Management Des Delais

Quelques rappels :
Projet et Management de
projet
Introduction / Qu'est-ce qu'un projet ?
La notion de projet ……..
Un projet c’ est la rencontre de trois opportunités :
 Economique
 Spatiale
 Temporelle
Mais aussi des contraintes :
 Technologiques
 Temporelles
 De ressources
«Démarche spécifique qui permet de structurer
 Méthodiquement et
 Progressivement ,
une réalité à venir ».
Norme AFNOR (AFITEP): 50-105

« Au sens économique, constitue un projet d’investissement,

 Tout sacrifice de ressources fait aujourd’hui
 Dans l’espoir d’une contrepartie sous forme d’une série de
recettes futures dont le total sera supérieur au
décaissement initial . »
« Un projet est une entreprise (effort) temporaire, décidée en vue de

produire un résultat unique, produit ou service »
Temporaire signifie que tout projet a un début et une fin
Unique signifie que le produit ou le service possède des

traits distinctifs de tout autre produit ou service similaire
PMI (Project Management Institute)

Analyse comparative des caractéristiques
Activité Projet Activité Opération

(Exploitation)
Non répétitive (one shot) Répétitive
Limitée dans le temps Pérenne
Modification révolutionnaire Modification graduelle
Ressources temporaires Ressources stables
Flexibilité Stabilité
Décisions irréversibles Décisions réversibles
Incertitude forte Incertitude faible
Influence forte des Influence forte des

variables exogènes variables endogènes
Processus gérables en
Processus historique
statistiques
Cash flows négatifs Cash flows positifs
Cycle ou phases de projet
Rapport de
faisabilité
ETUDES Dossier de
PRELIMINAIRES définition
Idée Dossier de
DEFINITION construction
initiale
P V de fin
CONCEPTION de montage
Décision de
suivi
P V de
CONSTRUCTION réception
Décision de
réalisation
MISE EN ROUTE
Ouverture
des travaux
TRANSFERT
Réception
provisoire
Temps
Les grandes phases d’un projet de construction.
Qu'est-ce que le management de projet ?
Le management de projet :
Ensemble des actions permettant de dominer (maitriser) le

déroulement d’un projet et son optimisation, depuis la définition
des objectifs jusqu’à la réalisation complète de l’ouvrage.
Dictionnaire du management de projet ( AFITEP /AFNOR)

Le management de projet est l’application :
 De connaissances,
 De compétences,
 D’outils et méthodes,
aux activités d’un projet, en vue d’atteindre ou de dépasser les

besoins et les attentes des parties prenantes du projet.
PMI (Project Management Institute)

Le management de projet… selon pmi :
Atteindre ou dépasser les besoins ou les attentes des parties prenantes

du projet signifie que l’ on trouve un équilibre entre les contraintes
concurrentes:
CONTENU – COUT - DÉLAIS - QUALITÉ
 Besoins et attentes différentes entre les parties prenantes (stake-

holders),
 Exigences identifiées (besoins) et non identifiées (attentes).
Le triptyque des objectifs ou « dilemme » du chef de projet
Qualité
Priorité à
la qualité
Priorité
aux délais
Priorité
aux couts
Délais Couts
Contenu
Norme du management de projet
Liens entre groupes de processus durant une phase de projet
Processus de Processus de
démarrage planification
Processus de Processus
surveillance et de d’exécution
maîtrise
Processus de
clôture
Les flèches  flux de documents et livrables

Manager : le cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir
Planifier Dérouler
Concept développé
par Shewhart et
modifié par
Deming
Agir Contrôler
Correspondance entre les groupes de processus de management de projet et
le cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir
Prévoir Dérouler
Itération des processus et
intégration
durant tout le cycle de vie
du projet
Processus de
surveillance et
Agir Contrôler de maîtrise
Processus
de
planification
Processus
de Processus
démarrage de clôture
Processus
d’exécutio
Groupes de processus de M.Projet / Interaction entre phases
Sortie(A) = Entrée(B)
Phase (A)
E (A) Sortie(B) = Entrée(C)
D P
S.M E
Phase (B)
C S (A) E (B)
Phase amont D P Phase

(C)
S.M E D P
S (B) E (C)
D : Démarrage C S.M E
P : Planification
E : Exécution C
S.M : Surveillance et maîtrise
C : Clôture Phase aval
Les domaines de connaissances en Management de Projet
(approche PMI / guide PMBOK )
Contenu Délai Coûts Qualité
Intégration/ Coordination Finalités
Approvi- Ressource
Communi-
sionnemen s Risques
cations
ts Humaines
Management
du
Contenu (Scope)
et des délais du
PROJET
Management du contenu du projet
Définition:
Le management du contenu du projet comprend les

processus nécessaires pour s’assurer que le projet prévoit :
 Tout le travail (activités) requis (nécessaire) et

 Uniquement celui-ci ,
afin d’assurer la bonne fin du projet.
source PMBOK 3me édition - 2004

Management du contenu du projet:
Objectif :
 Définir et maîtriser ce qui est inclus ou non dans le

projet,
 Et ce durant tout le cycle de vie de celui ci

Dans le contexte d’un projet, le terme «contenu» peut se

rapporter:
 Au contenu du résultat attendu du projet (produit ou
service):
 Caractéristiques
 Fonctions
Lié au domaine d’application
 Au contenu du projet :
Travail à réaliser pour livrer un produit,
service ou résultat ayant les caractéristiques et
les fonctions spécifiées
Identifier le contenu du projet, c’est connaître :
Tous les produits qui composent le système projet et
Toutes les tâches nécessaires à leur réalisation.

Contenu du Contenu Du
PRODUIT PROJET
Livrables du Taches
projet nécessaires
conformité conformité
Spécifications:
Caractéristiques Plan du projet
Fonctions,etc
Une bonne définition

et une gestion rigoureuse du contenu
Une condition
et un préalable à la réussite
d’un projet
Les PROCESSUS
de Management
du CONTENU du projet

Management du contenu du projet
Les processus
Documenter la façon dont le contenu du

Planification du contenu projet sera géré
Élaborer l'énoncé détaillé du contenu du

Définition du contenu projet : livrables principaux du projet et
travail nécessaire à leur création
Création de la Structure de Subdiviser les livrables et les travaux

Découpage du projet principaux du projet en composants plus
(WBS) petits et plus faciles à maîtriser.
Vérification du contenu Formaliser l'acceptation des

livrables achevés du projet.
Maîtrise du contenu Maîtriser les modifications du contenu du

projet durant tout le cycle de vie

Le processus
« Planification du contenu »:
l’ Objectif:
Établir un Plan de Management du Contenu décrivant

comment l’équipe projet devra:
 Définir le contenu du projet
 Élaborer la structure de découpage du projet
 Vérifier et maîtriser le contenu du projet

Le processus
« Définition du contenu »:
l’ Objectif:
Sur la base de l’énoncé préliminaire du contenu , élaboration d’un

énoncé détaillé qui précisera en mieux les :
 Principaux livrables (produit et sous produits)
 Les contraintes
 Les hypothèses
« Livrable »:
Produit ou résultat d’une action (activité)

De caractère unique et vérifiable, dont la production est
nécessaire pour achever un processus, une phase ou un projet.
Employé dans un sens plus restreint pour désigner un livrable

externe, à savoir un livrable soumis à l’approbation du
commanditaire du projet ou du client.
Le processus
« Création de la structure de découpage du projet »
l’ Objectif:
Décomposition des principaux livrables définis dans

l’énoncé du contenu du projet en éléments plus petits et
mieux gérables pour :
Le processus
« Création de la structure de découpage du projet »:
La SDP , POURQUOI ?
 Faire face à la complexité des activités
 Améliorer la précision des estimations du coût,

des délais et des ressources
 Aborder le projet en termes d’unités de

fabrication
Le processus
 Répartir et affecter les tâches entre les acteurs

(faire correspondre besoins et compétences)
 Faciliter l’affectation des responsabilités
 Ordonnancer (planifier le travail sur un calendrier)

Le processus
 Réduire les risques de dérives
 Établir une référence de base pour mesurer et

maîtriser les performances et assurer le reporting
du projet (rapports d’avancement)
 ETC.
Le processus
Structure de découpage du projet

(SDP)
Organigramme des tâches

(OT)
Work Breakdown Structure
(WBS)
Nécessité du découpage du projet
Le découpage du projet (WBS, OT) du projet permet de
répondre à un certain nombre de questions :
Quoi faire ? Produits attendus (PBS)
Comment le faire ? Technologies utilisées (ABS)
Quand le faire ? Planning de réalisation (PERT)
Avec quoi le faire ? Ressources nécessaires (RBS)
Combien pour faire ? Budget (CBS)
Quelle organisation pr faire ? Organisation équipe projet (OBS)
Qui fait quoi ? Rôles et responsabilités ( RMA)

Structure de découpage du projet
Definition
On appelle Structure de Découpage du Projet

( S.D.P, O.T, WBS….) , la décomposition
 Exhaustive et ordonnée
de l’ensemble d’un projet analysant les taches et moyens

nécessaires pour réaliser un
 Produit ( système, service…)
conformément à l’expression d’une attente à satisfaire

Structure de découpage du projet (WBS)
Approche Systématique et Disciplinée pour Subdiviser un

projet en Ensembles et Sous-ensembles homogènes
On parle également de Segmentation du projet

Le processus
La découpe du projet est une décomposition
Cohérente et
Organisée
du système dont la réalisation est l’objet du projet

Le processus
Construire la SDP (WBS)
Le découpage consiste à fractionner les livrables

principaux en éléments plus petits ,mieux gérables
….
… jusqu’à un niveau de détail tel que ces

Éléments livrables soient suffisamment
Maîtrisables
Le processus

La décomposition consiste en la subdivision des livrables
du projet en composants plus petits et plus faciles à
maîtriser, jusqu'à ce que le travail et les livrables
soient définis au niveau du lot de travail.
Ce niveau du lot de travail est le niveau le plus bas de la

structure de découpage du projet, où le coût et
l'échéancier du travail peuvent être estimés de façon
fiable.
Le niveau de détail des lots de travail varie selon la taille

et la complexité du projet.
Le processus
La décomposition du travail total du projet implique

généralement les activités suivantes :
L'organisation de la structure de découpage du projet,
L'identification des livrables et du travail connexe,
La décomposition des niveaux supérieurs de la structure de
découpage du projet en composants détaillés à des niveaux
inférieurs,
L'élaboration et l'attribution de codes d'identification aux
composants de la structure de découpage du projet,
La vérification que le degré de décomposition du travail est
nécessaire et suffisant.
Le processus
Construire la SDP ( WBS )
Il n’y a pas de règles générales pour la construction de

la SDP (même s’il existe des modèles ) ,mais des
cohérences à respecter :
 Cohérence technologique: :
regrouper les tâches de même nature
 Cohérence spatiale :
regrouper les tâches par lieu géographique
 Cohérence temporelle :
regrouper les tâches de la même phase
Le processus
 La SDP (WBS) est construite à partir de l’organigramme

du produit (PBS) attendu du projet.
 Il sert de base à l’établissement de la liste des tâches

nécessaires à la réalisation du produit objet du projet
Le processus
Le contenu du projet
W.B.S
L’organigramme produit (PBS) et la SDP (WBS)

correspondante sont arborescents à partir du système
(niveau 1) sous système (niveau 2) composant (niveau 3)
Résultat (Produit ou Activités nécessaires à

service) attendu du la création du résultat
projet (PBS) (WBS)
A Partir du niveau le plus élève qui représente le

RESULTAT PRINCIPAL (produit ou service)
niveaux suivants : identifier les principaux éléments du

projet (Sous Ensembles , Systèmes, Produit,...)
Dernier niveau
ensemble des éléments formant un tout homogène
Le processus
Construire la SDP (WBS, OT)
Produit
Eléments de PBS
Niv I Livrable 1 Livrable 2 Livrable 3 Livrable n
Niv II S/Livrable S/Livrable S/Livrable

2.1 2.2 2.3
Niv n Activité Activité Activité Activité Activité

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.n
Eléments de WBS
Le processus
Les étapes
1. Identifier les principaux éléments du projet en les

organisant par
 Phases du cycle de vie

 Les livrables etc…
 Taches de management
 Etc
2. Vérifier si un un coût et des durées peuvent leur être

affectés
Le processus
3. Identifier et décrire:
 Les éléments constitutifs des livrables
 Itération des étapes 2 et 3 pour chaque élément constitutif

jusqu’à obtention d’éléments tangibles et
vérifiables pour faciliter la mesure de performance
Le processus
4. Vérifier la décomposition les éléments de niveau inférieur :
 Ensemble nécessaire et suffisant pour reconstituer

l’élément décomposé ?
 Eléments clairement définis ?
 coût ,durée , estimation convenable possible?
 Affectation possible à une cellule de l’organisation ?

Le processus
 Au delà de 200 tâches, il est utile de regrouper

les tâches en lots (work package)
Chaque tâche doit être identifiée selon ses

caractéristiques propres afin d’être évaluée en terme
de coût, durée et ressources
Le processus
Niveau de décomposition
S’arrêter au niveau de la tâche élémentaire c.a.d

Maîtrisable du point de vue:
 Coût
 Durée
 Ressources , etc.
Recommandation :Ne pas dépasser le 6ème niveau ( pas
plus de 6 niveaux)
Plusieurs domaines d’application ont des WBS standards ou

semi standards qui peuvent être utilisées comme Modèles.
Le processus
Fiche type d’une tâche : les attributs
 Un intitulé et une description
La durée en en unités de temps ouvrés (jour, semaine etc.)
 Un responsable unique
Le temps réellement consommé

Le processus
 les ressources nécessaires

 Personnel
 Moyens materiels
 Sous traitant
Le processus
 Les tâches antérieures (relations d’ordre)
 Le coût estimé
 Les risques inhérents à la tâche
 Les sorties attendues de la tâche (document –

délivables)
Le processus

Demarche
 La SDP (W.B.S) est élaborée par le chef de projet.
 Elle résulte d’un travail de concertation entre

toutes les équipes concernées
 La SDP (WBS) est établi sur la base d’une

conception initiale
Le processus
Demarche
 La SDP (WBS) s’affine progressivement au fur et à

mesure de l’avancement dans le cycle de vie du projet
 La SDP (WBS) de référence peut faire l’objet de

modifications et de compléments après accord
durant le processus de réalisation
Le processus
Demarche
 Les modifications devront faire l’objet d’une

procédure d’approbation par le chef de projet
 La SDP (WBS) est le support du management

du contenu du projet et de la définition des
taches et des activités à accomplir pour le
projet
Le processus
Exemple de SDP
Projet
Niveau 1 01 Activité 02 Activité 03 Activité
Exp: Génie Civil
Niveau 2 02.1 Activité 02.2 Activité 02.3 Activité
Exp: Terrassements Exp: Gros Œuvres Exp: V.R.D
Niveau 3 02.2.1 Tache 1 02.2.2 Tache 2 02.2.3 Tache 3
Exp: Fondations Exp: Poteaux Exp: Poutres

Structure de découpage du projet dans laquelle certaines branches
Sont décomposées jusqu'au niveau du lot de travail
Exemple de structure de découpage du projet organisé par phases
Relation OBS/WBS
OBS
Relation OBS/WBS 
Responsabilités vis-à-vis du produit
WBS
Aussi désignée par

Matrice d’affectation des responsabilités
La structure de découpage technique du projet (WBS) :
Un outil de :
 Structuration
 Gestion
 Communication
Management des délais
du projet
Le management des délais comprend

les processus nécessaires pour achever
le projet dans les délais impartis
Management des délais du projet
Les processus de management des délais
Planification Pilotage
1. Identification des activités
2. Sequencement des activités
6. Maitrise de l’échéancier
3.Estimation des ressources
nécessaires pour les activités
4.Estimation des durées des

activités
5.Elaboration de l’échéancier
Source : PMBOOK 3me édition PMI 2004

Le processus
« Identification des activités »
 Consiste à identifier les activités spécifiques nécessaires

pour produire les différents livrables du projet.
Liste des activités
Doit être exhaustive et répondre aux 03 exigences suivantes :
Présenter un complément de la WBS
Ne pas comporter des activités qui ne sont pas

indispensables pour le contenu du projet
La description de chaque activité doit permettre à l’équipe

de projet de comprendre la nature du travail à accomplir
Le processus
« Séquencement des activités »
 Le sequencement des activités consiste à identifier et à

documenter les liens logiques entre les activités de
l'échéancier.
Le processus
 Les activités peuvent faire l'objet d'un sequencement logique

en fonction des dépendances (relations d'antériorité)
appropriées, ainsi que des décalages avec avance ou avec
retard, pour contribuer à l'élaboration ultérieure d'un
échéancier du projet réaliste et faisable.
 Le sequencement peut être effectué à l'aide
 D'un logiciel de gestion de projet ou
 De techniques manuelles.
Le processus
Outils et méthodes
Méthode des antécédents ( PDM)
Méthode du diagramme fléché (ADM)
Modèles de réseau de l’échéancier
Détermination de la dépendance
Application des décalages (avec avance ou retard)

Le processus
Méthode des antécédents

Precedence Diagram Method (PDM)
consiste à construire un diagramme de réseau du projet dans

lequel les activités sont représentées par des cases ou des
rectangles (nœuds) et sont reliées par des flèches qui
expriment leurs dépendances.
A B C
Début Fin
D E F
Méthode des antécédents (PDM)
Exemple de diagramme de réseau
Le processus
Méthode des antécédents

Precedence Diagram Method (PDM)
 Aappelée aussi activités sur nœuds (Activity On Node) , est

utilisée par la plupart des logiciels de gestion de projet
PDM
PDM :: représentation
représentation des
des dépendances
dépendances (liens)
(liens)
Fin - Début
A B
A
Début - Début
A Fin - Fin
B
Début - Fin
B
Dans la méthode des antécédents, la liaison Fin-Début est la
plus utilisée (80 % des cas).
La relation Début –Fin est rarement employée (10 % de cas)

et seulement par des professionnels de la planification.
L ’utilisation des relations (Fin-Fin), (Début-Début) ou

(Début-Fin) avec des logiciels de gestion de projet peut conduire
à des résultats inattendus, lorsque ces types de liaisons n ’ont
pas été correctement introduits.
Le processus
Méthode du diagramme fléché

Arrow Diagram Method (ADM)
Consiste à construire un diagramme de réseau du projet

dans lequel les activités sont identifiées par des flèches
reliées à des nœuds qui expriment leurs dépendances.
Début B
A C
Fin
D F
E
Méthode du diagramme fléché (ADM)
Exemple de diagramme de réseau
Le processus
Méthode du diagramme fléché

Arrow Diagram Method (ADM)
 Appelée aussi « activités sur flèches » (Arrow Diagram

Method)
 Utilise uniquement les liaisons Fin-Début ;
 Peut nécessiter l'utilisation d’activités «fictives» (arcs

discontinus avec durée nulle) pour définir correctement tous
les liens logiques.
Séquencement par les méthodes PDM /ADM
Remarque :
Ni la méthode des antécédents ( PDM) , ni la méthode du

diagramme fléché ( ADM) n ’autorisent les BOUCLES .
La BOUCLE Tâche (A) FD Tache (B)

(Looping)
Tache (B ) FD Tache (A)
Le processus
Modèles de réseaux de l’échéancier
 Des modèles normalisés de diagramme de réseau peuvent

être utilisés pour accélérer la préparation diagrammes de
réseaux de l'échéancier du projet.
 Peuvent représenter tout le projet ou seulement une partie

désignée par le terme de « sous-réseau » ou de « fragment
de réseau ».
Le processus
Modèles de réseaux de l’échéancier
 Les modèles de sous-réseau sont particulièrement utiles

lorsqu'un projet comprend plusieurs livrables identiques ou
quasiment identiques, comme
 Les étages d'un immeuble de bureaux,

 Les essais cliniques d'un projet de recherche
pharmaceutique,
 Les modules de codage du programme d'un projet
informatique etc
Le processus
Détermination de la dépendance
(lien ou relation d’ordre)
Trois types de dépendance sont utilisés pour définir la

séquence des activités.
Dépendances obligatoires.
Dépendances optionnelles.
Dépendances externes
Le processus
Dépendances obligatoires
Inhérentes à la nature du travail.
Souvent la conséquence de limites physiques:

 Dans un projet de construction, les fondations précèdent
nécessairement les superstructures ;
 Dans un projet d ’électronique, la fabrication du prototype
précède nécessairement les tests .
Les dépendances obligatoires sont parfois appelées

« hard logic »
Le processus
Dépendances optionnelles
Décidées par l ’équipe de management de projet.
Définies sur la base de certaines particularités d'un projet pour

lequel une séquence particulière est souhaitée, même si d'autres
séquences sont envisageables.
Doivent être étudiées avec soin et clairement documentées car

elles peuvent ultérieurement restreindre les options de
séquencement.
Les dépendances optionnelles sont aussi appelées

« Prefered logic »
Le processus
Dépendances externes
Ce sont celles qui dépendent d ’une liaison entre des activités du
projet et des activités qui n ’en font pas partie :
Les tests d ’un projet logiciel peuvent dépendre de la

livraison d ’un matériel provenant d ’un fournisseur
extérieur,
Des audits sur l ’environnement doivent être menés avant
que la préparation du site de construction puisse
commencer.
Le processus
Application décalages avec avance ou avec retard (LAG)
 Un décalage avec avance (négatif) permet d'accélérer

l'activité successeur.
exp : une équipe de rédaction technique peut démarrer la
rédaction du second brouillon (activité successeur) d'un
document volumineux quinze jours avant d'avoir
entièrement terminé celle du premier (activité antécédente)
Activité prédécesseur
Lag (négatif)
Activité successeur
Le processus
Application décalages avec avance ou avec retard (LAG)
 Un décalage avec retard (positif) impose un report de

l'activité successeur.
Exp : en prévision d'une durée de séchage du béton de dix
jours, une liaison fin-début avec un décalage avec retard de
dix jours peut être utilisée.
Activité prédécesseur
Lag (positf)
Activité successeur
Le processus
Diagramme de réseau du projet
C ’est une représentation schématique des activités du projet et

de leur enchaînements logique ( liaisons, relations d ’ordre).
Peut être exécuté manuellement ou avec un outil

informatique.
Peut détailler complètement l ’ensemble du projet, ou inclure

une présentation résumée d ’une ou de plusieurs activités
Le diagramme de projet est souvent appelée, incorrectement, diagramme PERT

Program Evaluation and Review Technique
Le processus
« Estimation des ressources nécessaires aux activités »
L’estimation des ressources se propose de déterminer :
 Les ressources ( personnel, équipement,matériel)
 Les quantités correspondantes pour réaliser les activités

du projet
Le processus
« Estimation des ressources nécessaires aux activités »
Outils et méthodes
Jugement d’expert
Analyse d’alternatives
Données d’estimation publiées

Exemple de fiche d’équipe
Corps d’état: Activité :
Amplitude
Code Désignation Nbre HRS C/HR Total
/jour
Personnel
Chef d’équipe 1 8 8 500 4000
Ouvrier 3 8 24 400 9600
Conducteur d’engin 2 8 16 400 6400
Manoeuvres 4 8 32 300 9600
Total pers. (Effort Equipe) 10 8 80* ( 370) 29600
Matériel
² Grue 40 tonnes 1 8 8 2500 20000
Chargeur 1 8 8 2000 16000
Total matériel (450) 36000
Total Général 65600
Cout horaire moyen de l’équipe

820 65600
mécanisée
Le processus
« Estimation des durées des activités »
 Consiste à estimer le nombre d ’unités de temps ouvré

nécessaires pour réaliser chacune des activités.
 S’appuie sur les informations concernant la nature et la

consistance de l'activité, les types de ressources
nécessaires, les quantités de ressources estimées et les
calendriers des ressources indiquant leur disponibilités
 La personne ou l ’équipe de projet la plus familiarisée

avec la nature de l ’activité envisagée, doit faire ou tout
au moins approuver cette estimation
Le processus
Outils et méthodes
Jugement d’expert
Estimation par analogie
Estimation paramétrique
Estimation à trois (3) points

Estimation des durées des activités
Jugement d’expert
La durée des activités est souvent difficile à estimer en raison

du nombre de facteurs qui peuvent l'influencer, par exemple
les niveaux des ressources ou leur productivité.
 Le jugement d'expert, inspiré par l'information historique, peut
être utilisé aussi souvent que possible.
 Chaque membre de l'équipe de projet peut aussi fournir des
informations sur de la durée ou la durée maximale
recommandée d'activités provenant de projets antérieurs
similaires.
 Si une telle expertise n'est pas disponible, les estimations de
durée sont plus incertaines et risquées.
L’estimation des durées des activités
Méthode analogique
L'estimation par analogie s’appuie sur la durée réelle

d'une activité d'échéancier antérieure similaire comme
base d'estimation .
 On l'utilise fréquemment pour estimer la durée d'un

projet lorsqu'il existe peu d'informations détaillées sur
celui-ci, par exemple dans les phases initiales.
 L'estimation par analogie utilise l'information

historique et le jugement d'expert.
Le processus
Méthode paramétrique
 L'estimation de base de la durée des activités peut

être déterminée quantitativement sur la base de la
quantité de travail à exécuter , le taux de productivité
et la disponibilité de ressources .
Le processus
Estimé de Durée (tache) = Qtité / Cadence
 Qtité : nbre d’unités d’œuvre (m3 ; m2 ; ml ; kg ; etc)
 Cadence : norme de production de l’équipe à l’unité de

temps de planification ( u / jr )
Le processus
Estimé de Durée (tache) = Effort total / Effort Equipe
 Effort total : Travail nécessaire correspondant au budget

alloué à la tache exprimé en homme* heure (manhours)
Effort total = Qtité (u)* Tx. Productivité (hr/u)
 Tx. Productivité = Effort Equipe ( Homme*Hr / jr) /
Cadence (U /jr)
 Effort Equipe : Budget de l’équipe à l’unité de temps de

planification ( homme * heure / jr )
Taux de Productivité
(rendement; volume horaire etc.)
Exemple
Code Activités ou taches Rendement(h/u)

Terrassements 0.01 à 0.05 h/m3
Pieu foré 150 à 200 h/p
Pieu battu 15 à 40 h/p
Béton 30 à 60 h/m3
Bâtiments (surface couverte) 60 à 120 h/m2
Charpente métallique 30 à 60 h/T
Equipements 15 à 60 h/T
Tuyauterie 40 à 250 h/T
Peinture 0.4 à 2 h/m2
Le processus
Méthode à trois (3) points
 La précision de l'estimation de la durée des activités peut

être améliorée en prenant en compte l'importance des
risques dans l'estimation initiale. Les estimations à trois
points sont basées sur la détermination de trois types
d'estimation :
 Plus probable : scenario le plus vraisemblable
 Optimiste : scenario « dans le meilleur des cas »
 Pessimiste : scenario « dans le pire des cas »
Estimation des durées des activités
 Une estimation de la durée des activités peut alors être

construite en utilisant une moyenne des trois durées estimées.
 Cette moyenne fournit souvent une estimation de la durée des

activités plus exacte que l’estimation la plus probable .
Le choix de la valeur estimée
Estimés de durées des activités
Evaluation numérique de la durée probable nécessaire à

l ’achèvement de chaque activité.
Estimation avec marge d ’erreur possible sur le résultat
exemple :
Durée = 2 semaines (+/- 2 jrs) => D (8 jours urée - 12 jours)

Le processus
« Elaboration de l’échéancier »
 L'élaboration de l'échéancier du projet est un processus

itératif,
 Le processus détermine les dates planifiées de début et

de fin des activités du projet.
 Cette élaboration peut nécessiter une revue et une

révision des estimations des durées et des ressources,
afin de créer un échéancier du projet approuvé pouvant
servir de référence de base pour le suivi de l'avancement
du projet.
Le processus
Outils et méthodes
Analyse du diagramme de réseau
Méthode du chemin critique
Nivellement des ressources
Méthode de la chaine critique
Logiciels de gestion de projet

Le processus
Nivellement / Lissage des ressources
 Le nivellement consiste à résoudre tous les problèmes de l’inadéquation entre les ressources
requises et celles disponibles en autorisant un décalage de la fin du projet.
 Le lissage consiste à modifier l’ordonnancement des tâches afin de résoudre le maximum des
problèmes lies à la sur utilisation des ressources, sans modifier la date de fin de projet
Planning a barres sur le logiciel « Primavera »
Configuration (hiérarchisée) des échéanciers
Niveau
Type
PROJET
0 Sommaire
1 Directeur Secteur 1
Par Par commande ouvrage

2 De contrôle discipline & par contrat
Ingénierie Approvisionnement Construction
3 Détaillé
activités Activités Activités

Le processus
« Maitrise de l’échéancier »
 La maîtrise de l'échéancier consiste à :

 Déterminer l'état actuel de l'échéancier du projet,
 Influencer les facteurs qui génèrent des modifications de

l'échéancier,
 Procéder aux modifications réelles ou nécessaires de

l'échéancier du projet,
 La maîtrise de l'échéancier fait partie du processus Maîtrise

intégrée des modifications
Le processus
«Maitrise de l’échéancier»
OUTILS ET MÉTHODES
 Etablissement du rapport d’avancement
 Système de maitrise des modifications de

l’échéancier
 Mesure de performances
 Logiciels de GP
 Analyse des écarts
 Diagramme à barres comparatif de

l’échéancier
Le processus
OUTILS ET MÉTHODES
Le rapport d'avancement
Reflète l'état actuel de l'échéancier :

 Dates réelles de début et de fin des activités
 Durée restante des activités non achevées.
 Mesure de l'avancement (valeur acquise) des
activités et du projet
Le processus
Les methodes de mesure de performance
Elles permettent d’évaluer
L’écart de délais (ED) et l'indice de performance

des délais (IPD)
 L'ampleur de tout écart par rapport à l'échéancier

du projet.
La maîtrise de l'échéancier consiste à décider si cet écart

nécessite une action corrective.
Le processus
L'analyse des écarts de délais
Une fonction clé de la maîtrise de l'échéancier.
Permet de déceler les écarts et mettre en œuvre des

actions correctives en cas de retard.
ELABORATION DE L’ECHEANCIER
CALCUL DU PLANNING
METHODE DU CHEMIN CRITIQUE

CALCUL
CALCUL DES
DES DATES
DATES DU
DU RESEAU
RESEAU
Les DUREES dans le réseau représentent le TEMPS

ECOULE depuis le DEBUT du projet
Calcul des différentes dates deux types de calcul
Calcul depuis l’ORIGINE
Calcul à REBOURS
CALCUL DES DATES DEPUIS L’ORIGINE
Permet de calculer les dates de DEBUT et

de FIN au plus tôt des activités
La date de DEBUT de projet est 0
Chaque activité démarre dés que l’événement

précédent survient : Dés que toutes les activités
aboutissant à cet événement sont achevées
CALCUL A REBOURS DES DATES
Permet de calculer les dates de DEBUT et de

FIN au plus tard des activités
La date de FIN de projet est à partir

du calcul depuis l ’origine
Chaque activité s’achève au plus tard : la date de

début au plus tard du nœud suivant
Calcul de l’echeancier
Les DATES au plus TOT et au plus

TARD de DEBUT et FIN de chaque
activité
Les différentes MARGES qui représentent le
degré de flexibilité dans la planification des
activités
FORMULES DE CALCUL
Les différentes dates
tôt
Date de DEBUT au plus tôt de l ’activité A ; Date à
DD laquelle l’activité A PEUT logiquement commencer
A
au plus tôt .
tôt .Date de FIN au plus tôt de l ’activité A ; Date à

DF A laquelle l ’activité A PEUT logiquement s’achever
au plus tôt
tard
Date de DEBUT au plus tard de l ’activité A: Date à
DD laquelle l ’activité A DOIT logiquement commencer
A
au plus tard sans augmenter la durée totale du
projet
tard
Date de FIN au plus tard l’activité A ; date à
DF
A laquelle l’activité A DOIT s’achever au plus tard
sans augmenter la durée totale du projet
FORMULES DE CALCUL
Marges dans la planification
Marge totale de l ’activité A ; Quantité de temps

MT A supplémentaire disponible pour planifier l ’activité
A
Marge Libre de l ’activité A; Quantité de temps

supplémentaire disponible pour l ’activité A qui
ML A utilisée, n’affecte pas les dates des activités
suivantes (successeurs)
Marge d Interférence de l ’activité A ; Quantité de

MI A temps supplémentaire disponible partagée avec les
activités suivantes (successeurs)
VISUALISATION DES DIFFERENTES MARGES
Marge
Totale A
TACHE A (callée au plus tôt)
A (1) MT A
TACHE A (callée au plus tard) Marge

A (2)
d’Interférence
A
MI A
B (1)
TACHE B (successeur le plus proche
ML A callé au plus tôt)
A
B
A
tard
Marge
tôt
tôt
A
A
Libre A
Début
Début
Début
tôt
tard
Fin
Fin
EXEMPLE
Tache Durée [ jr ] Antécédent
A 6 -
B 8 -
C 8 -
D 10 B
E 8 C
F 7 A
G 9 A,D,E
9
Le graphe séquentiel
A (6) F (7)
Debut B (8) D (10) G (9) Fin
Date de Fin
Date de Début du projet
du projet C (8) E (8)
Le graphe séquentiel

A F
Date de Début 2
7
du projet 6
Date de Fin
B D G 6 du projet
1 3 5
8 10
9
Nœud 6
E
8 8
C
4
CALCUL
CALCUL DES
DES DATES
DATES (( Début
Début et
et Fin
Fin ))
AU
AU
PLUS
PLUS TOT
TOT
Fin au plus tôt (A) = Début au plus tôt (A) + Durée (A)
Début au plus tôt successeur (B) = Fin au plus tôt prédécesseur (A) + LAG
Durée A
TACHE A
LAG (-)
TACHE B
tôt tôt
Début B Fin B
tôt tôt
Début A Fin A
CALCUL
CALCUL DES
DES DATES
DATES (( Début
Début et
et Fin
Fin ))
AU
AU
PLUS
PLUS TARD
TARD
Début au plus tard (Z) = Fin au plus tard (Z) - Durée (Z)
Fin au plus tard prédécesseur (Y) = Début au plus tard (Z) - LAG
tard tôt
Fin projet = Fin projet
TACHE Y
Durée Y LAG (-)
TACHE Z
Durée Z
tard tard
Début Z Fin Z
tard tard
Début Y Fin Y
Calcul des dates
Duré
Prédécesse D.Début D . Fin D.Débu D.Fin
Tache e
ur Tôt Tôt t Tard Tard
[ jr ]
A 6 -
B 8 -
C 8 -
D 10 B
E 8 C
F 7 A
G 9 A,D,E

Management Des Delais

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Management Des Delais

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Quelques rappels :

La notion de projet ……..

Un projet c’ est la rencontre de trois opportunités :

Mais aussi des contraintes :

La notion de projet ……..

«Démarche spécifique qui permet de structurer

une réalité à venir ».

Norme AFNOR (AFITEP): 50-105

La notion de projet ……..

« Au sens économique, constitue un projet d’investissement,

La notion de projet ……..

« Un projet est une entreprise (effort) temporaire, décidée en vue de

Temporaire signifie que tout projet a un début et une fin

Unique signifie que le produit ou le service possède des

PMI (Project Management Institute)

Activité Projet Activité Opération

Non répétitive (one shot) Répétitive

Limitée dans le temps Pérenne

Modification révolutionnaire Modification graduelle

Ressources temporaires Ressources stables

Décisions irréversibles Décisions réversibles

Incertitude forte Incertitude faible

Influence forte des Influence forte des

Ensemble des actions permettant de dominer (maitriser) le

Dictionnaire du management de projet ( AFITEP /AFNOR)

Le management de projet est l’application :

aux activités d’un projet, en vue d’atteindre ou de dépasser les

PMI (Project Management Institute)

Le management de projet… selon pmi :

Atteindre ou dépasser les besoins ou les attentes des parties prenantes

CONTENU – COUT - DÉLAIS - QUALITÉ

 Besoins et attentes différentes entre les parties prenantes (stake-

Le triptyque des objectifs ou « dilemme » du chef de projet

Liens entre groupes de processus durant une phase de projet

Les flèches  flux de documents et livrables

Groupes de processus de M.Projet / Interaction entre phases

Phase amont D P Phase

Contenu Délai Coûts Qualité

Intégration/ Coordination Finalités

Le management du contenu du projet comprend les

 Tout le travail (activités) requis (nécessaire) et

afin d’assurer la bonne fin du projet.

source PMBOK 3me édition - 2004

 Définir et maîtriser ce qui est inclus ou non dans le

 Et ce durant tout le cycle de vie de celui ci

Dans le contexte d’un projet, le terme «contenu» peut se

Lié au domaine d’application

Identifier le contenu du projet, c’est connaître :

Tous les produits qui composent le système projet et

Toutes les tâches nécessaires à leur réalisation.

Une bonne définition

source PMBOK 3me édition - 2004

Documenter la façon dont le contenu du

Élaborer l'énoncé détaillé du contenu du

Création de la Structure de Subdiviser les livrables et les travaux

Vérification du contenu Formaliser l'acceptation des

Maîtrise du contenu Maîtriser les modifications du contenu du

source PMBOK 3me édition - 2004

Établir un Plan de Management du Contenu décrivant

 Définir le contenu du projet

 Élaborer la structure de découpage du projet

 Vérifier et maîtriser le contenu du projet

Sur la base de l’énoncé préliminaire du contenu , élaboration d’un