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SUPCOM 2009-2010

Management de Projets

Enseignant :

Anis JABLOUN
Objectifs
 A lissue de ce cours, vous devez tre capable de :
 comprendre les termes et concepts relatifs la conduite
de projets,
 connatre la mthodologie et les diffrentes tapes dun
projet,
 avoir une bonne apprciation des facteurs cls de succs
dun projet

 dans lobjectif de mettre ces connaissances en uvre


dans des projets concrets que vous aurez grer tout
au long de votre vie professionnelle.

Management de Projets 2
Plan du Cours
 Introduction et dfinitions
 Le schma directeur et le cycle stratgique
 Les diffrents acteurs dun projet
 Localisation des projets dans la structure de lentreprise
 Le chef de projet
 Les domaines dexpertise (connaissances et comptences)
 Les groupes de processus
 Les champs de connaissance
 Le cycle de vie du projet (tapes du projet)
 Cas du cycle de vie dun logiciel
 Les outils de gestion et de suivi des projets

Conduite de Projets 3
Introduction

Conduite de Projets 4
Quest-ce quun Projet ?
 On appelle projet l'ensemble des actions entreprendre
afin de rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs.
 Ainsi un projet est une action temporaire avec un dbut et une
fin,
 mobilisant des ressources identifies (humaines et
matrielles) durant sa ralisation et possdant donc un cot.

 On appelle livrables les rsultats attendus du projet.

Conduite de Projets 5
Quest-ce quun Projet ?
 On peut retenir deux dfinitions de rfrence :
 Un projet est :
 un ensemble unique dactivits coordonnes
 avec un dbut et une fin dfinis
 entrepris par un individu ou une organisation
 pour atteindre des objectifs spcifiques
 dans des conditions de dlais, de cot et de performance dfinies
 (BS6079-1:2000)

 Un projet est :
 une entreprise temporaire
 pour la cration dun produit, dun service ou dun rsultat unique
 au travers dun processus dlaboration progressive
 (PMBoK)

Conduite de Projets 6
Projets vs. Travail Oprationnel
 Diffrences majeures :
 Un projet est temporaire et unique
 Le travail oprationnel est continu et rcurrent
 Les objectifs sont fondamentalement diffrents :
 Lobjet dun projet est datteindre son objectif et de se terminer
 Lobjet du travail oprationnel est de soutenir le business. De
nouveaux objectifs sont dfinis quand les prcdents ont t
atteints et le travail oprationnel continue.

Conduite de Projets 7
Projets vs. Travail Oprationnel
 Autres spcificits dun projet par rapport au travail
oprationnel :
 Un projet touche tous les niveaux dune organisation
 Il peut impliquer une seule comme plusieurs milliers de
personnes
 Sa dure peut aller de quelques semaines plusieurs annes
 Il peut impliquer une ou plusieurs units organisationnelles
(joint ventures, partenariats)

Conduite de Projets 8
Exemples de Projets
 Dvelopper un nouveau produit ou service
 Effectuer un changement dans la structure, les quipes
ou le style dune organisation
 Dvelopper, acqurir, intgrer ou configurer un nouveau
systme dinformation (ERP, CRM, intranet, extranet)
 Construire un btiment ou une installation
 Mener une campagne lectorale
 Implmenter une nouvelle procdure ou un nouveau
process
 Concevoir un jeu vido
 Raliser un film

Conduite de Projets 9
Un Projet oui mais Pourquoi ?
 Derrire la mise en place dun projet, on cherche souvent amliorer la
productivit :
 Productivit = Cration de valeur
 Cot

 Diminuer les cots nest plus la solution par excellence en raison de la


concurrence et de la mondialisation. Il reste crer plus de valeur, et
pour cela il faut 3 conditions :
 1. Innover.
 2. Innover.
 3. Innover

 et innovation = projet Archimde

Conduite de Projets 10
Le Schma Directeur
 Un projet doit avant tout sinscrire dans les objectifs gnraux
de l'entreprise car il mobilise gnralement du personnel
pendant une grande priode de temps.
 Toute organisation doit donc dfinir ses intentions moyen
terme (un trois ans) avant de se lancer dans des projets.
 Un Comit Directeur (ou Comit Stratgique) regroupant les
reprsentants de la Direction Gnrale de l'organisation
labore ainsi ce quon appelle un Plan Stratgique ou Schma
Directeur
 Ainsi, le schma directeur d'une organisation a pour but de
donner les orientations stratgiques de manire prospective
de manire faciliter le pilotage des projets et leur intgration
lensemble.

Conduite de Projets 11
Le Cycle Stratgique
Dfinition Normes
Contraintes financi
Orientations Stratgiques res globales
Bilans Objectifs globaux
Suivi et animation prioriss et quantifis
Rpartition par
de gestion
Domaines d'action
Autorisation
d'investissement Propositions Identification
d'investissements des leviers d'action
Mise en uvre Budget annuel
du budget d'investissement
Arbitrage Enonc des rsultats
Investissements escompts
Partition des plans
Plan
d'action et laboration
d'investissement
du budget annuel Dfinition des actions mener :
- Fonctionnement
Formalisation du - Investissement
Plan oprationnel Slection des P.A.
au regard des rsultats
escompts

Conduite de Projets 12
Projets et Planification Stratgique
 Les projets partent le plus souvent des considrations
stratgiques suivantes :

 Une demande du march


 Un besoin de lentreprise
 Une demande des clients
 Une avance technologique
 Une obligation lgale

Conduite de Projets 13
Quest-ce que la Conduite de Projets ?
 Un mtier (culture, rgles, techniques, vocabulaire)
sappliquant dautres mtiers
 Un objectif unique : utiliser toutes les ressources de
faon optimise pour l'accomplissement de l'objectif du
projet, dans les contraintes de dlais, de cots et de
contenu dfinies

 Application des connaissances,


comptences, outils et techniques aux
activits du projet pour satisfaire
les besoins du projet
(PMBoK)

Conduite de Projets 14
Des Dfis Relever
 Les projets mens par les entreprises chouent
dans un tiers un quart des cas !

 Premire difficult, la multiplicit des acteurs :


 Dans un projet au sens professionnel du terme,
l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont
ports par un grand nombre dintervenants.

Conduite de Projets 15
Des Dfis Relever
 Deuxime difficult, la satisfaction des besoins :
 Il est ncessaire de s'assurer tout au long du projet, que
le produit en cours de ralisation correspond clairement
aux attentes spcifiques du client via une cration
originale.
 Cette expression des besoins est d'autant plus difficile
que le projet n'a gnralement pas d'antriorit au sein
de l'entreprise tant donn son caractre novateur.

Conduite de Projets 16
Des Dfis Relever
 Troisime difficult, des problmes mal dfinis :
 Quand on aborde un projet, on ne connat pas
forcment le problme tudi et toutes ses contraintes,
si on a affaire un projet dinnovation. On sengage
donc, dans une certaine mesure, dans une voie dont on
ne sait o elle va mener.

Conduite de Projets 17
Des Dfis Relever
 Quatrime difficult, des problmes avec
plusieurs solutions :
 La concrtisation dun projet peut avoir plusieurs
solutions possibles. Il faudra donc valuer toutes ces
solutions et choisir celle qui est conforme aux dlais
impartis, au budget disponible et la qualit souhaite.

Conduite de Projets 18
De la Thorie la Pratique
 Schma de la bte cornes pour la gestion des projets :

Conduite de Projets 19
Facteurs Cls de Succs dun Projet
 Des processus de gestion de projet solides
 Un projet en phase avec la stratgie et les objectifs de lentreprise
 Une bonne tude pralable
 Un planning raliste
 Lengagement et le support des cadres dirigeants
 Limplication des utilisateurs ds le dbut du projet
 Une bonne gestion du changement
 Une dfinition dtaille des besoins et des attentes
 De bonnes relations avec les diffrentes parties prenantes
 Une quipe comptente et organise
 Des rles et des responsabilits clairement dfinis
 La disponibilit dun financement raliste et accessible

Conduite de Projets 20
Les Diffrents Acteurs dun Projet

Conduite de Projets 21
Les Diffrents Acteurs dun Projet
 Le projet met en uvre diffrents acteurs :
 matrise d'ouvrage
 matrise d'uvre
 matrise douvrage dlgue
 sous-traitants
 comit de pilotage
 autres acteurs impacts par la ralisation du projet

 Des responsables sont chargs du pilotage pour chaque


primtre du projet : les chefs de projets, vritables chefs
d'orchestre devant donner la mesure pour tous
Conduite de Projets 22
La Matrise dOuvrage (MOA)
 On appelle matre d'ouvrage l'entit porteuse du besoin,
dfinissant l'objectif du projet, son calendrier et le
budget consacr ce projet.
 Le rsultat attendu du projet est la ralisation d'un
produit, appel ouvrage.
 Le matre d'ouvrage matrise l'ide de base du projet, et
reprsente ce titre les utilisateurs finaux qui l'ouvrage
est destin.

Conduite de Projets 23
La Matrise dOuvrage Dlgue (MOAd)
 Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience
mtier ncessaire au pilotage du projet, il peut faire
appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la gestion
de projet est le mtier).
 Le matre douvrage dlgu est charg de faire
l'interface entre le matre d'uvre et le matre d'ouvrage
afin d'aider le matre d'ouvrage dfinir clairement ses
besoins et de vrifier auprs du matre d'uvre si
l'objectif est techniquement ralisable.

Conduite de Projets 24
La Matrise duvre (MOE)
 Le matre d'uvre est l'entit retenue par le matre
d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de
dlais, de qualit et de cot fixes par ce dernier
conformment un contrat.
 Le matre d'uvre est donc responsable des choix
techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage
conformment aux exigences du matre d'ouvrage.
 Il a ainsi la responsabilit dans le cadre de sa mission de
dsigner une personne physique charge du bon
droulement du projet (on parle gnralement de
matrise du projet), il s'agit du chef de projet de la
matrise duvre.

Conduite de Projets 25
La Sous-Traitance
 Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il
ne possde pas en interne les ressources ncessaires, le
matre d'uvre peut faire appel une ou plusieurs
entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et
chaque entreprise est appele sous-traitant ou
prestataire).
 Chaque sous-traitant ralise un sous-ensemble du projet
directement avec le matre d'uvre mais n'a aucune
responsabilit directe avec la matrise d'ouvrage, mme
si celle-ci a un " droit de regard " sur sa faon de
travailler.

Conduite de Projets 26
Un Schma Rcapitulatif

Conduite de Projets 27
La Structure de Pilotage
 Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos
de responsables organisationnels de la matrise d'ouvrage, est
nomm afin d'en assurer le suivi et le pilotage de faon
autonome.
 Ce Comit de Pilotage dsigne un chef de projet (directeur de
projet) qui est charg de proposer une quipe projet.
 Le Comit de pilotage est cependant charg de rendre compte
au Comit Directeur des problmes rencontrs au cours du
projet lorsqu'une dcision de niveau stratgique doit
tre prise au cours du projet.
 A la fin du projet, le Comit de Pilotage est
dissous et le directeur de projet retrouve ses
attributions originales.

Conduite de Projets 28
Localisation des Projets
dans la Structure

Conduite de Projets 29
volution des Structures dOrganisation
Artisan Organisations
actuelles

Produit ?
1 Produit

 Intgration de la  Croissance de la demande


 demande client et  Multiplicit de l'offre
 de la production  Augmentation de la concurrence
 du rsultat  Rduction du temps de dveloppement
 ...

Conduite de Projets 30
LOrganisation Fonctionnelle et Divisionnelle
Fonctionnelle Divisionnelle

Direction Gnrale Direction Gnrale

D. Technique D. Commerciale D. Financire Activit A Activit B Activit C


Produit 1 ... Produit i

Ventes Marketing Admin. Des Ventes


 (par produit, zone gographique ou projet)

 Avantages  Avantages
 mtiers forts  souplesse, adaptation lenvironnement
 comptence reconnue  vision client au plus haut niveau, prminence
du produit
 Inconvnients
 cloisonnement, spcialisation trique  Inconvnients
 difficult de coordination, centralisation  dsconomies dchelle
 perte de la vision produit-client  prdominance de la rponse au march sur la
rponse aux volutions technologiques
 immobilisme
 disparition des mtiers, perte d'identit

Conduite de Projets 31
LOrganisation Matricielle en Task Force
Direction
gnrale

Projet Marketing Production Finances R et D

Intervenant
Marketing  Pouvoir du Chef de Projet :
Intervenant
 identique celui d'un chef d'entreprise
Production
 supervise hirarchiquement l'ensemble des
Intervenant
ressources/projet
Finances
 La structure disparat (les intervenants
Intervenant R et D rejoignent leurs structures dorigine) une fois
que le projet est ralis.

Conduite de Projets 32
Le Chef de Projet

Conduite de Projets 33
Les Missions du Chef de Projet
 Le chef de projet est responsable de deux processus
inter-dpendants :
 Le processus de gestion de projet
 Le processus de cration et de livraison de lobjet du projet
 Ses responsabilits sont diversifies :
 Dfinition du projet
 Planification du projet
 Pilotage du projet
 Ngociations internes et externes au projet
 Choix et animation des quipes
 Reporting interne et externe
 Gestion du fond documentaire


Conduite de Projets 34
Le Chef de Projet : La Perle Rare ?
 Pour jouer efficacement son rle, le Chef de Projet doit
disposer dun certain nombre de comptences, aussi bien
interpersonnelles (savoir-tre/soft skills) que techniques
(savoir et savoir-faire/hard skills)

Qualit s d'un chef de projet

Comprendre Obtenir l'adh sion Savoir produire Vaincre les obstacles

Imagination Communication Efficacit Confiance


Raisonnement Relationnel Dlgation Crativit
Savoir-faire Motivation Direction Mthodologie
Expertise Influence Mobilisation Initiative
Curiosit Solidarit Autonomie Capacit dfendre
Sensibilit Responsabilit une ide

Ecoute Synthse Capacit d'interpellation

Ouverture d'esprit

Conduite de Projets 35
Contrat avec lquipe
 Concrtement, le chef de projet engage lquipe sur un
budget et un dlai : le contrat est pass.

 La hirarchie des membres de l'quipe de projet doit


s'engager sur une obligation de moyens afin d'liminer
toute ambigut sur la disponibilit de ceux-ci.

Conduite de Projets 36
La Motivation Interne
 Le chef de projet doit pouvoir utiliser tous les
leviers de la motivation pour atteindre ses
objectifs.
 La motivation interne est celle que lindividu possde
demble, par avance lorsquil sengage dans un projet.
Il a ses propres raisons de vouloir sengager, des raisons
quil faudra dcouvrir pour lui assigner les tches
appropries.

Conduite de Projets 37
La Motivation Externe
 La motivation externe est stimule chez lindividu par son
environnement de travail.
 Des enqutes menes depuis des dizaines dannes auprs du
personnel dentreprises pour connatre ce qui les motive au
travail montrent que, contrairement la croyance populaire,
le salaire narrive habituellement quen 5e ou 6e position.
Les principaux lments de motivation au travail sont :
 les dfis relever,
 le sentiment de contribuer,
 lencouragement pour le travail accompli,
 la justice envers le personnel,

bref un environnement o on traite les employs en humains et o


on se sert de leur expertise.

Conduite de Projets 38
Leadership et Management
 Manager  Leader
 Encadrant, gestionnaire,  Chef, patron, conducteur,
dirigeant meneur
 Autorit dlgue par la  Autorit dlgue par le groupe
structure  Centr sur les hommes, le
 Centr sur lorganisation, les groupe, les aspects relationnels,
aspects matriels et financiers, la motivation
le processus  En management, le terme
 En management, le terme dsigne plus la qualit que la
dsigne lencadrant dans sa fonction de lencadrant
fonction

Conduite de Projets 39
Les Domaines dExpertise
Les Domaines dExpertise
 Comprendre et utiliser les connaissances, comptences,
outils et techniques reconnus comme bonnes pratiques
ne suffisent pas bien grer un projet

 Les projets et la conduite de projets soprent dans un


environnement bien plus large que celui du projet lui-
mme

 La conduite effective dun projet ncessite la


comprhension et lutilisation par lquipe grant le
projet des connaissances et comptences relatives un
minimum de 5 domaines dexpertise
Conduite de Projets 41
Les Domaines dExpertise
 Les domaines dexpertise ne sont pas spars les uns
des autres ; ils sont corrls et interdpendants.

Conduite de
projet

Comptences Connaissance
inter-personnelles du mtier

Comprendre
Management
lenvironnement
gnral
du projet

Conduite de Projets 42
Domaines dExpertise

La Conduite de Projet
 Le domaine conduite de projet comprend :
 la dfinition du cycle de vie dun projet
 5 groupes de processus de gestion de projet :
1. dmarrage 4. surveillance et matrise
2. planification 5. clture
3. excution

 9 domaines de connaissance :
1. gestion de lintgration 6. gestion des ressources humaines
2. gestion du contenu 7. gestion de la communication
3. gestion des dlais 8. gestion des risques
4. gestion des cots 9. gestion des approvisionnements
5. gestion de la qualit

Conduite de Projets 43
Domaines dExpertise

La Connaissance du Mtier
 Le domaine connaissance du mtier comprend la culture
mtier, ses standards et ses rglementations :
 dpartements fonctionnels et disciplines associes (juridique,
production, marketing, ressources humaines)
 lments techniques tels que dveloppement et ingnierie de
software et parfois ingnierie spcialise (gnie civil)
 management spcialis (dveloppement de nouveaux produits)
 groupes industriels (automobile, chimie, agriculture)

 La connaissance du champ dapplication (culture, techniques,


vocabulaire) permet dapprhender au mieux les impratifs
du projet

Conduite de Projets 44
Domaines dExpertise

LEnvironnement du Projet
 Le domaine environnement du projet comprend :
 lenvironnement culturel et social :
 influences mutuelles entre le projet et les individus
 ventuellement, comprhension daspects conomiques,
dmographiques, ducationnels, ethniques, religieux
 perception du rle du chef de projet et des contraintes
organisationnelles
 lenvironnement politique et international :
 lois internationales/nationales et usages rgionaux et locaux
 climat politique pouvant affecter le projet
 fuseaux horaires, jours fris nationaux et rgionaux
 contraintes et besoins pour lorganisation de runions ou de tl-
confrences
 lenvironnement physique : cologie, gographie pouvant affecter le
projet

Conduite de Projets 45
Domaines dExpertise

Le Management Gnral
 Le domaine management gnral :
 comprend la planification, lorganisation, les ressources humaines,
lexcution et le contrle des oprations courantes de lentreprise
 sappuie sur des disciplines supports telles que :
 gestion comptable et financire
 achats, logistique et approvisionnements
 commercial et marketing
 juridique (contrats, commercial)
 production et distribution
 planifications stratgique, tactique et oprationnelle
 structures organisationnelles, administration du personnel,
gestion de la rmunration, gestion des carrires
 rgles sanitaires et de scurit
 informatique

Conduite de Projets 46
Domaines dExpertise
Les Comptences Interpersonnelles
 Le domaine comptences interpersonnelles
comprend :
 la communication : lchange dinformations
 la capacit dagir sur lorganisation et de faire en sorte que les
choses soient faites
 le leadership : dvelopper une vision et une stratgie et
motiver les personnes pour les mettre en uvre
 la motivation : dynamiser les personnes pour atteindre de
hauts niveaux de performance et pour dpasser les freins au
changement
 la ngociation et la gestion des conflits : aboutir un accord
 la rsolution des problmes : dfinir les problmes, identifier
et analyser les alternatives, prendre des dcisions

Conduite de Projets 47
Les Groupes de Processus
Les Groupes de Processus
 La conduite de projets est accomplie travers lapplication et lintgration de
cinq Groupes de Processus
 Ces groupes de processus sont inter-dpendants
 Ils sont excuts dans le mme ordre pour tout projet
 Ils sont indpendants du champ dapplication (domaine mtier)
 Chaque groupe de processus / chaque processus unitaire peut tre ritr
avant datteindre le terme du projet
 Les processus unitaires peuvent interagir avec dautres processus du mme
groupe ou avec un autre groupe de processus
 Les groupes de processus ne sont pas les phases du projet
 Les projets complexes peuvent tre subdiviss en diffrentes phases ou sous-
projets. A chaque phase ou sous-projet sappliquent les processus dcrits

Conduite de Projets 49
Les Groupes de Processus
 Les cinq groupes de processus sont :
 Le dmarrage : dfinit et valide le projet ou une phase du
projet
 La planification : dfinit et affine les objectifs, planifie le cours
des actions ncessaires pour satisfaire les objectifs et le
contenu du projet
 Lexcution : intgre les personnes et les autres ressources
pour la mise en uvre de la planification
 La surveillance et la matrise : mesure et suit rgulirement
lavancement du projet pour identifier les carts par rapport
au planning et pour prendre les mesures correctives
ncessaires pour atteindre les objectifs du projet
 La clture : formalise lacceptation du produit, service ou
rsultat et ainsi la fin du projet ou de la phase de projet

Conduite de Projets 50
Les Groupes de Processus

Conduite de Projets 51
Les Domaines de Connaissance
Les Domaines de Connaissance
 On appelle Domaine de Connaissance :
 un domaine identifi du management de projet
 dfini par ses exigences en matire de connaissance
 dont le contenu est dcrit en termes de ses :
 processus
 pratiques
 donnes d'entre et de sortie
 outils
 techniques

Conduite de Projets 53
Domaines de Connaissances

1- Gestion du Contenu
 Sassurer que le projet inclut tout le travail demand et uniquement
celui-ci :
 Plan de gestion du contenu : crer un plan de gestion du contenu du projet
dcrivant la faon dont le contenu sera dfini, vrifi et contrl et celle dont
le WBS (Work Breakdown Structure) sera cr et dfini
 Dfinition du contenu : tablir une dfinition dtaille du contenu du projet
qui servira de base aux dcisions futures
 Cration du WBS : subdiviser les livrables majeurs et le travail relatif au projet
en composants plus faciles grer
 Vrification du contenu : formaliser lacceptation des livrables finis
 Contrle du contenu : contrler les changements relatifs au contenu du projet

Conduite de Projets 54
Domaines de Connaissances

2- Gestion du Temps
 Processus ncessaires la finalisation du projet dans les temps impartis :

 Dfinition des tches : identifier un calendrier prcis des tches accomplir


pour la production des diffrents livrables du projet
 Squencement des tches : identifier et dcrire les dpendances entre les
diffrentes tches du calendrier
 Estimation des ressources : estimer le type et la quantit de ressources
ncessaires la ralisation de chacune des tches du calendrier
 Estimation de la dure des tches dfinies : estimer le nombre de jours (ou
heures) ncessaires la ralisation de chaque tche
 tablissement dun calendrier : analyser le squencement des activits, leur
dure, les ressources requises et les contraintes de temps afin dtablir un
calendrier du projet
 Contrle du calendrier : contrler les changements relatifs au calendrier

Conduite de Projets 55
Domaines de Connaissances

3- Gestion des Cots


 Processus touchant la planification, lestimation, la
budgtisation et le contrle des cots et visant ce que
la ralisation du projet respecte le budget allou :
 Estimation des cots : estimer les cots des ressources
ncessaires la ralisation du projet
 Budgtisation : agrger les cots estims et calculer le
cot de base
 Contrle des cots : agir sur les facteurs susceptibles de
faire varier les cots et contrler les changements relatifs
au budget du projet

Conduite de Projets 56
Domaines de Connaissances

4- Gestion de la Qualit
 Processus et activits dterminant les principes de qualit,
les objectifs et les responsabilits afin que le projet rponde
aux besoins :
 Plan Qualit : identifier les standards de qualit appropris au
projet et dterminer la faon de les satisfaire
 Mise en uvre du Plan Qualit : mettre en uvre les actions
dfinies par le plan qualit pour sassurer que le projet intgre
tous les processus ncessaires pour atteindre ses objectifs
 Contrle de la qualit : suivre des rsultats spcifiques du
projet pour voir sils sont en phase avec les standards de
qualit et identifier les moyens dliminer les causes de
performances insatisfaisantes

Conduite de Projets 57
Domaines de Connaissances

5- Gestion des Ressources Humaines (1)


 Processus pour lorganisation et la gestion de lquipe
projet
 Les membres de lquipe doivent tre impliqus dans la
planification et la prise de dcision
 Leur implication aux premiers stades du projet apporte
de lexpertise pendant les processus de planification et
renforce leur engagement vis--vis du projet
 Les profils et la taille de lquipe projet varient tout le
long du projet

Conduite de Projets 58
Domaines de Connaissances

Gestion des Ressources Humaines (2)


 Les processus de gestion des ressources humaines du projet inclut :
 Planification des ressources humaines : identifier et dcrire les rles,
responsabilits et relations entre les membres de lquipe (notamment qui
rend compte qui ?) et tablir le plan de gestion des ressources humaines
 Recrutement de lquipe projet
 Dveloppement de lquipe projet : amliorer les comptences et les
interactions des membres de lquipe pour amliorer la performance du projet
 Pilotage de lquipe projet : suivre les performances des membres de lquipe,
assurer un feed-back, rsoudre les problmes et coordonner les changements
pour accrotre la performance globale du projet

Conduite de Projets 59
Domaines de Connaissances

6- Gestion de la Communication
 Processus relatifs la gnration, la collecte, la diffusion, le stockage et
la mise en forme dfinitive des informations, dans les temps impartis et
de faon approprie :
 Planification de la communication : dterminer les besoins des
acteurs du projet en matire dinformation et de communication
 Diffusion de linformation : mettre disposition des acteurs du projet
linformation disponible sur le projet au moment opportun
 Reporting de performance : collecter et distribuer les informations
relatives la performance : tat davancement, prvisions
 Gestion des acteurs du projet : grer la communication avec les acteurs
du projet et rsoudre les problmes ventuels pour rpondre leurs
attentes

Conduite de Projets 60
Domaines de Connaissances

7- Gestion des Risques (1)


 Processus dont lobjectif est daccrotre la probabilit et
limpact des vnements positifs et de diminuer ceux des
vnements ngatifs :
 Planification de la gestion de risque : dcider comment
aborder, planifier et excuter les activits de gestion de risque
du projet
 Identification des risques : dterminer les risques pouvant
affecter le projet et dcrire leurs caractristiques
 Analyse qualitative du risque : classer les risques par ordre
dimportance en prvision danalyses ou dactions futures en
valuant et combinant leur probabilit doccurrence et leur
impact

Conduite de Projets 61
Domaines de Connaissances

Gestion des Risques (2)


 Analyse quantitative du risque : analyser
quantitativement limpact des risques sur le projet
 Planification de la rponse au risque : dvelopper les
actions et options favorisant les opportunits et
rduisant les menaces relatives aux objectifs du projet
 Suivi et contrle des risques : suivre les risques identifis
et rsiduels, identifier les nouveaux risques, excuter le
plan de rponse au risque et valuer son efficacit tout le
long du cycle de vie du projet

Conduite de Projets 62
Domaines de Connaissances

8- Gestion des Approvisionnements


 Planification des achats et des acquisitions : dterminer quoi acheter ou
acqurir, quand et comment
 Planification des contrats : documenter ce que ncessitent les produits,
services et rsultats et identifier les fournisseurs potentiels
 Recueil des offres : obtenir les informations, offres, propositions des
fournisseurs
 Choix des fournisseurs : dpouillement des offres, choix dun fournisseur,
ngociation dun contrat crit
 Gestion des contrats : grer le contrat et la relation entre lacqureur et le
fournisseur, revoir et documenter la faon dont le fournisseur a men les
actions correctives ncessaires, fournir une base pour toute collaboration
future avec ce fournisseur, grer les modifications de contrat ventuelles
 Validation des contrats : complter et tablir le contrat, clarifier les zones
dombre, valider

Conduite de Projets 63
Domaines de Connaissances

9- Gestion de lIntgration (1)


 Processus et activits ncessaires lidentification, la
dfinition, la combinaison, lunification et la
coordination des diffrents processus et activits de
conduite de projet dans le cadre des Groupes de
Processus de Gestion de Projet :
 Dveloppement de la charte du projet : pour autoriser
officiellement le lancement du projet
 Dfinition prliminaire du contenu du projet
 Dfinition du plan de gestion du projet : identifier les
actions ncessaires la dfinition, la prparation,
lintgration et la coordination des plans subsidiaires
dans le cadre dun plan de conduite de projet unique

Conduite de Projets 64
Domaines de Connaissances

Gestion de lIntgration (2)


 Pilotage et gestion de lexcution du projet : excuter le travail dfini
dans le plan de conduite de projet pour satisfaire les besoins du projet
tels que dcrits dans la dfinition prliminaire du contenu du projet

 Suivi et contrle du travail : suivre et contrler les processus


ncessaires au lancement, la planification, lexcution et la clture du
projet pour atteindre les objectifs de performance dfinis dans le plan
de conduite du projet

 Contrle intgr du changement : passer en revue toutes les demandes


de changement relatives aux livrables et lorganisation, les valider et
les contrler

 Clture du projet : finaliser toutes les activits travers tous les


groupes de processus de projet pour officiellement clturer le projet

Conduite de Projets 65
Le Cycle de Vie du Projet
La Construction par Phase
 Avantages :
 Diviser pour rgner
 Concentration de comptences
 Progrs visible
Dcouvrir ce que
le client veut et ce
dont il a besoin
Dcider de la
faon dont on
va y rpondre
Construire
le produit
Tester le
produit
Livrer le
produit

Conduite de Projets 67
Principales Fonctions des Phases
 Besoins
 Identifier ce quon essaie de faire
 Identifier le problme rsoudre, les demandes et besoins des clients

 Conception
 Identifier la faon dont on va rsoudre le problme
 Passer du modle logique la dfinition de la solution physique

 Construction
 Implmenter la solution physique
 Construire le produit

 Test
 Vrifier que le produit fait ce que le design dit quil devrait faire
 Voir si le produit rsout le problme pos par le client

 Maintenance
 Corriger les erreurs et grer les changements ncessaires pour rpondre lvolution
des besoins des clients et lenvironnement technique

Conduite de Projets 68
Cycle de Vie dun Projet
 Cest lenchanement dans le temps des tapes et des validations
entre l'mergence du besoin et la livraison du produit
 Il existe plusieurs modles de cycle de vie, prdictifs ou
adaptatifs :
 En cascade
 Itratif
 Semi-itratif
 Incrmental
 En V
 En spirale
 L'essentiel au dmarrage du projet : faire en sorte que les parties
prenantes s'entendent sur une mthode commune et sur un
cycle de dcision (responsabilits respectives)

Conduite de Projets 69
Cycle de Vie dun Projet
 En gnral, les cycles de vie du projet dfinissent :
 le travail technique excuter dans chaque phase (ex :
dans quelle phase le travail de l'architecte devrait tre
excut ?)
 le moment o les livrables doivent tre gnrs dans
chaque phase et la manire de les passer en revue, de les
vrifier et de les valider
 les participants chaque phase (ex : l'ingnierie
simultane demande que les ralisateurs soient
impliqus dans les exigences et la conception)
 les modalits de matrise et d'approbation de chaque
phase
Conduite de Projets 70
Cycle de Vie du Projet

Caractristiques
 La plupart des cycles de vie de projet ont un certain nombre
de caractristiques communes :
 Phases squentielles et dfinies par une forme de transfert
d'information technique ou de transmission de composant
technique
 Niveau des cots et des ressources humaines bas en dbut et en
fin de projet et maximum durant les phases intermdiaires
 Niveau de certitude croissant avec lavancement du projet
 Capacit des parties prenantes dinfluencer les caractristiques
finales du produit dcroissante avec lavancement du projet
(inversement proportionnelle au cot des modifications)

Conduite de Projets 71
Cycle de Vie du Projet

Le Modle en Cascade
Dfinir

Concevoir

Construire

Tester

Livrer

A utiliser :
 pour les projets dune certaine taille
 quand les besoins sont clairement identifis et stables

Conduite de Projets 72
Cycle de Vie du Projet

Modle en Cascade : Les Pour


 Processus ordonn et contrl
 On se concentre sur une tape la fois
 Chaque tape est valide et documente avant de passer
ltape suivante
 Le feedback se limite aux phase adjacentes
 Grande intgrit de la conception
 Excellent contrle de la qualit et de la maintenance
 Le non-chevauchement des phases rend la progression
visible et permet davoir des tches clairement dfinies
 Documentation exhaustive

Conduite de Projets 73
Cycle de Vie du Projet

Modle en Cascade : Les Contre

 Manque de rapidit
 Produit trop de documentation
 Peut induire en erreur quand la progression du travail
 Reprise coteuse en cas de mauvaise comprhension ou
de changement des besoins
 Effet tunnel : dtection tardive des problmes (tests)
 Intgration des tapes limite

Conduite de Projets 74
Cycle de Vie du Projet

Le Modle Itratif
Itration 1 Itration 2 Itration n

Dfinir Dfinir Dfinir

Concevoir Concevoir Concevoir

Construire Construire Construire

Tester Tester Tester

Chaque itration sert de base pour la suivante


Tester le
systme
A utiliser quand :
 la ralisation doit dmarrer rapidement Livrer
 les besoins ne sont pas compltement dfinis
Conduite de Projets 75
Cycle de Vie du Projet

Modle Itratif : Les Pour et les Contre

 Avantages
 Fournit rapidement une premire version
 Les premires versions aident le client affiner son
besoin

 Inconvnients
 Complexifie le process
 Peut rallonger les cycles de construction

Conduite de Projets 76
Cycle de Vie du Projet

Le Modle Incrmental (ou loti)


Dfinir
Incrment 1 Incrment 2
Concevoir Incrment n

Concevoir Concevoir Concevoir

Construire Construire Construire

Tester Tester Tester

Intgrer - Tester le systme

A utiliser quand : Livrer


 les besoins sont clairement identifis
 les premires fonctionnalits doivent tre oprationnelles rapidement
Conduite de Projets 77
Cycle de Vie du Projet

Modle Incrmental : Les Pour et les Contre


 Avantages
 Chaque lot est conu, construit et test part
 Les lots sont construits en parallle
 Lintgration est progressive

 Inconvnients
 Complexit : ncessit dun plan directeur
 Reprise coteuse et intgration difficile en cas de mauvaise
comprhension ou de changement des besoins
 Perte de temps si les lots ne sont pas suffisamment dcoupls

Conduite de Projets 78
Cycle de Vie du Projet
 Exemple dun Cycle en Cascade :

 - La Mthode MERISE -
Mthode MERISE
 Mthode largement utilise et correspondant un cycle
de vie en cascade
 Conue initialement pour la gestion de projets
informatiques
 Le projet peut tre dcoup globalement en 3 phases
macroscopiques, connues sous l'appellation "3C" :
Cadrer Conduire Conclure
Phase prparatoire Phase de ralisation Phase de fin de projet

 Chacune de ces phases peut se dcomposer en tapes

Conduite de Projets 80
La Phase Prparatoire (ou Avant-Projet)
 Phase servant formaliser la dcision dinitier le projet
 Elle a pour objectifs :
 ltude de l'objet du projet :
 s'assurer que sa mise en uvre est pertinente
 sassurer qu'il entre dans la stratgie de l'entreprise
 la mise au point de documents :
 formalisant le projet
 indiquant les conditions organisationnelles de droulement du
projet
 Elle comprend :
 ltude dopportunit
 ltude de faisabilit
 ltude dtaille
 ltude technique

Conduite de Projets 81
Phase Prparatoire

Ltude dOpportunit
 Objectif : tudier la demande de projet et dcider si le concept est viable
 Enjeu : valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de
l'organisation
 Tches :
 dfinir le primtre du projet et notamment les utilisateurs finaux (ciblage ou
profilage)
 ce stade il est utile d'associer les utilisateurs la rflexion
 identifier les besoins gnraux de la MOA et s'assurer quils :
 correspondent une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles
 prennent en compte les volutions probables des besoins
 rdiger la note de cadrage :
 valide par le Comit de Pilotage (et autres instances dcisionnelles) et officialisant
l'intention de projet
 rdiger la lettre de mission du responsable de projet :
 une fois l'ide du projet formalise, le Comit de Pilotage officialise la mission du
responsable de projet et en dfinit les clauses

Conduite de Projets 82
Phase Prparatoire

Ltude de Faisabilit
 Objectif : analyser la faisabilit conomique, organisationnelle et technique
du projet
 Tches :
 Analyse des besoins :
 partir de l'analyse sommaire des besoins faire une estimation grossire du cot
d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et
matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement
 en fonction de ces estimations, le Comit de Pilotage peut envisager de continuer le projet
et le cas chant prvoir une organisation mthodologique pour celui-ci
 tude de scnarii :
 envisager plusieurs scnarii ("tudes de cas", "use cases")
 chaque scnario envisag permet d'valuer les risques pesant sur le projet et doit
s'accompagner d'un bilan prvisionnel prsentant le cot global du projet et les avantages
du scnario (identifier et quantifier les bnfices)
 livrable : le dossier de faisabilit, remis au Comit de Pilotage afin que chaque scnario soit
tudi

Conduite de Projets 83
Phase Prparatoire

Ltude Dtaille
 galement connue sous les noms dtude pralable ou Conception
gnrale
 Contexte : lanalyse des besoins effectue dans l'avant-projet porte
uniquement sur les processus majeurs du projet
 Objectif : faire une tude plus approfondie des besoins
 Forme : s'assurer que les besoins sont exprims uniquement de
manire fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse
fonctionnelle des besoins :
 permet de dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage
 aboutit la mise au point d'un document dfinissant le besoin
indpendamment de toute solution technique : le cahier des charges
fonctionnel (CdCf) ou dossier de conception
 Le CdCf permet la MOA d'exprimer son besoin de manire fonctionnelle
et de clarifier les contraintes imposes la MOE
 Le CdCf constitue un document contractuel entre le MOE et le MOA

Conduite de Projets 84
Phase Prparatoire

Ltude Technique
 Objectif : adaptation de la conception l'architecture
technique retenue, tout en dcrivant et documentant le
fonctionnement de chaque unit du produit
 Livrable(s) :
 Cahier des Clauses Techniques Particulires (CCTP) ou cahier
des charges dtaill
 ventuellement, maquette ou prototype permettant aux
reprsentants des utilisateurs de vrifier que la solution
retenue rpond bien leurs attentes

Conduite de Projets 85
La Phase de Ralisation
 Cest la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage
 Elle est mene par la matrise d'uvre, en relation avec
la matrise d'ouvrage
 Elle commence par la rception du cahier des charges et
se clture par la livraison de l'ouvrage
 Elle comprend :
 la prparation
 le dveloppement de louvrage
 la documentation
 la validation

Conduite de Projets 86
Phase de Ralisation

La Prparation
 Avant de se lancer dans la ralisation de l'ouvrage, il est
ncessaire de prendre le temps de dcouper le projet en tches
afin de planifier l'excution de ces tches et de dfinir les
ressources mobiliser
 Les outils et mthodes suivantes sont gnralement utilises :
 L'organigramme des tches, parfois appel organigramme technique
de projet (OTP), permettant de dcouper le projet en tches
lmentaires (itemisation)
 La mthode Pert
 Le tableau GANTT
 Il revient au matre d'uvre de mettre en place des
procdures

Conduite de Projets 87
Phase de Ralisation

Le Dveloppement de lOuvrage
 Responsabilit du MOE sous contrle du MOA
 L'accent doit tre mis sur la communication pour pouvoir prendre les
dcisions au plus vite en cas de problme
=> la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet,
par exemple au travers :
 d'un tableau de bord de pilotage, prsentant graphiquement les rsultats du projet,
permettant au chef de projet de prendre les dcisions d'arbitrage en cas de
dviations
 d'un rapport d'avancement permettant tous les acteurs du projet d'tre informs
des actions en cours et acheves
 (d'une manire gnrale, reporting = l'ensemble des actions de prparation et de
prsentation de rapports d'activit)
 Des runions doivent tre rgulirement organises afin de manager l'quipe
projet :
 faire un point rgulier (hebdomadaire de prfrence) sur l'avancement du projet et
fixer les priorits pour les semaines suivantes

Conduite de Projets 88
Phase de Ralisation

La Documentation et La Validation
 La documentation :
 doit ncessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison
 est souvent incomplte ou non jour et pourtant il s'agit d'une
des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le
rfrentiel de base concernant l'ouvrage aprs ralisation
 La validation :
 Lorsque l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d'uvre
s'assure qu'il rpond au cahier des charges
 On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le
matre d'uvre de la conformit du produit chacune des
clauses du cahier des charges

Conduite de Projets 89
La Phase de Fin de Projet
 galement connue sous le nom de phase de mise en uvre
 Objectif : mise en production de l'ouvrage :
 s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs
 faire en sorte que son "installation" et son utilisation se droulent
correctement
(dans la mesure o la matrise duvre connat le produit qu'elle a mis
au point, il lui revient de l'installer)
 Elle comprend :
 la recette
 la qualification
 la mise en production
 la capitalisation
 la maintenance

Conduite de Projets 90
Phase de Fin de Projet

La Recette et La Qualification
 La recette (ou essais de rception) :
 Objectif : vrifier la conformit de l'ouvrage la demande formule
dans le dossier valid de conception gnrale
 Caractristiques :
 processus rigoureux et mthodologique :
- effectu ds la rception de la commande
- ralis conformment au dossier de contrle tabli par la MOA
(documents dfinissant les modalits de contrle de l'ouvrage)
 parfois dite provisoire pendant le dlai de garantie
 se conclue l'expiration du dlai de garantie par la rdaction d'un
dossier de recette (procs-verbal de rception dfinitive):
- cosign par le matre d'uvre et le matre d'ouvrage
- contenant les remarques du matre d'ouvrage et ventuellement
le refus de l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges
 La qualification :
 Objectif : vrifier la conformit des capacits de l'ouvrage aux
spcifications techniques du matre d'ouvrage

Conduite de Projets 91
Phase de Fin de Projet

La Mise en Production (1)


 Sites pilotes :
 leur mise en place permet de tester l'ouvrage dans sa dimension
technique, comme dans celle de l'organisation et de l'adhsion des
utilisateurs
 l'exprience des sites pilotes permet de :
 prparer le dploiement
 mieux en apprcier la charge
 en identifier les difficults a priori
 un dploiement russi sur les sites pilotes ne signifie pas
systmatiquement que le dploiement gnralis va russir : lors de
l'exprimentation,
 les utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs finaux n'ont
pas
 chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le compte de
l'exprimentation

Conduite de Projets 92
Phase de Fin de Projet

La Mise en Production (2)


 Gnralisation :
 dploiement en masse de l'ouvrage auprs des utilisateurs
 implique des changements dans la faon de travailler des utilisateurs,
ce qui freine l'adoption du produit :
 changer leurs habitudes de travail est peru comme un frein
leurs objectifs (revenu, statut hirarchique, scurit de l'emploi)
 "conduite du changement" :
 tous les lments permettant de faire en sorte que les utilisateurs
finaux changent leurs habitudes et utilisent rellement le produit
 englobe notamment leur formation l'utilisation du produit et
leur accompagnement (hot line)
 tests de monte en charge (ou monte en cadence) : ncessaires si le
nombre d'utilisateurs est trs important :
 il est imprudent de passer directement la gnralisation
 simuler un nombre croissant d'utilisateurs simultans : estimer si
le produit est capable de supporter la charge totale (nombre
d'utilisateurs prvu dans le cahier des charges)

Conduite de Projets 93
Phase de Fin de Projet

La Capitalisation
 Elle consiste faire un bilan du projet en capitalisant
l'exprience mtier (savoir-faire) qui dcoule du projet
 Objectif : amliorer l'efficacit de la conduite pour les
projets futurs :
 en organisant la "mise en mmoire" de lexprience acquise et
en permettant sa restitution au plus grand nombre
 cette organisation prend le nom de "gestion de la
connaissance" (ou "knowledge management" ("KM"))
 une runion de bilan sur le projet (debriefing) est bnfique
pour les acteurs du projet : elle permet de passer en revue
toutes les dviations du projet et les mesures correctives
entreprises
Conduite de Projets 94
Phase de Fin de Projet

La Maintenance
 Dfinition : ensemble des oprations de modification
d'un produit oprationnel laissant intactes ses
fonctionnalits de base
 Finalit : maintenir un systme en fonctionnement :
 en rectifiant les anomalies de l'ouvrage (maintenance
corrective)
 en prenant en compte les demandes d'volution des
utilisateurs (maintenance volutive)

Conduite de Projets 95
Outils de Gestion de Projet

Conduite de Projets 96
LOrganigramme des Tches (WBS)
 Dcomposition hirarchique, axe sur les tches et les
livrables, du travail que l'quipe de projet doit excuter
pour atteindre les objectifs du projet et produire les
livrables voulus
 Sert de base pour toutes les autres tches de planification
 Utilise une approche diviser pour rgner
 Fournit une dfinition dtaille des tches
 Inclut :
 Les tches relatives la ralisation proprement dite

 Les tches de management et dadministration

 Les tches de support

Conduite de Projets 97
WBS

Apports
 Le WBS est sans doute loutil le plus important de la
gestion de projet :
 Il identifie tout le travail effectuer
 Il vite de consacrer du temps et des ressources ce qui
sort du cadre du travail identifi
 Il sert de base llaboration du planning dtaill et des
processus de contrle et de construction
 Il sert de base lestimation des cots

Conduite de Projets 98
WBS

Dmarche
 Comprendre lobjectif du projet
 En dterminer les segments principaux
 Dcouper ces segments en composants
 Dcouper ces composants en sous-composants
 Continuer le dcoupage jusquau niveau o les tches ou
les lots de travail peuvent tre attribus une personne
ou une quipe
 Tenir une runion de travail avec le noyau de lquipe
projet, le client et les autres intervenants cls pour
gagner leur adhsion et identifier les ventuelles lacunes
 Prparer le dictionnaire de WBS

Conduite de Projets 99
WBS

Reprsentations
 Le WBS peut prendre plusieurs formes. Les deux
formes les plus courantes sont :
 le WBS indent
 1.0
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2
1.2.1
 le WBS graphique

Conduite de Projets 100


WBS

Les Niveaux
 Niveau 1 (le niveau le plus haut) : une tche unique reprsentant lensemble
du projet
 Niveau 2 (le niveau juste en dessous) peut reprsenter :
 Les phases
 Les produits
 Lorganisation (humaine, gographique)
 Les niveaux infrieurs sont chacun un dcoupage plus fin du niveau au dessus
 Les tches ne sont pas squences ce stade
 Il faut continuer dcouper les tches jusqu atteindre un niveau o la
responsabilit peut tre clairement dfinie
 Exprimer les tches unitaires en tant quactions
 utiliser fixer une runion hebdomadaire plutt que runion , crer un plan
de tests plutt que tests Cela facilitera leur intgration dans le planning par
la suite

Conduite de Projets 101


WBS

Dcoupage avec lots de travail

Exemple de structure de dcoupage du projet dans laquelle certaines branches


sont dcomposes jusqu'au niveau du lot de travail

Conduite de Projets 102


WBS

Dcoupage organis par phases

Conduite de Projets 103


Du WBS au Planning
 Le WBS identifie le travail effectuer
 La dfinition de planning ncessite la quantification du
travail
 Quantifier en estimant :
 Les dlais
 Les cots
 Les ressources et les comptences
 Le planning permet :
 destimer le temps ncessaire la ralisation du projet
 de clarifier les relations entre les diffrents lots de travail

 Les outils de planification ne sont utiles que si linformation


traite est pertinente

Conduite de Projets 104


Les Rseaux de Dpendances
 Le rseau de dpendances (ou des antcdents) :
 Permet une visualisation claire de la logique des
dpendances entre les diffrentes activits
 Chaque activit y est reprsente par une bote (ou un
cercle)
 Les activits sont lies entre elles par des liaisons de
dpendances reprsentes par des flches
 Les liaisons de dpendances multiples sont possibles
A B C
Dbut Fin

D E F
Conduite de Projets 105
La Mthode PERT
 PERT : Program Evaluation and Review Technique
 Technique conue par la marine amricaine afin de
permettre de coordonner les travaux de plusieurs
milliers de personnes pour aboutir la ralisation de
missiles ogives nuclaires POLARIS

 Utilise pour la construction (en 2 ans seulement !)


dune machine aussi gigantesque que le transatlantique
Queen Mary II

Conduite de Projets 106


La Mthode PERT : tapes et Activits
 Sappuie sur un rseau de dpendances (amnag) pour grer
l'ordonnancement dun projet :
 Les activits sont dsignes par des flches
 Les tapes sont reprsentes par des cercles (ou botes) et correspondent des
moments o certaines activits sont acheves et o dautres dbutent
 On utilise les tches fictives, quivalentes des activits de dure nulle et
reprsentes par des flches en pointills, pour indiquer les contraintes
d'enchanement entre certaines tapes
 On calcule deux valeurs pour chaque activit :
 La date au plus tt : date de dmarrage minimum compte tenu du temps
dexcution des activits prcdentes
 La date au plus tard : date de dmarrage maximum, au del de laquelle tout retard
se rpercute sur l'ensemble du projet
 La diffrence entre la date au plus tt et la date au plus tard d'une activit
s'appelle la marge totale

Conduite de Projets 107


Le Chemin Critique
 La mthode PERT permet de dterminer le chemin
critique qui conditionne la dure minimale du projet :
 Chemin dont la squence est la plus longue dans le
rseau de dpendances
 Temps minimum pour finir le projet
 Chemin sans excdent de temps : constitu uniquement
dactivits dont la marge totale est nulle (date au plus tt
gale la date au plus tard)
 Les dures de toutes les activits sur ce trajet sont
critiques pour la date dachvement du projet : tout
retard sur lune des activits retarde dautant lensemble
du projet

Conduite de Projets 108


Le Diagramme de GANTT
 Conu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et reste
la reprsentation la plus utilise
 Technique et reprsentation graphique permettant de
renseigner et situer dans le temps les phases, activits,
tches et ressources du projet
 En ligne, on liste les tches et en colonne les jours,
semaines ou mois
 Les tches sont reprsentes par des barres dont la
longueur est proportionnelle la dure estime
 Les tches peuvent se succder ou se raliser en parallle
entirement ou partiellement

Conduite de Projets 109


Exemple de Diagramme de GANTT

Conduite de Projets 110