler les travailleurs , les outils technologiques et les systmes :
Lenqute de rtroaction ( le point sur les attitudes et les besoins pour analyser les rsultats ) ; Les runions de confrontation ( 1 journe pour recueillir des donnes touchant les problmes en milieu de travail ) ; La rorganisation des structures ( pour mieux rpondre aux exigences des forces environnementales ) ; La gestion par objectif GPO ( tablir des liens entre les objectifs des travailleurs , des groupes et de lorganisation ) .