03 Management de Projet 2010

SUPCOM 2009-2010
Management de Projets
Enseignant :
Anis JABLOUN
Objectifs
A lissue de ce cours, vous devez tre capable de :
comprendre les termes et concepts relatifs la conduite
de projets,
connatre la mthodologie et les diffrentes tapes dun
projet,
avoir une bonne apprciation des facteurs cls de succs
dun projet
dans lobjectif de mettre ces connaissances en uvre

dans des projets concrets que vous aurez grer tout
au long de votre vie professionnelle.
Management de Projets 2
Plan du Cours
Introduction et dfinitions
Le schma directeur et le cycle stratgique
Les diffrents acteurs dun projet
Localisation des projets dans la structure de lentreprise
Le chef de projet
Les domaines dexpertise (connaissances et comptences)
Les groupes de processus
Les champs de connaissance
Le cycle de vie du projet (tapes du projet)
Cas du cycle de vie dun logiciel
Les outils de gestion et de suivi des projets
Conduite de Projets 3
Introduction
Quest-ce quun Projet ?
On appelle projet l'ensemble des actions entreprendre
afin de rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs.
Ainsi un projet est une action temporaire avec un dbut et une
fin,
mobilisant des ressources identifies (humaines et
matrielles) durant sa ralisation et possdant donc un cot.
On appelle livrables les rsultats attendus du projet.
Quest-ce quun Projet ?
On peut retenir deux dfinitions de rfrence :
Un projet est :
un ensemble unique dactivits coordonnes
avec un dbut et une fin dfinis
entrepris par un individu ou une organisation
pour atteindre des objectifs spcifiques
dans des conditions de dlais, de cot et de performance dfinies
(BS6079-1:2000)
Un projet est :
une entreprise temporaire
pour la cration dun produit, dun service ou dun rsultat unique
au travers dun processus dlaboration progressive
(PMBoK)
Projets vs. Travail Oprationnel
Diffrences majeures :
Un projet est temporaire et unique
Le travail oprationnel est continu et rcurrent
Les objectifs sont fondamentalement diffrents :
Lobjet dun projet est datteindre son objectif et de se terminer
Lobjet du travail oprationnel est de soutenir le business. De
nouveaux objectifs sont dfinis quand les prcdents ont t
atteints et le travail oprationnel continue.
Projets vs. Travail Oprationnel
Autres spcificits dun projet par rapport au travail
oprationnel :
Un projet touche tous les niveaux dune organisation
Il peut impliquer une seule comme plusieurs milliers de
personnes
Sa dure peut aller de quelques semaines plusieurs annes
Il peut impliquer une ou plusieurs units organisationnelles
(joint ventures, partenariats)
Exemples de Projets
Dvelopper un nouveau produit ou service
Effectuer un changement dans la structure, les quipes
ou le style dune organisation
Dvelopper, acqurir, intgrer ou configurer un nouveau
systme dinformation (ERP, CRM, intranet, extranet)
Construire un btiment ou une installation
Mener une campagne lectorale
Implmenter une nouvelle procdure ou un nouveau
process
Concevoir un jeu vido
Raliser un film
Un Projet oui mais Pourquoi ?
Derrire la mise en place dun projet, on cherche souvent amliorer la
productivit :
Productivit = Cration de valeur
Cot
Diminuer les cots nest plus la solution par excellence en raison de la

concurrence et de la mondialisation. Il reste crer plus de valeur, et
pour cela il faut 3 conditions :
1. Innover.
2. Innover.
3. Innover
et innovation = projet Archimde
Le Schma Directeur
Un projet doit avant tout sinscrire dans les objectifs gnraux
de l'entreprise car il mobilise gnralement du personnel
pendant une grande priode de temps.
Toute organisation doit donc dfinir ses intentions moyen
terme (un trois ans) avant de se lancer dans des projets.
Un Comit Directeur (ou Comit Stratgique) regroupant les
reprsentants de la Direction Gnrale de l'organisation
labore ainsi ce quon appelle un Plan Stratgique ou Schma
Directeur
Ainsi, le schma directeur d'une organisation a pour but de
donner les orientations stratgiques de manire prospective
de manire faciliter le pilotage des projets et leur intgration
lensemble.
Le Cycle Stratgique
Dfinition Normes
Contraintes financi
Orientations Stratgiques res globales
Bilans Objectifs globaux
Suivi et animation prioriss et quantifis
Rpartition par
de gestion
Domaines d'action
Autorisation
d'investissement Propositions Identification
d'investissements des leviers d'action
Mise en uvre Budget annuel
du budget d'investissement
Arbitrage Enonc des rsultats
Investissements escompts
Partition des plans
Plan
d'action et laboration
d'investissement
du budget annuel Dfinition des actions mener :
- Fonctionnement
Formalisation du - Investissement
Plan oprationnel Slection des P.A.
au regard des rsultats
escompts
Projets et Planification Stratgique
Les projets partent le plus souvent des considrations
stratgiques suivantes :
Une demande du march

Un besoin de lentreprise
Une demande des clients
Une avance technologique
Une obligation lgale
Quest-ce que la Conduite de Projets ?
Un mtier (culture, rgles, techniques, vocabulaire)
sappliquant dautres mtiers
Un objectif unique : utiliser toutes les ressources de
faon optimise pour l'accomplissement de l'objectif du
projet, dans les contraintes de dlais, de cots et de
contenu dfinies
Application des connaissances,

comptences, outils et techniques aux
activits du projet pour satisfaire
les besoins du projet
(PMBoK)
Des Dfis Relever
Les projets mens par les entreprises chouent
dans un tiers un quart des cas !
Premire difficult, la multiplicit des acteurs :

Dans un projet au sens professionnel du terme,
l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont
ports par un grand nombre dintervenants.
Des Dfis Relever
Deuxime difficult, la satisfaction des besoins :
Il est ncessaire de s'assurer tout au long du projet, que
le produit en cours de ralisation correspond clairement
aux attentes spcifiques du client via une cration
originale.
Cette expression des besoins est d'autant plus difficile
que le projet n'a gnralement pas d'antriorit au sein
de l'entreprise tant donn son caractre novateur.
Des Dfis Relever
Troisime difficult, des problmes mal dfinis :
Quand on aborde un projet, on ne connat pas
forcment le problme tudi et toutes ses contraintes,
si on a affaire un projet dinnovation. On sengage
donc, dans une certaine mesure, dans une voie dont on
ne sait o elle va mener.
Des Dfis Relever
Quatrime difficult, des problmes avec
plusieurs solutions :
La concrtisation dun projet peut avoir plusieurs
solutions possibles. Il faudra donc valuer toutes ces
solutions et choisir celle qui est conforme aux dlais
impartis, au budget disponible et la qualit souhaite.
De la Thorie la Pratique
Schma de la bte cornes pour la gestion des projets :
Facteurs Cls de Succs dun Projet
Des processus de gestion de projet solides
Un projet en phase avec la stratgie et les objectifs de lentreprise
Une bonne tude pralable
Un planning raliste
Lengagement et le support des cadres dirigeants
Limplication des utilisateurs ds le dbut du projet
Une bonne gestion du changement
Une dfinition dtaille des besoins et des attentes
De bonnes relations avec les diffrentes parties prenantes
Une quipe comptente et organise
Des rles et des responsabilits clairement dfinis
La disponibilit dun financement raliste et accessible
Les Diffrents Acteurs dun Projet
Les Diffrents Acteurs dun Projet
Le projet met en uvre diffrents acteurs :
matrise d'ouvrage
matrise d'uvre
matrise douvrage dlgue
sous-traitants
comit de pilotage
autres acteurs impacts par la ralisation du projet
Des responsables sont chargs du pilotage pour chaque

primtre du projet : les chefs de projets, vritables chefs
d'orchestre devant donner la mesure pour tous
La Matrise dOuvrage (MOA)
On appelle matre d'ouvrage l'entit porteuse du besoin,
dfinissant l'objectif du projet, son calendrier et le
budget consacr ce projet.
Le rsultat attendu du projet est la ralisation d'un
produit, appel ouvrage.
Le matre d'ouvrage matrise l'ide de base du projet, et
reprsente ce titre les utilisateurs finaux qui l'ouvrage
est destin.
La Matrise dOuvrage Dlgue (MOAd)
Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience
mtier ncessaire au pilotage du projet, il peut faire
appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la gestion
de projet est le mtier).
Le matre douvrage dlgu est charg de faire
l'interface entre le matre d'uvre et le matre d'ouvrage
afin d'aider le matre d'ouvrage dfinir clairement ses
besoins et de vrifier auprs du matre d'uvre si
l'objectif est techniquement ralisable.
La Matrise duvre (MOE)
Le matre d'uvre est l'entit retenue par le matre
d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de
dlais, de qualit et de cot fixes par ce dernier
conformment un contrat.
Le matre d'uvre est donc responsable des choix
techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage
conformment aux exigences du matre d'ouvrage.
Il a ainsi la responsabilit dans le cadre de sa mission de
dsigner une personne physique charge du bon
droulement du projet (on parle gnralement de
matrise du projet), il s'agit du chef de projet de la
matrise duvre.
La Sous-Traitance
Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il
ne possde pas en interne les ressources ncessaires, le
matre d'uvre peut faire appel une ou plusieurs
entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et
chaque entreprise est appele sous-traitant ou
prestataire).
Chaque sous-traitant ralise un sous-ensemble du projet
directement avec le matre d'uvre mais n'a aucune
responsabilit directe avec la matrise d'ouvrage, mme
si celle-ci a un " droit de regard " sur sa faon de
travailler.
Un Schma Rcapitulatif
La Structure de Pilotage
Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos
de responsables organisationnels de la matrise d'ouvrage, est
nomm afin d'en assurer le suivi et le pilotage de faon
autonome.
Ce Comit de Pilotage dsigne un chef de projet (directeur de
projet) qui est charg de proposer une quipe projet.
Le Comit de pilotage est cependant charg de rendre compte
au Comit Directeur des problmes rencontrs au cours du
projet lorsqu'une dcision de niveau stratgique doit
tre prise au cours du projet.
A la fin du projet, le Comit de Pilotage est
dissous et le directeur de projet retrouve ses
attributions originales.
Localisation des Projets
dans la Structure
volution des Structures dOrganisation
Artisan Organisations
actuelles
Produit ?
1 Produit
Intgration de la Croissance de la demande

demande client et Multiplicit de l'offre
de la production Augmentation de la concurrence
du rsultat Rduction du temps de dveloppement
...
LOrganisation Fonctionnelle et Divisionnelle
Fonctionnelle Divisionnelle
Direction Gnrale Direction Gnrale
D. Technique D. Commerciale D. Financire Activit A Activit B Activit C

Produit 1 ... Produit i
Ventes Marketing Admin. Des Ventes

(par produit, zone gographique ou projet)
Avantages Avantages
mtiers forts souplesse, adaptation lenvironnement
comptence reconnue vision client au plus haut niveau, prminence
du produit
Inconvnients
cloisonnement, spcialisation trique Inconvnients
difficult de coordination, centralisation dsconomies dchelle
perte de la vision produit-client prdominance de la rponse au march sur la
rponse aux volutions technologiques
immobilisme
disparition des mtiers, perte d'identit
LOrganisation Matricielle en Task Force
Direction
gnrale
Projet Marketing Production Finances R et D
Intervenant
Marketing Pouvoir du Chef de Projet :
Intervenant
identique celui d'un chef d'entreprise
Production
supervise hirarchiquement l'ensemble des
Intervenant
ressources/projet
Finances
La structure disparat (les intervenants
Intervenant R et D rejoignent leurs structures dorigine) une fois
que le projet est ralis.
Le Chef de Projet
Les Missions du Chef de Projet
Le chef de projet est responsable de deux processus
inter-dpendants :
Le processus de gestion de projet
Le processus de cration et de livraison de lobjet du projet
Ses responsabilits sont diversifies :
Dfinition du projet
Planification du projet
Pilotage du projet
Ngociations internes et externes au projet
Choix et animation des quipes
Reporting interne et externe
Gestion du fond documentaire

Le Chef de Projet : La Perle Rare ?
Pour jouer efficacement son rle, le Chef de Projet doit
disposer dun certain nombre de comptences, aussi bien
interpersonnelles (savoir-tre/soft skills) que techniques
(savoir et savoir-faire/hard skills)
Qualit s d'un chef de projet
Comprendre Obtenir l'adh sion Savoir produire Vaincre les obstacles
Imagination Communication Efficacit Confiance

Raisonnement Relationnel Dlgation Crativit
Savoir-faire Motivation Direction Mthodologie
Expertise Influence Mobilisation Initiative
Curiosit Solidarit Autonomie Capacit dfendre
Sensibilit Responsabilit une ide
Ecoute Synthse Capacit d'interpellation
Ouverture d'esprit
Contrat avec lquipe
Concrtement, le chef de projet engage lquipe sur un
budget et un dlai : le contrat est pass.
La hirarchie des membres de l'quipe de projet doit

s'engager sur une obligation de moyens afin d'liminer
toute ambigut sur la disponibilit de ceux-ci.
La Motivation Interne
Le chef de projet doit pouvoir utiliser tous les
leviers de la motivation pour atteindre ses
objectifs.
La motivation interne est celle que lindividu possde
demble, par avance lorsquil sengage dans un projet.
Il a ses propres raisons de vouloir sengager, des raisons
quil faudra dcouvrir pour lui assigner les tches
appropries.
La Motivation Externe
La motivation externe est stimule chez lindividu par son
environnement de travail.
Des enqutes menes depuis des dizaines dannes auprs du
personnel dentreprises pour connatre ce qui les motive au
travail montrent que, contrairement la croyance populaire,
le salaire narrive habituellement quen 5e ou 6e position.
Les principaux lments de motivation au travail sont :
les dfis relever,
le sentiment de contribuer,
lencouragement pour le travail accompli,
la justice envers le personnel,
bref un environnement o on traite les employs en humains et o

on se sert de leur expertise.
Leadership et Management
Manager Leader
Encadrant, gestionnaire, Chef, patron, conducteur,
dirigeant meneur
Autorit dlgue par la Autorit dlgue par le groupe
structure Centr sur les hommes, le
Centr sur lorganisation, les groupe, les aspects relationnels,
aspects matriels et financiers, la motivation
le processus En management, le terme
En management, le terme dsigne plus la qualit que la
dsigne lencadrant dans sa fonction de lencadrant
fonction
Les Domaines dExpertise
Comprendre et utiliser les connaissances, comptences,
outils et techniques reconnus comme bonnes pratiques
ne suffisent pas bien grer un projet
Les projets et la conduite de projets soprent dans un

environnement bien plus large que celui du projet lui-
mme
La conduite effective dun projet ncessite la

comprhension et lutilisation par lquipe grant le
projet des connaissances et comptences relatives un
minimum de 5 domaines dexpertise
Les domaines dexpertise ne sont pas spars les uns
des autres ; ils sont corrls et interdpendants.
Conduite de
projet
Comptences Connaissance
inter-personnelles du mtier
Comprendre
Management
lenvironnement
gnral
du projet
Domaines dExpertise
La Conduite de Projet
Le domaine conduite de projet comprend :
la dfinition du cycle de vie dun projet
5 groupes de processus de gestion de projet :
1. dmarrage 4. surveillance et matrise
2. planification 5. clture
3. excution
9 domaines de connaissance :
1. gestion de lintgration 6. gestion des ressources humaines
2. gestion du contenu 7. gestion de la communication
3. gestion des dlais 8. gestion des risques
4. gestion des cots 9. gestion des approvisionnements
5. gestion de la qualit
Domaines dExpertise
La Connaissance du Mtier
Le domaine connaissance du mtier comprend la culture
mtier, ses standards et ses rglementations :
dpartements fonctionnels et disciplines associes (juridique,
production, marketing, ressources humaines)
lments techniques tels que dveloppement et ingnierie de
software et parfois ingnierie spcialise (gnie civil)
management spcialis (dveloppement de nouveaux produits)
groupes industriels (automobile, chimie, agriculture)
La connaissance du champ dapplication (culture, techniques,

vocabulaire) permet dapprhender au mieux les impratifs
du projet
Domaines dExpertise
LEnvironnement du Projet
Le domaine environnement du projet comprend :
lenvironnement culturel et social :
influences mutuelles entre le projet et les individus
ventuellement, comprhension daspects conomiques,
dmographiques, ducationnels, ethniques, religieux
perception du rle du chef de projet et des contraintes
organisationnelles
lenvironnement politique et international :
lois internationales/nationales et usages rgionaux et locaux
climat politique pouvant affecter le projet
fuseaux horaires, jours fris nationaux et rgionaux
contraintes et besoins pour lorganisation de runions ou de tl-
confrences
lenvironnement physique : cologie, gographie pouvant affecter le
projet
Domaines dExpertise
Le Management Gnral
Le domaine management gnral :
comprend la planification, lorganisation, les ressources humaines,
lexcution et le contrle des oprations courantes de lentreprise
sappuie sur des disciplines supports telles que :
gestion comptable et financire
achats, logistique et approvisionnements
commercial et marketing
juridique (contrats, commercial)
production et distribution
planifications stratgique, tactique et oprationnelle
structures organisationnelles, administration du personnel,
gestion de la rmunration, gestion des carrires
rgles sanitaires et de scurit
informatique
Domaines dExpertise
Les Comptences Interpersonnelles
Le domaine comptences interpersonnelles
comprend :
la communication : lchange dinformations
la capacit dagir sur lorganisation et de faire en sorte que les
choses soient faites
le leadership : dvelopper une vision et une stratgie et
motiver les personnes pour les mettre en uvre
la motivation : dynamiser les personnes pour atteindre de
hauts niveaux de performance et pour dpasser les freins au
changement
la ngociation et la gestion des conflits : aboutir un accord
la rsolution des problmes : dfinir les problmes, identifier
et analyser les alternatives, prendre des dcisions
Les Groupes de Processus
La conduite de projets est accomplie travers lapplication et lintgration de
cinq Groupes de Processus
Ces groupes de processus sont inter-dpendants
Ils sont excuts dans le mme ordre pour tout projet
Ils sont indpendants du champ dapplication (domaine mtier)
Chaque groupe de processus / chaque processus unitaire peut tre ritr
avant datteindre le terme du projet
Les processus unitaires peuvent interagir avec dautres processus du mme
groupe ou avec un autre groupe de processus
Les groupes de processus ne sont pas les phases du projet
Les projets complexes peuvent tre subdiviss en diffrentes phases ou sous-
projets. A chaque phase ou sous-projet sappliquent les processus dcrits
Les cinq groupes de processus sont :
Le dmarrage : dfinit et valide le projet ou une phase du
projet
La planification : dfinit et affine les objectifs, planifie le cours
des actions ncessaires pour satisfaire les objectifs et le
contenu du projet
Lexcution : intgre les personnes et les autres ressources
pour la mise en uvre de la planification
La surveillance et la matrise : mesure et suit rgulirement
lavancement du projet pour identifier les carts par rapport
au planning et pour prendre les mesures correctives
ncessaires pour atteindre les objectifs du projet
La clture : formalise lacceptation du produit, service ou
rsultat et ainsi la fin du projet ou de la phase de projet
Les Domaines de Connaissance
Les Domaines de Connaissance
On appelle Domaine de Connaissance :
un domaine identifi du management de projet
dfini par ses exigences en matire de connaissance
dont le contenu est dcrit en termes de ses :
processus
pratiques
donnes d'entre et de sortie
outils
techniques
Domaines de Connaissances
1- Gestion du Contenu
Sassurer que le projet inclut tout le travail demand et uniquement
celui-ci :
Plan de gestion du contenu : crer un plan de gestion du contenu du projet
dcrivant la faon dont le contenu sera dfini, vrifi et contrl et celle dont
le WBS (Work Breakdown Structure) sera cr et dfini
Dfinition du contenu : tablir une dfinition dtaille du contenu du projet
qui servira de base aux dcisions futures
Cration du WBS : subdiviser les livrables majeurs et le travail relatif au projet
en composants plus faciles grer
Vrification du contenu : formaliser lacceptation des livrables finis
Contrle du contenu : contrler les changements relatifs au contenu du projet
2- Gestion du Temps
Processus ncessaires la finalisation du projet dans les temps impartis :
Dfinition des tches : identifier un calendrier prcis des tches accomplir

pour la production des diffrents livrables du projet
Squencement des tches : identifier et dcrire les dpendances entre les
diffrentes tches du calendrier
Estimation des ressources : estimer le type et la quantit de ressources
ncessaires la ralisation de chacune des tches du calendrier
Estimation de la dure des tches dfinies : estimer le nombre de jours (ou
heures) ncessaires la ralisation de chaque tche
tablissement dun calendrier : analyser le squencement des activits, leur
dure, les ressources requises et les contraintes de temps afin dtablir un
calendrier du projet
Contrle du calendrier : contrler les changements relatifs au calendrier
3- Gestion des Cots

Processus touchant la planification, lestimation, la
budgtisation et le contrle des cots et visant ce que
la ralisation du projet respecte le budget allou :
Estimation des cots : estimer les cots des ressources
ncessaires la ralisation du projet
Budgtisation : agrger les cots estims et calculer le
cot de base
Contrle des cots : agir sur les facteurs susceptibles de
faire varier les cots et contrler les changements relatifs
au budget du projet
4- Gestion de la Qualit
Processus et activits dterminant les principes de qualit,
les objectifs et les responsabilits afin que le projet rponde
aux besoins :
Plan Qualit : identifier les standards de qualit appropris au
projet et dterminer la faon de les satisfaire
Mise en uvre du Plan Qualit : mettre en uvre les actions
dfinies par le plan qualit pour sassurer que le projet intgre
tous les processus ncessaires pour atteindre ses objectifs
Contrle de la qualit : suivre des rsultats spcifiques du
projet pour voir sils sont en phase avec les standards de
qualit et identifier les moyens dliminer les causes de
performances insatisfaisantes
5- Gestion des Ressources Humaines (1)

Processus pour lorganisation et la gestion de lquipe
projet
Les membres de lquipe doivent tre impliqus dans la
planification et la prise de dcision
Leur implication aux premiers stades du projet apporte
de lexpertise pendant les processus de planification et
renforce leur engagement vis--vis du projet
Les profils et la taille de lquipe projet varient tout le
long du projet
Gestion des Ressources Humaines (2)

Les processus de gestion des ressources humaines du projet inclut :
Planification des ressources humaines : identifier et dcrire les rles,
responsabilits et relations entre les membres de lquipe (notamment qui
rend compte qui ?) et tablir le plan de gestion des ressources humaines
Recrutement de lquipe projet
Dveloppement de lquipe projet : amliorer les comptences et les
interactions des membres de lquipe pour amliorer la performance du projet
Pilotage de lquipe projet : suivre les performances des membres de lquipe,
assurer un feed-back, rsoudre les problmes et coordonner les changements
pour accrotre la performance globale du projet
6- Gestion de la Communication
Processus relatifs la gnration, la collecte, la diffusion, le stockage et
la mise en forme dfinitive des informations, dans les temps impartis et
de faon approprie :
Planification de la communication : dterminer les besoins des
acteurs du projet en matire dinformation et de communication
Diffusion de linformation : mettre disposition des acteurs du projet
linformation disponible sur le projet au moment opportun
Reporting de performance : collecter et distribuer les informations
relatives la performance : tat davancement, prvisions
Gestion des acteurs du projet : grer la communication avec les acteurs
du projet et rsoudre les problmes ventuels pour rpondre leurs
attentes
7- Gestion des Risques (1)

Processus dont lobjectif est daccrotre la probabilit et
limpact des vnements positifs et de diminuer ceux des
vnements ngatifs :
Planification de la gestion de risque : dcider comment
aborder, planifier et excuter les activits de gestion de risque
du projet
Identification des risques : dterminer les risques pouvant
affecter le projet et dcrire leurs caractristiques
Analyse qualitative du risque : classer les risques par ordre
dimportance en prvision danalyses ou dactions futures en
valuant et combinant leur probabilit doccurrence et leur
impact
Gestion des Risques (2)

Analyse quantitative du risque : analyser
quantitativement limpact des risques sur le projet
Planification de la rponse au risque : dvelopper les
actions et options favorisant les opportunits et
rduisant les menaces relatives aux objectifs du projet
Suivi et contrle des risques : suivre les risques identifis
et rsiduels, identifier les nouveaux risques, excuter le
plan de rponse au risque et valuer son efficacit tout le
long du cycle de vie du projet
8- Gestion des Approvisionnements

Planification des achats et des acquisitions : dterminer quoi acheter ou
acqurir, quand et comment
Planification des contrats : documenter ce que ncessitent les produits,
services et rsultats et identifier les fournisseurs potentiels
Recueil des offres : obtenir les informations, offres, propositions des
fournisseurs
Choix des fournisseurs : dpouillement des offres, choix dun fournisseur,
ngociation dun contrat crit
Gestion des contrats : grer le contrat et la relation entre lacqureur et le
fournisseur, revoir et documenter la faon dont le fournisseur a men les
actions correctives ncessaires, fournir une base pour toute collaboration
future avec ce fournisseur, grer les modifications de contrat ventuelles
Validation des contrats : complter et tablir le contrat, clarifier les zones
dombre, valider
9- Gestion de lIntgration (1)

Processus et activits ncessaires lidentification, la
dfinition, la combinaison, lunification et la
coordination des diffrents processus et activits de
conduite de projet dans le cadre des Groupes de
Processus de Gestion de Projet :
Dveloppement de la charte du projet : pour autoriser
officiellement le lancement du projet
Dfinition prliminaire du contenu du projet
Dfinition du plan de gestion du projet : identifier les
actions ncessaires la dfinition, la prparation,
lintgration et la coordination des plans subsidiaires
dans le cadre dun plan de conduite de projet unique
Gestion de lIntgration (2)

Pilotage et gestion de lexcution du projet : excuter le travail dfini
dans le plan de conduite de projet pour satisfaire les besoins du projet
tels que dcrits dans la dfinition prliminaire du contenu du projet
Suivi et contrle du travail : suivre et contrler les processus

ncessaires au lancement, la planification, lexcution et la clture du
projet pour atteindre les objectifs de performance dfinis dans le plan
de conduite du projet
Contrle intgr du changement : passer en revue toutes les demandes

de changement relatives aux livrables et lorganisation, les valider et
les contrler
Clture du projet : finaliser toutes les activits travers tous les

groupes de processus de projet pour officiellement clturer le projet
Le Cycle de Vie du Projet
La Construction par Phase
Avantages :
Diviser pour rgner
Concentration de comptences
Progrs visible
Dcouvrir ce que
le client veut et ce
dont il a besoin
Dcider de la
faon dont on
va y rpondre
Construire
le produit
Tester le
produit
Livrer le
produit
Principales Fonctions des Phases
Besoins
Identifier ce quon essaie de faire
Identifier le problme rsoudre, les demandes et besoins des clients
Conception
Identifier la faon dont on va rsoudre le problme
Passer du modle logique la dfinition de la solution physique
Construction
Implmenter la solution physique
Construire le produit
Test
Vrifier que le produit fait ce que le design dit quil devrait faire
Voir si le produit rsout le problme pos par le client
Maintenance
Corriger les erreurs et grer les changements ncessaires pour rpondre lvolution
des besoins des clients et lenvironnement technique
Cycle de Vie dun Projet
Cest lenchanement dans le temps des tapes et des validations
entre l'mergence du besoin et la livraison du produit
Il existe plusieurs modles de cycle de vie, prdictifs ou
adaptatifs :
En cascade
Itratif
Semi-itratif
Incrmental
En V
En spirale
L'essentiel au dmarrage du projet : faire en sorte que les parties
prenantes s'entendent sur une mthode commune et sur un
cycle de dcision (responsabilits respectives)
Cycle de Vie dun Projet
En gnral, les cycles de vie du projet dfinissent :
le travail technique excuter dans chaque phase (ex :
dans quelle phase le travail de l'architecte devrait tre
excut ?)
le moment o les livrables doivent tre gnrs dans
chaque phase et la manire de les passer en revue, de les
vrifier et de les valider
les participants chaque phase (ex : l'ingnierie
simultane demande que les ralisateurs soient
impliqus dans les exigences et la conception)
les modalits de matrise et d'approbation de chaque
phase
Cycle de Vie du Projet
Caractristiques
La plupart des cycles de vie de projet ont un certain nombre
de caractristiques communes :
Phases squentielles et dfinies par une forme de transfert
d'information technique ou de transmission de composant
technique
Niveau des cots et des ressources humaines bas en dbut et en
fin de projet et maximum durant les phases intermdiaires
Niveau de certitude croissant avec lavancement du projet
Capacit des parties prenantes dinfluencer les caractristiques
finales du produit dcroissante avec lavancement du projet
(inversement proportionnelle au cot des modifications)
Le Modle en Cascade
Dfinir
Concevoir
Construire
Tester
Livrer
A utiliser :
pour les projets dune certaine taille
quand les besoins sont clairement identifis et stables
Modle en Cascade : Les Pour

Processus ordonn et contrl
On se concentre sur une tape la fois
Chaque tape est valide et documente avant de passer
ltape suivante
Le feedback se limite aux phase adjacentes
Grande intgrit de la conception
Excellent contrle de la qualit et de la maintenance
Le non-chevauchement des phases rend la progression
visible et permet davoir des tches clairement dfinies
Documentation exhaustive
Modle en Cascade : Les Contre
Manque de rapidit
Produit trop de documentation
Peut induire en erreur quand la progression du travail
Reprise coteuse en cas de mauvaise comprhension ou
de changement des besoins
Effet tunnel : dtection tardive des problmes (tests)
Intgration des tapes limite
Le Modle Itratif
Itration 1 Itration 2 Itration n
Dfinir Dfinir Dfinir
Concevoir Concevoir Concevoir
Construire Construire Construire
Tester Tester Tester
Chaque itration sert de base pour la suivante

Tester le
systme
A utiliser quand :
la ralisation doit dmarrer rapidement Livrer
les besoins ne sont pas compltement dfinis
Modle Itratif : Les Pour et les Contre
Avantages
Fournit rapidement une premire version
Les premires versions aident le client affiner son
besoin
Inconvnients
Complexifie le process
Peut rallonger les cycles de construction
Le Modle Incrmental (ou loti)

Dfinir
Incrment 1 Incrment 2
Concevoir Incrment n
Concevoir Concevoir Concevoir
Construire Construire Construire
Tester Tester Tester
Intgrer - Tester le systme
A utiliser quand : Livrer

les besoins sont clairement identifis
les premires fonctionnalits doivent tre oprationnelles rapidement
Modle Incrmental : Les Pour et les Contre

Avantages
Chaque lot est conu, construit et test part
Les lots sont construits en parallle
Lintgration est progressive
Inconvnients
Complexit : ncessit dun plan directeur
Reprise coteuse et intgration difficile en cas de mauvaise
comprhension ou de changement des besoins
Perte de temps si les lots ne sont pas suffisamment dcoupls
Exemple dun Cycle en Cascade :
- La Mthode MERISE -
Mthode MERISE
Mthode largement utilise et correspondant un cycle
de vie en cascade
Conue initialement pour la gestion de projets
informatiques
Le projet peut tre dcoup globalement en 3 phases
macroscopiques, connues sous l'appellation "3C" :
Cadrer Conduire Conclure
Phase prparatoire Phase de ralisation Phase de fin de projet
Chacune de ces phases peut se dcomposer en tapes
La Phase Prparatoire (ou Avant-Projet)
Phase servant formaliser la dcision dinitier le projet
Elle a pour objectifs :
ltude de l'objet du projet :
s'assurer que sa mise en uvre est pertinente
sassurer qu'il entre dans la stratgie de l'entreprise
la mise au point de documents :
formalisant le projet
indiquant les conditions organisationnelles de droulement du
projet
Elle comprend :
ltude dopportunit
ltude de faisabilit
ltude dtaille
ltude technique
Phase Prparatoire
Ltude dOpportunit
Objectif : tudier la demande de projet et dcider si le concept est viable
Enjeu : valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de
l'organisation
Tches :
dfinir le primtre du projet et notamment les utilisateurs finaux (ciblage ou
profilage)
ce stade il est utile d'associer les utilisateurs la rflexion
identifier les besoins gnraux de la MOA et s'assurer quils :
correspondent une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles
prennent en compte les volutions probables des besoins
rdiger la note de cadrage :
valide par le Comit de Pilotage (et autres instances dcisionnelles) et officialisant
l'intention de projet
rdiger la lettre de mission du responsable de projet :
une fois l'ide du projet formalise, le Comit de Pilotage officialise la mission du
responsable de projet et en dfinit les clauses
Phase Prparatoire
Ltude de Faisabilit
Objectif : analyser la faisabilit conomique, organisationnelle et technique
du projet
Tches :
Analyse des besoins :
partir de l'analyse sommaire des besoins faire une estimation grossire du cot
d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et
matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement
en fonction de ces estimations, le Comit de Pilotage peut envisager de continuer le projet
et le cas chant prvoir une organisation mthodologique pour celui-ci
tude de scnarii :
envisager plusieurs scnarii ("tudes de cas", "use cases")
chaque scnario envisag permet d'valuer les risques pesant sur le projet et doit
s'accompagner d'un bilan prvisionnel prsentant le cot global du projet et les avantages
du scnario (identifier et quantifier les bnfices)
livrable : le dossier de faisabilit, remis au Comit de Pilotage afin que chaque scnario soit
tudi
Phase Prparatoire
Ltude Dtaille
galement connue sous les noms dtude pralable ou Conception
gnrale
Contexte : lanalyse des besoins effectue dans l'avant-projet porte
uniquement sur les processus majeurs du projet
Objectif : faire une tude plus approfondie des besoins
Forme : s'assurer que les besoins sont exprims uniquement de
manire fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse
fonctionnelle des besoins :
permet de dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage
aboutit la mise au point d'un document dfinissant le besoin
indpendamment de toute solution technique : le cahier des charges
fonctionnel (CdCf) ou dossier de conception
Le CdCf permet la MOA d'exprimer son besoin de manire fonctionnelle
et de clarifier les contraintes imposes la MOE
Le CdCf constitue un document contractuel entre le MOE et le MOA
Phase Prparatoire
Ltude Technique
Objectif : adaptation de la conception l'architecture
technique retenue, tout en dcrivant et documentant le
fonctionnement de chaque unit du produit
Livrable(s) :
Cahier des Clauses Techniques Particulires (CCTP) ou cahier
des charges dtaill
ventuellement, maquette ou prototype permettant aux
reprsentants des utilisateurs de vrifier que la solution
retenue rpond bien leurs attentes
La Phase de Ralisation
Cest la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage
Elle est mene par la matrise d'uvre, en relation avec
la matrise d'ouvrage
Elle commence par la rception du cahier des charges et
se clture par la livraison de l'ouvrage
Elle comprend :
la prparation
le dveloppement de louvrage
la documentation
la validation
Phase de Ralisation
La Prparation
Avant de se lancer dans la ralisation de l'ouvrage, il est
ncessaire de prendre le temps de dcouper le projet en tches
afin de planifier l'excution de ces tches et de dfinir les
ressources mobiliser
Les outils et mthodes suivantes sont gnralement utilises :
L'organigramme des tches, parfois appel organigramme technique
de projet (OTP), permettant de dcouper le projet en tches
lmentaires (itemisation)
La mthode Pert
Le tableau GANTT
Il revient au matre d'uvre de mettre en place des
procdures
Phase de Ralisation
Le Dveloppement de lOuvrage
Responsabilit du MOE sous contrle du MOA
L'accent doit tre mis sur la communication pour pouvoir prendre les
dcisions au plus vite en cas de problme
=> la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet,
par exemple au travers :
d'un tableau de bord de pilotage, prsentant graphiquement les rsultats du projet,
permettant au chef de projet de prendre les dcisions d'arbitrage en cas de
dviations
d'un rapport d'avancement permettant tous les acteurs du projet d'tre informs
des actions en cours et acheves
(d'une manire gnrale, reporting = l'ensemble des actions de prparation et de
prsentation de rapports d'activit)
Des runions doivent tre rgulirement organises afin de manager l'quipe
projet :
faire un point rgulier (hebdomadaire de prfrence) sur l'avancement du projet et
fixer les priorits pour les semaines suivantes
Phase de Ralisation
La Documentation et La Validation
La documentation :
doit ncessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison
est souvent incomplte ou non jour et pourtant il s'agit d'une
des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le
rfrentiel de base concernant l'ouvrage aprs ralisation
La validation :
Lorsque l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d'uvre
s'assure qu'il rpond au cahier des charges
On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le
matre d'uvre de la conformit du produit chacune des
clauses du cahier des charges
La Phase de Fin de Projet
galement connue sous le nom de phase de mise en uvre
Objectif : mise en production de l'ouvrage :
s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs
faire en sorte que son "installation" et son utilisation se droulent
correctement
(dans la mesure o la matrise duvre connat le produit qu'elle a mis
au point, il lui revient de l'installer)
Elle comprend :
la recette
la qualification
la mise en production
la capitalisation
la maintenance
Phase de Fin de Projet
La Recette et La Qualification
La recette (ou essais de rception) :
Objectif : vrifier la conformit de l'ouvrage la demande formule
dans le dossier valid de conception gnrale
Caractristiques :
processus rigoureux et mthodologique :
- effectu ds la rception de la commande
- ralis conformment au dossier de contrle tabli par la MOA
(documents dfinissant les modalits de contrle de l'ouvrage)
parfois dite provisoire pendant le dlai de garantie
se conclue l'expiration du dlai de garantie par la rdaction d'un
dossier de recette (procs-verbal de rception dfinitive):
- cosign par le matre d'uvre et le matre d'ouvrage
- contenant les remarques du matre d'ouvrage et ventuellement
le refus de l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges
La qualification :
Objectif : vrifier la conformit des capacits de l'ouvrage aux
spcifications techniques du matre d'ouvrage
La Mise en Production (1)

Sites pilotes :
leur mise en place permet de tester l'ouvrage dans sa dimension
technique, comme dans celle de l'organisation et de l'adhsion des
utilisateurs
l'exprience des sites pilotes permet de :
prparer le dploiement
mieux en apprcier la charge
en identifier les difficults a priori
un dploiement russi sur les sites pilotes ne signifie pas
systmatiquement que le dploiement gnralis va russir : lors de
l'exprimentation,
les utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs finaux n'ont
pas
chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le compte de
l'exprimentation
La Mise en Production (2)

Gnralisation :
dploiement en masse de l'ouvrage auprs des utilisateurs
implique des changements dans la faon de travailler des utilisateurs,
ce qui freine l'adoption du produit :
changer leurs habitudes de travail est peru comme un frein
leurs objectifs (revenu, statut hirarchique, scurit de l'emploi)
"conduite du changement" :
tous les lments permettant de faire en sorte que les utilisateurs
finaux changent leurs habitudes et utilisent rellement le produit
englobe notamment leur formation l'utilisation du produit et
leur accompagnement (hot line)
tests de monte en charge (ou monte en cadence) : ncessaires si le
nombre d'utilisateurs est trs important :
il est imprudent de passer directement la gnralisation
simuler un nombre croissant d'utilisateurs simultans : estimer si
le produit est capable de supporter la charge totale (nombre
d'utilisateurs prvu dans le cahier des charges)
La Capitalisation
Elle consiste faire un bilan du projet en capitalisant
l'exprience mtier (savoir-faire) qui dcoule du projet
Objectif : amliorer l'efficacit de la conduite pour les
projets futurs :
en organisant la "mise en mmoire" de lexprience acquise et
en permettant sa restitution au plus grand nombre
cette organisation prend le nom de "gestion de la
connaissance" (ou "knowledge management" ("KM"))
une runion de bilan sur le projet (debriefing) est bnfique
pour les acteurs du projet : elle permet de passer en revue
toutes les dviations du projet et les mesures correctives
entreprises
La Maintenance
Dfinition : ensemble des oprations de modification
d'un produit oprationnel laissant intactes ses
fonctionnalits de base
Finalit : maintenir un systme en fonctionnement :
en rectifiant les anomalies de l'ouvrage (maintenance
corrective)
en prenant en compte les demandes d'volution des
utilisateurs (maintenance volutive)
Outils de Gestion de Projet
LOrganigramme des Tches (WBS)
Dcomposition hirarchique, axe sur les tches et les
livrables, du travail que l'quipe de projet doit excuter
pour atteindre les objectifs du projet et produire les
livrables voulus
Sert de base pour toutes les autres tches de planification
Utilise une approche diviser pour rgner
Fournit une dfinition dtaille des tches
Inclut :
Les tches relatives la ralisation proprement dite
Les tches de management et dadministration
Les tches de support
WBS
Apports
Le WBS est sans doute loutil le plus important de la
gestion de projet :
Il identifie tout le travail effectuer
Il vite de consacrer du temps et des ressources ce qui
sort du cadre du travail identifi
Il sert de base llaboration du planning dtaill et des
processus de contrle et de construction
Il sert de base lestimation des cots
WBS
Dmarche
Comprendre lobjectif du projet
En dterminer les segments principaux
Dcouper ces segments en composants
Dcouper ces composants en sous-composants
Continuer le dcoupage jusquau niveau o les tches ou
les lots de travail peuvent tre attribus une personne
ou une quipe
Tenir une runion de travail avec le noyau de lquipe
projet, le client et les autres intervenants cls pour
gagner leur adhsion et identifier les ventuelles lacunes
Prparer le dictionnaire de WBS
WBS
Reprsentations
Le WBS peut prendre plusieurs formes. Les deux
formes les plus courantes sont :
le WBS indent
1.0
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2
1.2.1
le WBS graphique

WBS
Les Niveaux
Niveau 1 (le niveau le plus haut) : une tche unique reprsentant lensemble
du projet
Niveau 2 (le niveau juste en dessous) peut reprsenter :
Les phases
Les produits
Lorganisation (humaine, gographique)
Les niveaux infrieurs sont chacun un dcoupage plus fin du niveau au dessus
Les tches ne sont pas squences ce stade
Il faut continuer dcouper les tches jusqu atteindre un niveau o la
responsabilit peut tre clairement dfinie
Exprimer les tches unitaires en tant quactions
utiliser fixer une runion hebdomadaire plutt que runion , crer un plan
de tests plutt que tests Cela facilitera leur intgration dans le planning par
la suite

WBS
Dcoupage avec lots de travail
Exemple de structure de dcoupage du projet dans laquelle certaines branches

sont dcomposes jusqu'au niveau du lot de travail

WBS
Dcoupage organis par phases

Du WBS au Planning
Le WBS identifie le travail effectuer
La dfinition de planning ncessite la quantification du
travail
Quantifier en estimant :
Les dlais
Les cots
Les ressources et les comptences
Le planning permet :
destimer le temps ncessaire la ralisation du projet
de clarifier les relations entre les diffrents lots de travail
Les outils de planification ne sont utiles que si linformation

traite est pertinente

Les Rseaux de Dpendances
Le rseau de dpendances (ou des antcdents) :
Permet une visualisation claire de la logique des
dpendances entre les diffrentes activits
Chaque activit y est reprsente par une bote (ou un
cercle)
Les activits sont lies entre elles par des liaisons de
dpendances reprsentes par des flches
Les liaisons de dpendances multiples sont possibles
A B C
Dbut Fin
D E F
La Mthode PERT
PERT : Program Evaluation and Review Technique
Technique conue par la marine amricaine afin de
permettre de coordonner les travaux de plusieurs
milliers de personnes pour aboutir la ralisation de
missiles ogives nuclaires POLARIS
Utilise pour la construction (en 2 ans seulement !)

dune machine aussi gigantesque que le transatlantique
Queen Mary II

La Mthode PERT : tapes et Activits
Sappuie sur un rseau de dpendances (amnag) pour grer
l'ordonnancement dun projet :
Les activits sont dsignes par des flches
Les tapes sont reprsentes par des cercles (ou botes) et correspondent des
moments o certaines activits sont acheves et o dautres dbutent
On utilise les tches fictives, quivalentes des activits de dure nulle et
reprsentes par des flches en pointills, pour indiquer les contraintes
d'enchanement entre certaines tapes
On calcule deux valeurs pour chaque activit :
La date au plus tt : date de dmarrage minimum compte tenu du temps
dexcution des activits prcdentes
La date au plus tard : date de dmarrage maximum, au del de laquelle tout retard
se rpercute sur l'ensemble du projet
La diffrence entre la date au plus tt et la date au plus tard d'une activit
s'appelle la marge totale

Le Chemin Critique
La mthode PERT permet de dterminer le chemin
critique qui conditionne la dure minimale du projet :
Chemin dont la squence est la plus longue dans le
rseau de dpendances
Temps minimum pour finir le projet
Chemin sans excdent de temps : constitu uniquement
dactivits dont la marge totale est nulle (date au plus tt
gale la date au plus tard)
Les dures de toutes les activits sur ce trajet sont
critiques pour la date dachvement du projet : tout
retard sur lune des activits retarde dautant lensemble
du projet

Le Diagramme de GANTT
Conu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et reste
la reprsentation la plus utilise
Technique et reprsentation graphique permettant de
renseigner et situer dans le temps les phases, activits,
tches et ressources du projet
En ligne, on liste les tches et en colonne les jours,
semaines ou mois
Les tches sont reprsentes par des barres dont la
longueur est proportionnelle la dure estime
Les tches peuvent se succder ou se raliser en parallle
entirement ou partiellement

Exemple de Diagramme de GANTT

03 Management de Projet 2010

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SUPCOM 2009-2010

dans lobjectif de mettre ces connaissances en uvre

On appelle livrables les rsultats attendus du projet.

Diminuer les cots nest plus la solution par excellence en raison de la

et innovation = projet Archimde

Une demande du march

Application des connaissances,

Premire difficult, la multiplicit des acteurs :

Des responsables sont chargs du pilotage pour chaque

Intgration de la Croissance de la demande

Direction Gnrale Direction Gnrale

D. Technique D. Commerciale D. Financire Activit A Activit B Activit C

Ventes Marketing Admin. Des Ventes

Projet Marketing Production Finances R et D

Qualit s d'un chef de projet

Comprendre Obtenir l'adh sion Savoir produire Vaincre les obstacles

Imagination Communication Efficacit Confiance

Ecoute Synthse Capacit d'interpellation

La hirarchie des membres de l'quipe de projet doit

bref un environnement o on traite les employs en humains et o

Les projets et la conduite de projets soprent dans un

La conduite effective dun projet ncessite la

La connaissance du champ dapplication (culture, techniques,

Dfinition des tches : identifier un calendrier prcis des tches accomplir

3- Gestion des Cots

5- Gestion des Ressources Humaines (1)

Gestion des Ressources Humaines (2)

7- Gestion des Risques (1)

Gestion des Risques (2)

8- Gestion des Approvisionnements

9- Gestion de lIntgration (1)

Gestion de lIntgration (2)

Suivi et contrle du travail : suivre et contrler les processus

Contrle intgr du changement : passer en revue toutes les demandes

Clture du projet : finaliser toutes les activits travers tous les

Modle en Cascade : Les Pour

Modle en Cascade : Les Contre

Dfinir Dfinir Dfinir

Concevoir Concevoir Concevoir

Construire Construire Construire

Tester Tester Tester

Chaque itration sert de base pour la suivante

Modle Itratif : Les Pour et les Contre

Le Modle Incrmental (ou loti)

Concevoir Concevoir Concevoir

Construire Construire Construire

Tester Tester Tester

Intgrer - Tester le systme

A utiliser quand : Livrer

Modle Incrmental : Les Pour et les Contre

Chacune de ces phases peut se dcomposer en tapes

La Mise en Production (1)

La Mise en Production (2)

Les tches de management et dadministration

Les tches de support

Conduite de Projets 100

Conduite de Projets 101

Dcoupage avec lots de travail

Exemple de structure de dcoupage du projet dans laquelle certaines branches

Conduite de Projets 102

Dcoupage organis par phases

Conduite de Projets 103

Les outils de planification ne sont utiles que si linformation

Conduite de Projets 104