Module 13-Gestion Des Parties Prenantes Du Projet-1

14865 – Project Management Professional (PMP®)
Vue d’ensemble et introduction
Ce module est consacré au Chapitre 13 du Guide du Corpus des Connaissances en

Management de Projet (Guide PMBOK®). Nous examinerons le dixième et dernier
domaine de connaissances relatif à la gestion des parties prenantes du projet.
Bienvenue dans cette session du cours en ligne dédié à la version 6 du Corpus des Connaissances en
Management de Projet.
Nous poursuivons l’étude des domaines de connaissance décrits dans ce Corpus. Dans le module
précédent nous avons étudié le domaine de connaissances lié à la gestion des approvisionnements du
projet.
Nous aborderons dans ce module, le dixième et dernier domaine de connaissance qui est associé à la
gestion des parties prenantes du projet et qui est traité dans le treizième chapitre du Guide du Corpus
des Connaissances en Management de Projet.
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Programme du module
Vue d’ensemble et introduction

13.1 Identifier les parties prenantes
13.2 Planifier l’engagement des parties prenantes
13.3 Gérer l’engagement des parties prenantes
13.4 Maîtriser l’engagement des parties prenantes
Revue des éléments clés à retenir
Questions typiques pouvant être posées dans le cadre de l’examen PMP
Voyons quel est le programme de ce module consacré à la gestion des parties prenantes du projet.
Nous commencerons par nous demander ce que représente exactement la notion de partie prenante
d’un projet, avant d’aborder une vue d’ensemble et une introduction visant à préciser dans les grandes
lignes ce qu’est la gestion des parties prenantes, dans le cadre d’un projet, du point de vue du Project
Management Institute.
Nous étudierons ensuite chacun des processus de ce domaine de connaissance.
Le domaine associé à la gestion des parties prenantes du projet regroupe 4 processus :
Identifier les parties prenantes
Planifier l’engagement des parties prenantes
Gérer l’engagement des parties prenantes
Maîtriser l’engagement des parties prenantes
Rappelons d’emblée que la gestion des parties prenantes du projet est le seul domaine de connaissance
avec celui de la gestion de l’intégration du projet, à disposer d’un processus d’initialisation : le processus
« Identifier les parties prenantes ». Gardez à l’esprit cette caractéristique et notez bien que, malgré le fait
que la gestion des parties prenantes du projet soit décrite dans le chapitre 13 du Corpus des
Connaissances en Management de Projet, la gestion des parties prenantes est initiée très tôt dés la
phase d’initialisation du projet.
Une fois ce tour d’horizon entrepris et les 4 processus relatifs à la gestion des parties prenantes, étudiés,
nous procèderons à un résumé rapide, de manière à rappeler les points essentiels à retenir pour la
maîtrise de ce module.
Vous serez ensuite invités à répondre à quelques questions typiques relatives aux sujets abordés de
sorte que vous puissiez continuer à vous familiariser avec des questions représentatives de ce qui
pourrait vous être demandé dans le cadre de l’examen.

Qu’est-ce qu’une partie prenante ?
Avant toute chose il est utile de définir la notion de partie prenante du point de vue du Project
Management Institute.

Equipe
projet Financeur du projet
Nous avons déjà souligné, lors de l’étude des précédents modules, que l’engagement et la satisfaction
des parties prenantes doivent être identifiées et gérées comme un objectif crucial du projet, dans la
mesure où la satisfaction et l’engagement des parties prenantes sont un facteur clé de succès. IL n’est
pas inutile d’insister car il arrive que les parties prenantes qui ne sont pas impliquées dans les activités
quotidiennes du projet soient oubliées ou négligées. La notion de partie prenante d’un projet est souvent
assimilée à tort à l’équipe projet, éventuellement complétée par les personnes qui assurent le
financement du projet. Les autres personnes qui participent au projet, qui affectent le projet, son
affectées par le projet ou ont le sentiment d’être affectées par le projet doivent également être prises en
compte.

Individu, groupe ou organisme qui peut

affecter, être affecté ou percevoir d’être
affecté par une décision, une activité ou le
résultat d’un projet.
Le Project Management Institute définit une partie prenante d’un projet comme un individu, un groupe
d’individus ou organisme qui peut affecter, être affecté ou avoir le sentiment d’être affecté par une
décision, une activité ou le résultat d’un projet.
Si vous songez aux projets que vous avez dirigés, auxquels vous avez participé ou dont vous avez
entendu parler, vous pouvez réaliser aisément que cette définition englobe pas mal de monde !

Quel est l’ordre correct des processus de

gestion des parties prenantes ?
➊ Gérer l’engagement des parties prenantes
➋ Maîtriser l’engagement des parties prenantes
➌ Planifier l’engagement des parties prenantes
➍ Identifier les parties prenantes
Commençons à nous familiariser avec la gestion des parties prenantes en essayant de déterminer
l’ordre logique d’exécution des différents processus relevant de la gestion des parties prenantes. Ces
processus sont rappelés ici dans le désordre.

Quel est l’ordre correct des processus de

gestion des parties prenantes ?
➊ Identifier les parties prenantes
➋ Planifier l’engagement des parties prenantes
➌ Gérer l’engagement des parties prenantes
➍ Maîtriser l’engagement des parties prenantes
L’ordre logique de mise en œuvre des processus relevant de la gestion des parties prenantes
correspond à l’ordre dans lequel nous les avons présentés en introduction de ce module. Cet ordre est
très facile à retenir. Le processus « Identifier les parties prenantes » est exécuté en premier dans le
cadre de l’initialisation du projet, les trois autres processus sont exécutés dans un ordre qui vous est
maintenant familier : le processus de planification, puis le processus d’exécution et ensuite le processus
de maîtrise. Il est logique de devoir identifier les parties prenantes avant de planifier la gestion de leur
engagement.
La séquence de ces processus, telle qu’elle est détaillée ici, correspond à l’ordre logique d’exécution.
Gardez cependant à l’esprit que dans la pratique, ces processus sont mis en œuvre autant de fois que
nécessaire durant la vie du projet, et qu’ils se chevauchent et interagissent de différentes manières qui
ne peuvent pas être complètement détaillées dans le Corpus des Connaissances en Management de
Projet.

Identifier les Planifier Gérer Maîtriser

parties prenantes l’engagement des l’engagement des l’engagement des
parties prenantes parties prenantes parties prenantes
Identifier les Planifier Gérer Maîtriser

parties prenantes l’engagement des l’engagement des l’engagement des
parties prenantes parties prenantes parties prenantes
Afin d’éliminer toute ambiguïté, la figure présentée ici rappelle la répartition des processus de gestion
des parties prenantes dans les 5 groupes de processus.
Nous avons un processus d’initialisation, un processus de planification, un processus d’exécution et un
processus de maîtrise. Il n’y a pas de processus de clôture pour la gestion des parties prenantes du
projet.

La gestion des parties prenantes du projet comprend les processus requis pour identifier les personnes, les
groupes ou les organisations susceptibles d’affecter ou d’être affectés par le projet, pour analyser les
attentes des parties prenantes et leur impact sur le projet, mais aussi pour développer des stratégies de
gestion appropriées pour mobiliser efficacement les parties prenantes en les impliquant dans les décisions
du projet et son exécution
13.1 Identifier les parties prenantes — est le processus qui consiste à identifier régulièrement les parties prenantes
du projet mais aussi à analyser et à documenter des informations pertinentes concernant leurs intérêts, leur
participation, leurs interdépendances, leur influence et leur impact potentiel sur la réussite du projet.
13.2 Planifier l’engagement des parties prenantes — est le processus qui consiste à développer des approches
pour impliquer les parties prenantes du projet, en fonction de leurs besoins, de leurs attentes, de leurs intérêts et
de leur impact potentiel sur le projet.
13.3 Gérer l’engagement des parties prenantes — est le processus qui consiste à communiquer et à travailler avec
les parties prenantes afin de satisfaire leurs besoins et leurs attentes, de gérer les points à traiter et de les
encourager à participer de manière adéquate.
13.4 Maîtriser l’engagement des parties prenantes — est le processus qui consiste à maîtriser les relations avec
les parties prenantes du projet et à adapter les stratégies et les plans afin d’encourager leur engagement.
La gestion des parties prenantes du projet regroupe les processus requis pour identifier les parties
prenantes, pour analyser leurs attentes et leur impact sur le projet, mais aussi pour développer des
stratégies de gestion appropriées afin de mobiliser efficacement les parties prenantes en les impliquant
dans les décisions du projet et son exécution.
Ces processus permettent, en définitive, à l’équipe projet d’analyser les attentes des parties prenantes,
d’évaluer dans quelle mesure elles affectent ou sont affectées par le projet et d’élaborer des stratégies
afin de les faire participer de manière efficace dans la prise de décision du projet mais aussi la
planification et l’exécution du travail du projet.

INITIALISATION PLANIFICATION EXÉCUTION MAÎTRISE

Identifier les parties prenantes Planifier l’engagement des parties Gérer l’engagement des parties prenantes Maîtriser l’engagement des parties prenantes
prenantes
Données .1 Charte du projet .1 Charte du projet .1 Plan de management du projet .1 Plan de management du projet
d'entrée .2 Documents business .2 Plan de management du projet • Plan de gestion de la communication • Plan de gestion des ressources
• Business case • Plan de gestion des ressources • Plan de gestion des risques • Plan de gestion de la communication
• Plan de gestion des bénéfices • Plan de gestion de la communication • Plan d’engagement des parties prenantes • Plan d’engagement des parties prenantes
.3 Plan de management du projet • Plan de gestion des risques • Plan de gestion des changements .2 Documents du projet
• Plan de gestion de la communication .3 Documents du projet .2 Documents du projet • Journal des points à traiter
• Plan d’engagement des parties prenantes • Journal des hypothèses • Journal des changements • Registre des retours d’expérience
.4 Documents du projet • Journal des changements • Journal des points à traiter • Communications du projet
• Journal des changements • Journal des points à traiter • Registre des retours d’expérience • Registre des risques
• Journal des points à traiter • Échéancier du projet • Registre des parties prenantes • Registre des parties prenantes
• Documentation des exigences • Registre des risques .3 Données de performance d’exécution.
.5 Accords • Registre des parties prenantes
.4 Accords
Outils et .1 Jugement à dire d’expert .1 Jugement à dire d’expert .1 Jugement à dire d’expert .1 Analyse des données
techniques .2 Collecte des données .2 Collecte des données .2 Compétences en communication • Analyse des alternatives
• Questionnaires et enquêtes • Benchmarking • Retour d’information • Analyse des causes fondamentales
• Brainstorming .3 Analyse des données .3 Compétences interpersonnelles et d’équipe • Analyse des parties prenantes
.3 Analyse des données • Analyse des hypothèses et des contraintes • Gestion des conflits .2 Prise de décision
• Analyse des parties prenantes • Analyse des causes originelles • Conscience culturelle • Analyse décisionnelle multicritère
• Analyse des documents .4 Prise de décision • Négociation • Vote
.4 Représentation des données • Priorisation/classement • Observation et discussion .3 Représentation des données
• Cartographie/représentation des parties .5 Représentation des données • Conscience politique • Matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes
prenantes • Mind maps .4 Règles de base .4 Compétences en communication
.5 Réunions • Matrice d’évaluation de l’engagement des parties .5 Réunions • Retour d’information
prenantes • Présentations
.6 Réunions .5 Compétences interpersonnelles et d’équipe
• Écoute active
• Conscience culturelle
• Leadership
• Networking
• Conscience politique
.6 Réunions
Données de .1 Registre des parties prenantes .1 Plan d’engagement des parties prenantes .1 Demandes de changement .1 Information sur la performance d’exécution
sortie .2 Demandes de changement .2 Mises à jour du plan de management du projet .2 Demandes de changement
.3 Mises à jour du plan de management du projet • Plan de gestion de la communication .3 Mises à jour du plan de management du projet
• Plan de gestion des exigences • Plan d’engagement des parties prenantes • Plan de gestion des ressources
• Plan de gestion de la communication .3 Mises à jour des documents du projet • Plan de gestion de la communication
• Plan de gestion des risques • Journal des changements • Plan d’engagement des parties prenantes
• Plan d’engagement des parties prenantes • Journal des points à traiter .4 Mises à jour des documents du projet
.4 Mises à jour des documents du projet • Registre des retours d’expérience • Journal des points à traiter
• Journal des hypothèses • Registre des parties prenantes • Registre des retours d’expérience
• Journal des points à traiter • Registre des risques
• Registre des risques • Registre des parties prenantes
La figure présentée ici donne un aperçu général des 4 processus de gestion des parties prenantes du
projet.
Ces processus sont présentés de gauche à droite suivant la séquence logique de leur mise en œuvre,
en commençant par l’initialisation, la planification, puis en exécutant et ensuite en surveillant et en
contrôlant.
Nous étudierons chacun de ces processus en détail dans le cadre de ce module.
Notez simplement à ce stade que deux documents clés sont produits respectivement en sortie des
processus d’initialisation et de planification.
Il s’agit du registre des parties prenantes qui est produit en sortie du processus d’identification des
parties prenantes et qui est utilisé en entrée des 3 autres processus.
Il s’agit ensuite du plan d’engagement des parties prenantes qui est produit en sortie du processus
« Planifier l’engagement des parties prenantes » et qui est utilisé en entrée du processus d’exécution et
de maîtrise, pour gérer et maîtriser l’engagement des parties prenantes ».

Fin de la vue d’ensemble et de

l’introduction
Félicitations, vous avez terminé l’étude de la vue d’ensemble et de

l’introduction du module 13 consacré à la gestion des parties prenantes du
projet.
Nous en resterons là pour ce qui concerne cette introduction et cette présentation générale de la gestion
des parties prenantes du projet
Nous allons maintenant étudier en détail chacun des processus qui relève de ce domaine de
connaissance en commençant par le processus « Identifier les parties prenantes ».

Le processus « Identifier les parties prenantes » consiste à identifier régulièrement les parties prenantes
du projet mais aussi à analyser et à documenter des informations pertinentes concernant leurs intérêts,
leur participation, leurs interdépendances, leur influence et leur impact potentiel sur la réussite du projet.
L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet à l’équipe projet d’identifier l’orientation à suivre pour
chaque partie prenante ou groupe de parties prenantes.
Ce processus est généralement mis en œuvre pour la première fois avant ou parallèlement à la
rédaction et à l’approbation de la charte du projet. La charte du projet recense en effet les principales
parties prenantes identifiées à ce stade précoce du projet.
L’identification des parties prenantes est ensuite réitéré autant de fois que nécessaire, en particulier
lorsqu’un changement important est apporté au projet ou à l’organisation.


Données d’entrée Outils et techniques Données en sortie
La figure représentée ici donne un aperçu de la physionomie générale du processus « Identifier les
parties prenantes ».
Notez que lors de la première itération du processus « Identifier les parties prenantes », le business
case et le plan de gestion des bénéfices constituent les sources d’informations sur les parties prenantes
du projet. Le business case identifie les objectifs du projet et répertorie les parties prenantes affectées
par le projet.
Le plan de gestion des bénéfices décrit les mesures prévues pour concrétiser les bénéfices décrits dans
le business case. Il peut identifier les personnes et les groupes qui profiteront des résultats du projet et
sont donc considérés comme des parties prenantes ayant un intérêt particulier pour le projet.
Le plan de gestion de la communication et le plan d’engagement des parties prenantes constituent

également des données d’entrée pour les itérations ultérieures de l’identification des parties prenantes. Il
en est de même pour le journal des changements , le journal des points à traiter , la documentation des
exigences et les accords signés dans le cadre de la gestion des approvisionnements.
Des modèles de registres des parties prenantes et des instructions sur la façon de les utiliser constituent
des actifs organisationnels au même titre que les registres des parties prenantes de projets antérieurs
similaires.
Nous passerons en revue ultérieurement les outils et et les techniques mis en œuvre dans le cadre de
l’identification des parties prenantes.
Gardez à l’esprit, c’est un aspect que nous avons déjà évoqué, que la principale donnée de sortie de ce
processus est le registre des parties prenantes qui est initialisé lors de la première occurrence de ce
processus et qui est utilisé en entrée des 3 autres processus de gestion des parties prenantes.

13.1
Identifier
les parties
prenantes
Figure 13-3 (Guide). Identifier les parties prenantes : diagramme de flux de données
Guide du CORPUS DES CONNAISSANCES EN MANAGEMENT DE PROJET (GUIDE
PMBOK®) Sixième édition © Copyright 2017 Project Management Institute, Inc. Tous
droits réservés
Les données d’entrée et de sortie du processus « Identifier les parties prenantes » sont représentées sur
le schéma reproduit ici, en précisant les sources des données d’entrée et l’utilisation de certaines des
données de sortie. Ce diagramme de flux de données est directement extrait du Guide du CORPUS
DES CONNAISSANCES EN MANAGEMENT DE PROJET.


Le processus « Identifier les parties prenantes » consiste donc à collecter des données puis à analyser
et documenter des informations pertinentes concernant leurs intérêts, leur participation, leurs
interdépendances, leur influence et leur impact potentiel sur la réussite du projet.
Nous retrouvons ces trois activités de collecte de données, d’analyse de données et de représentation
des données dans la typologie des outils et techniques utilisés pour l’identification des parties prenantes.
La collecte de données peut être réalisée par des questionnaires et des enquêtes ou en organisant des
sessions de brainstorming.
L’analyse de ces données dans le contexte de l’identification des parties prenantes consiste à mettre en
œuvre l’analyse des parties prenantes.
La finalité de l’analyse des parties prenantes est de constituer une liste documentée des parties
prenantes comportant des informations comme, leur poste dans l’organisation, leurs rôles par rapport au
projet, les « enjeux » qui les motivent, leurs attentes, leurs comportements en termes de support ou
d’opposition au projet.
Le statut et la position des parties prenantes peut être légitimé par différentes facteurs : l’intérêt, des
droits particuliers, un titre de propriété, des connaissances ou une expertise spécifique, ou encore une
contribution spéciale (qui peut prendre la forme d’un apport de fonds ou de ressources humaines).

Objet du projet Installer un parc éolien constituée de 50 éoliennes dans la vallée de Glencoe
en Ecosse
Production 2 MWh
Durée 2 ans
Coût 40 M€
Informations Les routes devront être aménagées pour faciliter le transport des turbines
complémentaires Une sous‐station devra être installée
La sous‐station sera reliée au réseau national par des conduites sous‐terraines
Nous prendrons un exemple pour illustrer l’analyse des parties prenantes : considérons un projet
d’implantation d’une ferme d’éoliennes dans une vallée reculée d’Ecosse : la vallée de GlenCoe qui est
un haut lieu touristique prisé par les randonneurs. Le projet consiste à installer un parc éolien constituée
de 50 turbines. Il s’agit de produire 50 MW par jour. La durée du projet est estimée à 2 ans et le coût
estimé avoisine 40M€.
Le projet inclut le tracé de routes qui doivent faciliter le transport des turbines.
Une sous-station devra être installée pour collecter la production des turbines et pour l’acheminer, par
des conduites souterraines, vers le réseau national de distribution d’électricité.
A titre d’exercice nous vous invitons à essayer d’identifier quelles peuvent être les principales parties
prenantes de ce projet.

Parties prenantes clés
Gouvernement Entreprises de Public Services de Compagnie d’électricité

construction santé et de
sécurité
Défenseurs de
l’environnement Propriétaires terriens
Un certain nombre de parties prenantes clés sont recensées ici. Le recensement est assez grossier et
n’est probablement pas exhaustif, mais la finalité de cet exercice est de faciliter votre compréhension de
la notion de partie prenante. Vous ne devriez avoir aucun mal à comprendre en quoi les groupes ou les
organisations mentionnées ici influencent, sont affectés ou ont le sentiment d’être affecté par ce projet
d’installation d’une ferme d’éoliennes dans la vallée de GlenCoe.
Le gouvernement est concerné à plus d’un titre pour ce qui concerne la politique énergétique du pays, la
régulation gouvernementale en matière de production et de distribution d’énergie. Si le gouvernement
possède des participations dans la compagnie électrique, il sera impliqué directement dans la prise de
décision et la concrétisation des bénéfices du projet.
La compagnie électrique sponsorise le projet. Les entreprises de construction qui sont mandatées pour
la réalisation des travaux au titre de fournisseurs et de prestataires de services sont également des
parties prenantes clés. Les propriétaires terriens qui possèdent les terrains sur lesquels seront
implantées les installations et les routes sont également directement affectés par le projet. Le public et
les défenseurs de l’environnement sont affectés par le projet et peuvent manifester une opposition plus
ou moins radicale au projet : l’un des facteurs clés de succès du projet consistera pour l’équipe projet à
essayer d’influencer l’attitude de ses groupes afin que leur opposition ne finisse pas par compromettre le
projet. Les services de santé et de sécurité seront mobilisés pour faire en sorte que le chantier se
déroule dans les meilleures conditions, en minimisant les risques d’accident.


La cartographie des parties prenantes est une technique utilisée pour représenter sous une forme
synthétique les résultats de l’analyse des parties prenantes. Cette technique permet de classer les
parties prenantes suivant différentes méthodes.
Nous allons étudier un exemple de matrice pouvoir/intérêt qui constitue une façon, parmi d’autres, de
cartographier les parties prenantes d’un projet.

Exemple de matrice pouvoir/intérêt
La matrice pouvoir/intérêt positionne et regroupe les parties prenantes en fonction de leur niveau
d’autorité (pouvoir) et de leur niveau d’engagement envers les résultats du projet (intérêt).
Attention : le niveau d’intérêt dont il est question ici peut se manifester positivement ou négativement. Un
intérêt fort vis-à-vis des résultats du projet peut se manifester par un soutien significatif ou une
opposition forte mais certainement pas par de l’indifférence.
La figure présentée ici illustre un exemple de matrice pouvoir/intérêt. Ici les différentes parties prenantes
sont représentées par des lettres.
Cette représentation permet de définir 4 groupes de parties prenantes :
Un premier groupe est caractérisé par un pouvoir faible et un faible niveau d’intérêt (en bas à gauche) :
les parties prenantes de ce groupe sont à surveiller. Il s’agit d’éviter que leur niveau d’intérêt vienne à
augmenter dans le sens d’une opposition. En revanche l’équipe projet peut essayer de trouver des
stratégies visant à faire en sorte que ces parties prenantes deviennent positivement plus intéressées par
les résultats du projet.
Un deuxième groupe regroupe des parties prenantes disposant d’un niveau d’autorité élevé et un faible
niveau d’intérêt (en haut à gauche) : il est indispensable de s’assurer que les besoins manifestés par ces
parties prenantes soient satisfait afin qu’elles ne basculent pas dans une forme ou une autre
d’opposition, qui compte tenu de leur statut serait dommageable pour le projet.
Un troisième groupe est caractérisé par un faible niveau de pouvoir et un intérêt fort pour le projet (en
bas à droite) : il est important de maintenir ce type de parties prenantes informé.
Enfin, le groupe représenté en haut à droite regroupe des parties prenantes disposant d’un niveau
d’autorité élevé et un intérêt fort pour le projet. Ces parties prenantes doivent être gérées avec soin : si
elles sont intéressées positivement par le projet alors elles constituent un support de poids et tout doit
être fait pour conserver ce soutien. En revanche si leur intérêt se manifeste par une opposition au projet,
l’équipe projet doit essayer de limiter les effets de cette opposition.

Matrice pouvoir/intérêt ➐ ➊
➏
➋
➊ Gouvernement
➋ Compagnie d’électricité
➎
➌ Entreprises de construction
➍ Public
➌
➎ Défenseurs de l’environnement
➏ Propriétaires terriens
➐ Services de santé et de sécurité
➍
Si nous reprenons l’exemple utilisé pour illustrer l’analyse des parties prenantes, nous pouvons essayer
d’imaginer comment seraient positionnées et regroupées les parties prenantes du projet d’implantation
d’une ferme d’éoliennes, sur une matrice pouvoir / intérêt. Selon la proposition qui est illustrée ici, la
majorité des parties prenantes identifiées manifestent un intérêt fort voire très fort vis-à-vis du projet.


Nous avons vu que le registre des parties prenantes est la donnée de sortie principale du processus
« Identifier les parties prenantes ». Ce document regroupe les informations collectées dans le cadre de
l’analyse des parties prenantes. Le registre des parties prenantes identifie chacune des parties
prenantes, avec ses informations de contact, son statut ou sa position au sein d‘une organisation, et son
rôle dans le projet. Le registre contient également des informations relatives à l’évaluation de chacune
des parties prenantes : ses principales exigences, ses attentes, son influence potentielle sur les résultats
du projet et la phase du cycle de vie pour laquelle la partie prenante a le plus d’impact.
Enfin, en fonction du modèle de classification et de cartographie utilisé, les parties prenantes sont
catégorisées suivant les critères retenus : par exemple partie prenante interne ou externe, niveau de
pouvoir et d’intérêt ou niveau de pouvoir et niveau d’influence ou encore niveau d’impact et niveau
d’influence.

Partie prenantes Rôle Phase du projet Pouvoir Intérêt Besoins / attentes
Gouvernement Sponsor Toutes Élevé Élevé Réduction de l'empreinte carbone
Compagnie d’electricité Utilisateur Toutes Élevé Élevé Produire de l'énergie à bas coût
Entreprises de construction Fournisseur Construction Moyen Élevé Préserver sa marge financière
Pas d'impact sur les activités de loisir

Faible / Impact minimal sur l'environnement
Public Aucun Toutes Faible Élevé Création d'emplois directs
Phases initiales
(dans le meilleur Protection de l'environnement, de la faune et
Défenseurs de l’environnement Conseillers des cas) Moyen Élevé de la flore
Obtenir le meilleur prix

Propriétaires terriens Vendeurs Conception Élevé Élevé Préserver les intérêts des propriétaires
Conseillers /
Services de santé et de sécurité régulateurs Toutes Élevé Faible Eviter les accidents durant le chantier
Le tableau présenté ici constitue un extrait du registre des parties prenantes qui pourrait être établi dans
la cadre du projet d’implantation d’une ferme d’éoliennes dans la vallée de GlenCoe.
Les parties prenantes principales sont ici identifiées et caractérisées en documentant leur rôle, les
phases du projet durant lesquelles leur influence et leur impact est le plus fort, leur niveau de pouvoir et
leur niveau d’intérêt et enfin, leurs besoins et leurs attentes. Les valeurs des niveaux de pouvoir et les
niveaux d’intérêt contenus dans le registre ont été utilisées pour cartographier les parties prenantes sur
la matrice pouvoir/intérêt que nous avons passé en revue.
En termes d’impact et d’influence, il a été considéré ici qu’un certain nombre de parties prenantes auront
un impact à peu prés constant pendant toute la durée du projet : il s’agit du gouvernement, de la
compagnie d’électricité, du public et des services de santé et de sécurité. Nous aborderons le cas des
défenseurs de l’environnement dans un instant. L’entreprise de construction interviendra pendant la
phase de construction, c’est durant cette phase que son impact sera déterminant. Les propriétaires
terriens seront impliqués en amont et au tout début du projet dans la cadre de l’acquisition des terrains.
IL est possible de considérer que les défenseurs de l’environnement seront mobilisés et particulièrement
attentifs durant les phases initiales du projet : cela suppose que la communication du projet vis-à-vis de
ce groupe et que leur engagement dans le projet soient parfaitement maîtrisés par l’équipe projet durant
les phases initiales. Si ce n’était pas le cas, l’équipe projet aurait probablement à gérer une opposition
plus ou moins latente pendant toute la durée du projet avec une possibilité non négligeable qu’une
opposition forte, relayée par le public se manifeste à un moment ou à un autre.
L’exemple présenté ici documente également les besoins et les attentes des différentes parties
prenantes : le gouvernement, par exemple, souhaite à travers la mise en œuvre de sa politique
énergétique, réduire l’empreinte carbone de la production d’énergie électrique. L’entreprise de
construction cherchera à faire en sorte que ce projet soit rentable et soit profitable pour sa réputation. Le
public en général cherchera à minimiser l’impact du projet sur les activités de loisir, sur l’environnement
de la vallée et sera attentif aux opportunités en termes de création d’emplois directs.

Fin de l’étude de 13.1 Identifier les

parties prenantes
Félicitations, vous avez terminé l’étude du processus « Identifier les
parties prenantes »
Nous nous en tiendrons là pour ce qui concerne l’étude du processus « Identifier les parties prenantes ».
Nous allons maintenant étudier le processus « Planifier l’engagement des parties prenantes ».

Planifier l’engagement des parties

prenantes
Nous avons vu en introduction de ce module que la gestion des parties prenantes du projet consiste,
dans un premier temps, à identifier les parties prenantes, à analyser et à documenter leurs attentes et
leur impact sur le projet. C’est la vocation du processus « Identifier les parties prenantes » qui est
matérialisée par le registre des parties prenantes. L’identification des parties prenantes est en quelque
sorte l’étape préliminaire permettant de gérer efficacement l’engagement des parties prenantes, à
travers des processus de planification, d’exécution et de maîtrise. IL s’agit de développer, d’exécuter et
de contrôler la mise en œuvre de stratégie de gestion appropriées visant à mobiliser efficacement les
parties prenantes en les impliquant dans les décisions du projet et dans son exécution. Nous avons vu
que la communication tient une place prépondérante dans ces stratégies.
Le processus "Planifier l’engagement des parties prenantes » consiste donc à concevoir et à développer
des approches pour impliquer les parties prenantes du projet, en fonction de leurs besoins, de leurs
attentes, de leurs intérêts et de leur impact potentiel sur le projet.
La finalité de ce processus est d’établir un plan d’action concret pour interagir efficacement avec
chacune des parties prenantes ou avec chaque groupe de parties prenantes.

Arrêtons-nous un instant pour passer en revue la physionomie générale du processus « Planifier

l’engagement des parties prenantes » en nous intéressant aux données d’entrée, aux outils et aux
techniques qui sont mis en œuvre et aux données de sortie.
Pour ce qui concerne les données d’entrée nous retrouvons bien évidemment le registre des parties
prenantes qui est principalement produit en sortie du processus d’identification des parties prenantes
que nous venons d’étudier. Une autre donnée d’entrée clé est le plan de gestion des communications.
Nous avons vu que la gestion de l’engagement des parties prenantes en vue de réussir le projet et de
concrétiser les bénéfices attendus, repose en grande partie sur la qualité et l’efficience de la gestion des
communications du projet. Cela explique que le plan de gestion de la communication soit une donnée
d’entrée du processus visant à planifier l’engagement des parties prenantes.

La principale technique mise en œuvre dans le cadre de ce processus et pour la gestion de

l’engagement des parties prenantes en général, est la matrice d’évaluation de l’engagement des parties
prenantes. Nous l’avons déjà étudiée dans le cadre de la revue du processus « Maîtriser les
communications ». Nous avions d’ailleurs utilisé à cette occasion un exemple de matrice basé sur
l’exemple du projet d’implantation d’une ferme d’éoliennes dans la vallée de GlenCoe. Nous allons
reprendre cet exemple.

Gouvernement Courant/Désiré
Compagnie d’électricité
Société de construction Courant Désiré
Public Courant Désiré
Environnementalistes Courant Désiré
Propriétaires terriens Courant Désiré
Hygiène et sécurité Courant/Désiré
Matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes
Dans la matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes présentée ici, les parties prenantes
répertoriés sont celles que nous avions identifiés lors de l’analyse des parties prenantes du projet
d’implantation d’une ferme d’éoliennes dans la vallée de GlenCoe.
La matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes est utilisée pour comparer les niveaux
d’engagement actuels et souhaités des différentes parties prenantes identifiées.
Le niveau d’engagement souhaité vise à renforcer la probabilité de succès du projet, en impliquant les
parties prenantes en fonction de leurs besoins, de leurs attentes, de leurs intérêts et de leur impact
potentiel sur le projet.
Les niveaux d’engagement souhaités et observés pour chaque partie prenante sont déclinés ici sur une
échelle à 5 niveaux :
Le niveau d’engagement le plus faible correspond à une partie prenante « inconsciente » du projet et de
ses impacts potentiels.
Une partie prenante est qualifiée de « résistante » lorsqu’elle est consciente du projet et de ses impacts
potentiels, et lorsqu’elle s’oppose aux changements pouvant être provoqués par le projet. Ces parties
prenantes ne supporteront ni le travail ni les résultats du projet.
Une partie prenante « neutre » est consciente du projet, sans y être ni favorable ni défavorable.
Une partie prenante « supporter » est consciente du projet et de ses impacts potentiels et apporte un
soutien effectif au travail du projet et à ses résultats.
Enfin, une partie prenante est qualifiée de « leader » lorsqu’elle est consciente du projet et de ses
impacts potentiels et qu’elle est activement engagée à garantir la réussite du projet.
Nous voyons dans l’exemple présenté ici que deux groupes de parties prenantes (le gouvernement et
les autorités en matière d’hygiène et de sécurité) présentent des niveaux d’engagement réels qui sont
conformes à ceux que l’équipe projet attend de ses groupes. Pour 4 autres groupes en revanche, le
niveau d’engagement est insuffisant voire très insuffisant par rapport à ce qui était attendu. La société de
construction adopte une attitude neutre alors qu’on attend de ses représentants qu’ils supportent le
projet. Le public et les environnementalistes manifestent une attitude de résistance et de défiance vis-à-
vis du projet alors que l’équipe de projet envisageait de pouvoir compter sur leur soutien. Les
propriétaires terriens sont carrément inconscient du projet : une position qui contraste avec leur soutien
attendu.

Il est bien évident que plus l’écart est important et défavorable entre le niveau d’engagement observé et
le niveau d’engagement souhaité, plus l’effort de communication doit être significatif et soigné pour
tenter de ramener les groupes de parties prenantes concernées vers le niveau d’engagement souhaité.
Selon les cas, des stratégies spécifiques et plusieurs itérations seront nécessaires.

L’objectif principal du processus « Planifier l’engagement des parties prenantes » est de produire le plan
d’engagement des parties prenantes qui sera utilisé en entrée des processus d’exécution et de maîtrise
associés à la gestion des parties prenantes.

Le plan d’engagement des parties prenantes identifie les stratégies ou les actions requises pour que
l’implication de chacune des parties prenantes clés soit conforme au niveau d’implication désiré
Le plan d’engagement des parties prenantes documente la justification des niveaux d’implication désiré
et des stratégies à mettre en œuvre
La résorption de l’écart entre le

NIVEAU D’IMPLICATION OBSERVÉ et
le NIVEAU D’IMPLICATION DÉSIRÉ va
nécessiter des actions de
communication et une mise à jour du
plan de gestion de la communication
Le plan d’engagement des parties prenantes est un élément du plan de management du projet qui
identifie les stratégies et les actions requises pour encourager l’implication productive des parties
prenantes dans la prise de décision et l’exécution
Le plan d’engagement des parties prenantes inclut notamment les stratégies ou approches spécifiques
visant à mobiliser des personnes ou des groupes de parties prenantes.
Le plan d’engagement des parties prenantes documente la justification des niveaux d’implication désiré
et des stratégies à mettre en œuvre.
La résorption de l’écart entre le niveau d’implication observé et le niveau d’implication désiré va

nécessiter des actions de communication et une mise à jour du plan de gestion de la communication à
travers le processus « Maîtriser les communications »

Quels sont les éléments inclus dans le plan

d’engagement des parties prenantes ?
Regroupement d’informations issues du Niveau d’engagement observé et niveau

registre des parties prenantes d’engagement désire pour chacune des
parties prenantes clés
Business case expliquant la justification La portée et l’impact du changement de

du projet parties prenantes
Exigences des parties prenantes en Approche à utiliser pour la mise à jour du

termes de communication (langue, plan d’engagement de parties prenantes
format et niveau de détail)
Avant de clore la revue du processus « Planifier l’engagement des parties prenantes » nous vous
proposons un exercice. Parmi les informations qui sont recensées ici, quelles sont celles qui entrent
dans la composition du plan d’engagement des parties prenantes ?

Quels sont les éléments inclus dans le plan

d’engagement des parties prenantes ?
Regroupement d’informations issues du Niveau d’engagement observé et niveau

registre des parties prenantes d’engagement désire pour chacune des
parties prenantes clés
Business case expliquant La portée et l’impact du changement de

la justification du projet parties prenantes
Exigences des parties prenantes en Approche à utiliser pour la mise à jour du

termes de communication (langue, plan d’engagement de parties prenantes
format et niveau de détail)

Fin de l’étude de 13.2 Planifier

l’engagement des parties prenantes
Félicitations, vous avez terminé l’étude du processus « Planifier l’engagement

des parties prenantes »
Nous avons terminé l’étude du processus « Planifier l’engagement des parties prenantes ». Nous allons
maintenant aborder le processus « Gérer l’engagement des parties prenantes « qui est un processus
d’exécution.

Gérer l’engagement des parties prenantes est le processus qui consiste à communiquer et à travailler avec les
parties prenantes afin de satisfaire leurs besoins et leurs attentes, de gérer les points à traiter et de les
L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet au chef de projet d’accroître le support des parties prenantes et
de minimiser leur résistance.
Le processus « Gérer l’engagement des parties prenantes » consiste à communiquer et à travailler avec
les parties prenantes afin de satisfaire leurs besoins et leurs attentes, de gérer les points à traiter et de
les encourager à participer de manière adéquate.
La finalité principale de ce processus est de maximiser le soutien et le support des parties prenantes et
de minimiser leur résistance.
En termes d’activités, la gestion de l’engagement des parties prenantes consiste à impliquer les parties
prenantes clés à des moments opportuns du projet en vue d’obtenir, de confirmer ou de maintenir leur
niveau d’engagement en faveur de la réussite du projet. Cela consiste également à gérer les attentes
des parties prenantes grâce à la négociation et à la communication, à clarifier et à résoudre les points de
sensibilité identifiés.
En définitive, la gestion de l’engagement des parties prenantes permet de s’assurer que les parties
prenantes ont bien compris les objectifs, les bénéfices et les risques du projet et permet de comprendre
dans quelle mesure leur contribution favorise les chances de réussite du projet.

La gestion de l’engagement des parties prenantes est basé sur l’exploitation principale de 5 éléments qui
sont également mis à jour en sortie du processus. Il s’agit du plan de gestion de la communication, du
plan d’engagement des parties prenantes, du journal des points à traiter, du registre des retours
d’expérience et du registre des parties prenantes.
Le plan de gestion de la communication décrit les méthodes, les formats et les technologies utilisés pour
la communication entre les parties prenantes. La communication joue un rôle prépondérant dans la
gestion de l’engagement des parties prenantes du projet. Le plan d’engagement des parties prenantes
fournit les directives et les informations sur la gestion des attentes des parties prenantes.

Communication
• conversations formelles et informelles

• identification et discussion des points à
traiter
• réunions
• rapports d’avancement
• enquêtes
Les méthodes de communication, identifiées pour chacune des parties prenantes dans le plan de
gestion de la communication, sont appliquées au cours de la gestion de l’engagement des parties
prenantes.
Les compétences en communication ainsi que les compétences interpersonnelles et d’équipe sont très
importantes, à plusieurs égard, pour la mise en œuvre efficace de ce processus.
La communication est un moyen privilégié pour garantir la satisfaction des exigences des parties
prenantes en matière d’information. Gardez à l’esprit que les chefs de projet passent la majeure partie
de leur temps à communiquer avec les membres de l’équipe et avec les autres parties prenantes du
projet.
Ces efforts de communication doivent permettre au chef de projet d’entretenir un lien constant avec les
parties prenantes du projet et de transmettre à ces parties prenantes les informations dont elles ont
besoin et qu’elles attendent. La finalité ultime (à laquelle les actions de communication contribuent) est
de favoriser l’engagement des parties prenantes en vue de réussir le projet et de concrétiser les
bénéfices attendus. La mise en œuvre de compétences interpersonnelles et d’équipe appropriées est
clairement un facteur clé de sucés en matière ce communication au service de l’engagement des parties
prenantes. L’écoute active, la facilitation, la gestion des conflits, la conscience culturelle, la gestion des
réunions, le networking et la conscience politique doivent être mises avantageusement au service d’une
communication efficace et durable, pendant toute la durée du projet.
Le chef de projet et l’équipe projet doivent trouver le moyen d’encourager le consensus, de franchir les
obstacles, de maintenir l’intérêt et l’enthousiasme au sein des membres du groupe.
L’écoute active suppose de confirmer la réception du message, de clarifier les points problématiques, de
comprendre le message et d’éliminer les obstacles empêchant une bonne compréhension. L’équipe de
management de projet s’appuie sur le retour d’information pour mieux comprendre les réactions des
parties prenantes aux diverses activités et décisions clés du management de projet. Il existe différentes
façons d’obtenir un retour d’information, à travers les conversations formelles ou informelles, en
organisant des réunions, en produisant des rapports d’avancement ou encore en réalisant des enquêtes.
La conscience culturelle consiste à comprendre les différences entre les personnes, les groupes et les
organisations et à adapter la stratégie de communication du projet face à ces différences. Cette
conscience et les mesures prises minimisent les problèmes de compréhension et de communication
pouvant naître de différences culturelles au sein de la communauté des parties prenantes du projet.

La conscience politique aide le chef de projet à solliciter convenablement l’engagement des parties
prenantes afin de conserver leur soutien tout au long du projet

Fin de l’étude de 13.3 Gérer

Félicitations, vous avez terminé l’étude du processus « Gérer l’engagement

des parties prenantes »
Nous avons terminé l’étude du processus « Gérer l’engagement des parties prenantes » . Nous allons
maintenant étudier le quatrième et dernier processus relevant de la gestion des parties prenantes du
projet, il s’agit du processus « Maîtriser l’engagement des parties prenantes ».

Le processus « Maîtriser l’engagement des parties prenantes » consiste à suivre les relations avec les
parties prenantes du projet et à adapter les stratégies afin d’encourager leur engagement.
La finalité de ce processus est de maintenir ou de renforcer l’efficience et l’efficacité des efforts qui sont
entrepris par l’équipe de projet pour optimiser l’engagement des parties prenantes au fur et à mesure
que le projet et son environnement évoluent.

Les données d’entrée du processus « Maîtriser l’engagement des parties prenantes » sont similaires à
celles du processus « Gérer l’engagement des parties prenantes » à une exception notable prés : des
données de performance d’exécution sont ici utilisées en entrée de ce processus de maîtrise. Les
données de performance d’exécution renseignent ici sur l’état général du projet, du point de vue de
l’engagement des parties prenantes : quelles sont les parties prenantes qui apportent un soutien au
projet ? Quel est leur niveau d’engagement ? Quelles sont les formes prises par ce soutien ?
Le registre des parties prenantes et le plan d’engagement des parties prenantes sont bien évidemment
utilisés en entrée de ce processus et peuvent faire l’objet de mise à jour en sortie du processus.

Les compétences en communication et les compétences interpersonnelles et d’équipe que nous avons
décrites lors de l’étude du processus précédent sont utilisées ici aussi. De même que la matrice
d’évaluation de l’engagement des parties prenantes qui permet ici de maîtriser l’engagement des parties
prenantes grâce au suivi des changements de leur niveau d’engagement.

Les techniques d’analyse utilisées pour maîtriser l’engagement des parties prenantes regroupent
l’analyse des parties prenantes (que nous avons déjà évoquée), l’analyse des causes originelles et
l’analyse des alternatives.
L’analyse des alternatives peut être utilisée pour évaluer les options de réponse à des écarts constatés
entre le niveau d’engagement observé et le niveau d’engagement souhaité.
L’analyse des causes originelles permet de déterminer la raison sous-jacente fondamentale pour
laquelle l’engagement des parties prenantes n’a pas l’effet prévu.
Les résultats de ces analyses feront l’objet de discussions et de prises de décision en vue de procéder à
des ajustements du plan d’engagement des parties prenantes et du plan de communication afin de
résoudre les points de sensibilité identifiés. L’analyse décisionnelle multicritère permet de prioriser et de
pondérer les critères d’un engagement fructueux des parties prenantes afin d’identifier la stratégie la
plus appropriée. Il est toujours possible de recourir à un vote afin de choisir la meilleure réponse à un
écart d’engagement des parties prenantes.

Maîtriser
l’engagement des
parties prenantes
Pour finir, l’examen du diagramme de flux de données du processus « Maîtriser l’engagement des
parties prenantes » met en évidence les données de sortie du processus et la façon dont elles sont
exploitées.
Les informations sur la performance d’exécution alimentent le processus d’intégration « Maîtriser le
travail du projet ». L’information sur la performance d’exécution inclut ici des données sur l’état
d’engagement des parties prenantes, comme le niveau de support actuel du projet par rapport aux
niveaux souhaités d’engagement définis par la matrice d’évaluation de l’engagement des parties
prenantes ou tout autre outil de représentation parmi ceux que nous avons évoqué dans ce module.
Les demandes de changement sont traitées par le processus d’intégration « Effectuer la maîtrise
intégrée des changements ».

Fin de l’étude de 13.4 Maîtriser

Félicitations, vous avez terminé l’étude du processus « Maîtriser

l’engagement des parties prenantes »
Nous avons terminé l’étude du dernier processus relevant de la gestion des parties prenantes du projet
et la revue de ce dernier processus marque le terme de ce module. Mais avant de clore cette session,
nous procéderons à une revue rapide des points clés à retenir.

Revue des points clés à retenir

1. Identifier toutes les parties prenantes
2. Définir leurs besoins et leurs attentes
3. Définir leur degré d’intérêt, d’influence et de pouvoir
4. L’engagement des parties prenantes doit être planifié et maîtrisé
5. La communication est au cœur des stratégies d’engagement des parties prenantes
6. Les attentes des parties prenantes doivent être suivies et gérées soigneusement
En introduction de ce module nous avons rappelé la définition de la notion de partie prenante et souligné
que l’engagement et la satisfaction des parties prenantes doivent être identifiées et gérées comme un
objectif crucial du projet. Cette mise au point n’est pas inutile dans la mesure où il arrive fréquemment
que les parties prenantes qui ne sont pas impliquées dans les activités quotidiennes du projet soient
oubliées ou négligées. La notion de partie prenante d’un projet est souvent assimilée à tort à l’équipe
projet, éventuellement complétée par les personnes qui assurent le financement du projet. Les autres
personnes qui participent au projet, qui affectent le projet, son affectées par le projet ou ont le sentiment
d’être affectées par le projet doivent également être prises en compte.
Nous avons vu que la gestion des parties prenantes du projet consiste, dans un premier temps, à
identifier les parties prenantes, à analyser et à documenter leurs besoins, leurs attentes et leur impact
sur le projet. C’est la vocation du processus « Identifier les parties prenantes » qui est matérialisée par le
registre des parties prenantes. L’identification des parties prenantes est en quelque sorte l’étape
préliminaire permettant de gérer efficacement, par la suite, l’engagement des parties prenantes, à
travers des processus de planification, d’exécution et de maîtrise.
Le processus « Identifier les parties prenantes » consiste donc à collecter des données puis à analyser
et documenter les informations pertinentes sur les parties prenantes.
La collecte de données peut être réalisée par des questionnaires et des enquêtes ou en organisant des
sessions de brainstorming.
L’analyse de données dans le contexte de l’identification des parties prenantes consiste à mettre en
œuvre l’analyse des parties prenantes.
La finalité de l’analyse des parties prenantes est de constituer une liste documentée des parties
prenantes comportant des informations comme, leur poste dans l’organisation, leurs rôles par rapport au
projet, les « enjeux » qui les motivent, leurs attentes, leurs comportements en termes de support ou
d’opposition au projet.
Le statut et la position des parties prenantes peut être légitimé par différents facteurs : l’intérêt, des
droits particuliers, un titre de propriété, des connaissances ou une expertise spécifique, ou encore une
contribution spéciale (qui peut prendre la forme d’un apport de fonds ou de ressources humaines).
La cartographie des parties prenantes est une technique utilisée pour représenter sous une forme
synthétique les résultats de l’analyse des parties prenantes. Cette technique permet de classer les
parties prenantes suivant différentes méthodes.

Nous avons étudié un exemple de matrice pouvoir/intérêt qui constitue une façon, parmi d’autres, de
cartographier les parties prenantes d’un projet.
L’engagement des parties prenantes identifiées est géré à travers des processus de planification,
d’exécution et de maîtrise. IL s’agit de développer, d’exécuter et de contrôler la mise en œuvre de
stratégie de gestion appropriées visant à mobiliser efficacement les parties prenantes en les impliquant
dans les décisions du projet et dans son exécution.
Nous avons rappelé que la communication tient une place prépondérante dans ces stratégies. La
communication est un moyen privilégié pour garantir la satisfaction des exigences des parties prenantes
en matière d’information. Gardez à l’esprit que les chefs de projet passent la majeure partie de leur
temps à communiquer avec les membres de l’équipe et avec les autres parties prenantes du projet.
Ces efforts de communication doivent permettre au chef de projet d’entretenir un lien constant avec les
parties prenantes du projet et de transmettre à ces parties prenantes les informations dont elles ont
besoin et qu’elles attendent. La finalité ultime (à laquelle les actions de communication contribuent) est
de favoriser l’engagement des parties prenantes en vue de réussir le projet et de concrétiser les
bénéfices attendus.
Le processus "Planifier l’engagement des parties prenantes » consiste à concevoir et à développer des
approches pour impliquer les parties prenantes du projet, en fonction de leurs besoins, de leurs attentes,
de leurs intérêts et de leur impact potentiel sur le projet.
Retenez que la matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes est un utilisée pour maîtriser
l’engagement des parties prenantes en comparant les niveaux d’engagement observés et les niveaux
d’engagement souhaités des différentes parties prenantes identifiées.
Le niveau d’engagement souhaité vise à renforcer la probabilité de succès du projet, en impliquant les
parties prenantes en fonction de leurs besoins, de leurs attentes, de leurs intérêts et de leur impact
potentiel sur le projet.

Fin de la revue des points clés
Félicitations, vous avez terminé la revue des points clés à retenir pour le module 13
consacré à la gestion des parties prenantes du projet

Parmi les facteurs qui sont proposés ci-dessous, quels sont ceux qui peuvent
être utilisés pour cartographier ou représenter les parties prenantes ?
parties prenantes ?
● Accessibilité et disponibilité
● Expertise et influence
☞● Intérêt et pouvoir
● Motivation et opportunisme

Quelle est la finalité principale du registre des parties prenantes ?
☞ ● Maintenir à jour le recensement de toutes les parties prenantes

● Enregistrer tous les problèmes remontés par les parties prenantes dans le
cadre du projet
● Établir la traçabilité entre les exigences fonctionnelles et les parties
prenantes qui sont concernées
● Fournir un annuaire du projet

Quelle stratégie devez-vous adopter à l’égard d’une partie prenante qui

présente un fort intérêt pour le projet et un niveau de pouvoir faible ?
● Surveiller
● Gérer avec attention
● Maintenir satisfait
☞ ● Maintenir informé

Comment peut-on classifier le niveau d’engagement des parties

prenantes d’un projet ?
☞ ● Inconscient, résistant, neutre, supportif, leader

● Résistant, neutre, supportif, leader, coopératif
● Inconscient, résistant, positif, supportif, leader
● Résistant, positif, neutre, supportif, leader

Lequel des éléments mentionnés ci-dessous EST un élément de sortie

du processus « Gérer l’engagement des parties prenantes » ?
● Plan d’engagement des parties prenantes

● Registre des parties prenantes
☞●● Demandes de changement

Information sur la performance d’exécution

Vous vous apprêtez à rencontrer une des parties prenantes clés de

votre projet, et vous voulez vérifier à quel point son niveau
d’engagement actuel correspond au niveau d’engagement cible que
vous avez lui avez associé. Où pourriez vous trouver cette information ?

● Plan d’engagement des parties prenantes
● Plan de gestion des parties prenantes
☞ ● Matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes

Quels sont les 4 processus mis en œuvre dans le cadre de la gestion des
parties prenantes d’un projet ?
● Analyser les parties prenantes, Planifier l’engagement des parties prenantes, Gérer
l’engagement des parties prenantes, Maîtriser l’engagement des parties prenantes
● Identifier les parties prenantes, Conduire l’engagement des parties prenantes, Gérer
☞ ● Identifier les parties prenantes, Planifier l’engagement des parties prenantes, Gérer
● Identifier les parties prenantes, Planifier l’engagement des parties prenantes, Gérer
l’engagement des parties prenantes, Clôturer l’engagement des parties prenantes

Quel dispositif est utilisé pour documenter et suivre les points de

discussion et de désaccord entre les parties prenantes ?
☞● Journal des points à traiter

● Registre du projet
● Leçons apprises

Quelle est la finalité principale de la gestion des parties prenantes ?
☞● La satisfaction
● La communication
● La coordination
● Le relationnel

Quel est le plan qui identifie les processus, procédures, outils et

techniques requis pour encourager l’implication productive des parties
prenantes dans la prise de décision et l’exécution, en se basant sur
l’analyse de leurs besoins, de leurs intérêt et de leur capacité à influencer
le cours du projet ?
☞ ● Plan d’engagement des parties prenantes

● Plan d’application des parties prenantes
● Plan de gestion des risques des parties prenantes
● Plan de gestion des parties prenantes

Fin du module 13
Félicitations, vous avez terminé l’étude du module 13

consacré à la gestion des parties prenantes du projet


Module 13-Gestion Des Parties Prenantes Du Projet-1

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Vue d’ensemble et introduction

Ce module est consacré au Chapitre 13 du Guide du Corpus des Connaissances en

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Vue d’ensemble et introduction

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Qu’est-ce qu’une partie prenante ?

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Qu’est-ce qu’une partie prenante ?

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Qu’est-ce qu’une partie prenante ?

Individu, groupe ou organisme qui peut

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Quel est l’ordre correct des processus de

➊ Gérer l’engagement des parties prenantes

➋ Maîtriser l’engagement des parties prenantes

➌ Planifier l’engagement des parties prenantes

➍ Identifier les parties prenantes

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Quel est l’ordre correct des processus de

➊ Identifier les parties prenantes

➋ Planifier l’engagement des parties prenantes

➌ Gérer l’engagement des parties prenantes

➍ Maîtriser l’engagement des parties prenantes

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Identifier les Planifier Gérer Maîtriser

Identifier les Planifier Gérer Maîtriser

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INITIALISATION PLANIFICATION EXÉCUTION MAÎTRISE

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Fin de la vue d’ensemble et de

Félicitations, vous avez terminé l’étude de la vue d’ensemble et de

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Identifier les parties prenantes

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Identifier les parties prenantes

Le plan de gestion de la communication et le plan d’engagement des parties prenantes constituent

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Identifier les parties prenantes

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Identifier les parties prenantes

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Parties prenantes clés

Gouvernement Entreprises de Public Services de Compagnie d’électricité

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Identifier les parties prenantes

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Exemple de matrice pouvoir/intérêt

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Identifier les parties prenantes

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Partie prenantes Rôle Phase du projet Pouvoir Intérêt Besoins / attentes

Gouvernement Sponsor Toutes Élevé Élevé Réduction de l'empreinte carbone

Entreprises de construction Fournisseur Construction Moyen Élevé Préserver sa marge financière

Pas d'impact sur les activités de loisir

Obtenir le meilleur prix

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Fin de l’étude de 13.1 Identifier les

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Planifier l’engagement des parties

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