Université Cadi Ayyad

Faculté des Sciences Semlalia

Département de Physique

Licence Professionnelle
« Energies Renouvelables & Applications »

Cours
« Méthodologie de gestion de projet »
SOMMAIRE

1. Introduction à la gestion de projet :

Qu'est-ce que la gestion de projet et pourquoi est-ce une chose nécessaire

2. Phase de formalisation :
Premier jalon de la gestion de projet, la phase de formalisation va de l'étude d'opportunité à
l'étude d'avant projet
• Etude de faisabilité

3. Etude de définition :
Deuxième jalon de la gestion de projet, c'est durant cette phase qu'on se constitue une vision
commune des objectifs du projet
• Note de clarification
• Structuration du projet
• PBS : Product Breakdown Structure
• PDP : Processus de Déroulement de Projet
• WBS : Work Breakdown Structure
• OBS : Organisation Breakdown Structure
• Réseau PERT pour calculer la durée du projet

4. Phase de réalisation :
Phase finale de la gestion de projet, il s'agit de réaliser le projet et de récolter les retours
d'expériences
• Actions préventives
• Mise en service du projet
• Capitalisation des connaissances
 1. Introduction à la gestion de projet
Bien que l’enthousiasme et l’imagination soient essentiels à la réalisation des objectifs
d’un projet, ils ne suffisent pas à eux seuls. La réussite d'un projet est aussi fonction
d’une gestion efficace.
Qu'est ce qu'un projet ?
On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini
dans des délais fixés. Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise
des ressources identifiées (humaines, matérielles et financières) durant sa réalisation, qui
possède un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de
celui de l'entreprise.
Les résultats attendus du projet sont appelés « livrables ».
Un projet, dès qu'il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un
ensemble d'actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le
temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.
On distingue:
des « projets-ouvrage » dont le résultat est unique (un pont, un logiciel),
et des « projets-produit » (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson) dont
l'objectif est la mise au point d'un ou d'une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera
diffusé à plus ou moins grande échelle.
Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe, par
exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de
deux états comme après la réunification allemande.
Le projet est un objectif « extraordinaire » (au sens littéral du mot) qui combine quatre aspects :
fonctionnel (réponse à un besoin)
technique (respect des spécifications)
délais (respect des échéances)
coûts (respect du budget).
Le projet peut également faire partie d'un ensemble plus complexe, souvent appelé
programme. Le programme recouvre alors l'ensemble des composantes permettant d'aboutir
au résultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique,
formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc.
Un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d'une fin déterminée et qui
vise à créer un produit ou un savoir unique. Il peut nécessiter la participation d’une seule ou de
milliers de personnes. Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années. Il peut
s’agir de quelque chose d’aussi simple que l’organisation d’un événement d'une journée ou
d’aussi complexe que la construction d’un barrage sur une rivière.

Qu’est-ce que la gestion de projet ?

La gestion de projet est l’utilisation d’un savoir, d’habiletés, d’outils et de techniques dans le
cadre des activités d'un projet, en vue de satisfaire ou de dépasser les exigences et les attentes
des parties prenantes à l’égard d’un projet.
La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche visant à structurer, assurer et
optimiser le bon déroulement d'un projet suffisamment complexe pour devoir
être planifié dans le temps : c'est l'objet de la planification
être budgétée (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie,
des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des
impacts divers...)
faire intervenir de nombreuses parties prenantes : c'est l'objet des organisations qui
identifient maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage (voir également fonctions de maîtrise
d'ouvrage)
responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet, mettre en place un comité de
pilotage
 suivre des enjeux opérationnels et financiers importants
L'objectif est d'obtenir un résultat conforme à des normes de qualité et de performances
prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.
Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif,
on parle de gestion de programme.
Le gestionnaire de projet, parfois appelé coordonnateur ou chef de projet, en administre les
détails, au jour le jour. Il s’agit là d'un défi constant qui demande une compréhension du
contexte plus général du projet et la capacité de concilier des exigences contradictoires telles
que : les ressources disponibles et les attentes; les priorités différentes des parties prenantes;
les besoins définis et à la portée du projet; la qualité et la quantité.
Heureusement, nombre d'outils et de techniques de gestion de projet existent dans cet objectif.

Caractéristiques des projets réussis

Examinons les particularités suivantes des projets réussis :
Des objectifs précis
Les projets les plus réussis ont des objectifs définis clairement dès le départ.
Un plan de projet bien établi
Un plan conçu avec minutie est utile pour deux raisons. D’abord, il permet à chaque participant
de comprendre et de contribuer au projet. Il précise les responsabilités de chacun et évalue
combien d’argent, de personnes, de matériel et de temps sont nécessaires à l’achèvement du
projet. Ensuite, il sert d’outil de suivi et vous permet d’adopter des mesures correctives tôt dans
le processus si les choses tournent mal.
La communication
Votre projet repose sur la collaboration entre toutes les personnes qui y prennent part. Une
communication réelle et continue doit s’établir entre les parties, si elles veulent oeuvrer
ensemble à la réussite du projet.
Une envergure maîtrisée
Tout au long du projet, vous ferez face à plusieurs situations qui ne contribuent pas toutes à vos
objectifs. Il importe que vous portiez attention à vos priorités, avec une perte minimale de temps
et de concentration.
Le soutien des intervenants
D’ordinaire, les projets sont le fait de plusieurs parties prenantes. Il importe que celles-ci vous
accordent leur soutien pour toute la durée du projet de façon à ce que l’équipe atteigne ses
objectifs.
 2. Formalisation de projet et étude de faisabilité
La phase de formalisation va de l'étude d'opportunité à l'étude de faisabilité.
2-1 Étude d'opportunité
Durant cette étude, l'entreprise doit choisir l'idée qu'elle va mettre en place sous forme de
projet. La décision dépend de la politique de l'entreprise et de la présence ou non d'un marché.
2-2 Étude de faisabilité
A l'issue de l'étude faisabilité, on peut, soit décider de poursuivre par un avant-projet, soit
décider de sous-traiter le projet ou encore de le segmenter. À l'issue de cette étude, on nomme
également le chef de projet.
Les produits de sortie de l'étude de faisabilité sont la note de synthèse faisabilité et le business
plan (si nécessaire). Il est à noter que cette étude doit être pertinente, rapide et peu coûteuse
car l'entreprise est appelée à faire plusieurs études de faisabilité et la plupart des projets ne
dépassent pas cette première étape. Il est donc important qu'elle ne coûte pas trop. L'étude de
faisabilité comporte une étude de faisabilité technique et une étude de faisabilité économique.
Pour la faisabilité technique, on mesure le risque technologique et les ressources qui vont être
mobilisées. Le projet est représenté sous forme de PBS. C'est à dire qu'on représente les
différentes fonctions que le projet sera appelé à réaliser, puis la faisabilité technique de chaque
fonction est étudiée, ainsi que le coût estimé.
On poursuit le découpage du projet durant cette étape jusqu'à atteindre un élément non
éprouvé. Puis pour chaque fonction, on recense les concepts disponibles, et on évalue les
risques de chaque fonction non encore éprouvée.
C'est durant cette étape également qu'on définit les technologies et les compétences requises.
2-2-1 Structure générale d’une étude de faisabilité
Objectifs
• Etudier et choisir des scénarios
• S'assurer que la solution retenue correspond aux objectifs
Livrables
• Plan-Qualité
o Cahier des Charges Fonctionnel (CDCF) : Document par lequel le demandeur
exprime son besoin (ou celui qu'il est chargé de traduire) en terme de fonctions de
services et de contraintes. Pour chacune d'elles sont définis des critères.
d'appréciation et leurs niveaux. Chaque niveau doit être assorti d'une flexibilité.
o Risques
• Plan de Management
o Organigramme de tâches
o Fiches de tâches
o Planning Directeur
o Budget
o Synthèse économique
2-2-2 Actions
• rédiger le cahier de charges fonctionnelles (CDCF)
• analyser les risques
• structurer le projet
• estimer les coûts prévisionnels
• établir le Macro-Planning
• calculer la rentabilité du projet (ROI)
2-2-3 Outils
• Tableau de choix multicritères
• Schéma de configuration
• Tableaux de financement
• Tableaux d'impact coûts / délais des scénarios
 3. Etude de définition pour la gestion de projet
Il s'agit durant cette étape de mettre en place les différentes méthodes de management et de
développer les concepts de la phase précédente jusqu'à arriver à un niveau de détail suffisant
pour démarrer le projet.
En outre, il s'agit de constituer le référentiel du projet. C'est l'élément principal de toute gestion
de projet, commun à tous les secteurs industriels.
Le référentiel de projet est constitué des éléments suivants
• Note de clarification
• Structuration du projet
• Planning de référence
• Budget de référence
• Analyse de risques de référence
• Système d'information
Suite à cette étude, des décisions doivent être prises notamment la nomination d'un chef de
projet, le financement des phases de définition et de la réalisation, et enfin le lancement de la
phase de réalisation.
A. Etablissement de la note de clarification
Les données d'entrée de cette phase doivent être suffisamment complètes pour permettre la
conception et la réception du produit de projet. C'est donc la première phase d'un chef de
projet : recenser et étudier toutes les informations disponibles autour du projet.
Ces documents peuvent varier de la lettre de mission, aux projets analogues et le retour
d'expériences d'autres réalisateurs.
Si ces documents ne sont pas fournis au chef de projet, c'est à lui de s'organiser pour se
procurer tous les documents nécessaires à la réussite de son projet.
La note de clarification synthétise les données d'entrée du projet sous une forme
compréhensible aussi bien par le réalisateur que par le porteur du projet.
Structure générale d'une note de clarification
A) Contexte
Présenter brièvement l'organisme client et les origines du projet.
Il peut être utile de donner aux acteurs du projet des informations relatives à son
environnement pour en faciliter la compréhension.
B) Définition du projet
1- Problématique
Décrire en quelques phrases la problématique projet : à quel problème identifié entend-il
répondre ?
Explication : Tout projet a pour objectif la résolution d'un problème. La définition de l'objectif
passe donc par l'identification du problème à résoudre.
2- Objectifs visés
Traduire la définition du projet en objectifs opérationnels.
Méthode : Un énoncé d'objectif doit comporter un verbe d'action à l'infinitif et un objet. Il
indique également ses propres modalités d'évaluation.
3- Début du projet
Indiquer la date de lancement officiel du projet.
4- Fin du projet
Indiquer à quelle date le produit du projet doit être livré.
5- Budget du projet
Indiquer quel est le budget alloué au projet.
C) Acteurs du projet
Expliciter les rôles et responsabilités des principaux acteurs impliqués.
1- Maître d'ouvrage
Indiquer les noms et fonction des personnes appartenant à l'entité maître d'ouvrage.
 Attention : L'entité maître d'ouvrage n'est pas obligatoirement une personne physique
(exemple : le comité de pilotage).
Attention : L'entité maître d'ouvrage peut être interne ou externe.
2- Maître d’œuvre
Indiquer les noms et fonctions du maître d’œuvre : le chef de projet.
3- Compétences nécessaires
Elaborer la liste des compétences identifiées comme nécessaires à la réalisation du projet.
Localiser ces compétences dans l'entreprise.
Personne
Compétence Service Responsable Remarque
pressentie
Lister les Identifier le Donner le nom du Donner le nom de Ajouter des
compétences service au sein responsable de la (des) commentaires si
nécessaires duquel on pourra ce service personne(s) ayant nécessaire
trouver chacune cette compétence
de ces et susceptible(s)
compétences de rejoindre
l'équipe projet
4- Partenaires/prestataires
Indiquer les noms et rôles des entités partenaires et/ou prestataires.
D) Produit du projet
Décrire brièvement le ou les produit(s) du projet.
Attention : Le produit du projet peut aussi bien prendre la forme d'une entité matérielle que
d'un service ou d'une organisation. Il peut lui-même se composer de livrables de différentes
natures (matériel, service, organisation, etc.)
E) Risques
Signaler les risques auxquels le projet peut être exposé.
Explication : Il s'agit d'une première énumération des risques pressentis. Une analyse des
risques plus poussée sera menée ultérieurement à l'aide de la méthode AMDEC.
F) Contraintes à respecter
1- Contraintes de délais
Indiquer la date de livraison des produits, les délais intermédiaires, etc.
2- Contraintes de coûts
Indiquer les contraintes liées au budget du projet.
3- Contraintes de performances
Formaliser les objectifs de qualité assignés au projet.
Attention : Les performances peuvent aussi bien concerner les produits du projet que la
gestion du projet.
G) Annexe
1- Authentification
Date et signature du chef de projet
Attention : Ce document engage le chef de projet
B. Structuration du projet
La structuration permet d'organiser le projet, quel produit livrer au client, quelle tâche faudrait-il
accomplir, et quel équipe mettre en place.
Les outils de structuration du projet sont :
- PBS (Product Breakdown Structure) et OBS (Organisation Breakdown
Structure) sont des outils de hiérarchisation
- PDP (Processus de Déroulement de Projet), WBS (Work Breakdown
Structure) sont des outils de découpage
B.1. Différentes méthodes de hiérarchisation
PBS : Product Breakdown Structure
Le PBS est une décomposition hiérarchique et organisée du produit. C’est l'outil principal de
structuration du chef de projet puisqu'il constitue les livrables du projet.
Le PBS permet entre autres au chef de projet et à son équipe d'identifier toutes les fonctions qui
composent le produit à livrer, de préciser avec le client sous forme graphique les différentes
livrables du projet, de clarifier les interfaces entre les éléments et avec l'environnement du
projet
Le PBS permet donc l'intégration "management - exécution - maîtrise"
Cette structuration aboutit aux lots de travaux. A chaque élément du projet est attribué un
responsable, avec les tâches et les objectifs correspondants.
Le PBS permet donc le découpage du projet soit par fonction, surtout employé lors de la phase
de formalisation, soit par système, et ceci lorsque le produit est un système complexe, soit par
métier, lorsqu'on veut mieux intégrer le produit à la structure permanente de l'entreprise et enfin
par ensemble géographique.
OBS : Organisation Breakdown Structure
Il s’agit de la détermination du rôle et de l'autorité de chaque membre de l'équipe de projet.
Cela doit être complété par les définitions des missions de chacun.
B.2. Différentes méthodes de découpage d'un projet
Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d'obtenir
des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable.
Le découpage d'un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet
et donc à son bon aboutissement et à sa réussite.
Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification.
Le projet peut subir :
- un découpage temporel,
- un découpage par tâches,
B.2.1. Découpage temporel
PDP : Processus de Déroulement de Projet
Le PDP précise la stratégie d'exécution du projet : phases, jalons, ordonnancement et
séquencement des activités principales.
Le PDP est en premier lieu structuré selon les phases et les jalons de validation demandés par
le client. Le PDP indique quelles grandes activités faudrait-il réaliser, puis l'ordonnancement de
ces activités. Le PDP est un outil très performant pour clarifier avec le client ou le partenaire les
différentes phases et attentes du projet.
B.2.1.1. Découpage temporel par jalonnement
L'approche par jalons est un acte de direction, qui permet de bien structurer le projet dans le
temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le maître d'œuvre : sa progression est
calendairement mieux suivie; les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n'engager
la phase suivante que si tout va bien; et les décisions actées lors de cette revue de changement
de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. Le
jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase, que de l'appréciation de son
résultat, où le client (ou maître d'ouvrage) est amené à se prononcer.
B Phase préliminaire: la réflexion sur l'intérêt du projet en lui-même, en terme d'opportunité
stratégique, suivant la manière dont se présente l'avenir...
E Jalon de lancement du projet: on décide (au niveau "politique") qu'il y a lieu de lancer un
projet spécifique, et on y consacre un chef de projet, une équipe, des moyens, un
responsable et un budget.
N Phase d'Expression du besoin: la définition de ce que l'on attend (les fonctions
attendues), le périmètre, ce sur quoi on va évaluer le projet, ce qui est important et ce qui
l'est moins.
O Jalon de Validation du besoin: le "client" valide l'expression de ses besoins (ainsi les
évolutions dans l'approche des besoins pourront être tracées et justifieront d'éventuels
ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.
 U Phase de Faisabilité: l'étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable.
Consultation des maîtres d'œuvres possibles, comparaison des propositions techniques
et financières des réalisateurs possibles.
A Jalon du Choix de la solution: signature du contrat qui précise ce qui sera fait et la
manière de le faire.
M Phase de développement: le maître d'œuvre coordonne les travaux sur le "produit
papier", pour préciser ce qui doit être fait jusqu'au dernier boulon.
I Jalon (éventuel) Lancement du chantier : quand le "produit papier" est suffisamment défini,
on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.
Y Phase de Réalisation: le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le
"produit papier" dans le "réel".
S Phase de vérification (qui peut commencer très tôt, sur le "produit papier"): sur le produit
réel ou sur le produit papier, on vérifie (ou on calcule) que les caractéristiques attendues
sont bien au rendez-vous (avec les écarts éventuels, qu'il faut alors gérer).
R Jalon de qualification: après vérification, la définition de référence du produit "est la
bonne" et ne sera plus modifiée (du moins, pas aussi facilement).
H Jalon de Livraison (et recette): on remet le produit entre les mains du client, qui en
devient propriétaire (et peut émettre des réserves sur les écarts constatés). C'est la fin
du projet proprement dit.
T Phase d'exploitation, qui commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la fin
de la relation contractuelle.
Quelques remarques complémentaires: (1) les noms peuvent être très variables d'une culture à
l'autre; (2) les phases et jalons sont parfois entremêlés, à chaque fois il faut un peu préparer les
travaux de la phase suivante, solder ce qui n'était pas terminé lors de la phase précédente,
voire corriger ce qui a été jugé insatisfaisant. (3) Il y a bien sûr des adaptations suivant qu'il
s'agit de monter un pont suspendu, un opéra, une surprise-party... par exemple, pour un "tour
opérateur", il s'agit d'une prestation de service, dont le client "consomme" le produit au fur et à
mesure de sa production.
B.2.1.2. Découpage temporel en phases
Une méthode communément employée afin de conduire un projet à son terme en respectant
les impératifs de qualité, coût et délai est le découpage du projet en phases. Chaque phase est
accompagnée d'une fin d'étape destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant
de passer à la phase suivante.
Habituellement, on retrouve les phases suivantes (mais les appellations varient selon le
contexte et les méthodes) :
Étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore d'opportunité)
A ce stade, le but est de déterminer le périmètre du projet et sa faisabilité, c'est-à-dire de définir
ce qui sera inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit bien être
lancé. D'une part, on estime si les bénéfices attendus sont en proportion des investissements
engagés et du coût prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le
retour sur investissement escompté (ou plus exactement : payback) (il faut toutefois noter que
tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier : on peut lancer un projet
dans le but d'améliorer le service aux usagers d'une administration, ou pour améliorer le climat
social d'une entreprise - dans ces cas, le retour sur investissement n'est pas nécessairement
quantitatif).
D'autre part, l'étude de faisabilité détermine également si l'organisation est bien en mesure de
mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des
compétences, des ressources et des fonds nécessaires.
On analyse :
les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s'attendre dans le
déroulement du projet et les moyens de les prévenir,
et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l'entreprise ou l'organisme si le
projet n'était pas lancé et mené à terme.
Le projet n'est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.
Lancement ou initialisation
Cette phase de lancement est l'occasion de définir :
l'organisation du projet, c'est-à-dire :
la composition de l'équipe projet à mobiliser;
les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire
appel;
le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger;
le comité de pilotage à constituer;
le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de
ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalons (diagramme de
Gantt, PERT);
l'environnement technique éventuel à préparer;
le budget du projet à engager;
les moyens de contrôler les résultats.
Étude générale et étude détaillée (ou spécifications)
Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour
atteindre l'objectif (on rédige éventuellement un cahier des charges). Ces études associent la
maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre.
On parle parfois d' expression de besoins ou de spécifications générales lorsque ces livrables
sont "fonctionnels" et exprimés par les "utilisateurs", et on réserve alors le vocable de
spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents plus "techniques", ou en tout cas
qui détaillent plus le fonctionnement "interne" du logiciel attendu.
Recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet
Cette phase consiste à étudier différentes solutions ou architectures techniques et
fonctionnelles en fonction de contraintes de compétences, d'équipement, de délais ainsi que
des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent être ensuite validés par la
réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test. Les
écarts mesurés permettent de rectifier les choix.
Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les préoccupations d'urbanisation
et d'architecture.
Lors d'un choix de solution existante sur le marché (cas des progiciels notamment), cette phase
s'articule autour d'un appel d'offres.
Réalisation et contrôle ou fabrication
C'est lors de cette phase que le projet est réalisé ou fabriqué, c'est-à-dire que les tâches
permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service sont réalisées.
Dans les projets informatiques, c'est cette phase qui permet la construction du logiciel.
Pour contrôler l'avancement de ces tâches et le respect des délais on utilise des outils de
gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des
délais, de planifier à nouveau la suite du projet.
Dans cette phase sont également réalisés les tests : test unitaire, test d'intégration, test de
performance.
Recette
Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des
vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui
avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s'effectuent sous forme de tests
rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés.
A l'issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive.
Selon la complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s'avérer
nécessaires.
Lorsqu'il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante
car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se
retourner contre son prestataire.
Diffusion ou déploiement
Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c'est ici qu'entre en action la
politique de communication et d'une manière plus générale ce qu'on désigne par
l'accompagnement du changement.
Suivi des performances et de la qualité
Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, au moment où ont été définis les
objectifs de performance et de qualité.
B.3. Découpage en tâches
WBS : Work Breakdown Structure
Il s'agit d'identifier toutes les tâches nécessaires à la réalisation du produit et à la conduite du
projet. WBS se construit à partir du PBS, il faut identifier toutes les tâches de construction du
produit de projet, ainsi que les tâches de management et de coordination.
Connue sous le nom de méthode WBS (Work Breakdown Structure), cette méthode procède à
un découpage statique (analytique) en activités (on retrouve ici une notion voisine de celle de
tâches) avec des entrées et des résultats identifiés ainsi qu'une responsabilité confiée à une
personne nommée, et ceci jusqu'au niveau de décomposition optimal nécessaire pour :
maîtriser la durée d’une activité
connaître les ressources requises
connaître le coût d’une activité.
TBS : Task Breakdown Structure
Une autre manière (complémentaire) d'aborder le découpage d'un projet en sous-ensembles
élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple : les
tâches.
Chaque tâche est caractérisée par des matières premières qui lui sont nécessaires : ce sont les
objets entrants ou préalables (un document, une spécification, une machine mise à disposition,
une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai, …) et elle fournit un ou plusieurs
produits résultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire,
un support de cours de formation, une fiche technique, …). Les objets entrants peuvent être
déjà à disposition ou bien sont les objets sortants d’une autre tâche destinée à les produire. Les
objets sortants peuvent être réemployés par une autre tâche.
Le découpage en tâches permet de mettre en évidence les tâches préparatoires et de
matérialiser les dépendances mutuelles (par exemple pour formaliser un réseau PERT).
 4. Ordonnancement
On a affaire à un problème d'ordonnancement lorsque l'on est confronté à un problème
d'organisation. Il faut accomplir de multiples tâches qui demandent un certain temps d'exécution
et qui doivent être exécutées dans un certain ordre. II est donc nécessaire d'identifier les tâches
prioritaires en fonction de l'objectif à atteindre et, lors de leur exécution, il faut détecter les
retards et les dépassements de moyens.
Les nombreuses méthodes d'ordonnancement peuvent se regrouper en deux grandes familles
selon le principe de base qu'elles utilisent. On distingue:
• les méthodes du type diagramme à barres: GANTT
• les méthodes à chemin critique : potentiel-tâches, potentiel-étapes (PERT).

A. Bases des théories de l'ordonnancement

La théorie de l'ordonnancement est une branche de la recherche opérationnelle qui
s'intéresse au calcul de dates d'exécution optimales de tâches.

A.1. Définition
Un problème d'ordonnancement (ou méthode Metra) consiste à organiser dans le temps la
réalisation de tâches, compte tenu de contraintes temporelles (délais, contraintes
d'enchaînement) et de contraintes portant sur la disponibilité des ressources requises.
En production (manufacturière, de biens, de service), on peut le présenter comme un problème
où il faut réaliser le déclenchement et le contrôle de l'avancement d'un ensemble de
commandes à travers les différents centres composant le système.
Un ordonnancement constitue une solution au problème d'ordonnancement. Il est défini par le
planning d'exécution des tâches (« ordre » et « calendrier ») et d'allocation des ressources et
vise à satisfaire un ou plusieurs objectifs.

A.2. Les tâches

Une tâche est une entité élémentaire localisée dans le temps par une date de début et/ou de
fin, dont la réalisation nécessite une durée, et qui consomme un moyen selon une certaine
intensité.
Selon les problèmes, les tâches peuvent être exécutées par morceaux, ou doivent être
exécutées sans interruption ; on parle alors respectivement de problèmes préemptifs et non
préemptifs. Lorsque les tâches ne sont soumises à aucune contrainte de cohérence, elles sont
dites indépendantes.
Plusieurs tâches peuvent constituer une activité et plusieurs activités peuvent définir un
processus.

A.3. Les ressources

La ressource est un moyen technique ou humain destiné à être utilisé pour la réalisation d'une
tâche et disponible en quantité limitée, sa capacité.
Plusieurs types de ressources sont à distinguer. Une ressource est renouvelable si après avoir
été allouée à une ou plusieurs tâches, elle est à nouveau disponible en même quantité (les
hommes, les machines, l'équipement en général); la quantité de ressource utilisable à chaque
instant est limitée. Dans le cas contraire, elle est consommable (matières premières, budget) ;
la consommation globale (ou cumul) au cours du temps est limitée. Une ressource est
doublement contrainte lorsque son utilisation instantanée et sa consommation globale sont
toutes deux limitées (l'argent en est un bon exemple).
Qu'elle soit renouvelable ou consommable, la disponibilité d'une ressource peut varier au cours
du temps. Sa courbe de disponibilité est en général connue a priori, sauf dans les cas où elle
dépend du placement de certaines tâches génératrices.
On distingue par ailleurs - principalement dans le cas de ressources renouvelables - les
ressources disjonctives qui ne peuvent exécuter qu'une tâche à la fois (machine-outil, robot
manipulateur) et les ressources cumulatives qui peuvent être utilisées par plusieurs tâches
simultanément - mais en nombre limité - (équipe d'ouvriers, poste de travail).

A.4. Les contraintes

Les contraintes expriment des restrictions sur les valeurs que peuvent prendre simultanément
les variables de décision. On distingue :
des contraintes temporelles
les contraintes de temps alloué, issues généralement d'impératifs de gestion et
relatives aux dates limites des tâches (délais de livraisons, disponibilité des
approvisionnements) ou à la durée totale d'un projet ;
les contraintes de cohérence technologique, ou contraintes de gammes, qui décrivent
des relations d'ordre relatif entre les différentes tâches ;
des contraintes de ressources
les contraintes d'utilisation de ressources qui expriment la nature et la quantité des
moyens utilisés par les tâches, ainsi que les caractéristiques d'utilisation de ces
moyens ;
les contraintes de disponibilité des ressources qui précisent la nature et la quantité
des moyens disponibles au cours du temps. Toutes ces contraintes peuvent être
formalisées sur la base des distances entre débuts de tâches - ou potentiels.

A.5. Les objectifs

Dans la résolution d'un problème d'ordonnancement, on peut choisir entre deux grands types
de stratégies, visant respectivement à l'optimalité des solutions, ou plus simplement à leur
admissibilité.
L'approche par optimisation suppose que les solutions candidates à un problème puissent être
ordonnées de manière rationnelle selon un ou plusieurs critères d'évaluation numériques,
construits sur la base d'indicateurs de performances. On cherchera donc à minimiser ou
maximiser de tels critères. On note par exemple ceux
liés au temps :
le temps total d'exécution ou le temps moyen d'achèvement d'un ensemble de tâches
le stock d'en-cours de traitement
différents retards (maximum, moyen, somme, nombre, etc.) ou avances par rapport
aux dates limites fixées ;
liés aux ressources :
la quantité - totale ou pondérée - de ressources nécessaires pour réaliser un
ensemble de tâches
la charge de chaque ressource ;
liés à une énergie ou un débit ;
liés aux coûts de lancement, de production, de transport, etc., mais aussi aux
revenus, aux retours d'investissements.

B. Diagramme de Gantt (faisabilité temporelle d’un projet)

Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT) en
ordonnancement et gestion de projet permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches
composant un projet. Il permet de représenter graphiquement l'avancement du projet.
Cet outil répond à deux objectifs : planifier de façon optimale et communiquer sur le planning
établi et les choix qu'il impose.

Le concept a été développé par Henry L. Gantt, ingénieur américain, vers 1910.
Les diagrammes de Gantt sont utilisés dans la plupart des logiciels de gestion de projet.
Le diagramme de Gantt sert à la représentation d'un projet par analyse graphique dans lequel
les activités sont représentées par des segments horizontaux, dont la longueur est
proportionnelle au délai nécessaire pour mener à bien la tâche en question.
Le diagramme de Gantt est un outil efficace pour la gestion ou le suivi des travaux pour des
ouvrages dans le domaine du bâtiment et de la construction et chantier dans un projet.
Dans un diagramme de Gantt on représente :
en ligne les différents postes de travail (ou les différentes tâches),
et en colonne les unités de temps (exprimées en mois, en semaine ou en jours).
La durée d'utilisation d'un poste de travail (ou la durée d'exécution d'une tâche) est matérialisée
par une barre horizontale. Il est également fréquent de matérialiser par des flèches, les liens de
dépendance entre les tâches (la flèche relie la tâche précédente à la tâche suivante). Dans la
pratique, et à la différence du PERT, le diagramme de base est souvent complété en ligne par
la liste des ressources affectées à chacune des tâches ainsi que par divers indicateurs, fonction
de la charge ou du délai, permettant d'en suivre l'avancement.
Ce diagramme permet de :
déterminer les dates de réalisation d'un projet,
identifier les marges existantes sur certaines tâches,
visualiser d'un seul coup d'œil le retard ou l'avancement des travaux.
Le diagramme de Gantt ne résout pas tous les problèmes, en particulier si l'on doit planifier des
fabrications qui viennent en concurrence pour l'utilisation de certaines ressources de
l'entreprise.
Dans ce cas, il est nécessaire de fixer des critères simples de priorité :
priorité à la réalisation des fabrications dont la date de livraison est la plus rapprochée,
 priorité à la première commande arrivée,
priorité aux fabrications dont la durée totale est la plus courte,
priorité aux fabrications qui utilisent le moins une ressource critique,
priorité aux fabrications qui disposent du minimum de marge globale.
On peut représenter sur le graphique l'avancement des travaux. En effet on indique par une
barre le travail effectivement accompli depuis que les tâches a, b et c ont été commencées. Si
on procède ainsi pour toutes les tâches on saura à tout moment quel est l'état réel
d'avancement du projet. Supposons que l'on soit à la fin de la 7eme semaine, et que l'on
constate que la tâche e a une semaine de retard, on peut donc imaginer les conséquences
concernant la durée du projet.
Avant de produire le diagramme de Gantt, il est recommandé de remplir un premier tableau
avec « Taches », « Durées » et « Contrainte de la tâche ».
Avantages
• clarté et simplicité de la méthode
• information très condensée
• le plan d'action peut être facilement suivi.
• le déroulement des tâches peut se suivre dans le temps.
Inconvénients
• les tâches critiques ne sont pas mises en évidence
• l'élaboration d'un plan d'action se révèle malaisé cette méthode ne fait pas apparaître les
liaisons entre les tâches.

C. PERT ou méthode PERT

PERT est le diminutif de "Programme Evaluation and Review Technique" c’est-à-dire
« Technique d’ordonnancement des taches et contrôles des programmes ».
Définition: Le PERT est une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau
plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à
l’obtention d’un produit fini. Le graphique PERT permet de visualiser la dépendance des tâches
et de procéder à leur ordonnancement. On utilise un graphe de dépendances. Le diagramme
permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale du projet.
Le graphe PERT est composé d'étapes et de tâches, il permet de visualiser la dépendance des
tâches et de procéder à leur ordonnancement. Certaines tâches ne peuvent démarrer avant
que certaines autres soient effectuées, tandis qu'il existe des tâches qui peuvent s'exécuter en
parallèle, on utilise un graphe de dépendances.
Un réseau PERT est constitué par des étapes et des tâches. On appelle étapes le
commencement ou la fin d’une tâche On appelle tâche le déroulement dans le temps d’une
opération. Une séquence commençant par l’étape 1 précédent une tâche et terminant par
l’étape 2 se représente :

1 2
L’ensemble du graphe commence par une étape début de projet et se termine par une étape fin
de projet, il y aura bien sûr des étapes intermédiaires.

Cet outil fournit une méthode permettant d'optimiser et de planifier l'ordonnancement de tâches.
Il est utilisé dans la gestion de projet. Son but est de trouver la meilleure organisation possible
pour qu'un projet soit terminé dans les meilleurs délais, et d'identifier les tâches critiques, c'est-
à-dire les tâches qui ne doivent souffrir aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du
projet.
Cette méthode d’organisation est sans doute l’une des plus exigeantes en rigueur mais aussi
l’une des plus puissantes ; c’est grâce à de telles méthodes qu’il a été possible de construire en
2 ans seulement une machine aussi gigantesque que le transatlantique « Queen Mary II ».
Contrairement à celle du GANTT, la méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les
liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit " critique ".
On représente les tâches par des flèches. La longueur des flèches n’a pas de signification; il n’y
a pas de proportionnalité dans le temps.

C.1. LE DIAGRAMME (OU RESEAU) PERT « SIMPLE »

Dans la représentation simple :
- une étape est symbolisée par un cercle contenant le N° de l’étape,
- une tâche est symbolisée par une flèche sur laquelle seront indiqués l’action à
effectuer et le temps de réalisation de cette tache.
Pour alléger le réseau PERT on attribue à chaque tâche une lettre alphabétique que l’on fait
suivre de sa durée (exemple A4 est la tâche A durant 4 unités de temps).
Les tâches suivant leur disposition dans un réseau peuvent être:
-successives
-simultanées
-convergentes
Des tâches A et B sont successives lorsqu’elles se déroule les unes après les autres, séparées
par des étapes, B suivant A.

Des tâches A et B sont simultanées lorsque plusieurs d’entre elles peuvent commencer en
même temps en partant d’une même étape.

Des taches A et B sont convergentes lorsque plusieurs d’entre elles aboutissent à une même
étape.
La tache la plus pénalisante est celle qui a la plus longue durée à savoir A dont le temps
d’exécution est de 4 jours (par exemple) ce qui revient à dire que C ne peut commencer
qu’après le 4ème jour (bien que B ne dure 3 jours).
Utilité du PERT
1 Déterminer la durée totale de l’ouvrage a réaliser.
2 Faire apparaître sur le réseau le chemin qui, formé par la succession de plusieurs
tâches, nous donne le temps le plus long : c’est le chemin critique. Il est appelé critique car
tout retard pris sur l’une des tâches de ce chemin entraîne du retard dans l’achèvement de
l’ouvrage.
Au contraire sur les tâches ne figurant pas sur le chemin critique on dispose de " battements "
ou marge libre dont l’évaluation est d’une grande importance pour optimiser la gestion.

Exemple de construction d’un réseau PERT simple

Pour construire un réseau il convient d’effectuer chronologiquement les six opérations
suivantes:
1 Etablissement d’une liste de tâches (précise et détaillée)
2 Détermination des tâches antérieures
3 Construction des graphes partiels
4 Regroupement des graphes partiels
5 Détermination des tâches de début de l’ouvrage et de fin
6 Construction d’un réseau
Exemple simple: On vous communique les taches relatives à la construction d’un entrepôt
activité activités pré-requises durée (jours)
A acceptation des plans 4
B préparation terrain 2
C commande matériaux A 1
D creusage fondations A,B 1
E commande portes, fenêtres A 2
F livraisons matériaux C 2
G coulage fondations D,F 2
H livraison portes, fenêtres E 10
I pose des murs, du toit G 4
J mise en place portes, fenêtre H,I 1
 C.2. LE DIAGRAMME (OU RESEAU PERT) « COMPLET »
Dans le diagramme PERT complet, on peut aussi calculer deux dates pour chaque étape :
• la date au plus tôt : il s'agit de la date à laquelle la tâche pourra être commencée au plus
tôt, en tenant compte du temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes.
• la date au plus tard : il s'agit de la date à laquelle une tâche doit être commencée à tout
prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet.
Dans ce cas, on utilise la représentation ci-dessous.

Pour déterminer la date au plus tôt d'une tâche, il faut parcourir le diagramme de gauche à
droite et calculer le temps du plus long des chemins menant du début du projet à cette tâche.
Pour déterminer la date au plus tard d'une tâche, il faut parcourir le diagramme de droite à
gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tâche suivante la durée de la tâche dont on
calcule la date au plus tard. S'il y a plusieurs chemins différents, on effectue le même calcul
pour chacun et on choisit la date la plus petite.
La différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard d'une tâche s'appelle la marge
totale.
Les tâches possédant une date au plus tôt égale à leur date au plus tard font partie du chemin
critique, c'est-à-dire le chemin sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard pour ne pas
retarder l'ensemble du projet.
Chemin critique et marge libre
La différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard d'une tâche s'appelle la marge
totale.
Les tâches possédant une date au plus tôt égale à leur date au plus tard font partie du chemin
critique, c'est-à-dire le chemin sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard pour ne pas
retarder l'ensemble du projet.
La marge libre est le délai de retard maximum que l'on peut apporter à la mise en route d'une
tâche, sans pour autant que les tâches suivantes en soient affectées. Elle est égale à la
différence entre :
La plus petite date au plus tôt des tâches suivantes
La date au plus tôt de la tâche dont on calcule la marge à laquelle on rajoute sa durée
L'analyse des battements
En dehors du chemin critique l'examen des battements - c'est-à-dire des temps libres- permet,
sans modifier le délai global, d'aménager le déroulement du programme en fonction de critères
différents du critère principal de durée:
-- diminution des coûts car il y a souvent relation inverse entre la durée de réalisation d'une
tâche et son coût. En effet le coût marginal croissant est dû à des paliers dans les coûts fixes (il
faut deux machines au lieu d'une seule) et à des coûts variables plus que proportionnels (travail
nocturne, travail les jours fériés, main d'œuvre intérimaire);
— meilleur équilibre du plan de charge de l'entreprise, notamment quant à la répartition des
ressources en personnel. Pour ce dernier en effet il est souhaitable, tant sur le plan des coûts
que du point de vue social, de rechercher un effectif constant. Un ordonnancement judicieux
des tâches (décalages ou modification de la durée d'exécution des tâches non critiques) permet
une égalisation des besoins en main d'œuvre dans de nombreux cas;
- suppression d'un goulet d'étranglement provenant de la réalisation simultanée de plusieurs
opérations utilisant les mêmes facteurs de production.
Le calcul des battements
Le calcul du battement relatif à une tâche s'obtient en comparant deux dates:
- la "date au plus tôt " (TO) qui est le délai nécessaire pour atteindre une étape déterminée.
C'est le chemin critique (le plus long de tous) conduisant de l'étape initiale à l'étape considérée;
- la "date au plus tard" (TA) est la date limite à laquelle doit être atteinte l'étape considérée
pour que le délai global du projet ne soit pas modifié. Le calcul de la date au plus tard de
chaque étape s'effectue en commençant par la dernière étape à laquelle on attribue la valeur
obtenue pour le chemin critique. On obtient ensuite de proche en proche les TA des différentes
étapes en soustrayant du TA de l'étape suivante la durée de la plus longue des opérations qui
les relient.
Si l'on s'intéresse à une opération déterminée elle est entourée par deux étapes: l’étape
antérieure, l’étape postérieure. L'écart entre la date au plus tôt de l'étape antérieure et la date
au plus tard de l'étape postérieure fournit, déduction faite de la durée de l'opération considérée,
le battement. Naturellement il n'y a aucun battement pour les tâches figurant sur le chemin
critique; sur ce chemin la date au plus tôt et la date au plus tard de chaque étape coïncide.
battement = date au plus tard de A - date au plus tôt de A
Comme la détermination du chemin critique et de sa durée, le calcul des battements peut être
automatisé.
Exemple de construction d’un réseau PERT complet
Par exemple, les tâches suivantes sont à effectuer lors de la préparation d'un repas:
A : préparer le menu (30 min)
B : acheter les ingrédients (90 min)
C : préparer l'apéritif (30 min)
D : nettoyer la table (10 min)
E : mettre la table (10 min)
F : préparer les ingrédients (30 min)
G : cuisiner les plats (60 min)
H : servir le repas (10 min)
Certaines de ces tâches ne peuvent démarrer avant que certaines autres soient effectuées,
tandis qu'il existe des tâches qui peuvent s'exécuter en parallèle.
On peut ainsi représenter les relations entre les tâches et les étapes par le diagramme suivant:
Pour déterminer la date au plus tôt d'une tâche, il faut parcourir le diagramme de gauche à
droite et calculer le temps du plus long des chemins menant du début du projet à cette tâche.
Pour déterminer la date au plus tard d'une tâche, il faut parcourir le diagramme de droite à
gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tâche suivante la durée de la tâche dont on
calcule la date au plus tard. S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le même calcul pour
chacun et on choisi la date la plus petite.
 5. Réalisation du projet
Il s'agit de réaliser le projet en passant par ces différentes étapes :
- Mesure des écarts
- Analyse des écarts et les tendances
- Décider des actions correctives et préventives
- Mise en service, réception, transfert aux utilisateurs
- Retour d'expérience
1 - Mesure des écarts
Durant tout le projet, le chef de projet et son équipe doivent s'assurer que les résultats obtenus
sont bien conformes au référentiel du projet et notamment dans la maîtrise des délais et la
maîtrise des coûts.
Maîtrise des délais
Cette maîtrise est assurée par le planning du projet. Ce planning est distribué à tous les acteurs
du projet.
Il faudrait le mettre à jour régulièrement selon la progression du travail en indiquant les vraies
dates de début et de fin de projet. C'est le logiciel de gestion de projet qui calculera alors la date
de fin prévisible de l'ensemble du projet Maîtrise des coûts:
Maîtrise des coûts
Le coût prévisionnel doit être établi mensuellement puis comparé au budget, ce qui permettra
d'anticiper un écart qui pourra se réaliser à la fin du projet. Ce coût est composé des
engagements plus le reste à engager.
En analysant les écarts et les causes de dépassement par rapport au budget de référence du
projet, on parvient à en maîtriser les coûts.
2 - Analyse des écarts
Le chef de projet doit contrôler et réévaluer régulièrement ses prévisions pour anticiper et
prendre des décisions. Face à une dérive, il doit analyser les causes de cette dérive et identifier
s'il s'agit d'une dérive liée à un événement ponctuel défavorable ou si cette dérive est due à une
erreur systématique.
S'il s'agit d'un évènement imprévu survenant en cours de réalisation avec un impact sur la
tenue des délais ou des coûts, il faut traiter les effets de cet évènement sur le projet. Plus il est
détecté tôt, mieux c'est, il s'agit de faire des rectifications, ou au pire des cas, décider d'un
abandon de projet s'il s'avère non fiable.
Si cet évènement est une erreur qui se répète, il s'agit d'une cause récurrente, une action
préventive doit être déterminée.
S'il s'agit d'une mauvaise évaluation des délais, des côtés ou des performances, l'action
corrective est de revoir les prévisions des travaux et des échéances à venir avec les bonnes
hypothèses.
S'il s'agit de méthode de travail, il faudra éliminer la cause de la dérive en modifiant les
méthodes de travail.
Décider des actions correctives et préventives
Entreprendre l'action sur l'option de base
La solution idéale étant donnée qu'elle ne compromet aucun des objectifs du projet.
Malheureusement, l'expérience montre qu'il est difficile de pouvoir redresser la situation
totalement, il faudra souvent composer avec les objectifs du projet.
Se ménager une solution alternative
Le scénario du projet peut être remanié pour ne pas avoir d'impact sur les coûts et les délais, il
se peut que l'on puisse commencer par une activité sans qu'elle n'empiète une deuxième, ou
qu'on travaille durant les week-ends, etc.
Composer sur les coûts
Consacrer plus de ressources financières au projet pour attraper le temps perdu -> un surcoût
est généré.
 Composer sur le délai
Modifier les différentes dates du projet. Ceci peut être préférable si l'on ne peut composer avec
le coût.
Composer sur les perspectives
D'autres solutions existent : sauter des étapes du projet, raccourcir la durée des tests, réduire la
quantité du travail à effectuer. C'est une décision très importante qui doit inclure tous les
acteurs du projet
Abandonner le projet
Une décision difficile, mais qui peut parfois s'avérer nécessaire si la rentabilité du projet ne
semble pas au rendez-vous.
Mise en service du produit du projet
Il s'agit de la mise en service du projet ce qui permettra de mesurer les performances et un
transfert aux utilisateurs.
Réception du produit de projet
Validation des performances
Le client acceptera le projet si les objectifs sont atteints. Des mises au point sont inévitables
durant les phases d'essai. Il faut avoir prévu ces tâches, en particulier les tâches de mises à
jour du dossier de définition.
Réception provisoire du projet
Lorsque le client accepte le projet, la fin du projet est atteinte.
Lancement commercial
Juste avant la fin de la réalisation, le client doit préparer le lancement du projet, ce lancement
est assuré par les services marketing du client.
Transfert aux utilisateurs et clôture du projet
Valoriser la contribution des membres de l'équipe
Le chef de projet doit prendre le temps de remercier chaque membre de l'équipe et de valoriser
son expérience. Les personnes au sein du projet doivent être réorientées vers d'autres tâches
intéressantes.
Clore les contrats avec les fournisseurs et les sous-traitants
Clore le projet consiste à terminer tous les engagements contractuels pour éviter les
réclamations ultérieures.
Service après-vente
Il s'agit de mettre à disposition de l'utilisateur les pièces de rechange et les produits
consommables nécessaires.
Retour d'expérience et capitalisation
Si l'entreprise veut continuer à progresser, un retour d'expérience doit être établi. Les différents
participants au projet doivent formaliser leurs expériences sous forme de rapport et e
document. L'expérience acquise en terme de management de projet du chef de projet doit
également être capitalisée
 6. Fonctions-clé dans les projets

A. Maîtrise d’ouvrage
Le terme maître d'ouvrage décrit ici dans le contexte d'un projet a été emprunté au vocabulaire
du bâtiment et des travaux publics : le maître d'ouvrage est celui qui commande (et qui paie)
l'ouvrage à construire (par exemple la Direction de l'enseignement commande et paie la
construction d'une nouvelle école).
La maîtrise d’ouvrage est responsable de l’efficacité de l'organisation et des méthodes de
travail autour des projets à réaliser. Elle fait appel à un maître d'œuvre (MOE) pour obtenir les
produits (matériels, services et solutions) nécessaires à la réalisation de sa mission.
La maîtrise d'ouvrage joue un rôle clé dans l'organisation des entreprises, car elle est
responsable de la bonne compréhension et des bonnes relations entre les directions métier et
les directions études et exploitation.
Le MOA (maître d'ouvrage) ou la maîtrise d'ouvrage est une personne morale
(administration, entreprise, etc.), une entité de l’organisation. Le maître d’ouvrage n’est donc,
en principe, pas une personne physique, même si par abus de langage on dit souvent « untel
est maître d’ouvrage », alors qu'il est plus exactement MOAD, MOAO ou AMO : en effet, on
distingue dans la Maîtrise d'Ouvrage (MOA) plusieurs rôles ou fonctions :
le maître d’ouvrage délégué (MOAD) ;
le maître d’ouvrage opérationnel (MOAO) ;
le maître d’ouvrage stratégique (MOAS) ;
l'architecte métier ;
l’assistant à maîtrise d’ouvrage (AMO) ;
l’expert métier ;
enfin l’utilisateur, au service duquel se trouvent toutes les autres fonctions.

A.1. Fonctions dans la maîtrise d’ouvrage

Le maître d’ouvrage stratégique (MOAS)
À la tête de toute entité se trouve un dirigeant : PDG (Président-directeur général) ou DG
(Directeur général) pour l’entreprise, DGA (Directeur Général Adjoint) ou directeur pour une
direction de l’entreprise, chef de service pour les unités qui constituent la direction, etc. Là
aussi, les appellations varient d’une entreprise à l’autre, mais se rapportent à l’organisation
hiérarchique.
Le dirigeant de l’entité, le patron, c’est le « maître d’ouvrage stratégique » (MOAS). C’est lui
qui prend les décisions importantes concernant la MOA, qui arbitre les différends entre ses
collaborateurs, qui signe le contrat avec la Maîtrise d'œuvre (MOE), qui participe au Comité de
pilotage ou au comité directeur du projet (ou même les préside). Les décisions essentielles sont
prises par le MOAS (notamment pour le lancement des grands projets et des programmes
d'entreprise).
Cependant le MOAS n’est pas, en général, un expert en la matière. Même s’il a pu être un
expert par le passé, ses responsabilités ne lui permettent pas de se tenir au courant de l’état de
l’art. C’est pourquoi il se fait assister par un maître d’ouvrage délégué (MOAD) auquel il
délègue (c’est le sens même de l’expression) le soin de l’expertise dans le domaine.
Le principe qui sous-tend cette organisation, c’est la séparation de l’expertise et de la décision.
L’expert n’a pas à porter le poids de la décision, mais il la prépare en fournissant au décideur
les éléments d’information nécessaires ; le décideur n’a pas à se tenir au courant de l’état de
l’art, mais il est attentif aux priorités de l’entreprise, vigilant quant à la perception de
l'environnement, et il peut ainsi arbitrer entre les diverses solutions possibles en replaçant les
informations que fournit l’expert dans un contexte plus large.
Le rôle du MOAS est de s'assurer de la bonne adéquation entre
d'une part la stratégie « métier » de l'entreprise ou de l'organisation : les objectifs, les
enjeux, inscrits dans leur contexte, les opportunités et menaces (vulnérabilités), ainsi que
les forces et faiblesses (voir risque et SWOT).
et d'autre part le système d'information qui doit se mettre au service de cette stratégie.
C'est ce qu'on appelle parfois : l'alignement stratégique ou l'alignement métier.
Cette phase peut faire l'objet d'une démarche qui doit intégrer une analyse des risques.
L'architecte métier
Pour contribuer à l'alignement métier, des arbitrages sont à rendre entre les différents projets
d'évolution, candidats à la mise en œuvre : c'est ce que l'on appelle la gestion de portefeuille
(en anglais : portfolio management), au sens de portefeuille de produits - les différents produits
constituent le patrimoine (le portefeuille) de l'entreprise ou de l'organisation.
La maîtrise d'ouvrage peut recourir à l'expertise d'un « architecte métier » (l'équivalent pour la
maîtrise d'ouvrage, de l'architecte applicatif de la maîtrise d'œuvre). Cet architecte contribue à
donner une vision métier (ou fonctionnelle) du projet, considéré sous l'angle de la stratégie de
l'entreprise et non pas une vue technique du découpage en activités. L'architecte métier est
également en mesure de définir des plans d'évolution progressive du projet, conciliant les
impératifs à court terme et une vision à plus long terme.
Le maître d’ouvrage délégué (MOAD)
Le « maître d’ouvrage délégué » (MOAD) est une personne, soit seule, soit à la tête d’une
équipe si l’entité est importante. Il assiste le MOAS dont il est un des plus proches
collaborateurs. Sa fonction est de veiller à la qualité du projet de l’entité, tant pour la conception
que pour la façon dont il est utilisé. Il assiste le MOAS en lui fournissant, les éléments
nécessaires aux prises de décisions.
Il peut représenter le MOAS au Comité de pilotage, voire au comité directeur de projet.
Dans certains cas de figure, le maître d'ouvrage délégué joue le rôle d'un directeur de projet.
Le MOAD est, au sein de l’entité, le responsable de la qualité des méthodes utilisées pour
l’expression des besoins, la sélection des priorités, la réalisation des études préalables ou des
cahiers des charges, la conduite de projet et la recette finale. Ses interlocuteurs naturels au
sein de l’entité sont les chefs de service et les MOAO (voir ci-dessous).
Le MOAD assure une « veille technologique » : il se tient informé de ce que font en la matière
les entités comparables à la sienne pour s’assurer que celle-ci ne prend pas de retard par
rapport à l’état de l’art, à l'évolution des marchés ou à la concurrence, ou même pour formuler
des suggestions qui lui permettront de prendre de l’avance.
Le MOAD n’est pas un spécialiste (c'est plutôt un méthodologue), mais il est bon qu’il ait assez
de connaissances pour être, face aux autres, un « client compétent », un client qui sait se faire
comprendre et qui comprend ce qu’on lui expose.
Ancien du métier avec l'ouverture d’esprit nécessaire le MOAD est souvent bras droit du
MOAS : placé à ses côtés, il connaît bien les diverses activités de l’entité. En fonction de sa
compétence, le MOAD peut avoir vocation à devenir MOAS.
Le sponsor
Lorsque la fonction de maîtrise d'ouvrage est moins impliquée dans le projet, on parle parfois
de « sponsor ». On retrouve dans cette appellation les origines du vocabulaire de maîtrise
d'ouvrage : le sponsor est celui qui « paie ».
Lorsque le projet est de grande envergure et qu'il met en jeu de nombreuses directions métiers
au sein de l'entreprise ou de l'organisation, le maître d'ouvrage délégué est mandaté par la
direction principale de l'entreprise (la direction générale, ...) - dans ce cas, le MOAD peut
s'appuyer sur des relais au sein des différentes directions métier de l'entreprise : ce sont des
« sponsors ».
Dans les deux cas, le ou les sponsors supervisent le travail des experts métiers et entérinent
les décisions, arbitrages et options pris.
Le maître d’ouvrage opérationnel (MOAO)
Le « maître d’ouvrage opérationnel » (MOAO) est, dans l’entité, un expert qui connaît
parfaitement l’un des grands processus du métier. Lorsque le projet est organisé en activités, le
MOAO est celui qui connaît parfaitement l’activité. Il sait, quand on veut faire des choses
nouvelles, s’il sera possible d’y parvenir en modifiant des paramètres, ou s’il faudra un
développement important ; il connaît les référentiels utilisés, les règles de gestion, l’exécution
en continu (dit traitements par lot) ou en batch, les échanges et interfaces avec les autres
activités, etc.
Il peut jouer le rôle d'accompagnateur du changement.
Il recueille les besoins des utilisateurs et établit ou supervise les spécifications générales. Il a
pour interlocuteur naturel le « chef de projet MOE » avec qui il entretient une relation
permanente (voir Fonctions dans la maîtrise d'œuvre). Trop souvent, le MOAO est une
personne seule qui possède une expertise précieuse. La situation peut être catastrophique s’il
tombe malade, ou quand il prend sa retraite. Trop peu d’entreprises pensent à ce type de
risque, mais souvent le MOAO lui-même n'est pas enclin à partager son savoir.
Le MOAD veille à la bonne utilisation des méthodes par les MOAO, ainsi qu’à la qualité de leurs
relations avec leur chef de projet MOE.
L’assistant à maîtrise d’ouvrage (AMO ou AMOA)
Le travail que doivent réaliser un MOAD ou un MOAO comporte des périodes de surcharge
lorsqu’il faut spécifier, suivre ou recetter une importante évolution du projet ; lorsqu’il faut
concevoir ou mettre en place des méthodes nouvelles ; lorsqu’il faut mettre en œuvre une
expertise que l’entité ne possède pas. Dans ces cas, l’entité fait appel, pour réaliser les travaux
dévolus à la maîtrise d’ouvrage, à des consultants externes ou à des personnes que l'entreprise
a mis à sa disposition : elles rédigent les spécifications ou documents méthodologiques,
tiennent à jour les tableaux de bord, etc. On appelle ces personnes « assistants à maîtrise
d’ouvrage » (AMO ou AMOA).
L’expert métier
Pour garantir la pertinence du projet, c'est-à-dire son adéquation à la pratique professionnelle, il
faut recueillir une information détaillée sur les conditions pratiques du travail quotidien. Le
MOAO s’adjoint à cette fin d' « experts métier » venus du terrain qui contribuent au travail de
spécification et de recette. Les indications fournies par ces experts métier sont indispensables
mais il faut les interpréter : les praticiens ne sont pas les mieux placés pour définir les priorités,
pour distinguer l'essentiel du secondaire.
L’utilisateur
La finalité du projet, c’est d’être un outil efficace entre les mains de l’utilisateur final. Cependant
la population des utilisateurs est souvent trop nombreuse, trop dispersée pour participer à la
conception du projet. Elle sera représentée dans cette tâche par les experts métier.
Les utilisateurs doivent recevoir une formation peu de temps avant que le nouveau produit ne
soit mis en service ; leurs avis doivent être recueillis lors du déploiement du produit, et aussi
lors de son exploitation courante, en procédant à des enquêtes périodiques.
La coordination des maîtrises d'ouvrage
La maîtrise d'ouvrage, telle que nous l'avons définie, relève de chacun des métiers de
l'entreprise : seront maîtres d'ouvrage la direction commerciale, la direction de la production, la
direction technique, la direction de la recherche.
Cependant le projet concerne non pas chaque métier pris séparément, mais l'ensemble de
l'entreprise. Sa cohérence exige que les divers métiers utilisent le même référentiel pour
l'identification des personnes de l'entreprise, produits et clients, ainsi que pour l'organisation.
Certains processus transitent d'un métier à l'autre, ce qui implique des échanges de données.
Les méthodes à utiliser par les diverses maîtrises d'ouvrage sont analogues. Le poste de
travail, l'informatique de communication sont partagés par tous. Enfin, la gestion du portefeuille
de l'entreprise suppose un arbitrage ultime pour sélectionner, parmi les projets présentés par
chaque métier, ceux qui seront effectivement réalisés.
Ces diverses questions relèvent de la responsabilité du directeur général, qui est ainsi le MOAS
suprême de l'entreprise. Il est assisté par un MOAD spécifique, chargé de la coordination et de
l'animation des diverses MOA. Elle assiste le DG par ses avis, ses expertises, et elle a le devoir
de l'alerter lorsque des risques ou opportunités se présentent.
Les décisions essentielles concernant le projet sont prises lors de réunions du comité de
direction générale, dans une configuration spécifique composé des MOAS (c'est-à-dire du DG
et des patrons des divers métiers de l'entreprise, DGA ou directeurs). Chaque MOAS est
accompagné au comité par son MOAD qui lui sert de « sherpa » : le MOAD n'a pas pouvoir de
décision lors des réunions du comité, mais son expertise s'exprime.

B. Maîtrise d'œuvre
De même que pour la maîtrise d'ouvrage, le terme provient du secteur de la construction et a
rencontré un grand succès. Pour les opérations publiques (bâtiment ou autres) les rôles
respectifs sont définis par la loi.

Le maître d'œuvre dans le bâtiment

C'est lui qui répond au programme fonctionnel fixé par le maître d'ouvrage et propose une
solution technique et esthétique qui permette de réaliser le projet, dans l'enveloppe budgétaire
et les délais qui lui sont assignés.
A partir d'un certain degré de complexité, le maître d'œuvre est constitué d'un cabinet
d'architectes associé à un ou plusieurs bureaux d'études technique (BET).
Une fois son projet validé par le maître d'ouvrage, le maître d'œuvre est responsable du bon
déroulement des travaux et joue un rôle de conseil dans le choix des entreprises qui vont les
réaliser. Il est responsable du suivi des délais et des budgets selon les modalités définies dans
le cahier des clauses administratives.
Le maître d'œuvre est obligatoirement indépendant de tout entrepreneur. Il fait un choix des
entrepreneurs à partir d'une consultation formalisée où sur la base d'un cahier des charges : le
titulaire, faisant l'offre la "mieux disante" ou "moins disante", est choisi par le maître d'ouvrage
sur proposition du maître d'oeuvre.
Le maître d'œuvre doit être le bras droit du maître d'ouvrage, son client. Malheureusement
souvent le maître d'œuvre se comporte comme le bras droit des entreprises situation fâcheuse
pour le client en cas de problème : il faut réfléchir à deux fois avant de contracter un maître
d'œuvre qui, comme cela se produit fréquemment pour la construction de maison individuelle,
travaille "avec ses artisans" ou réalise une consultation d'entreprises "une fois par an" ou, pire,
si il rédige les devis pour le compte des artisans !
 7. ELEMENTS D’ANALYSE STRATEGIQUE

A. INTRODUCTION
Lorsqu’on a une idée, on est encore loin du projet déjà plus concret. Pour décider de la bonne
stratégie, il faut d’abord se poser beaucoup de questions quant à l’entreprise ou projet
d’entreprise et quant à l’environnement de l’entreprise pour détecter des menaces et
opportunités. Et lorsqu’on est décidé pour telle ou telle stratégie, il faut encore traduire la
stratégie en termes opérationnels. il faut donc concrètement définir et retenir un marketing-mix
cohérent, en dériver de façon chiffrée le marketing opérationnel et, le cas échéant, élaborer un
plan d’affaires ou « business plan ».
Avant de se lancer dans un projet de création ou d´extension d´entreprise, il est utile de faire
quelques analyses et réflexions préalables. En particulier, il s´agit :
„ de faire une analyse des facteurs d´environnement susceptibles d´influencer l´activité de
l´entreprise (analyse externe)
„ de délimiter et de quantifier son marché
„ de faire une analyse de l´attractivité de la branche dans laquelle on veut se lancer
„ de s´interroger sur les facteurs clés de succès
„ de dresser un profil de ses forces et faiblesses afin de mettre en évidence les
compétences distinctes
„ de fixer des objectifs de parts de marché ou de vente ou encore de ROI
Pour répondre à ce type de questions, l’entrepreneur dispose d'un ensemble d’outils et de
techniques exposés dans la suite de ce manuel. Signalons à titre d'exemple les études de
marché, la courbe du cycle de vie d'un produit ou encore la matrice de taux de croissance du
marché / part de marché.

Les concepts de gestion stratégique ont été développés et complétés au cours des années
soixante et soixante-dix parce qu'il était devenu de plus en plus difficile de prévoir l'avenir. Dans
un monde en perpétuel changement, la gestion stratégique cherche à définir les possibilités de
succès à long terme de l'entreprise. La question cruciale reste donc de savoir comment
développer une stratégie victorieuse lorsqu'on doit davantage tenir compte de l'imprévu. Une
partie de la réponse réside dans la flexibilité accrue de l’entreprise et des hommes qui la
constituent.
1. Attractivité de la branche
La connaissance de son marché est une condition de base pour la réussite. L´entreprise doit
donc identifier tous les acteurs sur un marché donné, tant du côté de l´offre (analyse de la
concurrence) que du côté de la demande (analyse des clients). Par ailleurs, il s´agit de tenir
compte des facteurs d´environnement pouvant influencer le marché et en particulier du rôle que
peuvent jouer les pouvoirs publics et les groupes de pression.
Le professeur Michael Porter a identifié cinq forces qui, à long terme, influencent l’attrait d’un
marché ou d’un segment. Elles constituent chacune une menace pour l’entreprise déjà présente
tout comme pour les entreprises qui ont l´intention d´entrer dans cette branche:
• la menace liée à l’intensité de la concurrence : une forte concurrence risque de réduire
les marges et diminue la rentabilité du secteur. Une telle situation conduit fréquemment à
une guerre des prix.

• la menace liée aux nouveaux entrants : des barrières à l’entrée peu élevées attirent de
nouveaux concurrents et intensifient la concurrence. Des barrières à l´entrée pourraient
être des savoir-faire spécifiques, des besoins financiers importants, des contraintes
élevées sur le plan de la réglementation, etc.

• la menace liée aux produits de substitution : c’est le cas par exemple sur le marché
pharmaceutique avec l’apparition des médicaments génériques lors de l´expiration des
brevets des médicaments commerciaux.

• la menace liée au pouvoir de négociation des clients : c’est le cas par exemple si l’on est
en présence d’un nombre réduit de clients. Ainsi une entreprise qui vend sa production à
un nombre réduit de clients est très vulnérable : en effet, le départ d´un de ces clients
risque de faire baisser substantiellement le chiffre d´affaire de cette entreprise.
REFLEXION :
† Quelles sont vos barrières d’entrée au marché (l’état, les coûts, la concurrence..)?
† En quelle mesure est-ce que vous dépendez des fournisseurs?
† Jusqu’où va le pouvoir de votre clientèle?
† Existent-ils des produits de substitution?
† Qu’en est-il de la concurrence?
2. Analyse de l'environnement
Analyse de l’environnement et aspects de l’attractivité du marché
a. L’analyse interne en vue d’un bilan des forces et des faiblesses de l´entreprise
Cette analyse doit être aussi complète que possible et permettre d’analyser les
processus internes les plus importants. Elle aboutit à mesurer les performances et les
coûts de l’entreprise au niveau des différentes fonctions : approvisionnement, production,
marketing, service après-vente, finances, ressources humaines, etc.
La recherche et l’analyse d’informations n'a donc de sens que si les résultats obtenus
sont intégrés dans le processus de développement de stratégies.
L’analyse interne doit également mettre en évidence les facteurs-clé de succès dans la
branche. Elle aboutit finalement à un répertoire de forces et de faiblesses. Dans ce
contexte, l’entrepreneur ou décideur doit essayer par tous les moyens de dériver des
profils et faiblesses de son entreprise et des entreprises concurrentielles un avantage
compétitif.
Vous pouvez profiter d’un avantage compétitif lorsque votre produit ou service, voire tout
le package de votre entreprise ou projet répond à trois exigences :
• être source d’un avantage-client
• avoir un riche réservoir d’application
• être difficile à imiter
 Une compétence distinctive est un regroupement de plusieurs compétences-clé
susceptibles de procurer un avantage compétitif. Elle porte donc sur des aptitudes
managériales plus vastes.
b. L’analyse externe ou l’analyse outside-in
Il s’agit d’analyser minutieusement l’environnement au sens large de l’entreprise afin de
détecter des tendances qui pourraient affecter son activité dans les années à venir. En
particulier l’analyse porte sur :
• l’environnement économique (croissance économique, évolution des revenus,
évolution des prix, etc.)
• l’environnement social (évolution au niveau démographique, changements de
types de clientèle, whoopies, dinks, singles, etc)
• l’environnement technologique
• l’environnement juridique et réglementaire (contraintes et opportunités législatives,
heures d’ouverture, TVA luxembourgeoise et e-commerce, etc)
• l’évolution de la branche d’activité (circuits de distribution, fournisseurs, clients,
entreprises concurrentielles)
L’analyse externe aboutit donc à un relevé des menaces et des opportunités.
REFLEXION :
De quelle manière mon produit/service est-il influencé par
• des évolutions technologiques
• des évolutions juridiques ou politiques
• des changements sociaux ou démographiques?
3. Analyse du marché
Les points discutés dans cette section sont les suivants:
Introduction
Maintenant vous devez par après procéder à une segmentation de la clientèle, cerner votre
rayon d’action (couverture géographique) et définir votre offre en vue du client et en dériver les
différentes politiques du marketing-mix.
Rares sont les entreprises qui peuvent satisfaire l´ensemble d´un marché. Les différents
demandeurs, consommateurs, industriels, commerçants et autres acheteurs sont trop
nombreux, dispersés et hétérogènes dans leurs attentes et leurs besoins pour pouvoir être
satisfaits par une seule offre. L`entreprise reconnaît alors différents segments et développe un
marketing ciblé à l´aide de produits spécifiquement adaptés.
Pour mettre en place un marketing de ciblage, il faut procéder en trois temps :
1. Segmenter le marché
2. Cibler ou choisir un ou plusieurs segments, voire identifier la clientèle y relative
3. Positionner son produit / sa prestation de service en vue du client ciblé et en focntion des
offres concurrentielles.
Avant de segmenter un marché et de choisir des cibles, il est essentiel de définir ce que l’on
entend précisément par demande, voire de mesurer un marché. Dans la terminologie relative
aux études de marché, de nombreux vocables sont utilisés pour qualifier un marché : marché
générique, marché de l’entreprise, marché du produit, etc.
a. Segmentation
La segmentation consiste à découper un marché en un certain nombre de sous-ensembles
d´individus aux comportements homogènes à l´égard d´un produit, d´une marque ou d´une
entreprise, dans le but de mener éventuellement des actions commerciales spécifiques sur les
segments ainsi définis.
Un segment attractif doit répondre simultanément aux exigences suivantes :
• il doit être mesurable : on doit pouvoir quantifier le segment en termes de nombre de
clients et potentiel de ventes.
• il doit être accessible : l´entreprise doit pouvoir atteindre la cible par des actions
commerciales spécifiques.
• il doit être rentable : le niveau des ventes potentielles doit être suffisant compte tenu des
coûts engendrés.
En ce qui concerne les critères de segmentation, il existe deux approches:
1. l´approche traditionnelle qui consiste à classer les clients selon des caractéristiques
objectives, telles l´âge, le sexe, la région, le revenu, etc.
2. l´approche moderne qui est basée davantage sur le comportement des consommateurs
et sur leurs attitudes à l´égard du produit.
Une segmentation réussie tient évidemment compte des critères de segmentation des deux
approches traditionnelle et moderne.
REFLEXION :
† A qui est-ce que vous voulez vendre? Quelle est votre clientèle cible?
† Quelle est la segmentation de votre clientèle cible?
† Quelles sont vos priorités géographiques pour vendre votre produit (régional, national,
international)?
B. CIBLAGE
Après avoir segmenté le marché, les entrepreneurs et autres dirigeants doivent évaluer l´attrait
et le potentiel des différents segments. En tenant compte, par ailleurs, des propres ressources
et compétences, ils choisissent un ou plusieurs segments dans lesquels ils vont développer une
action commerciale spécifique. En d´autres termes, ils choisissent leur(s) cible(s).
Cibler, c´est choisir la clientèle à laquelle le produit sera destiné.
A cet égard, on distingue trois stratégies de marketing:
1. Le marketing indifférencié : l´entreprise développe un produit et un plan marketing
permettant d´attirer le plus grand nombre possible d´acheteurs.
Exemples :
• La première voiture commercialisée par FORD, le fameux « Model-T » avait une
seule motorisation, un seul type d´équipement, une seule couleur (black) :
• La stratégie de Coca-Cola, du temps où cette société ne produisait qu´une seule
variété de produit sous un seul conditionnement.
• La stratégie de McDonald´s jusqu’au début de cette décennie.
2. Le marketing différencié : l´entreprise exploite au moins deux segments du marché et
conçoit des produits et programmes d´actions distincts pour chaque segment
Exemple :
• La plupart des producteurs automobiles exploitent plusieurs segments en offrant
un produit spécifique pour chaque segment. Cela est notamment vraie pour les
producteurs qui offrent une gamme de voitures large et approfondie (le groupe
VW).
3. Le marketing concentré: l´entreprise concentre ses efforts sur un segment particulier
ayant des besoins spécifiques.
Exemple :
• Porsche s´est longtemps concentré sur le segment des voitures de sport.
Récemment la firme s´est également engagée sur le segment des voitures tout
terrain.
Un entrepreneur ou dirigeant d’entreprise qui ne se contente pas de contempler pas ce qui se
passe autour de lui, mais qui essaie plutôt de comprendre ce qui se passe, voire qui anticipe la
demande peut, voire doit changer sa stratégie de marketing. Citons à cet égard et à titre
d’exemple la société ROSPORT qui a évolué d’une politique de mono-produit vers une politique
de multi-produits.
C. POSITIONNEMENT
Une fois qu´on a choisi les segments cibles, il s´agit encore de se positionner par rapport à ses
concurrents. Le positionnement est l´ensemble des actions par lesquelles une entreprise essaie
de donner à son produit une place déterminée dans l´esprit du consommateur.
On peut parler d´un positionnement réussi si le consommateur a effectivement une idée claire
au sujet du produit ou de l´entreprise. Plus cette place est spécifique et correspond à un
avantage recherché par le consommateur, plus le produit a de chances d´être acheté.
Un bon positionnement est:
 • distinctif : il met en avant une différence significative par rapport aux produits
concurrents.
• durable : il procure à l´entreprise un avantage concurrentiel long.
• commercial : il engendre des performances commerciales élevées en termes de chiffre
d´affaire et de bénéfice.
Exemples de positionnements pertinents :
Apple design original, facilité d´utilisation (« plug and play »)
Bang & Olufsen design et performances techniques
Darty Rapidité du dépannage
Volvo Sécurité
Porsche Haut de gamme et « touch sportif »
Il existe cependant aussi bon nombre d´entreprises qui ne jouent pas la carte de la différence,
mais qui s´alignent sur un de leurs concurrents en copiant les recettes de celui-ci (stratégie «
me-too »).
D. ENVIRONNEMENT EXTERNE
Les opportunités constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut espérer jouir d'un
avantage concurrentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage concurrentiel
lorsque ses compétences propres lui permettront d'exploiter une opportunité plus facilement
que ses concurrents. C'est-à-dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs clés de succès plus
facilement.
Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou une
perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle
nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se réaliser.

E. ANALYSE DE CONCURRENCE
Analyse de la concurrence : qui sont mes concurrents directs ?
Avant de s´engager dans des actions commerciales, il importe de bien connaître ses
concurrents immédiats. A première vue, ceci paraît assez facile. En effet, pour Coca-Cola, c'est
Pepsi et pour Cactus ce sont Match et Auchan. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus
vaste.
Il existe en fait quatre niveaux de concurrence, selon le degré de substitution de produit :
1. Une entreprise considère d'abord comme concurrents tous ceux qui offrent un produit ou
service semblable, dans la même tranche de prix.
 2. Une entreprise étend ensuite la notion de concurrence à toutes les entreprises fabriquant
le même produit.
3. L'entreprise peut également élargir la concurrence à toutes les firmes satisfaisant le
même besoin, c'est-à-dire la soif.
4. Enfin, l'entreprise englobe dans la notion de concurrence tous les produits alimentaires
achetés par le consommateur pour autant qu'ils appartiennent au même poste
budgétaire du ménage.
Nous pouvons donc distinguer entre concurrents directs et concurrents indirects, les
concurrents directs étant ceux qui commercialisent des produits dans le même segment et dans
la même tranche de prix, alors que les concurrents indirects commercialisent des produits dans
un segment ou à un niveau de prix différent. Dans un premier temps, chaque entreprise devrait
surveiller le plus attentivement ses concurrents directs sans pour autant négliger la concurrence
pouvant naître d´éventuelles offres de substitution.
L’analyse du comportement des clients et de la concurrence est particulièrement importante.
Questions fondamentales au niveau de Questions fondamentales au niveau de l’analyse des
l’analyse des concurrents clients
• Qui sont-ils aujourd’hui ? • Qui sont-ils aujourd’hui ?
• Qui sont-ils dans 5 ans ? • Qui sont-ils dans 5 ans ?
• Quelles sont leurs forces et leurs • Quelle est la structure de votre clientèle, sont-
faiblesses ? ils loyaux ?
• Quelles sont leurs exigences aujourd’hui et
• Où sont-ils vulnérables ?
demain ?
• Quelle stratégie poursuivent-ils • Quel est leur degré de satisfaction avec vos
aujourd’hui et demain? produits et services ?
• Leurs stratégies influencent-elles
la branche, le marché et la • Combien valent-ils ?
stratégie de votre entreprise ?
REFLEXION :
† Y a t’il des produits de concurrence ou de substitution?
† Qui sont vos trois principaux concurrents?
† Quelle est la part de marché de ces concurrents (estimation)?
† Quelles sont leurs principales forces et faiblesses?
† Quelles sont leurs stratégies de marché à long terme?
F. ANALYSE SWOT (FORCES ET FAIBLESSES D’UN PROJET)
L’analyse SWOT reprend, dans un tableau synthétique, les conclusions tirées de l'analyse de
l'environnement, du marché, de la concurrence, de l’entreprise, et du consommateur.
CONTEXTE D'ORIGINE DE L'ANALYSE SWOT
L'analyse SWOT vient du monde des affaires et s'inscrit dans des modèles très structurés
combinant une série d'outils d'analyse de l'environnement interne à l'entreprise et de son
environnement externe.
 Logique d'utilisation de l'analyse SWOT dans le domaine
stratégique

Le modèle SWOT
L’analyse SWOT (ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths-forces, Weaknesses-faiblesses,
Opportunities-opportunités, Threats-menaces), est un outil de planification stratégique
permettant d'analyser l'environnement externe et interne d'un projet. L'expression équivalente
en langue française est donc « forces-faiblesses, opportunités-menaces » (FFOM). C’est un
outil fréquemment utilisé en vue de la formulation de la stratégie est le modèle d'analyse SWOT
ou FFOM.
Il s'agit en fait d'une analyse qui combine les menaces et les opportunités de l'environnement
externe avec les forces et les faiblesses relevées sur le plan interne. Elle réunit ainsi les
ressources et les compétences internes avec les exigences découlant de l'environnement
externe.
SWOT FFOM
S ou Strengths F ou Force
W ou Weaknesses F ou Faiblesses
O ou Opportunities O ou Opportunités
T ou Threats M ou Menaces
Le but de l'approche est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes
et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les
effets des faiblesses et des menaces.
Logique de l'analyse SWOT (Matrice SWOT)
Utile Néfaste
pour atteindre l'objectif pour atteindre l'objectif
Interne
Forces & atouts Faiblesses
(attributs du projet)
Externe
Opportunités & attraits Menaces
(attributs de l'environnement)
Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projet.
Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet
au projet.
Dans cet ordre d'idées, il y lieu d'attacher la plus grande importance à l'élaboration de la
démarche stratégique qui se subdivise en trois phases étroitement liées, à savoir :
• L'analyse approfondie de toutes les informations relatives à l'entreprise et à son
environnement; la valeur d'une stratégie ne peut être appréciée qu'en fonction de
la qualité des informations sur lesquelles elle repose. Nous attachons donc une
importance bien particulière à l'analyse de l'entreprise et de son environnement.
 • Le développement de la stratégie proprement dite qui implique trois différentes
étapes:
† la formulation de stratégies de base qui définissent, dans les grandes
lignes, la marche que suivra l'entreprise au cours des 3 à 5 prochaines
années;
† la définition des stratégies opérationnelles ou fonctionnelles qui
déterminent les impératifs à respecter par les différents services de
l'entreprise (marketing, finances, ressources humaines, production,
recherche et développement ... etc.);
† une éventuelle adaptation des structures de l'organisation en fonction des
stratégies à poursuivre.
• En dernier lieu, il faudra réaliser et exécuter ces stratégies, et contrôler qu'il en est
ainsi, ou bien rectifier le tir, si nécessaire.
La nécessité de l'analyse SWOT
Les entreprises performantes surveillent de façon permanente leur environnement de même
que le niveau de leurs performances internes. Ceci s´impose pour les raisons suivantes :
• Nous vivons dans un monde en perpétuel changement, caractérisé par la rapidité
des innovations et par des changements constants au niveau des habitudes de
consommation. Une entreprise qui tarde à reconnaître ces changements risque
d´être rapidement dépassée.
• Vu que l´environnement change constamment, les facteurs clés de succès se
modifient également. Il s´ensuit que l´entreprise doit, en permanence, remettre en
question ses propres compétences et les adapter de façon à pouvoir répondre
avec succès aux nouvelles exigences.
Les modèles sont multiples et ont donné lieu à de nombreuses variantes au cours des
cinquante dernières années, en particulier pour les outils intermédiaires, menant à l'analyse
SWOT. Ces outils ne sont pas toujours les mêmes suivant qu'il s'agit d'une analyse pour une
entreprise, une organisation, un territoire ou un secteur, et suivant les contextes dans lesquels
l'analyse SWOT s'inscrit (ex : définition de stratégie en évaluation).
Formes principales
L'analyse SWOT a donné lieu à de nombreuses adaptations et interprétations. Certains des
quatre facteurs peuvent varier selon les besoins de l'analyse, qu'il s'agisse de l'aide à
l'élaboration de scénarios de développement, de diagnostics de territoire, de la définition et de
la validation de stratégie, d'une évaluation ex ante, etc. Ainsi, il est possible de rencontrer dans
la littérature les termes suivants en plus de l'analyse SWOT :
• SWOL : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Limitations
• SWPO : Success, Weaknesses, Potentials, Obstacles
• SWAP : Successes, Weaknesses, Aims, Problems
• SOFT : Successes, Opportunities, Failures, Threats
Cette liste n'est pas limitative. A quelques subtilités près, que reflètent leurs acronymes, ces
analyses visent globalement le même but, elles ne sont donc pas distinguées ici.
REFLEXION :
• Quelles sont vos principales forces et faiblesses par rapport à la concurrence existante?
• Quelles sont les opportunités primordiales qui existent sur le marché?
• Quels sont les principaux dangers du marché?
• Strength / Forces - Weaknesses / Faiblesses
• Opportunités / Possibilités de marché - Threats / Dangers
• Facteurs clé de réussite
• Compétences clé
• Quelles sont vos trois compétences clé qui vous distinguent de la concurrence? Qu'est-
ce qui vous rend meilleur ou tout simplement unique pour vos clients?
 EXERCICE SUR LE DIAGRAMME DE GANTT
Soit une enquête comportant l’ensemble de tâches suivantes

TACHES TACHES ANTERIEURES DUREE (SEMAINES)

A / 1
B / 3
C / 1
D / 4
E C 1
F D 1
G B, I 5
H E 1
I H, F 2
J G 1
K J 2
L K 1
M A, J, N 2
N L 1
O M 1

Etablissez un diagramme de Gantt pour chacun des cas suivants :

- Sachant que l'enquête peut commencer au début de la semaine n°5, quand sera-t-elle terminée avec un
jalonnement au plus tôt ?

- Sachant que l'enquête doit se terminer en fin de la semaine n°26, quand doit-elle commencer avec un
jalonnement au plus tard ?

Jalonnement au plus tôt

Étape 2
Dans cette étape, nous allons construire le diagramme de Gantt.
Les lignes vont correspondre aux différentes tâches
Les colonnes vont correspondre aux différentes semaines.
- Il y a 15 tâches différentes (de A à O) ;
- Nous devons commencer la semaine n°5. Bien que nous n'ayons pas d'indications sur la date de fin (pour
l'instant), nous indiquerons sur notre diagramme la semaine n°31. Cela devrait être suffisant pour indiquer la
succession de toutes les tâches.
- Par ailleurs, nous allons indiquer en face de chaque tâche sa durée de réalisation.
Voici le diagramme de Gantt :

Étape 3
Dans cette étape, nous allons rechercher les tâches antérieures.
Il s'agit de savoir si la réalisation d'une tâche dépend de l'achèvement d'une autre.
L'énoncé nous indique que A, B, C et D n'ont pas de tâches antérieures. Cela veut donc dire qu'on peut démarrer
la réalisation de ces tâches dès qu'on le souhaite.
Avant de commencer la tâche E, nous devons finir la tâche C ;
Avant de commencer la tâche F, nous devons finir la tâche D ;
Avant de commencer la tâche G, nous devons finir les tâches B et I ;
Ainsi de suite jusqu'à la tâche O.
Nous pouvons mettant indiquer, tout à fait à l'extrémité, sur notre diagramme de Gantt les tâches qui doivent être
réalisées avant de commencer les tâches de la colonne de gauche.
Voici notre nouveau diagramme de Gantt :

Toutes les tâches antérieures sont maintenant indiquées. Je sais donc immédiatement qu'avant de commencer la
tâche M, je dois avoir terminé les tâches A, J et N.
Nous pouvons commencer à inscrire les premières tâches...
2/ Je vais maintenant inscrire la tâche B et je la supprimerai des tâches antérieures.

3/ Je procède de même pour la tâche C :

Nous nous apercevons que lorsque C est terminée nous pouvons commencer à réaliser E. En effet, C était la
seule tâche antérieure de E. Mais avant, nous allons marquer la tâche D afin d'en finir avec nos quatre premières
tâches.
4/ Inscription de D :
Lorsque D est terminé, nous pourrons inscrire F. Mais D sera terminé la semaine 8. Avant nous devrons indiquer
les tâches qui n'ont plus d'antériorité.
Étape 5
Dans cette étape, nous allons indiquer sur le diagramme les tâches qui n'ont plus de relations d'antériorité à
l'issue de l'étape précédente. Nous nous situons donc à la semaine n°6 :

Nous savons que E et F n'ont plus d'étapes antérieures. Mais attention : F n'aura plus d'étapes antérieures
uniquement à la semaine n°9 puisque D doit se terminer la semaine 8. Seule E peut débuter la semaine 6
puisque elle dépend de C qui vient de se terminer.
Nous indiquons donc, sur notre diagramme la tâche E et nous la barrons comme tâche antérieure :

La tâche E effectuée, nous pouvons inscrire la tâche H. Nous le ferons donc à la semaine n°7.
Étape 6
Nous sommes à la semaine n°7 et nous inscrivons la tâche H :

La tâche H effectuée, nous la barrons dans les tâches antérieures (pour I). Que faire maintenant ?
Nous n'avons plus de tâches à réaliser. La semaine n°8, nous ne pouvons rien effectuer car tout dépend
maintenant de la fin de la tâche D pour débuter F.
Nous allons donc passer directement à la semaine n°9.
Étape 7
Nous sommes arrivé à la semaine n°9 et D vient de se terminer. Nous pouvons donc inscrire F.

F terminé, nous nous apercevons que I n'a plus de tâches antérieures puisqu'elle dépendait de H et de F, toutes
deux terminées. Nous pouvons donc marquer la tâche I au début de la semaine n°10. Cette tâche va durer 2
semaines. On se retrouvera donc à la semaine n°12.

Étape 8
Nous sommes arrivé à la semaine n°12 et I vient de se terminer. Nous pouvons donc inscrire G qui va durer 5
semaines.

Je pense que vous avez compris la logique du jalonnement au plus tôt.

Nous allons maintenant aller plus vite pour terminer l'exercice.
Une fois G réalisé, nous pouvons commencer J qui dure 1 jour :
J terminée, nous l'enlevons des tâches antérieures. Seul K peut commencer puisque M dépend aussi de la
réalisation de N.

K effectuée au bout de 2 jours, nous pouvons inscrire L à partir de la semaine n°20 :

Nous allons passer à l' pour inscrire N à partir de la semaine n°21.

Étape 9
Nous sommes la semaine n°21, nous avons inscrit L et nous inscrivons maintenant N :

Nous débutons M qui va durer 2 jours :

Étape 10 Fin
Il ne nous reste plus qu'une seule tâche à effectuer. Il s'agit de O qui se réalisera après les deux jours nécessaires
à l'exécution de M. Nous la barrons donc :
Il n'y a plus de tâches antérieures à supprimer puisque O est la dernière tâche du projet.
Le projet, si l'on adopte un jalonnement au plus tard se terminera la semaine 24 au soir.

Jalonnement au plus tard

Étape 2
Attention : Il est recommandé d'avoir suivi la résolution de l'exercice pour le jalonnement au plus tôt avant
de poursuivre.
Tout comme le jalonnement au plus tôt, nous allons d'abord construire le diagramme de Gantt.
Les lignes vont correspondre aux différentes tâches
Les colonnes vont correspondre aux différentes semaines.
- Il y a 15 tâches différentes (de A à O) ;
- Puisque le projet doit se terminer la semaine n°26, nous commencerons à remplir le tableau à partir de cette
case. Nous irons donc de la droite vers la gauche. Nous allons retenir suffisamment de semaines (colonnes)
pour indiquer toutes les tâches ;
- Par ailleurs, nous allons indiquer en face de chaque tâche sa durée de réalisation.
Voici le diagramme de Gantt :

La première difficulté que nous allons rencontrer est d'identifier les tâches postérieures.
Étape 3
En effet, nous allons identifier les tâches postérieures. En d'autres termes :
Quelle tâche X peut être réalisée après que Y soit achevée ?
Exemple : Si E a pour tâche antérieure C, alors on peut dire que C a pour tâche postérieure E.
L'énoncé nous indique les tâches antérieures :
A, B, C et D n'ont pas de tâches antérieures ;
E a pour tâche antérieure C ;
F a pour tâche antérieure D ;
G a pour tâches antérieures B et I ; etc.
Pour recenser toutes les tâches nous pouvons nous servir d'un tableau de correspondance. Nous allons indiquer
en lignes les tâches de l'énoncé et en colonnes les tâches antérieures correspondantes.
Le tableau aura la forme suivante :

Nous allons maintenant cocher les cases de correspondances.

Par exemple (puisque de A à D, il n'y a pas de tâches antérieures) , la tâche E a pour tâche antérieure C donc
nous mettons une croix à l'intersection de ces deux tâches. Nous faisons de même pour l'ensemble des tâches de
l'énoncé :

Nous allons maintenant voir l'utilité de ce tableau de correspondance.

Étape 4
En effet, notre tableau nous permet d'avoir une double lecture :
En lisant de gauche à droite, nous obtenons les tâches antérieures.
En lisant de haut en bas, nous obtenons les tâches postérieures.
Ce qui nous intéresse, c'est la lecture de haut en bas. C'est ainsi que nous savons maintenant que :
A est la tâche postérieure de M ;
B est la tâche postérieure de G ;
C est la tâche postérieure de E ;
D est la tâche postérieure de F ;
...etc. pour toutes les tâches.
Nous remarquerons que J est la tâche postérieure de deux tâches : K et M.
Une fois toutes les tâches postérieures recensées, nous allons les utiliser pour construire notre diagramme de
Gantt.
Étape 5
Nous allons indiquer en face des tâches du diagramme les tâches postérieures, à savoir les tâches qui devront
être réalisées juste après :

Nous pouvons commencer à remplir notre diagramme de la même façon que pour le jalonnement au plus tôt mais
nous allons procéder de la droite vers la gauche.
Étape 6
Nous allons commencer à remplir le diagramme en commençant par la tâche qui n'a pas de tâche postérieure à
partir de la semaine n° 26. Dans notre cas il s'agit de la tâche O :

Nous avons indiqué la tâche O par une barre d'une unité (puisque sa durée de réalisation est d'une seule semaine)
et nous en avons profité pour barrer cette tâche de la colonne "Tâches après".
Que devons-nous faire maintenant ?
On s'aperçoit que la tâche M n'a plus de tâche postérieure puisque O est marqué. On Inscrit donc M dans le
diagramme et on la supprime des tâches postérieures :
A et N peuvent donc être inscrites dans le diagramme. J ne sera inscrite qu'une fois K marquée.
Étape 7
Voici l'inscription des tâches A et N qui viennent avant M :

Nous barrons N de la ligne de L. Remarquons que A n'est pas une tâche postérieure donc nous n'avons pas à la
barrer.
Nous pouvons maintenant marquer la tâche L :

Étape 8
Nous allons donc continuer à marquer les tâches qui n'ont plus de tâches postérieures au fur et à mesure que les
tâches de la colonne "Tâches après" sont barrées.
Si vous avez compris jusqu'à présent, la suite ne vous posera pas de problèmes.
Sinon : reprenez dès le début ou reprenez le didacticiel du jalonnement au plus tôt.
Nous aboutissons, finalement, au diagramme complet suivant :

La dernière tâche marquée est donc la tâche D (en fait il s'agit de la C mais elle a une durée de réalisation plus
courte que D).
Nous pouvons donc dire que le projet doit commencer en début de semaine 7 pour pouvoir être terminé le 26
en fin selon la méthode du jalonnement au plus tard.
 EXERCICES SUR LA METHODE PERT
1e Exercice de construction d’un réseau.
Soit à effectuer les tâches suivantes:
Tâches Antécédents Durée
A / 3
B A 1
C A 5
D B 6
E B 4
F C-I-D 2
G E-F 9
H / 5
I H 8
J H 2
K I 3
L K-J 7
1° Résolution par approche graphique:
Chaque condition d’antériorité est traduite graphiquement.
Il est possible de simplifier les graphes en les regroupant. Nous obtenons le graphe final
suivant:

Nous pouvons maintenant définir les temps au plus tôt et au plus tard de chaque étape. Nous
définirons aussi le chemin critique en reliant les étapes qui n’ont aucune marge.

2e Exercice de construction d’un réseau.

Considérons une entreprise désirant lancer un produit nouveau. Le service des études a
déterminé les opérations à effectuer et leur durée (en semaines)
Approvisionnement durée en semaines
A préparation d'un appel d'offres 2
B réalisation de l’appel d'offres 3
C dépouillement des réponses 2
D commandes des équipements et des stocks 2
E réception des stocks 5
F réception des équipements 9
Production
G conception des outillages 3
H réalisation des outillages 5
I mise au point des outillages 1
J installation des chaînes de production 2
K formation des ouvriers 3
L production du 1er lot de produits 4
Vente
M formation des vendeurs 1
N commande des emballages 1
O réception 2
P campagne publicitaire: conception 3
Q campagne publicitaire: réalisation 4
R information des revendeurs 2
 S commandes des revendeurs 1
T expédition de la marchandise au revendeur 1
La phase la plus délicate consiste ensuite à rechercher les antériorités pour chaque tâche. Il
s'agit de définir celles qui la précèdent nécessairement. A cette fin on dresse le tableau suivant:
Tableau des antériorités

Tâche Durée Tâches immédiatement antérieures

A 2
B 3 A
C 2 B
D 2 C
E 5 D
F 9 D
G 3 C
H 5 G
I 1 H
J 2 IF
K 3 I
L 4 JEK
M 1
N 1
O 2 N
P 3
Q 4 P
R 2 M
S 1 RQ
T 1 LSO