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Module n°4
15 ; 16 et 17 mai 2017
MENESR 2017
1
GESTION DE PROJET
SOMMAIRE
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 2
1
MENESR 2017
3
GESTION DE PROJET
QU’EST-CE QU’UN PROJET ?
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 4
PROJET VS OPÉRATIONS
Difficiles à déceler et
Perturbations Identifiables et rectifiables
coûteuses à corriger
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 5
LES ENJEUX D’UN PROJET
MENESR 2017
7
GESTION DE PROJET
Quelques notions
Apports théoriques
MENESR 2017
8
GESTION DE PROJET
UN PROJET EST TEMPORAIRE
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 9
UN PROJET EST UNIQUE
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 10
PROJET VS PROCESSUS
■Processus :
■Les différences :
–Répétable / Unique
–Structure permanente / structure temporaire
–Date de début et date de fin
MENESR
11 2017
GESTION DE PROJET
QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET ?
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 12
DÉFINITION D’UN PROJET
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 13
DÉFINITION DE LA GESTION DE PROJET
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 14
LE PROJET, UN ENSEMBLE UNIFORME ?
■Programme :
■ Série de projets coordonnés dans un but commun
■ Bénéfices supérieurs qu’à ne faire qu’un seul projet
■ Inclut des opérations et parfois des cycles
■ Projets « autonomes » et potentiellement non indispensables à la réalisation du
programme
■Sous-projet :
■ Découpage du projet en sous-parties plus faciles à gérer (client / fournisseur)
■ Géré comme un projet
■ Indispensable à la réalisation du projet
■ Sous-projet « non autonome » et indispensable à la réalisation du projet
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 15
LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN PROJET
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 16
QUELQUES PRINCIPES DIRECTEURS
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 17
Activité 2 30 min
MENESR 2017
18
GESTION DE PROJET
2
MENESR 2017
19
GESTION DE PROJET
Activité 3 30 min
MENESR 2017
20
GESTION DE PROJET
Quelques notions sur les
phases d’un projet
Synthèse
MENESR 2017
21
GESTION DE PROJET
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET
Démarrage Clôture
Post
Pré-projet Analyse Conception Développement Déploiement déploiement
REPORTING / COMMUNICATION
ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 22
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET
Démarrage
Démarrage Analyse
Analyse Conception
Conception Développement
Développement Déploiement
Déploiement Clôture
Clôture
REPORTING
REPORTING // COMMUNICATION
COMMUNICATION
ACCOMPAGNEMENT
ACCOMPAGNEMENT DU
DU CHANGEMENT
CHANGEMENT
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 23
« QCOQQC »
■ Analyse de la faisabilité
COMMENT ?
OU ? • L’approche et la démarche
QUAND ?
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 24
CONTENU TYPE D’UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ
Description du contexte
• Description de la cible
• Le périmètre pris en compte
• L’approche méthodologique
• Les conditions de succès
• L’analyse de risque
• Un macro-planning
• Estimation de la charge
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 25
LES QUESTIONS À SE POSER
Bénéfices du projet
Inconvénients du projet
Ce que les managers et les collaborateurs doivent faire pour que le projet fonctionne
Les objectifs minimaux du projet tels que demandés par le sponsor du projet
Les réactions probables des managers et des collaborateurs que le projet doit anticiper
■ Objectifs
■ Mobiliser l’équipe de projet et créer l’acte de naissance du projet
■ Partager les objectifs, les contraintes et les enjeux du projet
■ Bâtir les bases d’un travail en commun, réussir cet instant « décisif »
■ Participants
■ Membres du Comité de pilotage
■ Equipe projet
■ Ressources clés du projet
■ Déroulement
■ Présenter les objectifs, les enjeux, le contexte du projet
■ Présenter les membres de l’équipe et le rôle de chacun
■ Construire en équipe une « vision » commune du projet : synoptique, analyse des risques initiaux
■ Fixer les règles du jeu du fonctionnement de l’équipe
■ Valider la charte projet
■ Formaliser les décisions et les actions dans un compte-rendu / relevé de décisions
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 27
FICHE SYNTHÈSE DU PROJET
Objectifs Ressources
1. . R - Responsable du projet :
A - Approbateur / valideur :
2. .
C - Personnes à consulter :
3. . I - Personnes à informer :
Membres de l’équipe :
Macro planning
Phase Détail Echéancier Status
Analyse et cadrage
Conception
Communication
…….
………
Démarrage / mise en
œuvre
MENESR
Clôture du projet GESTION DE PROJET
2017
28
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET
Démarrage
Démarrage Analyse
Analyse Conception
Conception Développement
Développement Déploiement
Déploiement Clôture
Clôture
REPORTING
REPORTING // COMMUNICATION
COMMUNICATION
ACCOMPAGNEMENT
ACCOMPAGNEMENT DU
DU CHANGEMENT
CHANGEMENT
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 29
ANALYSER LES IMPACTS D’UN PROJET - OMOC
Outil Métier
0. Changement limité à quelques fonctionnalités 0. Pas de changement
et/ou ergonomie 1. Evolution du périmètre de l’activité / nouvelles
1. Changement de plusieurs fonctionnalités ou tâches
changement complet d’ergonomie 2. Apparition / disparition de missions métier
2. Remplacement d’un outil par un autre 3. Changement total de métier / Disparition
3. Passage d’un support papier à un support
informatique
• Par métier ? Par lieu ? Services ?
• SI, gestion, reporting ? • Matricielle ?
• Fonctionnement par projets ?
Culture Organisation
0. Renforcement 0. Changement d’organisation personnelle
1. Ajustement 1. Changement limité à quelques procédures
2. Remise en cause, nouvelles valeurs 2. Changement complet de procédures
3. Bouleversement culturel 3. Refonte de l’organisation globale
Démarrage
Démarrage Analyse Conception Développement Déploiement Clôture
Clôture
REPORTING
REPORTING // COMMUNICATION
COMMUNICATION
ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 31
UTILISER UN RACI
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 32
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET
Démarrage
Démarrage Analyse Conception Développement Déploiement Clôture
Clôture
REPORTING / COMMUNICATION
ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 33
REPORTING SYNTHÉTIQUE
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 34
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET
Démarrage
Démarrage Analyse Conception Développement Déploiement Clôture
Clôture
REPORTING
REPORTING // COMMUNICATION
COMMUNICATION
ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 35
FORMALISER UN KIT DE COMMUNICATION
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 36
CONSTRUIRE UN PLAN DE COMMUNICATION
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 37
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET
Démarrage
Démarrage Analyse
Analyse Conception
Conception Développement
Développement Déploiement
Déploiement Clôture
Clôture
REPORTING
REPORTING // COMMUNICATION
COMMUNICATION
ACCOMPAGNEMENT
ACCOMPAGNEMENT DU
DU CHANGEMENT
CHANGEMENT
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 38
CONDUITE DU CHANGEMENT – LA
CARTOGRAPHIE DES ACTEURS
POUR
ATTENDANTS PIONNIERS
SCEPTIQUES HOSTILES
• Changement perçu comme négatif a priori • Le changement est perçu comme un danger
• La personne reste en retrait pour des intérêts personnels et/ou collectifs
• La personne va agir pour que le projet
• S’il y a refus, l’acteur n’engage pas d’actions
n’aboutisse pas tel que prévu
pour freiner ou empêcher sa réalisation
CONTRE
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 39
LES PHASES ET ÉTAPES D’UN PROJET
Analyse Conception Développement Déploiement
Reporting
Systèmes
échange Spécif. Spécif. Contraintes
générales détaillées exploit.
Manuel PV
exploit. Pré- Production
Principes Archi. prod
urbanisme Technique SLA
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 40
3
MENESR 2017
41
GESTION DE PROJET
DÉFINITION
■ Pendant cette phase, seront formalisés le contexte, les enjeux, les objectifs
et la description du projet. L’organisation et le macro planning du projet
devront aussi être définis.
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 42
LE CONTENU D’UNE NOTE DE CADRAGE
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 43
Activité 4 45 min
MENESR 2017
44
GESTION DE PROJET
4
L’organigramme technique
de projet
- Méthode
- Intérêt
- Exemples
- Activité
MENESR 2017
45
GESTION DE PROJET
MÉTHODE
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 46
LES INTÉRÊTS DE L'ORGANIGRAMME TECHNIQUE
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 47
Difficulté
High
EXEMPLE Medium
Low
1 Titre S. Name
2 Titre …
3 Titre
4 Titre
5 Titre
6 Titre
7 Titre
8 Titre
MENESR
2017
GESTION DE PROJET
EXEMPLE
Fonctions transverses
Contribution
• …
• … • …
• … • …
• …
MENESR
2017
GESTION DE PROJET
EXEMPLE
Comité
Comité de
de pilotage
pilotage Comité
Comité projet
projet
Mensuel
Reporting
Autres
Autres comités
comités Comité
Comité projet
projet
Annuel
Reporting
Stream #1 Stream #2 Stream #3 Stream #4 Stream #5 Stream #6 Stream #7 Stream #8 Stream #9 Stream #10
MENESR
2017
GESTION DE PROJET
EXEMPLE
CHEF DE PROJET
… Comité de direction
…
…
… mensuel
…
Comité de projet …
…
…
Bi-mensuel
Nom
Nom et
et objectif
objectif du
du projet
projet
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 Phase 8 Phase 9 Phase 10
MENESR
2017
GESTION DE PROJET
Activité 5 30 min
Faire l’OTP
MENESR 2017
52
GESTION DE PROJET
5
MENESR 2017
53
GESTION DE PROJET
LE PROJET SE DÉROULE DANS UN
ENVIRONNEMENT
Climat
Fournisseurs politique Partenaires
Concurrents
Marchés
Technologies
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 54
IDENTIFIER LES ACTEURS
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 55
LES DIFFÉRENTS ACTEURS
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 56
QUELQUES PRÉCISIONS
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 57
LES ACTEURS DE PREMIER PLAN
■Chef de projet
■ Responsable des résultats du projet
■ Définit les buts et les objectifs (avec le client)
■ Développe la planification du projet
■ S’assure que le projet est exécuté efficacement
■Equipe de projet
■ Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client
■ Talents et compétences de chaque membre se complètent
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 58
SCHÉMA DES ACTEURS
Partenaires du projet
Au sein de l’établissement : les agents, le DGS,
le Président, les représentants du personnel
Acteurs périphériques
Agents/utilisateurs impactés dans une
moindre mesure
Cibles élargies
Acteurs travaillant sur d’autres projets connexes
En dehors de l’établissement : Institutions, Ministère de
l’enseignement supérieur, DIE, DGFIP, Rectorat, ONP…
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 59
LE CHEF DE PROJET
Expertise Management
de projet
Management
/ promotion
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 60
LE CHEF DE PROJET
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 61
LE CHEF DE PROJET
■ Communication continue
■ Tout au long du projet, les mails, les réunions et les notes de cadrage doivent permettre au chef de projet de communiquer à l’équipe : le
diagnostic de la situation, état d’avancement du projet, les éventuelles déficiences techniques, qualitatives ou dérives financières, les actions et
les moyens à mettre en œuvre pour les résoudre
■ Communication convergente
■ Orientée vers la valeur ajoutée du projet et les 3 éléments fondamentaux du projet : Coût, Délai et Qualité
■ Communication prospective
■ Le chef de projet doit anticiper les évènements et favorise l’émergence d’idées nouvelles
■ Communication confiante
■ Croyance dans la légitimité du projet et des choix opérationnels qui ont été faits
■ Communication sélective
■ Adaptée à la situation, à la phase du projet, aux acteurs
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 62
Activité 6 30 min
MENESR 2017
63
GESTION DE PROJET
6
MENESR 2017
64
GESTION DE PROJET
L’ORGANISATION DU PROJET
OBJECTIFS ET POINTS D’ATTENTION
■ Les modes d’organisation – principaux objectifs
■ Optimiser le positionnement de son projet/programme au sein de l’organisation :
identifier un sponsor ayant la capacité de décision en phase avec le projet ou
programme
■ Définir l’organisation interne de l’équipe projet : définir la structure hiérarchique
■ Définir les modalités de collaboration avec les acteurs externes du projet
■ Points d’attention
■ Absence de prise de décision, faible légitimité vis-à-vis des acteurs externes du projet
■ Conflits d’intérêt, organisation des taches inadaptée, et/ou taches mal affectées
entrainant un retard d’exécution…
■ Manque de coordination pouvant entrainer un retard d’exécution (attente
réciproque)
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 65
RECOMMANDATIONS
■ Chaque membre doit être compétent dans sa spécialité et doit être formé aux outils et méthodes
■ Le chef de projet doit formaliser par écrit les rôles de chacun et les interfaces entre les membres
de l'équipe
■ Le chef de projet doit assurer la circulation de l'information et le dialogue entre les membres de
l'équipe
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 66
LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION
■ 3 types d’organisations
■ la structure fonctionnelle
■ la structure matricielle
■ la structure par projet
• Stratégie claire
• Supervision par les spécialistes
• Synergies
• Environnement stable
•
Haute direction
Contrôle par la performance
facilité
DA F
Direction des
DRH achats DSI
P r o je t A P ro jet B
Et patrimoine
Inconvénients - Contraintes
• Interdépendance
• Conflits de priorités entre
fonctions
• Difficulté pour diriger les
projets plurifonctionnels
• Subordination aux
considérations techniques
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 67
LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION
Inconvénients - Contraintes
• Dualité administrative
• Autorité plus limité du chef
Responsable de projet
bureau X Responsable • Limitant au niveau de la
technique communication et de
l’information
Gestionnaire (ralentissement, distorsion,
rétention)
MENESR 68
2017
GESTION DE PROJET
LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION
Equi pe
projet
Equi pe
projet
Equipe
projet
Inconvénients - Contraintes
• Instabilité de l’emploi
• Perte de ressources
• Risque de dévalorisation des
spécialistes
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 69
LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION
CONDITIONS DE RÉUSSITE
Fonctionnelle Matricielle Projet
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 70
LES INSTANCES DE PILOTAGE
■ Faciliter la prise de décision aux membres du Comité de ■ Présentation en Comité de pilotage de décisions non
pilotage en anticipant les décisions entérinées
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 71
QUELQUES EXEMPLES
Groupe Groupe
technique technique
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 72
EXEMPLE
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 73
EXEMPLE
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 74
7
Estimation de la charge du
projet
- Phasage et estimation de la charge
- Synthèse
MENESR 2017
75
GESTION DE PROJET
ADOPTER UN LANGAGE COMMUN
PROGRAMME
PROJET
Chantier A
LOT 1
Tâche 1.1
Tâche 1.2
LOT 2
Tâche 2.1
Tâche 2.2
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 76
UN PROJET À SEGMENTER…
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 77
…UNE CHARGE À ESTIMER…
Animation de l’atelier N/A 0,5 J/H
Compte-rendu de l’atelier, fiches de risques
Evaluation des risques éventuellement ajustées et document
Finalisation des travaux
MENESR 1 J/H
d’export
2017
GESTION DE PROJET 79
EXEMPLE 2
Lire le guide d’entretien
envoyé en amont
Entretien Participer à un entretien 2 heures
Préparer a minima
l’entretien
Rédaction des fiches de risques N/A N/A N/A
Lire des fiches de risques 45 minutes
Préparation de l’atelier d’évaluation des Effectuer une pré-cotation
Réaliser la pré-cotation des risques des risques dans un fichier
risques 15 minutes
Excel
Evaluation des risques Participer à l’atelier de cotation des risques
3 heures
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 80
EXEMPLE 3
2016
Activité Tâches Responsable Commentaires mai juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Phase préparatoire
Analyse des questions posées aux CBA DAF MENESR
Analyse des documents structurants via
l'enquête 2015 DAF MENESR
Analyse des rapports des CAC DAF MENESR
Echanges dans le cadre du séminaire DAF MENESR pha s e de préa pra ti on, en séa nce et au cours du suivi
Cadrage et lancement
Réunion de lancement DAF MENESR 12 juillet
Sélection des thèmes de travail DAF MENESR
Désignation des pilotes DAF MENESR
Structuration des groupes de travail DAF MENESR
Courrier de lancement du DAF DAF MENESR à envoyer mi-octobre
Définition du calendrier de travail DAF MENESR et participants
Communication
Envoi mail participants DAF MENESR Mails envoyés
Planification des réunions de travail DAF MENESR 8 novembre et 14 novembre
Suivi des inscriptions DAF MENESR
Mise en ligne de l'annuaire DAF MENESR Espace réservé de pléiade
Activité Tâches Responsable Commentaires mai juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Séance de travail
Gestion des aspects logistiques DAF MENESR
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 81
Activité 7 30 min
MENESR 2017
82
GESTION DE PROJET
8
Planning du projet
Enjeux et principes fondamentaux
MENESR 2017
83
GESTION DE PROJET
LA PLANIFICATION DU PROJET
Points d’attention : La prise en main du projet est une étape cruciale pour le chef de projet car elle
correspond aussi au moment où le chef de projet prend la responsabilité de ce projet. Il s’agit
alors à ce moment de s’assurer d’avoir la possibilité de réaliser le projet. La note de cadrage
fournit ainsi un certain nombre d’éléments qui permettent éventuellement de négocier les
moyens comme par exemple la disponibilité à 100% du chef de projet.
■ Planning de phase : vision par chantiers opérationnels, responsables de chantiers et des livrables
■ Planning détaillé : vision par taches et responsables de tache, utilisé pour le suivi d’avancement
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 84
AUTRES OUTILS (1/2)
• Planning de suivi tâche à tâche : permet de suivre chaque tâche, livrable pour une gestion
quotidienne
-> réservé au responsable du projet / Outil recommandé : Excel
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 85
AUTRES OUTILS (2/2)
■ Le diagramme de GANTT
-> Outil recommandé : Excel
• Etablir un planning détaillé du projet : décomposer les tâches en sous-tâches, de façon à créer une
hiérarchie
-> Outil recommandé : Mind mapping
• Dressez la liste des ressources disponibles et assignez des ressources aux tâches
• Créez des liaisons entre les tâches pour indiquer la manière dont elles dépendent les unes des autres :
Fin à Début (la liaison par défaut la tâche ne peut pas commencer avant que le prédécesseur ne se
termine) ; Début à Début (la tâche ne peut pas se terminer avant que la tâche prédécesseur n'ait pris
fin) ; Fin à Fin (la tâche ne peut pas se terminer avant que la tâche prédécesseur n'ait pris fin, peut
toutefois se terminer plus tard)
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 86
AUTRES OUTILS (2/2)
• Questions à se poser
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 87
FEUILLE DE ROUTE
[nom du projet] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois]
jalons
T-1 J-x
DAF action
action
jalon livrable
DRH
SI
[nom du chantier]
[nom du chantier]
MENESR
aujourd’hui 2017
GESTION DE PROJET Fin du projet 88
BONNES PRATIQUES POUR LE PLANNING
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 89
IDENTIFIER LES INTERDÉPENDANCES
Dépendance Chantiers
Émetteur et Acquéreur
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 90
UNE FEUILLE DE ROUTE
Feuille de route
Day 1 Day 2
January February March April May June July August September October
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
Start Implementation
Decide legal of legal New structure
Legal
Structure Day2 structure set up
Initiate
Finalize Livre IV Estimated Employee concern
workers
for 1-Apr-08 feedback
council
HR from workers
consultation
council
Day 1 FR Day 2
back New back-office
Common price list office organization and
Harmonized RFQ training harmonized
Launch Sales processes
S&M
meeting
Beginning
transfer
Transfer Marne La Haguenau Ind.
Vallée to Haguenau to EDC
Product SCM process
SCM
Allocation harmonization
Beginning of
testing phase
SAP solution SAP Training
IT SAP roll out
definition Launch
MENESR
2017
GESTION DE PROJET
PLANNING DE PHASE DU PROJET
V2.9 - 19/10/05
(voir le PAQ p o ur lis te e xha u s tive)
COPIL
20 05
Août S eptembre Octobre Novembre D écembre
Groupe projet
S 30 S 31 S 32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S 39 S40 S41 S42 S 43 ( 2 ) S44 S45 S46 S47 S48 S 49 S 50 S51 S 52 S 01 S 02 S03
Chantier 1 Pilotage Ins tallations fixes
Pilotage SO CLE
2.5 Structuration des données Livrab le intermédiaire Baca s sable Réf érentiel donné es métiers
2.7 Sy nthèse c ible fonc tionnelle 2.7.2 S ynthèse c ible et relecture Sy nthèse c ible f onctionnelle
2.11 Outil planif. opérationnel S élec tion outils Cahier d es c ha rg es Grille s d 'analy se et dépou illement
2.16 Sy ntèse conception générale Dos sier c onception générale Fin c on c eption gén
infra
Chantier 3 -Soc le 3.1 Cadrage
Dos sier de cadrage GO SOC LE Fin c on
Chantier 4A - 4.1 Analyse de l'existant 4.1.1 P ré-inventaire Fic he d'a naly se par application s
Trajectoire
4.1.2 E tat des lieux données Inv entaire données, diag nos tic q ualité, f aisabilité repris e
4.3 Trajectoire GE REM I 4.3.1 S tratégie repris e, déploiem ent, Liv rable intermédia ire Lotissemen t, s tratégie r epris e et de déploieme nt
trajec toire
4.3.2 P lan de déploiem ent Plan déploiement
4.3.3 P lan de repris e Plan repris e Tra jec toire GEREM
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 92
PLANNING DÉTAILLÉ PAR TÂCHE
Planning détaillé
ID N°
Qtr 3, 2005 Qtr 4, 2005 Qtr 1, 2006 Qtr 2, 2006 Qtr 3, 2006 Qtr 4, 2006
Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
8 2.2 DURR Philippe[75%],FAGOT Antoine[50%],LY Justine[13%],ASTRUC Olivier[13%],TROGNON Christophe[13%],MARTELOT Luc[13%],MAZAT Elisabeth[
9 2.3 TROGNON Christophe[40%],FAGOT Antoine[50%],LY Justine[13%],ASTRUC Olivier[13%],MAZAT Elisabeth[40%]
10 2.4 TROGNON Christophe[25%],GUESNE Jean-Marie[25%],LY Justine[13%],ASTRUC Olivier[13%],MAZAT Elisabeth[25%]
11 2.5 MASSCHELEIN[13%],CHAUSSON Thibault[13%]
12 2.6 MASSCHELEIN[13%],CHAUSSON Thibault[13%]
13 2.8 DUMEAUX Jean-Michel[25%],DURR Philippe[25%],GUESNE Jean-Marie[25%]
14 2.14 TROGNON Christophe[13%],MARTELOT Luc[13%],DURR Philippe[13%]
15 2.7
16 2.7.1 LY Justine[25%],MASSCHELEIN Frédéric[13%],DELAVELLE Bruno[50%]
17 1/16 Cible fonctionnelle validée
18 2B.
19 2.8 LY Justine[13%],ANGELIER Jean-Philippe[13%]
20 2.9
21 2.9.1 MARTELOT Luc[50%],TROGNON Christophe[13%],MAZAT Elisabeth[13%],ASTRUC Olivier[13%],R
22 2.9.2 DURR Philippe[50%],FAGOT Antoine,ASTRUC Olivier[50%],MEZENGUEL Grégory,LE BOURDON C
23 2.9.3 TROGNON Christophe[50%],RESTOUT Guillaume[50%],MAZAT Elisabeth[25%],MARTELOT Luc[1
24 2.9.4 DUMEAUX Jean-Michel[25%],GUESNE Jean-Marie,MASSCHELEIN Frédéric[25%],ASTRUC Olivier[2
25 2.10 LY Justine[13%]
26 2.11 DUMEAUX Jean-Michel[25%],MASSCHELEIN Frédéric[25%],GUESNE Jean-Marie[25%],ASTRUC Olivier[25%],CARON Emmanuel[25%]
27 2.12 LY Justine[13%]
28 2.13
29 2.13.1 LY Justine[50%],CODRON Nicolas[25%],FERREIRA Regis [50%],CHAUSSON Thibault[50%],DUMEA
30 2.13.3 MASSCHELEIN Frédéric[13%]
31 2.13.5 MASSCHELEIN Frédéric[13%]
32 2.14 LY Justine[50%],DELAVELLE Bruno[50%]
33 4/3 Dossier conception générale
34 3.
35 3.0 PETERS Florence[75%]
36 3.1 BOUCHER Jean-Michel[50%],MUSQUIN Serge[75%],HACQUARD Sophie[25%]
37 3.2 LY Justine[7%],KRASON Andrzej[75%],HACQUARD Sophie[25%]
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 93
EXEMPLE DE DOCUMENT DE PILOTAGE
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 94
EXEMPLE DE PLANNING
Phase 1 Phase 2
Direction
Structures
impliquées
#1 … …
#2 …
#3 …. …
#4 ….
#5 ….
#6 …
#7 …
#8 …
MENESR
2017
GESTION DE PROJET
Activité 8 30 min
Ebauche de planification
MENESR 2017
96
GESTION DE PROJET
9
MENESR 2017
97
GESTION DE PROJET
LES RISQUES AUX DIFFÉRENTES ÉTAPES DU
PROJET
Démarrage Clôture
Post
Pré-projet Analyse Conception Développement Déploiement déploiement
Non alignement Non respect des coûts Non alignement stratégique Non respect des coûts et délais Non respect des Rentabilité du
stratégique du et délais (planning, financement...) Changement du périmètre projet coûts et délais projet
besoin Indisponibilité des Non respect des coûts et délais
Pilotage
Non prise en Mauvaise priorisation Besoin fonctionnel incomplet Mauvaise compréhension du Absence de
Conformité
compte d’un des besoins métiers Exigences et contraintes non besoin par la MOE support
métier
besoin
exprimées (dispo., volumétrie, ...) Non représentativité de la recette
Migration non spécifiée (utilisateurs, scénarios, données...)
Mauvaise formation utilisateurs
Non alignement de la Mauvaise conception fonctionnelle ou Faible qualité (anomalies, Instabilité, fiabilité
Conformité IT
Mauvaise Mauvaise Prise en compte des éléments de Prise en compte des éléments de
comptabilisation comptabilisation contrôle interne (traçabilité, contrôle interne d’exploitation
Contrôle
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 98
LA GESTION DES RISQUES
■ La gestion des risques a pour but de traiter au plus tôt les risques majeurs du projet pour qu'ils ne deviennent jamais des
problèmes ou au minimum que l'impact de ces problèmes éventuels soit connu et maîtrisé.
■ Les participants aux instances de pilotages où sont revus les risques doivent être représentatifs du périmètre identifié et
aptes à s’engager, c’est à dire qu’ils doivent être habilités à mener ou faire mener les actions qui découleront de l’analyse
des risques.
■ Un risque est escaladé à l'échelon supérieur uniquement si le responsable estime que d'autres personnes sont mieux à
même de gérer ce risque.
■ Mode opératoire
■ Tout risque identifié est enregistré dans la liste des risques.
■ L’analyse du risque consiste à déterminer sa criticité (faible, moyen, fort) résultante de l’évaluation de son niveau
d’impact (coûts, délais et qualité) ainsi que de sa probabilité de réalisation.
■ Tout risque se classe dans une catégorie dont les valeurs possibles sont délais, périmètre et ressources.
■ Les risques d’une criticité forte ou critique font l’objet de plans d’actions et d’un suivi.
■ Des actions préventives visent à diminuer le niveau d’impact et la probabilité des risques sur la migration et si
possible les faire disparaître. Ces actions sont répertoriées dans le plan d’actions préventives.
■ Une situation exhaustive des risques est présentée lors des comités de projet à travers la liste consolidée des
risques. Le comité de projet se prononce notamment sur le déclenchement des actions préventives.
■ Les risques non traités au niveau du comité de projet sont remontés (escaladés) au niveau du comité de
domaines , éventuellement au comité de pilotage, au comité d’arbitrage et le cas échéant au comité stratégique
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 99
IDENTIFIER LES RISQUES…
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 100
… LES ÉVALUER…
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 101
GRILLE DE HIÉRARCHISATION
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 102
… LES « SUIVRE »…
Objectifs
■ Trier les risques pesant sur le projet en fonction de leur niveau de criticité, afin de concentrer les efforts
sur les risques majeurs et de lancer les actions adéquates
Illustration
Contenu
■ Définition des risques majeurs, qui Etat Risque majeur Libellé du risque Probabil
Probabil Gravité
ité
ité
Gravité Criticité
Criticité Action à engager Responsable
de l'action
Tendance
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 103
… PUIS LES TRAITER
Transférer le risque
Quelques exemples
Evaluation du Eviter
Si non acceptable ?
Risque Prévention
le risque
Réduction de la probabilité (consignes de sécurité) et de la
gravité (procédures)
Transfert
De l’activité et des risques inhérents vers des sous-traitants
Réduire le risque
Assurance
Risques couverts par la police (plafond de franchise, délai
Degré de de carence)
maitrise
voulu Provision
Coûts Financement (ajustement de l’estimation) et mutualisation
(réallocation en cours de projet)
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 104
10
Le pilotage
MENESR 2017
105
GESTION DE PROJET
TABLEAU DE BORD D’UN PROJET
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 106
EXEMPLES 1/2
Avancement Synthèse
T1 T2 T3 T4 T1 T2
2012 2012 2012 2012 2013 2013
Risques Budget
TRES ELEVE TRES ELEVE
AE
Autorisations d’engagement 90%
Réduction du
périmètre du
Enlisement
négociations CB
? M€
xxx 4,913 M€ ? M€
xxx
100%
CP
Crédits de paiement ?
Retard dans
Retard livraison
BER / simulateur
? M€
xxx 0,070 M€ ? M€
xxx
le projet Retard livraison Stock initial Payé Solde
0% 0%
application
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 107
EXEMPLES 2/2
- Plusieurs risques
majeurs ont atteint un Un des risques Aucun risque majeur
niveau de criticité élevé
Risques - Un des risques majeurs a
majeurs a atteint un n’atteint un niveau de
atteint un niveau de niveau de criticité élevé criticité élevé
criticité très élevé
Indicateur de
Indicateur de Indicateur de
dépassement
Budget dépassement dépassement
budgétaire compris
budgétaire * > 10% budgétaire < 5%
entre 5% et 10%
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 108
SUIVRE LES ACTIONS ENGAGÉES
Objectifs
■ Identifier les actions à réaliser ainsi que les personnes responsables de ces actions,
afin de garantir l’avancement du projet conformément au planning
Illustration
Contenu N° Etat Origine Date Action à engager Responsable Date prévue Date du jour ou Nb de jours
(objectif) de réalisation d'écart
■ Description de l’action à engager 7
7 Clos
Clos SF
SF 16/02/0212
16/02/0212 Répondre
Répondre aux
aux demandes
demandes de
de clarifications
clarifications Administration
Administration 27-févr.-12
27-févr.-12 28-mars-12
28-mars-12 -30
-30
■ Identification du responsable de 6
6 Clos
Clos COSUI
COSUI 21/02/2012
21/02/2012 Fournir
Fournir le
le prix
prix de
de la
la licence
licence ArcGIS
ArcGIS
S.
S. Ribot
Ribot
(Cassidian)
(Cassidian)
27-févr.-12
27-févr.-12 28-mars-12
28-mars-12 -30
-30
réalisation 1
1 Ouvert
Ouvert COSUI
COSUI 14/02/2012
Fournir
Fournir la
la date
date de
de disposition
14/02/2012 première maquette
première maquette
disposition de
de la
la P.
P. Sabbagh
Sabbagh
(Cassidian)
(Cassidian)
26-mars-12
26-mars-12 28-mars-12
28-mars-12 -2
-2
11
11 Clos
Clos ST
ST 13/03/2012
13/03/2012 Clarification
Clarification sur
sur Passage
Passage Administration
Administration 2-avr.-12
2-avr.-12 28-mars-12
28-mars-12 5
5
Revue ■ Hebdomadaire
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 109
DÉFINIR DE BONS INDICATEURS
Un bon
…crédible et
réaliste indicateur
est:
…associé à un
objectif cible à
atteindre afin de
mesurer les
écarts
…mesurable et …adapté aux
exploitable et objectifs
associé à des spécifiques de
plans d’action l’organisation
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 110
Activité 9 30 min
MENESR 2017
11
GESTION DE PROJET 1
CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS
EQUIPE
min
30
• 4 équipes de 4
• Une personne pour restituer aux
autres groupes la manière de
procéder
OBJECTIFS LIVRABLE
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 112
Annexes
MENESR 2017
113
GESTION DE PROJET
« CHECKLIST » DE LA GESTION DE PROJET
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 114
DO’S ET DONT’S DE LA GESTION DE PROJET
1. Ne pas aller trop vite Un projet mal cadré est un projet voué à l’échec
2. Ne pas dire oui à tout le monde Ne pas perdre de vue les objectifs : périmètre, budget, délais
3. Ne pas ignorer les problèmes Des risques ignorés peuvent conduire un projet à l’échec
4. Ne pas faire de promesses qui ne peuvent pas être tenues Communiquer de façon transparente auprès des parties prenantes
5. Ne pas attribuer l’échec d’un projet à des facteurs extérieurs Une mauvaise gestion de projet est la plupart du temps à l’origine de l’échec d’un
projet
8 choses à faire
1. Comprendre la culture organisationnelle Identifier les freins et les leviers du changement dans l’organisation
2. Définir le périmètre, le budget et les délais du projet Le cadrage du projet est essentiel
3. Mettre en place une organisation adaptée et flexible Mettre en place une équipe projet ad hoc, découper le projet en phases, mettre
en place des instances de pilotage
4. Mettre en place des systèmes de management adaptés Motiver, accompagner et coordonner l’équipe projet
5. Mesurer l’avancement du projet et l’atteinte des objectifs Evaluer l’avancement du projet au regard des critères définis
6. Mettre en place un processus itératif Ajuster le périmètre, le budget et le planning si cela est nécessaire pour atteindre
les objectifs
7. Communiquer et impliquer les membres de l’organisation Impliquer l’ensemble de l’organisation
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 115
LES HUIT BONNES PRATIQUES
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 116
LES HUIT MAUVAISES PRATIQUES
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 117
ESTIMER LA COMPLEXITÉ D’UN PROJET -
CHANTIER
Projet N°1 : Projet N°2 : Projet N°3 :
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 118
EXEMPLE DE PAQ
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 119
FICHE SYNTHÈSE PROJET
• Sponsor :
• Chef de projet :
• Comité de pilotage :
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 120
FICHE PROJET DÉTAILLÉE
Objectifs Indicateurs
• Décrire les objectifs du projet : quels sont les éléments qui permettront de dire si le projet est réussi ? • Associer un indicateur pertinent à chacun des
• Les objectifs doivent être SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporellement définis objectifs décrits
Jalon 5
Facteurs clés de succès Interdépendances
Enjeu financier (indiquer montant) • Décrire les facteurs qui conditionnent le succès du Internes (entre chantiers)
projet (par exemple, réactivité, expertise technique, Externes (externe au projet)
Projet validé en CODIR le (indiquer MENESR
date) etc.)
2017
GESTION DE PROJET
Auteur du document : Version : Date :
EXEMPLE DE PLANNING
2016 2017
Oct Nov Dec Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct
Activité xx
#1 Chantier 1 Jalon xx
Activité xx
#2 Chantier 2 Jalon xx
Jalon xx
Activité xx Activité xx
#3 Chantier 3 Jalon xx
Jalon xx
Jalon xx
#4 Chantier 4 Activité xx Activité xx
Jalon xx
Activité xx
#6 Chantier 6
Activité xx Activité xx
#7 Chantier 7 MENESR
2017
GESTION DE PROJET 122
TABLEAU DE SUIVI DES ACTIONS
OU
mise en œuvre] date ?]
[ACTION] => Décrire l’action qui a été mise en œuvre ou qui aurait dû être mise en œuvre
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 123
ÉLABORER UN PLAN DE COMMUNICATION 1/2
QUOI A QUI
Quel doit être le Quelles sont les cibles de
contenu du cette communication
message ? interne / externe ,
QUI direct / indirect,
COMMENT
Qui doit prescripteur (cf.
Quel est le
s’exprimer ? cartographie des acteurs)?
meilleur support
pour diffuser
l’information ?
POURQUOI
QUAND
Quel est l’objectif de
A quel moment A QUEL PRIX ?
cette communication
faut-il
(mobiliser, valoriser,
communiquer ?
fédérer, développer de
la notoriété, l’image…) ?
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 124
ÉLABORER UN PLAN DE COMMUNICATION 2/2
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 125
LIRE UNE PROPOSITION COMMERCIALE
La charge de travail est estimée 51,5 jours d’intervention. L’estimation financière associée est de :
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 126
Contact :
MENESR 2017
127
GESTION DE PROJET