LA GESTION DE PROJET par Mme.

Mouna HAJJAJ
Élucidation générale
Qu’est-ce qu’un projet ?
Un projet est une entreprise unique et temporaire de fourniture d‟un produit ou service
avec des livrables définis comportant des activités liées entre elles avec une date de
début et une date de fin dans le respect d’un budget.

Selon l’AFNOR*:
“démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une
réalité à venir (…). Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au
besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif et des
actions à entreprendre avec des ressources données (…)”
*Association française de normalisation

Selon le PMI (Project Management Institute):

• “toute activité réalisée une seule fois, doté d‟un début et d'une fin déterminée et qui
vise à créer un produit ou un savoir unique. (…)”
PMI Project Management Institute
• Organisation mondiale
• Mission: faire progresser l’art du management de projet:
• Pratiques classiques largement appliquées;
• Pratiques novatrices en émergence.
• PMBoK (Project management Body of Knowledge)

LES 10 DOMAINES DE CONNAISSANCES DU PMBOK

1. Management de l’intégration du projet
2. Management du contenu du projet
3. Management des délais du projet
4. Management des coûts du projet
5. Management de la qualité du projet
6. Management des ressources humaines du projet
7. Management des communications du projet
8. Management des risques du projet
9. Management des approvisionnements du projet
10. Management des parties prenantes
 Projets Opérations

• Haut degré de standardisation

• Haut degré d’innovation
• Petite envergure
• Grande envergure
• Faible complexité
• Grande complexité
• Fournir un produit connu
• Fournir un produit nouveau
• Continues
• Début et fin définis
• Organisation stable
• Equipe temporaire
• Répétitives
• Unicité et complexité du projet
• Temps et coût basés sur l'expérience des
• Date de fin et coûts totaux
années antérieures
• Temps et coût difficiles à prévoir
• Difficiles à prévoir
On parle indifféremment de programme, de projet sans en
connaître précisément leur sens.

Programme
La terminologie de grand programme ou de programme sous-tend un ensemble
de projets ou une famille de projets. On parle de programme nucléaire, de
programme ferroviaire, de programme autoroutier ou de programme spatial….

Un programme est donc un ensemble de projets. Le chef de programme regroupe

sous son autorité des chefs de projet.
Programme A

Le programme A…

7
 Programme A

Projet 2

Projet 1

Projet 3 Projet 4

est composé de 4 projets…

8
Produits 1 Produits 2

Programme A

Projet 2

Projet 1

Projet 3 Projet 4

Produits 4
Produits 3

et de 16 produits.
Un projet c’est aussi …

Un système dynamique à maintenir en équilibre…chaque changement

déséquilibre le projet, d ‟où : Le triangle O-C-D (Objectif -Coûts-Délais)

Objectifs

Couts Délais
 Performance
Qualité Globale

Coûts Délais
 Performance
Surcoûts

Coûts Délais
 Performance
Surcoûts et retards

Coûts Délais
 Performance
Surcoûts, retards et
problèmes techniques

Coûts Délais
On évoque la gestion de projet, la direction de projet, le management de projet ou le
management par projet sans imaginer de réelles différences entre ces méthodes.
Gestion de projet
La gestion de projet est la terminologie utilisée pour caractériser l’ensemble des outils de gestion qui doivent être mis
à la disposition du groupe de projet pour conduire le projet, en termes :
•de performances techniques ;
•de contrôle des coûts ;
•de qualité ;
•de maîtrise des délais.
En d’autres termes, c’est l’approche méthodologique qui permet au chef de projet de piloter le projet en ayant à tout
instant la meilleure visibilité de l’avancement du projet et de ses points critiques.

Direction de projet
La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les moyens associés pour mettre en œuvre
le projet.
Ces objectifs sont d’ordre :
•Stratégiques ;
•Politiques ;
•Organisationnels ;
•Humains.
Management de projet
Le management de projet regroupe :
•la gestion de projet ;
•la direction de projet.

Management par projet

Lorsque l’on évoque le management par projet, on est dans le domaine organisationnel
de l’entreprise orienté projet.
 Les caractéristiques de la gestion de projet
• Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié
• Essentiellement prévisionnel
• Transversal par rapport aux techniques
• Non répétitive
• Mise en place d'une structure temporaire
• Réactive
• Aléas de la réalisation, réarbitrages...
• Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...
• Personnalisée si possible par un chef de projet ayant une obligation de résultat
• Soumise à des contraintes
• Contraintes de délais, de ressources
Les dix commandements du fonctionnement en projet
1. Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet et analyse toute modification de
ses objectifs
2. Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux objectifs stratégiques et de sa
rentabilité
3. La maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre doivent être séparées
4. Le maître d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet (délais, coûts, qualité)
5. Le maître d'oeuvre détermine le découpage de son projet en sous-projets avec des résultats
intermédiaires et des dates-clés
6. Le maître d'oeuvre fait résoudre les problèmes à tous les niveaux
7. Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du maître d'oeuvre des objectifs de coûts,
délais, performance
8. Chaque contributeur informe systématiquement le maître d'œuvre
9. Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres contributeurs du projet
10. Chaque responsable de centre de compétences garantit l'efficacité des moyens qu'il engage sur
les projets
Les processus
LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS

Démarrage Planification

Contrôle Exécution

Clôture

Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013

LES 5 PROCESSUS CLÉS

Démarrage Planification

Processus permettant de définir le

nouveau projet (ou une nouvelle
phase d’un projet) en obtenant
l’autorisation de démarrer le projet Contrôle Exécution
ou la phase.
• Comprendre la vision du projet
• Déterminer les exigences
• Définir des objectifs clairs et
réalisables
• Identifier les parties prenantes Clôture
• Début de gestion des risques
L’étude de faisabilité…?
Elle précise comment et avec quels moyens les objectifs du projet peuvent être atteints, sur un plan méthodologique.
Elle donne aussi des indications sur le coût, et les délais envisagés.

Elle permet de diminuer les zones d‟incertitudes et de risques liées au projet d‟innovation technologique, elle
concrétise aussi la mise en œuvre d‟un nouveau produit/ service; et permet également de contrôler et de requalifier un
projet.

Le but de ces études de faisabilité est de vérifier que « théoriquement » le projet est cohérent

• Préciser l’idée de projet et ses contours, en

Identification des idées définissant des pistes d’actions pertinentes

• Vérifier les possibilités de la concrétisation de l’idée du

Etudes projet

• Traduire les résultats de l’étude en objectif s

Fixation des objectifs réalisables
Les études de faisabilité technologiques:
• Une fois que l’idée a été validée, il faut s’assurer que la technologie envisagée peut être intégrée dans le projet
d’entreprise et sous quelles conditions (recours à une recherche, à un développement, à une adaptation, à un
transfert, …).

La réalisation d’une étude de faisabilité technologique, aura pour objectif de :

• Déterminer si le projet est techniquement faisable
• Valider ou effectuer un choix parmi les solution technologiques envisagées
• Réaliser des tests
• Valider un concept …

Pour vérifier concrètement que la technologie est intégrable, il faut s’assurer de :

• maîtriser en interne les technologies utiles au projet ;

• l’accessibilité financière de la technologie de l’entreprise.
• la capacité du personnel de s’adapter à la technique. Si non, des formations seront à prévoir .
• assumer la modification induite de l’outil par le projet (organisation du travail, gestion de la production…).
Les études de faisabilité commerciale:
Il s’agit de s’assurer qu’un marché existe pour ce nouveau concept. Il ne sert à rien d’investir du
temps, de l’énergie et des moyens financiers dans la concrétisation d’une idée, aussi bonne et
innovante soit elle, si personne n’est prêt à l’acquérir.

« y a-t-il un marché pour mon produit ? »

• Identifier quels sont les segments de marché que vous pouvez envisager .
• Estimer le volume global du marché et son degré d’intérêt à votre produit .
• Identifier la concurrence directe et indirecte du produit tant sur le plan technique
qu’économique.
• Identifier quelles sont les contraintes d’accès à ces marchés
• Définir la stratégie commerciale
• Estimer le prix que le marché est prêt à payer
• Fixer des objectifs précis et réalisables de ventes
Les études de faisabilité juridique:
Il convient de vérifier les législations en vigueur dans le marché visé.

Si on s’attaque à un projet soumis à une législation spécifique (agro-alimentaire, médical,

chimie,..) ou qui doit satisfaire à des normes environnementales par exemple, l’étude de
faisabilité devra s’assurer qu’il est possible de conformer la faisabilité du projet avec ces
législations.

Les études de faisabilité organisationnelle:

L’entreprise devra également s’assurer qu’elle aura la capacité de dédicacer une partie de son
personnel et de ses équipements à la gestion et à la réalisation du projet
LES 5 PROCESSUS CLÉS Processus permettant d’élaborer le contenu du
projet, d’affiner les objectifs et de définir les actions
nécessaires à l’atteinte des objectifs pour lesquels
le projet a été entrepris.

Démarrage Planification

Contrôle Exécution

Clôture

Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013

Le dossier de pré-étude en phase exploratoire
• Un instrument de réflexion et de communication
• Décloisonner, se poser les bonnes questions

• Permettant de définir le contenu du projet

• Les actions, mais aussi les partenaires ou contributeurs
• Les marges de manoeuvre pendant qu'elles donnent encore un degré de latitude. Il s'agira plus tard de gérer des
contraintes...

• Facilitant la validation de ce contenu

• Arbitrage, évaluation à partir de l'urgence, du retour financier et du retour opérationnel, eclairage sur les risques
• Lettre de mission ... etc

• Préparant la mise en place et la structuration du projet

• Optimisation avant mise en oeuvre
La planification :

La planification consiste à:
- Déterminer la meilleurs façon d‟atteindre l‟objectif défini;
- Identifier les taches à réaliser et les ressources nécessaires;
- Réaliser la planification générale du déroulement du projet;
- La constitution des équipes et définition de leurs missions
- L‟organigramme du projet
- Les modes de fonctionnement et les instances de décision
- Le plan de communication
- La logistique
- Le plan qualité du projet

Les outils de planification :

- WBS (Work Breakdown structure)
- Estimation de la durée des taches
- Ordonnancement des taches (PERT)
- Diagramme de GANTT
- Tableau des ressources
LES 5 PROCESSUS CLÉS

Démarrage Planification

Contrôle Exécution

Processus permettant d’accomplir

le travail défini dans le plan de
projet afin de respecter les
Clôture specifications du projet
Le processus d’exécution
• Prendre, de façon continue, les décisions permettant d’utiliser de la façon la plus avantageuse possible les méthodes,
techniques, outils disponibles dans le respect des contraintes financières, temporelles, organisationnelles et
logistiques

• Assurer la gestion des ressources humaines exécutant ou intervenant dans l’exécution des activités

• Gérer également les ressources matérielles, financières, informationnelles et autres qui sont requises

• Assumer toutes les activités complémentaires qui seront nécessaires pour assurer le respect des objectifs
LES 5 PROCESSUS CLÉS

Démarrage Planification

Processus permettant de suivre, revoir

et réguler l’avancement et la
performance du projet, d’identifier les Contrôle Exécution
parties dans lesquelles les
modifications du plan s’avèrent
nécessaires, et d’entreprendre les
modifications correspondantes

Clôture
Suivi (monitoring): « où en est le projet ?»
Niveau d‟aide à la décision : Collecter, enregistrer, traiter les données relatives à tous les aspects
du projet intéressant le chef du projet.
Contrôler: « comment corriger ? »
Niveau de décision : Utiliser les données fournies par le suivi; Comparer les performances réalisées avec
la performance planifiée; Ramener la performance réalisée vers la performance planifiée
Evaluation-Audit
Jugement sur la qualité et l‟efficacité; Recommandations pour les projets futurs
 Faire des bilans
• Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation
• Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
• Analyser ces écarts
• Capitaliser pour les futures réalisations

• Les bilans intermédiaires

• Vérifier que les jalons sont respectés
• Analyser les causes de dérapage
• Aider à la prise de décision
• Le bilan de fin de réalisation
• Tirer les enseignements du projet
• Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
• Préparer les modalités de transfert à la maitrise d'ouvrage
• Le ou les bilans d'exploitation
• Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de retour sur investissement)
• Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges, d'amélioration du climat social, des conditions de travail...
Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...
• A chaque jalon d'étape
• Par le maître d'oeuvre pour le maître d'ouvrage

• A chaque livrable
• Par le contributeur responsable pour le chef de projet

• A la fin de réalisation
• Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la structure de pilotage

• Après une première étape d'exploitation

• Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité

Exemple bilan
• Durée planifiée, prévue, réalisée
• Début planifié, prévu, réalisé
• Fin planifiée, prévue, réalisée

Nº Tâche / Table de bilan Durée planifiée

Durée prév ueDurée réaliséeDébut planifiéDébut prév u Début réel Fin planifiée Fin prév ue Fin réelle
1 CONSTRUCTION AGENCE 82s 89,2s 89,2s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 12/8/94 3/10/94 3/10/94
2 Recherche terrain 12s 12s 12s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 26/3/93 26/3/93 26/3/93
3 Pré-étude 1s 1s 1s 29/3/93 29/3/93 29/3/93 2/4/93 2/4/93 2/4/93
4 Achat sous conditions 10s 11s 11s 5/4/93 5/4/93 5/4/93 16/6/93 23/6/93 23/6/93
5 Conception gros oeuv re 8s 9s 9s 13/4/93 20/4/93 20/4/93 9/6/93 23/6/93 23/6/93
Les outils de pilotage
• Des logiciels certes, mais aussi des règles de management ; Des réunions préparées ;
Un fond documentaire solide ; Un tableau de bord ; Un dossier projet ; Une
communication adaptée

privilégier les représentations graphiques ainsi que le qualitatif...

Indicateurs de délais; Indicateurs de coûts ; Indicateurs de performance

Mais aussi des commentaires
• Problèmes rencontrés
• Impact des problèmes sur le projet (analyse des risques en cas de dérapage, de non respect d'un
jalon...)
• Solutions envisagées
• Avantages/Inconvénients…
LES 5 PROCESSUS CLÉS

Démarrage Planification

Contrôle Exécution

Processus permettant de finaliser toutes les activités

dans tous les groupes de processus afin de clore
formellement le projet ou la phase.
Clôture • Documenter les leçons apprises
• Effectuer la fermeture administrative (Plan, budget,
contrats)
• Relâcher les ressources et faire leur évaluation
• S’assurer que tous les documents et produits « livrables » soient mis à jour et
que tous les problèmes soient résolus
• Confirmer la livraison et l’acceptation formelle des produits «livrables » par le
client Veiller à ce que tous les coûts soient imputés au projet
• Clôturer les comptes du projet
• Libérer les ressources
• Réaffecter les installations, les équipements et les autres ressources du projet
• Confirmer l’acceptation formelle du travail des prestataires
• Mettre à jour et archiver la documentation
• Auditer le succès ou l’échec du projet
• Gérer le partage et le transfert des connaissances
• Identifier les leçons apprises
• Mesurer la satisfaction des parties prenantes
 Phases et processus du projet :

Aspects programmatiques Aspects opérationnels

Conception/
Planification Exécution et contrôle Clôture
Faisabilité

1. Objectifs 1. Calendriers 1. Rapports sur 1.Transfère des

l’état de documents;
2. Spécification 2. Budgets l’avancement 2.Libération des
3. Tâches; 3. Ressources; des travaux; ressources;
4. Risques; 2. Modification 3.Libération du
4. Définition des
responsabilité 3. Qualité personnel;
5. Affectation du
personnel 4. Prévisions 4.Evaluation et
leçons à tirer
Créativité
Le projet Savoirs

Courbe de créativité Courbe

d ’apprentissage

Au début du projet on a peu de Temps En fin de projet on n’a aucune

connaissance et une grande liberté liberté créative (réalisation de série)
de création (faisabilité) mais une grande accumulation de
connaissances
Domaines de connaissances
01

Gestion de l’intégration
Domaines de connaissances
02

Gestion du contenu
Outil de référence du projet, l ‟organigramme technique ou organigramme des tâches (WBS) est
une arborescence qui permet de :
•Identifier les constituants d‟un projet
•Classer les constituants d‟un projet
•Affecter des lots de travaux à des responsables

On pourra donc :
•Identifier l ‟ensemble des activités de management, d„études, d‟approvisionnement, de réalisation d„essais
•Décomposer et classer le projet en Sous-systèmes, produits et tâches
•Identifier les moyens industriels nécessaires au développement et de à la réalisation des produits,

Observations :
Le mode de décomposition du projet en sous-systèmes, produits et lots de travaux est fondamental.
L‟organigramme technique constitue une référence unique de l‟équipe projet et permet une
gestion de configuration du projet.
- La plupart des projets se terminent hors délais;
- Une grande partie des projets dépassent les délais prévus;

Solution : Rechercher une méthode de prévision de délais réalistes et de budget réalistes

Work Breakdown structure (WBS) = décomposition arborescente du projet
Work Breakdown structure (WBS)

• Projet:
- Un seul début et une seule fin
- Début et fin identifiés en tant qu‟événements
• Sous projet:
- Projet contenu dans le projet principal
- Lié à un objet ou un délivrable partiel du projet
• Phase:
- Ensemble d‟action qui marque un avancement significatif
- Lié à un type de compétences et à un degré dans la progression du projet.
• Tache:
- Action exécutable par une seule ressource ou un ensemble de ressources.
Estimation de la durée des taches:

Objectifs:

Estimer le temps nécessaire à l‟accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS.

Déterminer la duré totale du projet, la date de fin du projet et les besoins en ressources

Méthodes :

Activités similaires: Durée identique ou extrapolée sur des activités similaires.

Méthode des données historiques: Enregistrement systématique, durant et à la fin des

projets, des informations relatives à la durée des taches (estimation de la durée et durée réelle…)

Avis d‟experts: pas d‟experience en interne..on fera appel aux experts externes

Méthode Delphi: Utilisée pour améliorer l‟estimation en l‟absence d‟experts grâce à des
estimations individuelles et recherche de consensus
En matière de planification…

• Aucune technique ne s‟impose

• Un outil informatique est indispensable pour tenir à jour un planning
• Le système de planification doit être au service des participants au projet
et non l‟inverse

• Jalon:
- Point de référence marquant un événement important de l‟avancement du
projet;
- Utilisé pour marquer l‟avancement du projet;
- Correspond à une tâche, en général de durée nulle;
• Tache récapitulative:
- Tache récapitulant un ensemble de taches subordonnées;
Ordonnancement des taches:

- Identifier les taches pouvant être exécutées en parallèle;

- Identifier les taches et le chemin critique;

• Dépendances chronologiques

Tâche critique: Toute tâche qui en dérapant, fait déraper le projet dans sa globalité

Chemin critique: ordonnancement de taches permettant de diminuer la durée totale du projet;

Marge totale: Délai possible sur la fin de l‟activité sans retarder la date de fin du projet;

Marge libre: Délai possible sur la fin de l‟activité sans diminuer la marge d‟une autre activité

Le chemin critique est à surveiller étroitement

Diagramme de Gantt:

Reseau PERT (programm evaluation and review technique)

Domaines de connaissances
03

Gestion des délais

Délais

• La planification d ’un projet a pour but de prévoir les activités qui se dérouleront dans le temps
(Analyse par mois / semaine / jour), et de les ordonnancer logiquement.

•Le projet progressant séquentiellement, il est impératif : d ’identifier l ’ensemble des dates
« clés » du projet et de construire un enchaînement logique des tâches permettant d ’atteindre
les échéances demandées.
La méthode des antécédents : 4 types de liens logiques possibles :

1. Début – début

2. Début – fin

3. Fin –fin

4. Fin – début
Un projet sous MS project

• Établir tâches principales à faire (récapitulatives)

• Établir principaux jalons
• Décortiquer chaque tâche en sous-tâches
• Évaluer et indiquer le travail à faire (work) pour accomplir chacune des sous-tâches
• Évaluer et indiquer les contraintes et interdépendances entre les différentes tâches et
sous-tâches (prédécesseurs, contraintes)
• Identifier les tâches avec marge / chemin critique
• Affecter une ou plusieurs ressources à chacune des sous-tâches
• Analyser l’utilisation des ressources (attention à la surutilisation)
• Apporter les correctifs nécessaires (délais imposé, changement d’affectation, ajout de
prédécesseurs...)
Sur la base de ces informations planifiés (Durée ; Travail ; Coût ; Date de début / date de
fin) l’analyse comparative entre les prévisions et l’avancement réel du projet est rendu
possible
Domaines de connaissances
04

Gestion des coûts

 Représentation des Courbes
Dépenses
Dépenses / Engagements
Les décisions prises en début de
programme engagent rapidement
Allure des engagements les coûts qui seront supportées jusqu’à
la fin de vie du projet

Allure des dépenses

Courbe en « S »

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04
Temps

Le coût du projet représente la somme des coûts des tâches qui composent le projet..
 Représentation de la Courbe en « S »
Dépenses

Date de fin du projet

Phase de décélération
(Réduction des ressources)

Phase de d ’avancement nominale

(Ressources maximum)

Phase d ’accélération
(Mise en place des ressources)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04
Temps
 Représentation du CRTE, CBTP,CBTE
CRTE : Coût Réel du Travail Exécuté
Budget (allure des dépenses engagées à l ’instant T)

à terminaison

Budget CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu

(allure des dépenses chiffrées en
origine fonction du déroulement des tâches)

Date de fin
projet prévue
CBTE : Coût Budgété du Travail Exécuté
(allure des dépenses correspondantes aux
travaux constatés sur le « terrain » à
l ’instant T)
Temps
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04
 Prévision à Terminaison
Prévision
à terminaison
Surcoût
Budget Estimé
origine
Retard Estimé

Date de fin
projet prévue

Temps
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04
 Interprétation des Écarts
Prévision
à terminaison

Budget
origine

CRTE : Coût Réel du Travail Exécuté -

CBTE : Coût Budgété du Travail Exécuté
=
Dérive de budget

Temps
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04
 Interprétation des Écarts
Prévision
à terminaison

Budget
origine

CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu -

CBTE : Coût Budgété du Travail Exécuté
=
Dérive de planning

Temps
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04