Cours de Management Des Projets - 2021-2022

COURS DE MANAGEMENT DES
PROJETS
Master professionnel en MAINGEFT

Niveau 2
ENSAI
Université de Ngaoundéré
DJEUMENE Paul : Maître de Conférences 1

Plan du cours de management des projets
Introduction générale
Chapitre 1: Les fondamentaux du management de projet
Section 1: L’échec et le succès des projets
Section 2: Les aspects du management de projet
Chapitre 2: Les phases de la conduite d’un projet
Section1: L’étude du projet ou l’avant-projet
Section 2 : Les phases du projet proprement dit
Chapitre 3: Les savoir, savoir-faire et savoir-être nécessaires
en management de projet
Section 1: Les connaissances en management de projet
Section2: Les compétences et comportements en
management de projet
Conclusion générale

Introduction générale
Le projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de créer un
produit, un service ou un résultat unique.
Le livrable du projet peut être une organisation nouvelle, une
prestation nouvelle, un produit nouveau, un nouveau
document(contenant un savoir), une technologie nouvelle, un nouveau
comportement, un usage nouveau, une orientation nouvelle, un
événement (par exemple les jeux olympiques) etc.
Le projet en soit est manifeste en termes des ressources multiples qui
lui sont dédiées pour réaliser des activités spécifiques dans le cadre
d’actions bien spécifiques et ayant des livrables mesurables, lesquels
permettent d’apprécier l’évolution et l’atteinte du ou des objectifs précis
du projet dans un horizon temporel préalablement fixé.
Il est donc une forme d’organisation productive chargée d’exécuter un
ouvrage, une prestation de spécifications techniques précises, dans le
cadre d’un délai relativement court, avec des ressources limitées.

 Par conséquent, il doit être manager et donc qu’il ne peut avoir véritablement
projet sans l’équipe projet en charge et dont le chef doit répondre des résultats
devant le ou les pourvoyeurs des ressources.
Ainsi, « le management de projet est l’application de connaissances, de
compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet afin d’en satisfaire
les exigences ».
Il s’effectue en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, les processus
de management de projet identifiés pour le projet. Ce qui permet aux
organisations d’exécuter des projets de manière efficace.
 Cette forme d’organisation historiquement créée pour résoudre les problèmes
de la production unitaire se généralise avec la turbulence de l’environnement qui
exige des organisations y opérant plus de créativité et de flexibilité.
Ce faisant, la structure par projets a tendance à se généraliser pour gérer des
interventions exceptionnelles, complexes, d’une certaine envergure et mobilisant
plusieurs services d’une même organisation et éventuellement ceux des
partenaires.
L’apprenant doit à l’issue de cet enseignement doit s’approprier un ensemble de
valeurs, connaissances, compétences, outils le mettant en capacité de s’intégrer
efficacement dans une équipe projet et surtout de manager un projet.

Chapitre 1: Les fondamentaux du management des
projets
Schéma: Différentes facettes du projet
Risques
livrables Planification
Avancement
Budgets Pilotage Objectifs Echéance

et périmètre Humaines
Alliés
Financières
Opposants Communication Projet Ressources
Techniques
Leadership Compétences
relationnelles Structure Acteurs
Réseau et managériales
Types de Instances
Contexte projets Démarches
Source: Henri-Pierre Maders et Etienne Clet, Pratiquer la conduite de projet, Paris, Edition des organisations,
2005, p.1
Section1: L’échec et le succès des projets
 Dans le management de projet, l’une des difficultés les plus courantes est
de déterminer si le projet est ou n’est pas un succès.
 A cet égard, traditionnellement, le succès d’un projet était défini par des
mesures du temps, du coût, du périmètre et de la qualité du management de
projet.
 Toutefois, les professionnels et spécialistes s’accordent qu’on doit
également tenir compte de la réalisation des objectifs du projet.
 En effet, les parties prenantes peuvent avoir une perception différente du
succès d’un projet.
 il importe alors d’énoncer clairement les objectifs du projet et de choisir
des objectifs mesurables.
Aussi, les parties prenantes clés et le chef de projet doivent-ils répondre à
trois questions: Qu’est-ce qui détermine le succès de ce projet? Comment
mesurer le succès? Quels sont les facteurs qui peuvent impacter le succès?
 En définitive, différentes enquêtes on été faites par certaines cabinets à
réputation de crédibilité établie et leurs résultats permettent de prendre
conscience de la complexité du management des projets:
 Le Cabinet Deliotte Consulting a réalisé en 1998 une enquête sur les
causes d’échec des projets et a trouvé que les plus fréquentes sont:
 Résistances au changement 82%
 Engagement de la direction insuffisant 72%
 Objectifs non réalistes 65%
 Faiblesses dans la conduite de projet 54%
 Raisons du changement non convaincantes 46%
 Compétences de l’équipe projet insuffisantes 44%
 Périmètre du projet mal défini 44%
 Pas de gestion de changement 43%
 Absence de vision transversale 41%
 Aspects technologiques négligés 36%
Même si de prime abord certaines causes peuvent semblées non
imputables au chef de projet et son équipe projet, il n’en demeure pas
moins que tout échec est source de mauvaise réputation surtout dans
une société où, l’apprentissage par mode d’essais-erreurs bien que
théoriquement plus efficace est socialement peu valorisé.
 Une enquête réalisée en 1996 par le Standish Group International concernant
8.380 applications informatiques trouve pour les projets menés à bien qui ont
atteint leur objectif à temps, la distribution suivante:
 Grandes entreprises 9%
 Petites entreprises 16,2%
 PME 28%
Il s’en dégage que dans ce secteur hyper-compétitif et marqué également par une
chrono-compétition, la taille est loin d’être le facteur clé de succès en matière de
management de projet.
 Par ailleurs, cette étude a mis en évidence plusieurs risques que ces projets ont
rencontrés:
 Risque d’inadéquation aux besoins : 46% des équipes de développement ne
disposent pas d’un moyen documenté pour s’assurer de la compréhension de
chaque besoin utilisateur.
 Risque de perturbation de l’environnement existant: 94% des projets sont
confrontés à un, voir à plusieurs redémarrages.
 Risques de développement fonctionnel incomplet: 16% des projets sont réalisés
dans les délais et budgets, mais n’offrent en moyenne que 42% des foncions
initialement envisagées.
 Risques de dépassement de budget: 53% des projets dépassent de 189% en
moyenne le budget de départ. DJEUMENE Paul : Maître de Conférences 8
 Risque de dépassement des délais: 43% des entreprises n’assurent pas une
planification des projets avec des procédures formelles.
 Risque d’abandon du projet: 31% de ces projet ne sont pas menés à leur terme.
Ce faisant, l’anticipation et la maîtrise des risques est au cœur du pilotage de projet
et le chef de projet bien que devant assurer personnellement l’intégration du projet
doit être attentif aux processus de gestion des risque du projet.
 Ce même Cabinet pour une étude de 1998 portant sur 7.500 applications
informatiques trouve pour les projets ayant réussis la combinaison des facteurs
suivants:
 Implication des utilisateurs 20%
 Soutien des responsables 15%
 Objectifs clairs 15%
 Chef de projet expérimenté 15%
 Jalonnement du projet 10%
 Planification adéquate 5%
 Appropriation 5%
 Equipe compétente 5%
 Besoins stable 5%
 Autres 5%
Il s’en suit que l’utilisateur du produit que vise le projet est un acteur dont la
connaissance de ses besoins est au cœur du management de projet.
Section 2: Les aspects du management des projets
 Un projet peut être aussi considéré comme une organisation en charge d’une
activité opérationnelle à durée limitée dans le temps et dont le résultat doit
être conforme à l’objectif visé par son commanditaire.
 Pour le manager, plusieurs aspects doivent être conçus dans une approche
davantage systémique, même si l’approche analytique intervient dans la
mise en évidence du contenu de tels aspects:
Nous insistons à ce niveau sur les aspects suivants :
 L’objectif ou les objectifs du projet:
 L’objectif se rapporte au besoin dont le projet doit satisfaire (bénéfice ou
avantage que sa matérialisation procure au bénéficiaire du projet, on parle
d’avantage-client en termes marketing).
 Un bon objectif doit être:
 Réaliste: Susceptible d’être atteint compte tenu du contexte actuel et
prévisible pendant l’évolution du projet;
 Mesurable: C’est le caractère évaluable de façon indiscutable du niveau
d’atteinte de l’objectif par les parties prenantes à cet objectif;
 Avoir un contour clair (temps imparti pour sa réalisation, responsables de sa
réalisation, les ayants droits).
 Les instances et acteurs du projet
Plusieurs instances et acteurs sont indispensables à la réussite du management
d’un projet pour une organisation.
 Le comité stratégique :
C’est l’instance permanente en charge de la sélection et du suivi des projets dans
une organisation au plus haut niveau de la stratégie et par conséquent représente
la direction générale de l’organisation en matière des projets.
De manière opérationnelle, il :
 Sélectionne les projets à fort impacts et enjeux pour le développement de
l’organisation;
 Décide du Go/No go entre les phases d’un projet;
 Prend les décisions relevant d’une ou des politiques sectorielles de
l’organisation;
 Réexamine le bien-fondé des projets encours, en fonction des enjeux, objectifs
et rentabilité de ceux-ci;
 Arbitre sur les moyens (budget, informations, ressources humaines), les options
d’action ;
 Valide les résultats;
 Rend compte de l’avancement des projets à la direction générale;
 Remonte à la direction générale les problèmes et décisions de son ressort;
 Alerte la direction généraleDJEUMENE
sur lesPaulprojets présentant des dysfonctionnement.
: Maître de Conférences 11
 La cellule de planification stratégique
Instance hiérarchique pérenne ayant pour responsabilité le suivi de l’ensemble des
études et des projets d’une organisation donnée.
En pratique elle:
 Participe à la sélection des études et projets qui seront conduits dans l’exercice;
 Suit chaque projet sur les aspects des ressources critiques, de consommation
budgétaire et de planning;
 Consolide l’ensemble des études et projets pour mettre en évidence les conflits
de ressources critiques, la cohérence entre projets et proposer des arbitrages au
comité stratégique;
 Évalue les impacts de toute nouvelle étude ou nouveau projet sur les autres
études et projets sous l’angle des ressources critiques.
 Le comité de pilotage
Instance constituée pour la durée d’un projet, il est une délégation du pouvoir du
comité stratégique. Il est composé des responsables opérationnels de niveau élevé
dans l’organigramme de l’organisation pour suivre la réalisation d’un projet donné
de son lancement jusqu’à sa fin.
En cela, il:
 Met en œuvre les orientations du comité stratégique;
 Valide les grandes orientations du projet;
 Affecte les ressources nécessaires;
 Arbitre les options majeures;
 Suit le projet et décide du lancement des lots de travail;
 Cadre et valide les travaux;
 Fait remonter au comité stratégique les problèmes et décisions de son ressort.
 Le comité de projet
Instance opérationnelle constituée pour la durée du projet et en charge de mettre en
œuvre les orientations du comité de pilotage. Il lui rend compte de ses actions et
mène à bonne fin la réalisation des travaux, coordonne les différents chantiers ou
filières du projet, suit leur avancement et valide les travaux du projet.
A cet égard, il:
 Valide l’avancement des travaux;
 Réalise les arbitrages de son ressort;
 Fait remonter au comité de pilotage les sujets lui relevant.
 Le sponsor
C’est un membre de la direction commanditaire du projet ayant pour mission
fondamentale de promouvoir le projet dans l’organisation. Il doit donc être le
facilitateur pour le chef de projet car représentant le client détenteur du budget du
projet.
Pratiquement, il:
 Est responsable des moyens mis à la disposition du projet;
 Possède par son réseau d’influence, la capacité à mobiliser les ressources et à
promouvoir le projet dans l’organisation.
 Insuffle une dynamique au projet dans l’organisation;
 Travaille avec le chef de projet sur les grandes orientations du projet;
 Participe au comité de pilotage et éventuellement au comité de projet.
 Le chef de projet
Il a la charge de la mise en œuvre du projet et est donc responsable de l’atteinte
des objectifs du projet conformément au niveau de qualité, des règles et
procédures règlementaires applicables à l’organisation. Il rend compte au sponsor
et au comité de pilotage.
À cet égard, il:
 Propose la composition de l’équipe projet;
 Evalue les facteurs de risques et les gère à tout moment;
 Affecte les travaux à réaliser aux différents membres de l’équipe projet;
 Suit l’avancement des travaux;
 Anime l’ensemble de l’équipe projet et s’assure du bon niveau de motivation
des membres de l’équipe projet;
 Valide les documents intermédiaires et finaux;
 Arbitre les conflits entre les acteurs de l’équipe projet;
 Suit les budgets et les délais;
 Remonte au comité de pilotage les décisions de son ressort;
 Rend compte de l’avancement du projet au comité de pilotage.
 Le responsable d’étude
Il a la charge de la réalisation de l’étude (opportunité et faisabilité) dont il dirige
les travaux.
Il est rattaché fonctionnellement au sponsor et de manière pratique :
 Suit, pilote et anime l’équipe d’étude;
 Définit les objectifs des membres de l’équipe d’étude et les évalues;
 Propose au sponsor les enjeux, délais, budgets… pour arbitrage;
 Rend compte auprès du sponsor qui décidera ou non de présenter l’étude au
comité stratégique.
 Le support projet
Il assiste le chef de projet et l’équipe projet sur les aspects de planification, de
conduite de projet, de suivi et pilotage des risques, des coûts, des délais, de
l’organisation du projet, de réalisation des études et analyses spécifiques.
Il travaille en relation avec le secrétariat de projet.
De façon pratique, il:
 Suit l’avancement des travaux et notamment le respect des échéances;
 Gère les plannings;
 Participe à l’élaboration du plan de management du projet et du plan qualité;
 Suit la consommation des budgets;
 Suit la bonne disponibilité des ressources critiques sollicitées;
 Suit le portefeuille de risques;
 Gère certaines actions de communication auprès de l’équipe projet;
 Prépare les supports pour le comité de projet et le comité de pilotage.
 Le secrétariat de projet
Indispensable à tout projet d’une certaine envergure, il assure une assistance
administrative et logistique à l’équipe projet, notamment:
 Collecte et met à jour les tableaux de bord de suivi des risques, des coûts et des
délais;
 Organise les réunions, comités, séminaires sur le plan de la planification, de l’ordre
du jour, des procès-verbaux et de la logistique;
 Assure la gestion administrative de l’équipe projet;
 Gère la documentation du projet;
 Assiste les membres de l’équipe projet dans la conception et la réalisation de tout
document.
 L ’équipe étude
Constituée pour l’étude et dissoute à la fin de cette phase, elle est sous la direction du
chef d’étude ou responsable d’étude. Toutefois, lorsque l’étude est demandée en
cours du projet pour l’approfondir une option , l’équipe étude est placée sous la
direction du chef de projet.
De manière concrète, elle:
 Étudie l’opportunité de lancer le projet;
 Analyse les impacts et étudie la faisabilité du projet;
 Élabore le dossier d’étude d’opportunité;
 Rédige le dossier d’étude de faisabilité.
 L’équipe projet
Sous la direction du chef de projet, elle a la charge de la réalisation complète des
livrables du projet en produisant les travaux de son ressort.
Elle est le noyau dur constitué des ressources dédiées au projet qui restent
hiérarchiquement rattachées aux directions métiers dont elles sont issu et
fonctionnellement sous la direction du chef de projet.
Ce noyau dur comprend toutes les personnes en charge de la réalisation
complète du système.
Sa composition peut être mixte et donc constituée du personnel de diverses
directions métiers et du personnel des sociétés de service (les sociétés
informatiques, consultants, autres prestataires).
Elle est dissoute à la fin du projet.
 Le maitre d’œuvre
Par opposition au maître d’ouvrage, le maitre d’œuvre est celui qui a en charge la
réalisation technique du projet. La maitrise d’œuvre a donc une responsabilité
opérationnelle et technique.
Dans certains projets, le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre sont la même
personne, communément appelé « chef de projet ».
De manière opérationnelle, le maître d’œuvre:
 Assure la réalisation de la solution (objet du projet);
 Conçoit et met en œuvre la solution;
 Contrôle la réalisation de la solution;
 Est garant de la qualité de la solution;
 Suit l’avancement des travaux de réalisation.
Généralement, en conduite de projet, sont appelés maîtres d’œuvre, tous les corps de
métier qui vont intervenir techniquement dans la réalisation du produit du projet.
 Le chef de projet informatique
Rattaché au chef de projet, il est en charge de la partie informatique des projets de
l’organisation et donc l’interlocuteur privilégié entre les utilisateurs de l’informatique
ou maître d’ouvrage et le maître d’œuvre.
D’une manière pratique, il:
 Rédige les spécifications détaillées;
 Définit et met en œuvre les ressources côté maître d’œuvre,
 Supervise le développement des applications (ou les travaux d’intégration des
progiciels);
 Contrôle la qualité des développements informatiques ou des intégrations
(déroulement des tests, respect des normes de sécurité, facilité d’utilisation et de
maintenance…).
 Le responsable chantier/le responsable filière
Il a la charge d’un chantier ou d’une filière du projet.
Il est responsable de la réalisation du projet à l’échelle du chantier ou de la filière
(suivi, animation et pilotage, définition des objectifs de son équipe…).
Il peut être invité par la direction du projet à participer ponctuellement à des
réunions ou comités abordant le périmètre qui le concerne.
A cet égard, il:
 Coordonne les travaux dont il a la charge;
 Rend compte des risques et de l’avancement des travaux au chef de projet;
 Assure un double reporting auprès de sa hiérarchie et du chef de projet;
 Fait les propositions nécessaires à l’aboutissement de son chantier ou de sa
filière;
 A un rôle d’animation de son équipe;
 Assure la qualité des solutions produits pour son équipe;
 Suit l’avancement et la gestion des risques au niveau de son chantier ou
filière;
 Peut gérer les relations avec certains prestataires externes;
 Est responsable du maintien du niveau d’information et de contact nécessaire
à la réalisation de son chantier ou de sa filière avec sa direction d’origine.
 Les experts
Sont sollicités pour apporter une compétence métier ou technique au projet.
Interviennent de façon ponctuelle à la demande du chef de projet;
Donnent les avis techniques ou leur vision du métier.
En général dans les grands projets, il est usuel de faire appel à des experts externes
dans le cadre de lots de travaux techniques, pour avis ou pour prise en charge.
 Les prestataires externes
Entité externe à laquelle l’organisation peut recourir pour la réalisation de certaines
activités.
Ils sont rémunérés en régie (selon les journées prestées) ou au forfait (selon un
objectif de coût à atteindre dans le cadre d’un lot de travail).
Ce faisant, ils:
 Apportent un savoir-faire que l’organisation n’a pas ou des ressources humaines
qui font défaut (ressources supplémentaires pour renforcer les équipes internes);
 Sont lié au projet par un contrat qui impose l’utilisation du référentiel
méthodologique de conduite de projet de l’organisation;
 Rendent compte de leur activité selon les règles et formats décrits par
l’organisation.
 Les sollicités
Ils participent au projet de façon ponctuelle et appartiennent le plus souvent aux
directions métier de l’organisation et en pratique, ils:
Participent à certaines réunions de définition du produit du projet;
Participent à certaines réunions de validation de la solution ou d’homologation de
celle-ci;
Participent ponctuellement à la conception et la réalisation d’une partie de la solution.
Généralement, les sollicités interviennent à hauteur de 10 à 15% de leur temps personnel
sur toute la durée du projet. Ce qui doit être pris en compte dès l’amont du projet.
 Les bénéficiaires du projet
ils sont les destinataires, les utilisateurs des livrables du projet.
Ce faisant, ils:
 Précisent les objectifs opérationnels du projet (dossier d’expression des besoins et cahier
des charges);
 Valident l’avancement des travaux;
 Interviennent à titre de client;
 Testent le résultat du projet au regard du cahier des charges.
 Les auditeurs
Externes au projet, ils ont la charge de contrôler ponctuellement que celui-ci se déroule
selon les normes en vigueur dans l’organisation et/ou selon les bonnes pratiques de la
profession( ils doivent répondre à la question: le projet a-t-il mis en œuvre les moyens
nécessaires à la maîtrise des coûts, des délais et des risques?).
Ils interviennent à la demande du comité de pilotage, du sponsor ou du chef de projet et :
 Évaluent le projet tant sur les dimensions organisationnelles, managériales que sur les
livrables et produits, s’ils estiment nécessaire;
 Proposent des aménagements
De manière générale, l’organisation par projets peut être schématisée comme à la page
suivante
Schéma: Organisation par projets
arbitrage et pilotage du portefeuille des projets

Fonctions de
l’organisation comité stratégique cellule de planification
stratégique
Sponsor Audit
Production
comité de pilotage
Marketing
comité de projet
GRH
chef de projet
Informatique Auditeurs
Support de projet
Autres
Secrétariat de projet
Filières chantiers experts
personnes sollicités, bénéficiaires, prestataires externes

 Il n’y a pas une seule manière de structurer par projets et quatre types
d’organisation sont classiques:
Ils résultent d’options retenues par rapport à la question « qui a la responsabilité
réelle du projet : le spécialiste du management de projet ou le responsable
d’encadrement concerné par le projet? »
 Organisation avec un facilitateur (ouverte)
Dans ce type, le chef de projet est un collaborateur d’une direction de l’organisation.
Il agit sur demande de son supérieur hiérarchique. Ce type est utilisé lorsque
l’importance des enjeux du projet sont faibles.
 Organisation en « Task-Force » ( fermée)
Dans ce cas, le chef de projet a la responsabilité complète du projet érigé en structure
totalement indépendante. Ce type est utilisé surtout pour des projets stratégiques
nécessitant une disponibilité à 100% des membres de l’équipe projet.
 L’organisation avec un coordonnateur
Dans ce cas, le coordonnateur est directement rattaché à la direction générale. Il n’a
pas d’autorité hiérarchique sur le personnel amené à travailler sur le projet, mais une
autorité fonctionnelle. Son management ne peut être que d’influence (type
leadership). Ce type est utilisé lorsque les enjeux du projet sont moins importants
que ceux liés au bon fonctionnement des directions métiers.
 Organisation matricielle ou croisée
Dans ce cas, le chef de projet planifie, organise et contrôle l’activité du personnel du
projet dont il a la charge.
Il est responsable de l’utilisation des ressources pour le projet mais le personnel
dépend hiérarchiquement de sa direction de rattachement.
 L’organisation du projet est une activité complexe et la démarche pragmatique
pour y parvenir consiste :
 A découper l’activité en grandes fonctions ou éléments à produire afin de les
structurer le plus logiquement possible; à chaque grande fonction doit être
rattaché un responsable de chantier ou de filière et surtout ne pas omettre les
chantiers transverses comme le chantier « conduite de changement »; associer
à chaque unité de gestion le ou les livrables.
 Définir les acteurs et instances qui assurent la fonction de décision sur le projet.
 Définir les acteurs ou instances qui assurent la fonction de coordination sur le
projet.
 Définir les acteurs qui assurent la fonction de production sur le projet.
 Clarifier les rôles de chaque acteur ou instance et les étapes où ces rôles sont
exercés sur le projet.
En générale on distingue les rôles suivants:
Sponsoriser (S); décider (D); valider techniquement(V); coordonner (C); prendre
en charge un lot de travail (R); participer ponctuellement (à titre d’expert) (P); être
informer (I).
Ce faisant, on peut formaliser l’organigramme du projet (voir page suivante).
Étude initialisation conception réalisation Mise en exploitation
œuvre
Instances
Comité ST D/V I I I I
Cellule PS P I I I I I
Comité PE D D D D
Comité Pt C C C C
Acteurs Pt
Sponsor S S S S S
Chef Et/Pt C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V
Secrétariat Pt R R R R R
Support Pt R R R R R
Équipe étude R
Équipe Pt R R R R
Resp chantier C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V
Resp filière C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V
Experts P P P P P P
Sollicités P P P P p P
Pers externes
au projet
Auditeurs R R R R R R
prestataires R R R R
DJEUMENE Paul : Maître de Conférences
R R 25
Chapitre 2: Les phases de la conduite d’un projet
Il est devenu classique de distinguer deux grands types de projet:
 Les projets d’optimisation
Ils concernent l’amélioration des performances de quelque chose qui existe
(organisation, prestation, processus, produit …) sur différents axes notamment:
 La qualité perçues par les clients, usagers, utilisateurs;
 La rentabilité économique pour les actionnaires;
 Le pilotage et la maîtrise des risques pour les dirigeants;
 La motivation, compétence ou cohésion pour les personnels.
 Les projets de conception
Ils concernent la création de quelque chose qui n’existe pas en partant d’une
« page blanche ».
Il va sans dire que les éléments de complexité varient d’un projet à un autre:
 Taille du projet (nombre de jours/hommes nécessaires, impacts sur la
structure de l’organisation, enveloppe budgétaire).
 Caractère non négociable d’une des composantes du projet (échéance:
projets règlementaires/projets évènementiels; ressources: limitées en
nombre, en qualité ou en disponibilité; caractéristiques du livrable final: exige
une connaissance technique nouvelle pour l’organisation).
 Contexte: compréhension et acceptation des enjeux du projet par les
parties prenantes.
 Niveau de risque du projet selon différents impacts : économique,
juridique, fiscal, social et environnemental.
Toutefois, tout projet se compose de phases, elles-mêmes découpées en
activités ou lots de travaux. Chaque lot de travail se caractérise par la
production d’un « livrable ».
Il en va de même pour chaque phase pour laquelle le livrable final validé par
le sponsor permet d’acter la réussite de celle-ci et de décider le passage
dans la phase suivante.
Bien qu’il n’existe pas une unanimité en matière de découpage des activités
d’un projet en phases, il n’en demeure pas moins que la conduite de chaque
phase nécessite des processus et outils appropriés qui sont constitutifs des
compétences techniques dont tout manager de projet doit s’approprier pour
être en capacité de planifier, organiser, exécuter, contrôler et surtout
d’assurer l’intégration du projet pour que sa réalisation soit efficace et
efficiente.
Ce faisant, le découpage présenté dans cet enseignement est tout à fait
pragmatique.
Section1: L’étude du projet ou l’avant-projet
L’étude du projet ou avant-projet est la phase 0 d’un projet qui du point de vue
du management de projet est considérée elle-même comme un projet en soit et
nécessitant aussi une équipe d’étude dont un chef d’étude en a la charge pour
conduire à son aboutissement l’étude pour le commanditaire ou sponsor du
projet.
Sa finalité est de déterminer l’opportunité de lancer un projet et sa faisabilité
technique afin que le sponsor puisse solliciter la décision (lancer le projet/ le
faire plus tard/ l’abandonner) de la direction générale au travers de la cellule de
planification stratégique et du comité stratégique.
On peut l’entrevoir comme un système ayant en entrées les besoins/note de
lancement de l’étude et en sortie, le dossier d’étude/synthèse du dossier
d’étude comme l’illustre le schéma suivant:
Besoins/ note de Expressions étude étude de Dossier

lancement de besoins d’opportunité faisabilité d’étude/Synth
d étude
èse

 Le lancement de l’étude
Une étude doit être supportée par un sponsor ou commanditaire
dûment habilité par la direction générale et ceci pour bien maîtriser
l’allocation des ressources de l’organisation affectées aux études.
Ce faisant, l’élément matérialisant ce lancement est la note de
lancement de l’étude(fiche de lancement de l’étude).
Cette note officialise le démarrage de l’étude auprès de l’ensemble
des responsables et des personnes concernées par celle-ci au sein de
l’organisation; elle est donc un outil de communication interne (doit
être courte) auprès des différentes directions de l’organisation.
Elle doit comporter les rubriques suivantes:
 Le contexte d’étude : ensemble d’éléments justifiant la pertinence
de l’étude (faits générateurs :problème/opportunité d’affaire);
 La problématique: c’est l’objet de l’étude et donc ce qu’on cherche
à connaître pour résoudre le problème ou saisir l’opportunité
d’affaire qui rend pertinente l’étude.

 Les principaux objectifs et enjeux de l’étude;
 Les acteurs impliquées dans l’étude;
 Les noms du commanditaire (qui la valide et la diffuse) et du chef
d’étude;
 La date et la durée de l’étude.
Il est d’usage courante, de réaliser un appel d’offres auprès des cabinets
spécialisés en raison de leur valeur ajoutée dans la recherche des best
practices à l’extérieur de l’organisation.
 L’expression du besoin
Il s’agit de la première étape que doit réaliser le chef d’étude et qui
consiste à traduire et formaliser le problème ou opportunité d’affaire à
l’origine de l’étude.
Sa finalité est de construire l’objet d’étude en terme de besoin
d’informations du commanditaire pour se décider de ce qu’il faut faire
pour résoudre le problème ou saisir l’opportunité d’affaire efficacement.
Le chef d’étude et son équipe doit ici mobiliser des outils
méthodologiques spécifiques et produire un livrable appelé dossier
d’expression de besoin.
 Les outils méthodologiques spécifiques
Nous présentons ici deux outils indispensables;
 SPI-SFS
Un problème peut être défini comme la différence entre deux situations:
 La situation présente insatisfaite (SPI) (de préférence chiffrée);
 La situation future satisfaisante(norme, objectif).
La démarche est la suivante:
 Qualifier le problème selon deux critères (l’urgence: caractérise la
nécessité de faire quelque chose rapidement pour éviter les impacts;
l’importance: caractérise la nécessité de faire quelque chose car les
conséquences ont une certaine valeur)
 Conclure (urgence avec importance: problème à réaliser
prioritairement; urgence sans importance: problème à déléguer;
importance sans urgence: problème dont le traitement doit être
planifié; ni urgence, ni importance: problème à ne pas traiter).
 Utiliser les critères rationnels pour affiner la conclusion précédente
(gravité: impacts irréversibles; évolutivité: dégradation ou détérioration:
répétition et sa fréquence; présence des effets secondaires).
 Définir l’objectif en utilisant le principe SMART mis pour : situation
précise (S); mesurable avec un indicateur indiscutable (M); applicable
utilement (A); réalisable (R); temporel ou avec échéance (T).
Il ne faut pas confondre la SPI et ses causes, ni la SFS et la solution pour y
arriver.
 Analyse fonctionnelle (Analyse de la valeur)
Il s’agit d’un outil issu de la démarche d’analyse de la valeur et permettant
de définir les fonctions (ce à quoi il sert, le service ou bénéficie/avantage
qu’on en tire) de quelque chose (solution envisageable pour parvenir au
SFS).
A cet égard, il est d’usage de distinguer cinq natures de fonction:
 La fonction principale (FP): raison d’existence de quelque chose ou
solution (produit, système, procédure, domaine, processus etc.)
exprimée par le client/utilisateur.
 La fonction secondaire (FS): utilités rationnelles supplémentaires que
ce quelque chose peut promettre au client/utilisateur.

 La fonction d’estime (symbolique) (FE): utilités liées aux attentes affectives
que le client attribue à ce quelque chose (plaisir de posséder, de montrer,
d’offrir liées aux besoins d’appartenance et d’estime de Maslow).
 La fonction de contrainte externe (déontologiques, règlementaires, écologiques,
sociétales) (FCE) le non respect lui porte préjudice ou le fait disparaître.
 La fonction de contrainte interne (généralement liées aux systèmes
organisationnels de l’organisation) (FCI).
La seule démarche consiste une fois les solutions envisages suffisamment conçues de
solliciter le client/utilisateur pour discriminer d’abord la fonction principale et ensuite
les autres.
Ce sont les experts qui permettent d’identifier les deux dernières catégories de
fonction.
 Le dossier d’expression de besoin (le livrable)
Il permet de formaliser explicitement le besoin exprimé par le client/utilisateur afin
de le valider et de le transformer en projet si cela est jugé opportun.
Exprimer un besoin, c’est considérer qu’il est nécessaire de modifier SPI et d’être
capable de réaliser la SFS à partir de celle-là:
La démarche consiste à :
 Identifier les acteurs: nom du rédacteur du dossier (et nom de sa structure) et les
personnes qui ont été consultés (noms et leur structure);

 Rappeler le contexte: éléments du contexte pertinents et présentation de ce
qui a déclenché la rédaction du dossier (un changement de réglementation,
une innovation technologique, les résultats d’une étude ou de l’audit, du
marketing etc.);
 Donner l’objet du dossier d’expression de besoin (faire évoluer un applicatif,
modifier ou introduire une nouvelle procédure, modifier ou créer une nouvelle
structure, lancer un nouveau produit, changer un comportement etc.).
 Spécifier les objectifs poursuivis: objectif principal et objectifs
complémentaires (accroissement de la productivité d’un service, réduction du
taux d’anomalies ou de dysfonctionnement, accroissement de la qualité de
service client, réduction des coûts, etc.);
 Rappeler l’existant: préciser quels sont les processus, les acteurs, les
structures, les produits, les marchés et clientèles… concernés);
 Évaluer les gains attendus et indiquer le moyen de les mesurer (indicateurs
existants ou à construire)
 Lister les contraintes : coûts, délais de mise en œuvre et coûts prévisionnels de
fonctionnement;
 Lister les risques liés à la réalisation ou non du projet.
Il faut en général être créatif, prospectif et ne pas préjuger des solutions a priori.
 L’étude d’opportunité du projet
Cette étape consiste à démontrer l’intérêt du projet en termes financier et
économique pour l’organisation.
La démarche s’articule généralement autour de sept questions:
 Le projet est-il stratégique pour l’organisation?
 Que font le marché et la concurrence?
 Quelles sont les différentes contraintes de l’organisation?
 Quels gains en attendre (financier, image, service client, social etc.)?
 Pour quel coûts?
 Pour quel retour sur investissement (Return On Investment: ROI)?
 Quels sont les risques à réaliser le projet ou à ne pas le faire?
Une analyse du marché est souvent nécessaire et consiste à:
 Analyser les conditions de mise sur marché;
 Identifier les avantages concurrentiels de chaque acteur;
 Évaluer la capacité du marché à absorber cette nouvelle offre (solution
objet du projet).
Dans le cadre d’un projet d’organisation ou réorganisation, l’étude
d’opportunité consiste souvent à identifier des sources d’optimisation et
estimer leur contribution au résultat de l’entité d’implémentation.
 Le ROI
C’est l’outil de rationalisation économique des décisions et son l’objectif est de
mesurer la rentabilité prévisionnel des scénarii concernant la solution du projet
afin de faire ressortir celui qui rapporte le plus.
Il y a quatre approche de calcul du ROI:
 La viabilité économique (pour des solutions n’impliquant pas
d’investissement) : VE= Gains- Coûts > 0
 Le ROI pour des solutions se traduisant par des investissements à amortir sur
une période courte de 3 à 5:
ROI= [(∆ Recettes + ∆ Économies - Coûts de fonctionnement) * période donnée /
Coût de mise en place] * Durée
 Le ROI pour les projets importants afin d’évaluer les effets économiques d’une
solution par rapport à ceux que l’on obtiendrait si rien n’était fait:
On aura:
o Rendement actuel (RA) = [Résultats financiers de la solution actuelle(période
t) / Coûts de fonctionnement de la solution actuelle (période t)] * 100
o Rendement prévu (RP) = [Résultats financier de la solution nouvelle (période
t) / Coûts de fonctionnement prévu de solution nouvelle] * 100
o Gain d'efficacité relative (GER) = RP/RA *100
 ROI pour des cycles de reproduction répétitifs
 Le dossier d’étude d’opportunité (livrable de l’étude d’opportunité du projet)
Permet à partir de l’expression de besoin d’aboutir à une première formulation
de la solution projet et de sa pertinence.
Son objectif est de faciliter la prise de décision d’engager ou non le projet.
Il faut à cet égard renseigner les rubriques suivantes de ce dossier:
 Objet: à partir de la fiche d’expression de besoin, reformuler brièvement le
besoin (par exemple lancer un nouveau produit).
 Objectifs et enjeux: rappeler quel est l’objectif principal, les objectifs
complémentaires et leurs enjeux.
 Description de l’objet (nouveau produit: modification de l’ancien ou nouvelle
création) du changement: caractéristiques et/ou fonctions et son
fonctionnement.
 Acteurs: préciser les acteurs concernés par l’objet du projet.
 Impacts organisationnels et humains: principaux impacts du changement sur
les structures et les hommes.
 Exigences de qualité: préciser le niveau de qualité que devra remplir le
nouveau produit par exemple ainsi que les contraintes de fonctionnement, de
maintenance, durée de vie prévisible etc.
 Volumes prévus: préciser les estimations du nombre de produits supposés
pouvoir être vendus sur une période donnée.
• Coûts: en fonction des gains prévus et de l’évaluation des coûts de
fonctionnement (maximum acceptable), calculer le ROI.
• Délais de mise en œuvre: préciser la date limite de mise en œuvre, les contraintes
pesant sur ces délais et donner une première idées des étapes du projet dans le
temps.
En règle générale, il faut rédiger l’étude d’opportunité en collaboration avec les
experts métiers de l’organisation qui seront sollicités dans le déroulement du projet.
 L’étude de faisabilité du projet

Elle s’apprécie sous plusieurs angles et notamment:
 Technique : quelles sont les solutions techniques possibles?
 Organisationnel: l’organisation dispos-t-elle des ressources humaines pour
engager un tel projet? La mobilisation des ressources internes est-elle compatible
avec les missions opérationnelles de l’organisation?
 Temporel: Quelles sont les adhérences avec les projets encours de déroulement
ou planifiés (liens de simultanéité, travaux pouvant être mutualisés, ressources et
compétences indispensables).
 Système d’information et processus: en quoi le futur projet impacte-t-il le SI
actuel? Les processus de pilotage? Les processus opérationnels? Les processus
supports?

Elle permet d’identifier à cette étape et de définir les scénarii de solutions
envisageables et d’évaluer pour chaque scénario les avantages et les inconvénients.
Aussi, la démarche d’analyse de faisabilité s’articule autour de quatre étapes:
 Analyse les impacts techniques, organisationnels, règlementaires, budgétaires et
en SI;
 Identification des scénarii possibles (bilan prévisionnel coûts/gains doit
accompagner la description des scénarii );
 Le choix d’un scénario;
 Recensement des éléments de coûts pour une première estimation.
L’étude de faisabilité doit conduire à lancer , ne pas lancer ou reporter le lancement
à une date ultérieur.
A cet égard, deux livrables sont nécessaires:
 Le dossier d’étude de faisabilité
Il comporte plusieurs finalités notamment:
 Déterminer la capacité de l’organisation à mener ou non le projet;
 Établir sous quelles conditions humaines, techniques et économiques;
 Préconiser un scénario technique de réalisation du produit du projet;
 Caractériser le projet et décider de son lancement.
Pour se faire:
 Identifier les impacts du produit du projet pour la période du projet et pour la
période d’utilisation notamment :
o Sur les bénéficiaires, utilisateurs, clients;
o Sur les autres projets encours ou en phase d’étude;
o Sur les RH, le SI, la sécurité informatique etc.
 Estimer si l’organisation a l’expérience d’un tel projet et notamment :
Identifier les risques techniques, humaines, technologiques, économiques, sociales
etc.;
 Déterminer la capacité de l’organisation à mener le projet en termes de
compétences, ressources;
 Caractériser le projet et estimer les compétences requises pour le chef de projet,
l’équipe projet et les experts;
 Elaborer des scénarii de réalisation et les chiffrer en termes de coûts, délais,
charges, avantages et inconvénients et notamment:
 Préconiser un scénario;
 Estimer les charges nécessaires (grosse maille);
 Constituer un premier noyau dur d’équipe projet avec leurs compétences et leurs
disponibilités;
 Construire une première version de l’organisation du projet.
Il faut identifier autant que faire se peut tous les facteurs de risques techniques que
le projet rencontrera ainsi que les actions correspondantes à conduire notamment:
formation de certains acteurs, choix de telle ou telle technologie.

 La synthèse du dossier d’étude
C’est à partir du dossier d’étude que la direction générale au travers du sponsor, de la
cellule de planification stratégique et du comité stratégique prendra la décision de
lancer ou non le projet et si oui, sous quelles conditions.
Il reprend:
 Le rappel du contexte comprenant la description du besoin, éventuellement
l’analyse du marché et de la concurrence, la synthèse des contraintes du projet;
 Le périmètre du projet;
 Le budget nécessaire pour sa réalisation;
 La date de livraison du produit du projet souhaitée;
 L’analyse de la rentabilité au travers d’un « business case »;
 Les risques et enjeux pour l’organisation;
 Synthèse des impacts du projet;
 Le scénario retenu pour la satisfaction du besoin;
 Les ressources et compétences internes et externes à l’organisation à mobiliser;
 Les facteurs clés de succès;
 Un premier planning.
En définitive, le succès de la phase d’étude passe par la rigueur avec laquelle le trois
types d’étude (expression de besoin, analyse d’opportunité et analyse de faisabilité)
la composant sont menés. Cette rigueur est appréciée à partir de la qualité des outils
et livrables présentés.
Section 2 : Les phases du projet proprement dit
 En management de projet, on parle de cycle de vie d’un projet pour désigner la
série de phases que celui-ci traverse depuis son lancement jusqu’à sa clôture.
Il fournit un cadre de référence pour le manager du projet.
Les phases sont effectuées de façon séquentielle, itérative ou en parallèle.
Par rapport aux décisions concernant le périmètre on distingue:
 Le cycle de vie prédictif qui désigne celui dans lequel le périmètre, la durée et les
coûts du projet sont déterminés au cours des premières phases du cycle de vie du
projet (on parle aussi de cycle de vie de type waterfall);
 Le cycle de vie itératif : le périmètre est déterminé en début et les estimations des
délais et coûts sont changées régulièrement à mesure que l’équipe projet
comprend mieux le produit.
 Le cycle de vie incrémental: les livrables proviennent d’une série d’itérations qui
ajoutent progressivement des fonctionnalités dans une période de temps
prédéterminée.
Ces livrables incluent les fonctionnalités nécessaires et suffisantes pour être
considérés comme exhaustifs uniquement après l’itération finale.
 Le cycle de vie adaptatif est agile (itératif et incrémental) ou le périmètre détaillé
est défini et approuvé avant le début d’une itération (on parle de cycle basé sur
les changements ou sur les méthodes agiles).
 Le cycle hybride (prédictif et adaptatif): les éléments biens connus ou dotés
d’exigences établies suivent un cycle prédictif, tandis que les éléments qui
continuent d’évoluer suivent un cycle adaptatif.
Ces caractéristiques sont déduites surtout des phases du projet qui sont
associées au développement du produit, service ou résultat.
 Par ailleurs on doit distinguer les concepts suivant:
 La phase: un ensemble d’activités conjointes du projet qui aboutit à la
finalisation d’un ou plusieurs livrables;
 Porte de phase: revue en fin de phase au cours de laquelle la décision est
prise de passer à la phase suivante, de continuer en apportant des
changements ou de mettre fin à un projet;
 Processus : une série systématique d’activités destinées à produire un
résultat final en transformant une ou plusieurs données d’entrée en une ou
plusieurs données de sortie.
On distingue en général cinq phases d’un projet qui sont:
 La phase d’initialisation
Elle correspond à la première phase du projet et a pour finalité de lancer
officiellement le projet et de l’organiser.

Elle est un processus de management du projet comportant deux
activités: le lancement projet et l’organisation projet ou plan de
management du projet.
 En l’entrée de ce processus, il y a trois documents d’une importance
capitale:
 La note de lancement ou charte du projet
C’est un document émis par le sponsor pour autoriser formellement
l’existence du projet et donner autorité au chef de projet pour affecter
des ressources de l’organisation aux activité du projet.
 La business case:
Il s’agit de ce qu’on appelle aussi le dossier d’étude qui présente l’étude
documentée de la faisabilité économique destinée à s’assurer de la
viabilité d’un investissement.
 Le plan de gestion des bénéfices du projet
C’est un document qui décrit comment et quand les bénéfices du projet
seront obtenus et également les mécanismes à mettre en place pour
mesurer ces bénéfices.
Ce document comporte les éléments suivants:
(bénéfices cibles: valeur tangible et intangible prévue résultant de l’application du
projet ou valeur actuelle nette; l’alignement stratégique: dans quelle mesure ces
bénéfices s’alignement sur la stratégie de l’organisation; délai de réalisation de ces
bénéfices; le chargé de bénéfice: la personne chargée de suivre, consigner et de
signaler les bénéfices obtenus dans le délai fixé par le plan; mesures utilisées pour
montrer les bénéfices obtenus; les hypothèses: les facteurs qui devraient être en
mis place ou en évidence; les risques inhérents à la réalisation des bénéfices).
Généralement le business cas et le plan de gestion des bénéfices sont conçus en
document unique appelé synthèse du dossier d’étude.
 En sortie du processus on a le plan de management du projet
C’est un document qui décrit comment le projet sera exécuté et donc qui permet de
donner une visibilité sur la conduite du projet, de fixer les différentes relations
entre les différents acteurs du projet et d’en définir les instances de pilotage.
En effet, les travaux à réaliser par le chef de projet pour organiser le projet dont il a
la charge sont les suivants:
 Décomposer le projet par grands domaines ou fonctions;
 Identifier les chantiers en regroupant des blocs homogènes, en règle générale
un chantier donne une vision transversale du thème abordé: par exemple le
chantier « conduite du changement » dans le cadre d’une réorganisation.
 Recenser les filières impactés par le projet sachant qu’en général, à chaque
domaine métier impacté correspond une filière;
 Élaborer un planning pour chaque chantier et les consolider dans le planning
général du projet;
 Nommer les responsables de chantier et de filière métier;
 Déterminer pour chaque chantier et chaque filière les livrables à produire;
 Estimer le plan de charge nécessaire au management du projet et à la réalisation
des différents travaux des filières et des chantiers;
 Prendre en compte les grands jalons du projet;
 Définir le noyau dur de l’équipe projet et les acteurs qui seront sollicités à un
moment clé du projet;
 Définir les instances nécessaires au projet pour son bon fonctionnement;
 Identifier les processus supports de l’organisation indispensables à la réussite du
projet (achat, juridique, project management office (PMO) etc.);
 Définir la stratégie de communication en fonction des enjeux du projet.
Le plan de management de projet qui en découle doit comporter les éléments
suivants:
 Objectifs et enjeux du projet;
 Découpage du projets en filières et chantiers;
 L’organisation du projet déclinant les rôles et responsabilités de chaque acteur;
 Rôle et composition des instances de pilotage;
 Les modalités de gestion du budget;
 La description des filières et chantier;
 La charte de gestion documentaire du projet;
 Le macro planning;
 Les objectifs de la filière ou du chantier;
 Les facteurs clés de succès;
 Les livrables du chantier ou de la filière;
 Les acteurs intervenant sur le chantier ou la filière;
 Les principaux processus de l’organisation sollicités par le chantier ou la filière.
 La conception
Elle correspond à la deuxième phase d’un projet et a pour finalité de déterminer le
plan de ce qui sera produit par le projet.
Ce produit en effet assure le passage d’une organisation d’une situation présente
insatisfaisante (SPI) à une situation future satisfaisante (SFS).
On peut regrouper le travail du chef d’équipe et de son équipe projet en trois
catégories:
 Diagnostic de la situation
Il s’agit ici d’analyser en profondeur la situation présente insatisfaisante dont le
changement a motivé le lancement du projet.
Aussi le diagnostic permet-il d’avoir la vraie compréhension de la situation en la
caractérisant et en élucidant les phénomènes sous-jacents à cette situation (causes).
La qualité du diagnostic dépend de la capacité des acteurs impliqués dans le
diagnostic à modéliser la situation problématique, de la qualité des outils de
description de la situation, de la qualité des outils d’exploration des facteurs
susceptibles d’être en cause dans la situation et d’analyse du comportement de
tels facteurs.
Plusieurs outils méthodologiques sont mobilisés dans le diagnostic en raison de
leurs complémentarité:
 L’inventaire des analyses à réaliser: QQOQCCP (qui, quoi, où, quand,
comment, combien, pourquoi ou pour quoi);
o Description du « Qui fait quoi » : organigramme, tableau de répartition des
tâches, matrice de polyvalence, matrice des pouvoirs, fiche de fonction,
sociogramme;
o Description du « où »: normes ergonomiques;
o Description du « quand »: chronogramme;
o Description du « comment »: processus filière, processus de pilotage,
processus opérationnels, processus supports, diagramme de répartition des
rôles, tableau d’analyse des opérations par nature, ordinogramme, flow-chart;
fondamentaux d’audit, tableau d’évaluation des contrôles, tableau des
probabilité/gravité;
o Description du « combien »: pointages, loi 20/80 ou ABC, estimations
pondérées; observations instantanées; sondages; distributions, questionnaire;
o Description du « Pourquoi »: arbre des causes, règle des 5M, focus groupe,
entretien en profondeur, les techniques projectives, guide d’entretien;
 Outils d’analyse stratégique:
o Matrice déterminance/performance relative, grille satisfaction/insatisfaction
o PESTEL, l’hexagone sectoriel; cartographie des groupes stratégiques, FCS, SWOT,
matrice pouvoir/intérêt, cartographie des activités, benchmarking, matrices
d’analyse de portefeuille, la courbe d’expérience.
 Recherche de solutions
Les données d’entrée sont ici celles du diagnostic sur lesquelles on se base pour
explorer les solutions possibles pour passer de la SPI à la SFS.
 Les outils sont entre autres le Brainstorming.
 Formulation des solutions
Il s’agit ici de bien décrire les solutions dans le sens de leur capacité à apporter la
situation future satisfaisante avec les facteurs de risque identifiés pour chacun de ces
solutions, les moyens de surveillance et les actions pour s’en sortir ou saisir
l’opportunité d’affaire.
Les outils ici sont : l’arbre de décisions, matrice importance/performance, l’analyse
fonctionnelle, tableau des contrôles, la matrice d’Ansoff; la matrice de
développement de portefeuille, la matrice Ashidge; l’horloge stratégique
La conception doit aboutir à un livrable:

 Le cahier des charges
Il décrit avec précision ce que la sponsor et les bénéficiaires attendent du projet et
que le l’équipe projet s’en est approprié.
En fait, l’équipe projet propose la compréhension de ce qu’il a de la solution attendu
par le sponsor et les bénéficiaires et ceux-ci doivent le valider si cela est conforme à
leurs attentes.
On a les rubriques suivants:
 Projet: finalités, espérance de retour sur investissement;
 Contexte: situation du projet par rapport aux autres projets de l’organisation,
études déjà effectuées, études menées sur des sujets voisins, suites prévues,
nature de(s) prestation(s) demandée(s), parties concernées par le déroulement du
projet, caractère confidentiel s’il y a lieu;
 Énoncé du besoin: finalités du produit pour le futur utilisateur tel que prévu par le
demandeur;
 Environnement du produit recherché: liste exhaustive des éléments (personnes,
équipements, matières etc.) et contraintes qui constituent l’environnement du
produit du projet au cours de son utilisation et qui se trouvent en situation d’agir
sur lui ou de subir ses actions, indications des conditions particulières
d’environnement et d’autres moments si cela peut avoir une influences sur la
réalisation du produit;
 Caractéristiques concernées par chaque facteurs d’environnement;
 Les fonctions du produits ;
 Critères déterminants d’appréciation en soulignant ceux qui sont
déterminants pour l’évaluation des réponses;
 Niveaux des critères d’appréciation et ce qui les caractérise: niveaux dont
l’obtention est imposés, niveaux souhaités mais révisables;
 Pour chaque fonction: solution proposée, niveau atteint pour chaque
critère d’appréciation et les modalités de contrôle prévue pour la phase de
réalisation, part du prix attribué, justifications techniques et économiques
du choix des principes retenus parmi les autres possibilités.
 Pour le produit : prix de réalisation de la version de base et des différentes
versions qui sont couvertes, options et variantes proposées non retenues
avec les justifications, les mesures prises pour respecter leurs contraintes
et conséquences économiques, coûts d’installation, d’exploitation, de
maintenance etc. prévus, prévisions de fiabilité, perspective d’évolution
technologiques (espérance de vie de la solution proposée).
En général, le cahier de charge est différent en terme de contenu d’un projet
à un autre, toutefois il formalise toujours de façon très précise le produit
attendu du projet par le sponsor et les bénéficiaires.
 La phase de réalisation ou production
Elle a pour finalité de réaliser ce qui a été conçu sur plan et de le faire
réceptionner par les bénéficiaires.
Elle a pour données d’entrée, le cahier de charge et pour sortie le produit fini du
projet.
Elle est constituée de deux catégories de activités:
 La préparation
Elle correspond à la planification des tâches, la définition du programme et la
mobilisation des ressources.
En effet, le chef d’équipe doit s’assurer que la logistique est en place, que les
outils de communication le sont aussi, que la formation nécessaire de son
équipe est faite ainsi que l’appropriation des outils de conduite du projet par
elle.
 L’exécution
Elle consiste à construire le produit fini qui réponde aux attentes consignées
dans le cahier de charge.
La fonction régulation (processus intégration du projet qui échoit au chef de
projet personnellement) est très importante pour prendre en compte et traiter
les aléas nécessitant des modifications du scénario retenu pour atteindre les
objectifs du projet.
À cet égard, il faut alléger les circuits d’information écrite et adopter
davantage une communication plus directe sous forme de séances de
travail courtes.
Le succès de la réalisation passe par l’utilisation des outils et de livrables
appropriés notamment:
 Tableau de bord de pilotage
C’est un ensemble de mesures permettant le pilotage d’une activité ou d’un
processus au regard d’un objectif ou d’un niveau de performance.
Il comporte:
o Les indicateurs appropriés pour décrire la situation: indicateurs qualité
directement visible par les bénéficiaire de l’activité (respect des
échéances, délai, nombre de défauts…); indicateurs de moyens (coût de
fonctionnement en hommes, en machines, en consommables, en locaux
…); indicateurs de climat social (absentéisme, turnover, polyvalence,
participation aux réunions, cercle de qualité, problèmes traités…);
indicateurs de sécurité (suspens, rebuts, opérations à passer en perte et
profit…);
o Les plages de résultats acceptables;
o La façon de représenter l’évolution des niveaux de ces indicateurs;
o Les mécanismes pour garantir le DICP (Disponibilité de la donnée dans un
souci de PCA et donc de plan de continuité des activités): Intégrité (
exhaustivité, fiabilité et exactitude de la donnée); Confidentialité (
protection, habilitation, authentifications); Preuve (traçabilité, archivage de
la donnée);
o Indication de là ou se trouve l’information;
 Dispositif de contrôle interne
Il permet à une organisation ou à un système de maîtriser ses risques et donc de
les mettre sous contrôle.
Il comporte au moins deux niveaux de contrôle:
 Le niveau réalisé par l’unité opérationnelle dans le cadre de son travail et qui
repose sur la définition des objectifs de l’unité, sa politique de risques, une
organisation séparée des fonctions d’autorisation, de réalisation et de
validation et des procédures de traitement des exceptions;
 Le niveau réalisé par l’encadrement de façon périodique en fonction de la
nature des risques et des niveaux d’autonomie des collaborateurs.
 Manuel de procédures
Il formalise la façon de traiter les opérations en indiquant avec précision les
contrôles à effectuer par l’opérationnel ou la hiérarchie.
Il doit présenter la fonction de transformation « quand tout va bien », mais
aussi la fonction de régulation des cas atypiques.
Il doit présenter les caractéristiques suivantes: référencement logique; date de
mise à jour; titre parlant; texte et schéma; règles de gestion et opérations de
contrôle interne; le vocabulaire connu des utilisateurs; phrases courtes; une
seule instruction par phrase.
 Guide utilisateur
Il permet aux opérationnels d’utiliser les outils conçus et/ou utilisés dans le
cadre du projet et ces outils sont souvent nouveaux pour les opérateurs qui
doivent donc rapidement acquérir l’utilisation autonome.
 Être autonome sur un outil signifie être capable: de réaliser les opérations
habituelles parfaitement, de réaliser sans recours les opérations
inhabituelles, de réaliser la maintenance préventive des moyens mis à
disposition ainsi que les changements de certains composants, les mises à
jours …, d’identifier les éventuels disfonctionnements; de réaliser certaines
opérations de correction, de réglage, de réparation , de changement de
pièces…; d’informer le bon interlocuteur en cas de problème hors de sa
responsabilité et de donner l’information pertinence à celui-ci qui souvent
peut intervenir à distance.
 Plan de formation
Il constitue l’inventaire des formations à réaliser pour accompagner la mise en
œuvre du produit du projet.
Il se compose :
 Des formations de différentes nature: Connaissances générales et/ou
spécialisées (savoir); compétences techniques, voire expertises (savoir-faire);
compétences comportementales et managériales (savoir-être).
 Des façons de mise en œuvre: autoformation ou formation, formation en salle
ou à distance; formation en situation de travail sous forme de monitorat,
assistance utilisateur par téléphone, par internet…
 Des formateurs peuvent être: des personnes interne à l’entreprise (formateurs
ou experts métiers), des personnes appartenant à des organismes de
formation, des constructeurs, des éditeurs de logiciels, des sociétés de service,
des cabinets de conseil…
En effet, la démarche de réalisation de ce plan consiste : à identifier les
connaissances, compétences et comportements cibles pour chaque catégorie de
personnels concernée par le résultat du projet; réaliser le diagnostic des niveaux
actuels; définir le protocole permettant de passer de l’existant à la cible(quels
groupes de personnes seront former sur quels thèmes, à quelle date, de quelle
façon, avec quelles évaluations de leurs niveaux de départ et d’arrivée, les
supports …). DJEUMENE Paul : Maître de Conférences 56
 Phase de mise en œuvre du projet
Elle a pour finalité d’installer le produit du projet et de le faire s’approprier par
ses bénéficiaires.
On peut dire qu’en entrée du système se trouve le produit et en sortie le produit
acceptée et donc que le bénéficiaire s’est approprié.
En effet, nous passons notre vie à changer, de la naissance à la mort et pourtant,
face à un changement, nous éprouvons toujours des résistances et ceci est vrai
quelle que soit la nature du problème que l’on cherche à traiter, et que celui-ci
nous concerne en totalité ou partiellement.
Ceci s’explique par plusieurs freins dont les classiques sont: la culture; l’absence
de bénéfices individuels; des priorités antagonistes; la paresse; l’absence d’effets
secondaires directs; l’inquiétude voir la peur; un manque de compétence; la
défense personnelle; l’inertie des habitudes; la crainte des représailles; le
désintérêt; l’incompréhension; le manque de confiance en soi; le désir de
saboter; la fuite; le mimétisme.
Aussi, le succès dans cette phase passe-t-il par l’utilisation d’outils et livrables
appropriés et notamment :
 La carte des forces
Il s’agit d’un outil utilisé pour préparer le changement et donc qui permet de
s’interroger sur les comportements des acteurs concernés par le produit du
projet et de définir les actionsDJEUMENE
d’accompagnement à mener.
Paul : Maître de Conférences 57
Il repose sur la thèse selon laquelle, face à un changement, les personnes
concernées adoptent une position toujours caractérisées par un certain degré
de synergie et d’antagonisme.
 Degrés de synergie possibles sont: (+1) passivité (implication minimale,
indifférence, la personne ne donne pas le sentiment d’être concernée); (+2)
intérêt (curiosité, volonté de s’investir, mas pas ou peu de prise d’initiative
de la part de la personne): (+3) coopération (participation active de la
personne mais pas systématique, attitude dépendante du contexte et de
l’intérêt ressenti); (+3) adhésion (attitude qui va se traduire pour la
personne par un engagement résolu dans l’action et la volonté de faire
réussir l’objet de changement).
 Degrés d’antagonismes possibles: (-1) conciliation (ralliement passif de la
personne, absence de volonté d’exprimer ou de mettre en avant un
éventuel désaccord); (-2) esprit critique (souci pour la personne de faire
entendre son point de vue et d’exprimer son désaccord); (-3) opposition
(manifestation d’un rapport de forces, attitude toutefois favorable à la
négociation et à la recherche d’un compromis de la part de la personne); (-
4) hostilité (attitude hostile, absence de concession de la part de la
personne, du style « c’est à prendre ou à laisser »).

La démarche consiste à étudier les bénéficiaires du produit du point de vue
des deux dimensions précédentes afin de les positionner selon le schéma
suivant:
Schéma: carte des forces

Synergie
4 Déchirés
Triangles d’or
Engagés
3
Hésitants
2 Révoltés
Passifs Opposants
1
Grognons
-1 -2 -3 -4 Antagonisme

 Tableau des relations
C’est un outil de recensement des bénéficiaires, des prescripteurs et des
décideurs concernés par la mise en œuvre du produit du projet.
Il permet :
 De faire le point sur l’état des relations entre l’équipe projet et les personnes
facilitant la mise en œuvre d’une solution organisationnelle;
 D’aider à l’identification des actions à entreprendre pour développer les
relations utiles.
 Le site pilote
Pour les grands projets ou les projets à fort enjeu, il est conseillé de procéder à
une phase de tests intégrant l’ensemble des composants de la solutions mais
dans un environnement ou périmètre d’activité réduit, ce qui permet:
 De tester le bon fonctionnement;
 De maîtriser les risques;
 De surtout définir les conditions d’un « go/no go » pour le déploiement final
de la solution.
 Le plan de déploiement ( plan de lancement en marché)
Définit les actions à réaliser lors du déploiement de la solution pour assurer son
succès notamment:
 L’organisation à mettre en place;
 La logistique; DJEUMENE Paul : Maître de Conférences 60
 Le planning des différentes actions (ne pas oublier les séances de formation)
avec les responsables;
 Les mesures du feedback.
 Phase d’exploitation
Cette phase donc la finalité est d’utiliser le résultat du projet au quotidien et de
traiter les dysfonctionnements éventuels est très importante pour assurer la
pérennité de la solution du projet puisqu’elle permet:
 le suivi des performances et de faire des ajustements;
 surtout d’identifier les évolutions souhaitables de la solution.
Son aboutissement en tant activité du projet est surtout la réalisation du bilan
de projet.
Le bilan projet est une estimation chiffrée de l’ensemble des coûts et gains du
projet dans le but de dégager sa valeur ajoutée qualitative et financière.
Il permet:
 De vérifier l’atteinte des objectifs;
 De prendre du recul sur le projet;
 D’en tirer un retour d’expérience sur les difficultés rencontrées ainsi que les
échecs et succès obtenus.
Globalement, le bilan de projet porte sur :
 Une comparaison entre les objectifs prévus et les résultats observés;
 Une comparaison des moyens prévus et des moyens effectivement
consommés;
 Une comparaison de la date de mise en œuvre et la date initialement prévue.
On a besoin ici des outils tels que:
 Le contrat de service: contrat « client/fournisseur » matérialisant la relation
entre deux unités internes à l’organisation et intervenant dans un processus
transversal et donc qui n’a pas de conséquence juridique bien que pouvant
prévoir les pénalités selon les dispositifs de comptabilité analytique appliqué;
 La carte de contrôle: permet de formaliser le résultat d’observation réalisées
sur un critère de performance, comme le pourcentage de défaut, un nombre
de jours, le pourcentage de respect des délais…;
 Le relevé de non-conformité: permet d’établir le suivi ou la traçabilité d’une
non-conformité réelle ou potentielle au sein d’une activité jusqu’à son
éradication ou sa prévention;
 Le questionnaire d’évaluation: il recense les principaux éléments
d’appréciation du bon déroulement du projet.
En définitive, le respect des phases, la planification et l’,exécution systématique
des processus et procédures, et surtout l’effort d’intégration du projet sont les
conditions sine qua non de la réussite d’un projet et cela est de la responsabilité
du chef de projet
Chapitre 3: Les savoir, savoir-faire et savoir-être
nécessaires en management de projet
Il existe au Etats-Unis un standard qui est une référence fondamentale pour les
programmes de développement professionnel et la pratique de management de
projet.
En effet, un standard est un document rédigé par une autorité, en fonction d’un
usage ou d’un consentement générale afin de servir de modèle.
À cet égard, le standard de management de projet « The Standard for Project
Management », approuvé par l’American National Standard Institute (ANSI) a été
élaboré selon un processus consensuel, ouvert, équitable et équilibre pour servir de
guide à cette profession.
Ce standard est basé sur les pratiques descriptives plutôt que sur les pratiques
normatives car le management de projet doit être adapté afin de répondre aux
besoins du projet.
Le standard identifie les processus qui sont considérés comme les bonnes pratiques
pour la plupart des projets et la plupart de temps.
Il identifie également les données d’entrée et de sortie qui sont généralement
associées à ces processus.
Nous en dégageons les connaissances, les compétences et les comportements qui
sont pertinents pour tout manager de projet.
Section 1: Les connaissances en management de projet
Lorsqu’on se pose la question de ce qu’il faut connaître pour réussir un projet,
on peut répondre en disant que le manager de projet en tant que pilote de
changement, doit avoir des connaissances sur la matière soumise au
changement et sur le pilotage de l’équipe projet.
Concernant la matière soumise au changement, elle est variée et exige des
connaissances en dynamique des flux, en algorithmes de compilation, en
anatomie, en physique, en chimie, en médecine, en mathématique, en
littérature, en droit, en économie, en communication, en prospective, en
traduction, en finance, en marketing, en didactique, etc.
Ce faisant, le manager de projet peut provenir de tout domaine de la
connaissance humaine actuelle et future.
Concernant le pilotage qui signifie conduite de l’organisation soumise à des
facteurs d’incertitude complexe, il doit connaître essentiellement:
 Les mécanismes organisationnels
A cet égard, trois principes sont fondamentaux en management des
organisations à savoir:
 La façon dont on dirige des individus doit être conforme à ce qu’ils en
attendent traditionnellement;
 Le management d’une organisation doit attirer, former et retenir les gens de
valeur;
 C’est au manager qu’il incombe de comprendre pourquoi les individus se
comportent comme ils le font.
L’idée sous-jacente à l’importance attachée à la connaissance des mécanismes
organisationnels est que l’individu arrive dans une organisation pour s’épanouir
et il apprend grâce à la culture de cette organisation ce qu’elle attend de lui.
Aussi, il sera-t-il probablement plus efficace si le manager définit clairement ses
tâches et structure ses relations avec les autres qu’ils soient à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’organisation.
Ce faisant, le manager doit connaître:
 Les moyens pour définir le poste de travail comme :
o l’analyse modulaire de système: les inputs sont transformés par les
composants du système (tâches, processus et ressources) en outputs ou
livrables;
o les différentes approches pour définir le poste: spécialisation sur une
tâche(OST), élargissement, rotation des postes, enrichissement du poste
(école des relations humaines), sociotechnique et donc du groupe de travail
naturel (les postes à interdépendance réciproque et/ou séquentielle forte avec
pour thèse que la productivité est fonction de la compétence et de la
motivation du travailleur);DJEUMENE Paul : Maître de Conférences 65
o Les dimensions de la technologie qui influencent la définition du poste de
travail à savoir: l’incertitude sur le flux de travail, l’incertitude sur la tâche,
l’interdépendance des tâches;
 Les principes de conception (structuration et dont regroupement des postes
de travail en unité de travail ou unité de gestion ) d’une organisation et
notamment la différenciation et intégration;
 Les bases de la structuration (input: structure fonctionnelle, output: structure
par produit et input-output: structure matricielle);
 Les facteurs de contingence organisationnelle ( stratégie, technologie
(incertitude sur le flux de travail d’une unité de travail, incertitude sur le
travail d’une unité de travail, interdépendance entre les unités de travail),
l’environnement de la tâche);
 Les principes de fonctionnement des organisations: hiérarchie d’autorité,
centralisation, division du travail, règles, stipulation des procédures,
impersonnalité.
 Les mécanismes interpersonnels et de groupe
Il doit connaître les manières dont fonctionnent:
 Les interactions entre les individus et dont les styles de communication( le
style dit auto-accomplissement étant théoriquement le plus efficace (chef
ouvert et qui fournie la rétroaction à ses subalternes ) de même que l’écoute;
 Les interactions dans le groupe et entre le groupe
A cet égard, on sait :
 Que les comportements dans un groupe et ses résultats sont influencés par: la
dimension (optimum entre 5 et 7 pour un groupe de travail) du groupe; les
participants et leurs rôles (le groupe efficace a des membres dont les rôles sont
axées sur la tâche et sur les relations à entretenir); les objectifs;
l’environnement extérieur; la cohésion (si elle est très forte, elle conduit au
group tink) et la direction (le style autorité donne une bonne productivité mais
un mauvais climat social, le style démocratique donne une productivité
moyenne mais un meilleur climat social et le style laisser-faire donne le
mauvais résultat sur les deux aspects);
 Par contre les comportements et résultats intergroupes sont influencés par: le
conflit d’objectifs; l’incertitude et son absorption; l’interchangeabilité; les
relations de travail; le partage de ressources et les attitudes sérielles (désignent
les pensées et sentiments qu’éprouvent les membres de deux ou plusieurs
groupes les uns envers les autres et qui conduisent à la coopération ou à la
rivalité).
 Les techniques de prise de décision efficace par le groupe pour un problème
complexe comme la technique de groupe nominal(TGN) consistant en quatre
phase(susciter les idées, les enregistrer, les clarifier et voter pour les idées).
 Le leadership
Il désigne le fait que le leader ou dirigeant influence sur l’opinion du groupe auquel il
appartient, laquelle influence trouve sa source dans la légitimité (positon de droit), la
possibilité de récompense et de coercition, la personnalité (admirable par ses traits
de caractères: charisme, intégrité, courage), la compétence.
Les leaders qui ont réussi ont en commun les qualités suivantes: être visionnaire,
savoir communiquer et savoir se comprendre soit même.
 Les mécanismes individuels
Le comportement de l’individu dans une organisation (productivité, agressivité,
coopération, engagement) est en partie déterminé par les processus et états
psychologiques propres à cet individu et notamment :
 Perception sociale: les biais perceptifs comme la défense perceptive, les
stéréotypes, l’effet de halo, la projection, l’effet d’attente et enfin le préjugé
d’autojustification;
 La personnalité: estime de soi, sentiment de contrôle interne ou externe,
l’introversion/extraversion, l’autoritarisme/dogmatisme;
 L’ attitude: la satisfaction sociale;
 La motivation : théories de la motivation par la satisfaction (théorie de la
hiérarchie des besoins de Maslow, théorie subsistance-relation-progression
d’Alderffer, théorie de la motivation par l’accomplissement de MC Clelland, la
théorie de la motivation et de l’hygiène de vie de Herzberg),
Les implications de ces théories sont : les subordonnés ne sont pas motivés par les
mêmes facteurs; l’organisation doit satisfaire les facteurs d’hygiène sans quoi la
créativité est limitée; organiser les tâches des employés de telle sorte qu’ils reçoivent
une rétroaction périodique sur leur prestation permet une amélioration de leur
prestation; le manager doit tenir son rôle de modèle d’accomplissement.
Les théories du processus de la motivation (la théorie des attentes, la théorie de
l’équité, la théorie de la détermination des buts).
Les implications de ces théories sont:
Le manager doit essayer de déterminer les résultats de second degré auxquels
chaque employé accorde de la valeur; s’assurer que le niveau de prestation qu’il tient
pour souhaitable peut être atteint; les individus placés dans les emplois qui exigent
des qualifications identiques et des efforts similaires devraient recevoir un salaire
égal; la capacité d’un objectif à motiver dépend de sa clarté, son caractère mesurable,
son caractère réalisable et la façon dont il est fixé.
 La théorie de renforcement : explique comment l’individu apprend un
comportement (conditionnement classique de Pavlov, l’apprentissage substitutif
ou par imitation, le conditionnement opérant ou instrumental (carotte et bâton)).
Ce faisant le manager doit savoir comment diagnostiquer ces mécanismes
individuels et les orienter vers la réalisation des objectifs organisationnels.
Il doit également s’agir comment détecter les conflits et les gérer, ainsi que le
stress.
Section 2: Les compétences et comportements en
management de projet
En management de projet, on distingue cinq groupes de processus et dont cinq
catégories de compétences:
 Le groupe de processus d’initialisation
Il inclut les processus qui permettent de définir un nouveau projet, ou une
nouvelle phase d’un projet existant, avec l’obtention de l’autorisation de démarrer
le projet ou la phase
Il a pour objectif d’harmoniser les attentes des parties prenantes et l’objet du
projet, de leur donner un aperçu du périmètre et des objectifs, et de montrer
comment leur participation au projet et aux phases qui lui sont associées peut
assurer la satisfaction de leurs attentes (ces processus sont: élaborer la charte du
projet, identifier les parties prenantes)
 Le groupe de processus de planification
Il inclut les processus qui permettent d’établir le périmètre total de l’effort, de
définir et d’affiner les objectifs, et de développer la suite d’actions nécessaires
pour atteindre ces objectifs.
Il développe ainsi le plan du management du projet et les documents à utiliser
pour exécuter le projet
Ses processus sont: élaborer le plan de management du projet;
planifier la gestion du périmètre et du contenu; recueillir les
exigences; définir le périmètre; créer les Work Breakdown Structure (
WBS) qui consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en
composants plus petits et plus faciles à gérer; planifier la gestion des
échéancier; définir les activités; organiser les activités en séquences;
estimer la durée des activités; élaborer l’échéancier; planifier la
gestion des coûts; estimer les coûts; déterminer le budget; planifier la
gestion de la qualité; planifier la gestion des ressources; estimer les
ressources nécessaires aux activités; planifier la gestion de la
communication; planifier la gestion des risques; identifier les risques;
effectuer l’analyse qualitative des risques; effectuer l’analyse
quantitative des risques; planifier les réponses aux risques; planifier
la gestion des approvisionnements; planifier l’engagement des parties
prenantes.
 Le groupe de processus d’exécution
Il inclut les processus permettant de réaliser le travail défini dans le
plan de management du projet pour satisfaire aux exigence du projet.
Ceci implique la coordination des ressources, la gestion des engagements
des parties prenantes, ainsi que l’intégration et la conduite des activités
du projet conformément au plan de management du projet.
Il comprend les processus suivants: diriger et gérer le travail du projet;
gérer les connaissances du projet; gérer la qualité; obtenir les ressources;
développer l’équipe; gérer l’équipe; gérer les communications; exécuter
les réponses aux risques; procéder aux approvisionnements; gérer
l’engagement des parties prenantes.
 Le groupe de processus de maîtrise
Il inclut les processus permettant de suivre, de passer en revue et de
réguler l’avancement et la performance du projet, d’identifier les
endroits ou des changements du plan s’avèrent nécessaires et d’apporter
les changements correspondants.
Il comporte les processus suivants: maîtriser le projet; maîtriser les
changements; valider le périmètre; maîtriser le périmètre; maîtriser
l’échéancier; maîtriser les coûts; maîtriser la qualité; maîtriser les
ressources; maîtriser les communications; maîtriser les risques; maîtriser
les approvisionnements; maîtriser l’engagement des parties prenantes.
 Le groupe de processus de clôture
Il inclut les processus permettant de réaliser ou de clore formellement le
projet, une phase ou un contrat. Il vérifie que les processus définis sont
achevés pour tous les groupes de processus, afin de clore le projet , selon le
cas, et établit formellement la fin du projet ou de la phase.
Les comportements exigés du manager de projet
Le code déontologique et de conduite professionnelle en management de
projet souhaite essentiellement inspirer confiances aux métiers du
management de projet et d’aider les professionnels à prendre des décisions
éclairées, notamment dans les situations délicates où ils peuvent être
amenés à compromettre leur intégrité ou leurs valeurs.
Les valeurs les plus importantes sont:
 La responsabilité;
 Le respect;
 L’équité
 L’honnêteté
On peut ajouter à ces valeurs, certaines qualités personnelles comme,
l’écoute, le leadership, l’ouverture d’esprit, la sérendipité.
Conclusion générale
 Le management de projet est un domaine transversale bien que le corps de
compétences est le management et en particulier, la conduite de changement
organisationnel planifié.
 Il comporte cinq macro processus dont les processus qu’ils incluent
interviennent très rarement dans une seule phase du cycle de vie du projet.
 L’appropriation des compétences nécessaires par le chef de projet assure
toute chose égale par ailleurs le succès du projet.
 C’est un domaine porteur de nos jours avec l’orientation de l’Etat vers la
décentralisation, le développement des ONG, la complexification des
problèmes de compétitivité pour les entreprises et autres établissements
publiques.
Quelques références bibliographiques
Project Management Institute, Guide du corpus des connaissance en
management de projet, 2017, 6e édition.
Maders H-P et Clet E., Pratiquer la conduite de projet, Paris, Editions
d’organisation, 2005
Ettinger j-C et Witmer O., Réussir son projet d’entreprise: Valider un projet,
préparer son business plan et trouver les financement nécessaires, Paris, édition
Labor, 2003.

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 L’étude de faisabilité du projet

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