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GESTION DE PROJET

Module n°4
15 ; 16 et 17 mai 2017

MENESR 2017
1
GESTION DE PROJET
SOMMAIRE

60 min 1■ La notion de projet


45 min 2■ Les étapes d’un projet
30 min 3■ Lettre de mission / note de cadrage
15 min 4■ L’organigramme technique de projet
30 min 5■ L’équipe projet / Les missions du chef de projet
15 min 6■ Les modèles d’organisation de gestion de projet

30 min 7■ Estimation de la charge du projet

15 min 8■ Planning du projet

45 min 9■ Identifier et anticiper les risques du projet

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2017
GESTION DE PROJET 2
1

Gestion de projet – quelques


notions fondamentales
- Mise en pratique
- Quelques notions théoriques

MENESR 2017
3
GESTION DE PROJET
QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

■Les organisations produisent du travail


■Opérations et projets :
■Réalisés par des acteurs
■Contraints par des ressources limitées
■Planifiés, exécutés et contrôlés
■Opérations : continues et répétitives
■Projets : temporaires et uniques

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2017
GESTION DE PROJET 4
PROJET VS OPÉRATIONS

CARACTÉRISTIQUE OPÉRATION PROJET

Originalité Courante Particulière

Fréquence Répétitive Unique

Décisions associées Réversibles Irréversibles

Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes

Difficiles à déceler et
Perturbations Identifiables et rectifiables
coûteuses à corriger

Impacts futurs Effets prévisibles et mesurables Effets estimés a priori et


mesurés a posteriori
Faible Élevée en phases initiales
Marge de liberté
Standardisation élevée Créativité nécessaire

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2017
GESTION DE PROJET 5
LES ENJEUX D’UN PROJET

■ Un projet est un ensemble de tâches dépendantes destinées à la réalisation d'un


objectif unique et mesurable avec :
■ Des spécification et des contraintes, Périmètre
■ Des moyens humains, financiers et matériels,
■ Des délais,
■ Des risques. Risques

■ Caractéristiques d’un projet :


■ Implique le changement,
■ Possède un début et une fin, Moyens Délais
■ Requiert des activités,
■ Implique des individus,
■ Fait dans un but précis.
Gérer un projet…

…C'est gérer le changement


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2017
GESTION DE PROJET 6
Activité 1

« Bridging the gap » 30 min

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GESTION DE PROJET
Quelques notions

Apports théoriques

MENESR 2017
8
GESTION DE PROJET
UN PROJET EST TEMPORAIRE

■Début et fin définis


■Fin : objectifs atteints ou abandon
■Durées variables
■Le caractère temporaire ne s’applique pas à
« l’ouvrage »
■Le caractère temporaire est parfois imposé :
■Par la disponibilité des ressources

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2017
GESTION DE PROJET 9
UN PROJET EST UNIQUE

■ Un projet nécessite obligatoirement de faire quelque chose n’ayant


jamais été fait avant

■ Même si la catégorie de l’ouvrage est connue

■ Élaboration progressive (par étapes ou itérations) des caractéristiques de


l’ouvrage

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2017
GESTION DE PROJET 10
PROJET VS PROCESSUS

■Processus :

■Suite d’activités coordonnées en vue de transformer un


produit ou une information en lui ajoutant de la valeur

■Les différences :

–Répétable / Unique
–Structure permanente / structure temporaire
–Date de début et date de fin

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11 2017
GESTION DE PROJET
QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET ?

■Application de connaissances, compétences,


techniques et outils aux activités d’un projet
■Satisfaire ou dépasser les besoins et attentes des
donneurs d’ordres :
■Périmètre, temps, coût et qualité
■Différences de besoins et d’attentes entre donneurs
d’ordres
■Spécifications identifiées (besoins) ou non (attentes) de
l’ouvrage

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2017
GESTION DE PROJET 12
DÉFINITION D’UN PROJET

■ Un projet est un ensemble unique d’actions coordonnées avec des dates


définies de début et de fin, entreprises par un individu ou une entité
pour atteindre des objectifs spécifiés en respectant des paramètres de
coûts, délais et performances

■ Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif


défini, dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation
desquelles on identifie non seulement un début, mais aussi une fin
(AFNOR)

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 13
DÉFINITION DE LA GESTION DE PROJET

■ Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et


maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en
respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinis

■ Selon PMI : application de connaissances, compétences, outils et


techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser
les attentes des parties impliquées dans le projet

■ Selon IPMA : le management de projet consiste à planifier, organiser,


suivre et maîtriser tous les aspects d’un projet, ainsi que la motivation de
tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à atteindre les
objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et
performances. Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux
performances du projet.

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2017
GESTION DE PROJET 14
LE PROJET, UN ENSEMBLE UNIFORME ?

■Programme / projet / sous-projet

■Programme :
■ Série de projets coordonnés dans un but commun
■ Bénéfices supérieurs qu’à ne faire qu’un seul projet
■ Inclut des opérations et parfois des cycles
■ Projets « autonomes » et potentiellement non indispensables à la réalisation du
programme

■Sous-projet :
■ Découpage du projet en sous-parties plus faciles à gérer (client / fournisseur)
■ Géré comme un projet
■ Indispensable à la réalisation du projet
■ Sous-projet « non autonome » et indispensable à la réalisation du projet

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GESTION DE PROJET 15
LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN PROJET

■ Le sponsoring à haut niveau


■ La bonne compréhension des processus métiers

■ Une définition claire du périmètre et des besoins


■ Un contrôle permanent des résultats attendus et une vision globale du
«comment le projet est réalisé»
■ Une bonne anticipation et gestion des risques
■ Une gestion rigoureuse des changements

■ Une structure clairement définie : gestion, décisions, communications


■ Une relation client-fournisseur formellement établie

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GESTION DE PROJET 16
QUELQUES PRINCIPES DIRECTEURS

1 Le périmètre est défini, réaliste et activement contrôlé

2 Les livrables et le processus d’approbation sont définis et clairs

3 Les standards qualité sont définis et maitrisés (internes et externes)

4 Le travail est planifié et prévisible

5 L’équipe est compétente, motivée et exemplaire

6 Toutes les parties prenantes sont impliquées

7 Les coûts sont maitrisés et les gains escomptés mesurés

8 Les risques sont anticipés et atténués à temps

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GESTION DE PROJET 17
Activité 2 30 min

Identifier les projets de votre structure

MENESR 2017
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GESTION DE PROJET
2

Les phases et étapes du


projet
- Identification collective des étapes
- Synthèse

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GESTION DE PROJET
Activité 3 30 min

Échanges – identification collective des étapes

MENESR 2017
20
GESTION DE PROJET
Quelques notions sur les
phases d’un projet
Synthèse

MENESR 2017
21
GESTION DE PROJET
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET

Démarrage Clôture

Post
Pré-projet Analyse Conception Développement Déploiement déploiement

• Validité du projet • Validité des


• Validité des • Validité des
• Validité du projet • Validité des solutions • Viabilité du
scénarios solutions
• Cadrage scénarios • Accompagnement changement
• Cadrage et pilotage • Pilotage du projet
• Cadrage et pilotage du changement

REPORTING / COMMUNICATION

ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 22
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET

Démarrage
Démarrage Analyse
Analyse Conception
Conception Développement
Développement Déploiement
Déploiement Clôture
Clôture

REPORTING
REPORTING // COMMUNICATION
COMMUNICATION

ACCOMPAGNEMENT
ACCOMPAGNEMENT DU
DU CHANGEMENT
CHANGEMENT

Points clés Outils principaux


• Identifier puis répondre à des besoins • Etude de faisabilité
• Cinq pourquoi
• Être en conformité avec des normes contraignantes • « Mind map »
• Objectifs attendus ? • Priorisation des objectifs
• Identification des opportunités et des menaces ? • Tableau de bord prospectif
(balance scorecard)
• Utilité du projet / Faisabilité / Urgence N • Note de cadrage / lettre de
• Clarifier la cible du projet de changement avec le chef de projet mais mission
également les sponsors et autres commanditaires • SWOT
• Décliner la vision stratégique en résultats opérationnels et
spécifiques aux différentes populations d'acteurs impactés par le
changement

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 23
« QCOQQC »

■ Analyse de la faisabilité

QUOI ? • La cible et ce qui en découle

COMMENT ?

OU ? • L’approche et la démarche

QUAND ?

QUI ? • Les acteurs

COMBIEN ? • Coûts / bilan économique

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2017
GESTION DE PROJET 24
CONTENU TYPE D’UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ

Demande exprimée par l’usager / tutelle

Description du contexte

Description des scénarios Des éléments à reprendre dans la note de cadrage

• Description de la cible
• Le périmètre pris en compte
• L’approche méthodologique
• Les conditions de succès
• L’analyse de risque
• Un macro-planning
• Estimation de la charge

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 25
LES QUESTIONS À SE POSER

Bénéfices du projet

Inconvénients du projet

Pourquoi ce projet est-il lancé ?

Ce qui ne doit pas changer

Que risque-t-il de se passer si le projet échoue ?

Ce que les managers et les collaborateurs doivent faire pour que le projet fonctionne

Les objectifs minimaux du projet tels que demandés par le sponsor du projet

Les réactions probables des managers et des collaborateurs que le projet doit anticiper

Les indicateurs permettant deMENESR


dire que le projet sera un succès
2017
GESTION DE PROJET 26
ORGANISER UN KICK-OFF

■ Objectifs
■ Mobiliser l’équipe de projet et créer l’acte de naissance du projet
■ Partager les objectifs, les contraintes et les enjeux du projet
■ Bâtir les bases d’un travail en commun, réussir cet instant « décisif »

■ Participants
■ Membres du Comité de pilotage
■ Equipe projet
■ Ressources clés du projet

■ Déroulement
■ Présenter les objectifs, les enjeux, le contexte du projet
■ Présenter les membres de l’équipe et le rôle de chacun
■ Construire en équipe une « vision » commune du projet : synoptique, analyse des risques initiaux
■ Fixer les règles du jeu du fonctionnement de l’équipe
■ Valider la charte projet
■ Formaliser les décisions et les actions dans un compte-rendu / relevé de décisions

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 27
FICHE SYNTHÈSE DU PROJET
Objectifs Ressources
1. . R - Responsable du projet :
A - Approbateur / valideur :
2. .
C - Personnes à consulter :
3. . I - Personnes à informer :
Membres de l’équipe :

Bénéfices attendus Risques / budget ou


autres sujet

Macro planning
Phase Détail Echéancier Status
Analyse et cadrage
Conception
Communication

…….
………
Démarrage / mise en
œuvre
MENESR
Clôture du projet GESTION DE PROJET
2017
28
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET

Démarrage
Démarrage Analyse
Analyse Conception
Conception Développement
Développement Déploiement
Déploiement Clôture
Clôture

REPORTING
REPORTING // COMMUNICATION
COMMUNICATION

ACCOMPAGNEMENT
ACCOMPAGNEMENT DU
DU CHANGEMENT
CHANGEMENT

Points clés Outils principaux


• Définir précisément précise de l’attendu, des livrables, des • Organigramme des tâches
• Planification des tâches
prestations ; (diagramme de Gant…) /
• Analyser précisément les impacts potentiels calendrier
• Construction du planning et du « budget » ; • Budget
• Cahier des charges
• Effectuer le « qui fait quoi » • Plan d’assurance qualité (PAQ)
• Déterminer des indicateurs afin d’assurer le pilotage du projet • Matrice OMOC

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 29
ANALYSER LES IMPACTS D’UN PROJET - OMOC

Outil Métier
0. Changement limité à quelques fonctionnalités 0. Pas de changement
et/ou ergonomie 1. Evolution du périmètre de l’activité / nouvelles
1. Changement de plusieurs fonctionnalités ou tâches
changement complet d’ergonomie 2. Apparition / disparition de missions métier
2. Remplacement d’un outil par un autre 3. Changement total de métier / Disparition
3. Passage d’un support papier à un support
informatique
• Par métier ? Par lieu ? Services ?
• SI, gestion, reporting ? • Matricielle ?
• Fonctionnement par projets ?

Culture Organisation
0. Renforcement 0. Changement d’organisation personnelle
1. Ajustement 1. Changement limité à quelques procédures
2. Remise en cause, nouvelles valeurs 2. Changement complet de procédures
3. Bouleversement culturel 3. Refonte de l’organisation globale

• Valeurs? • Modes de management


• Us et coutumes? • Rôles et responsabilités ?
• Equipes ?
• Procédures ?
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 30
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET

Démarrage
Démarrage Analyse Conception Développement Déploiement Clôture
Clôture

REPORTING
REPORTING // COMMUNICATION
COMMUNICATION

ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

Points clés Outils principaux


• Mettre en œuvre opérationnellement des tâches déterminées • RACI
• Suivi des actions et des ressources • Relevé de décision
• Comité – gouvernance
du projet

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 31
UTILISER UN RACI

■ sert à représenter la répartition des responsabilités.


■ peut aussi bien être utilisé dans l’analyse de l’existant que dans l’élaboration d’un
processus cible

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 32
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET

Démarrage
Démarrage Analyse Conception Développement Déploiement Clôture
Clôture

REPORTING / COMMUNICATION

ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

Points clés Outils principaux


• Diffuser le résultat des travaux • Assurer le reporting
• Mettre en production un outil • Suivi des travaux
• Aboutir sur une nouvelle organisation

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 33
REPORTING SYNTHÉTIQUE

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 34
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET

Démarrage
Démarrage Analyse Conception Développement Déploiement Clôture
Clôture

REPORTING
REPORTING // COMMUNICATION
COMMUNICATION

ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

Points clés Outils principaux


• Communiquer avec l’ensemble des parties prenantes au projet • Tableau de bord
• Lettre d’information
• Communiquer avec sa structure • Intranet
• Communiquer avec des acteurs externes
• Faire un état des lieux de l’avancement projet
• Partager avec les sponsors projet : risques, principales décisions,
suivi financier …
• Homogénéiser le niveau d’information au sein de l’équipe projet

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 35
FORMALISER UN KIT DE COMMUNICATION

■ Un kit de communication a pour but de rassembler tous les outils de


communication dont auront besoin les personnes mobilisées dans le
déploiement du plan de communication :

■ Par exemple il peut contenir :


 La présentation et les messages clés
 L’identité visuelle du projet : logo / chartes graphiques
 La vidéo de présentation
 Le bandeau de signature mail
 ….

ET OBLIGATOIREMENT : Une notice explicative

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 36
CONSTRUIRE UN PLAN DE COMMUNICATION

Cible Action Support Fréquence ou date Responsable


Direction Lettre d’information papier Mensuel Chef de projet

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 37
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET

Démarrage
Démarrage Analyse
Analyse Conception
Conception Développement
Développement Déploiement
Déploiement Clôture
Clôture

REPORTING
REPORTING // COMMUNICATION
COMMUNICATION

ACCOMPAGNEMENT
ACCOMPAGNEMENT DU
DU CHANGEMENT
CHANGEMENT

Points clés Outils principaux


• Préparer les acteurs principalement « impactés » par le changement • Voir reporting communication
• Formation
• Anticiper les difficultés • Prestataires externes ?
• Planifier à moyen long / terme les besoins en formation

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 38
CONDUITE DU CHANGEMENT – LA
CARTOGRAPHIE DES ACTEURS
POUR

ATTENDANTS PIONNIERS

• Enthousiasme modéré • Réactions très favorables au projet


• Le changement apparaît comme abstrait, • Volonté d’agir, de s’impliquer dans le projet,
extérieur de faire des suggestions
• L’acteur ne s’engage pas dans la mise en • Convergence sur le but final mais pas
œuvre du changement, ce n’est pas son forcément acceptation sans réserve
PASSIF affaire ACTIF

SCEPTIQUES HOSTILES

• Changement perçu comme négatif a priori • Le changement est perçu comme un danger
• La personne reste en retrait pour des intérêts personnels et/ou collectifs
• La personne va agir pour que le projet
• S’il y a refus, l’acteur n’engage pas d’actions
n’aboutisse pas tel que prévu
pour freiner ou empêcher sa réalisation

CONTRE
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2017
GESTION DE PROJET 39
LES PHASES ET ÉTAPES D’UN PROJET
Analyse Conception Développement Déploiement
Reporting

Chef de Conception Dév. Dépl.


projet Planning
Réservations Réservations Dossier Clôture
Plan projet dév.
ressources ressources projet projet

Demande Priorisation Impacts Business


service besoins Processus case
d’ouvrage
Maîtrise

Expr Scénarios Recette


Cahier utilisateur
besoin recette
charges
validée Process
Formation de
Doc Comm. support
Pré- utilisateur
MOA sélection
Spécif.
Maintenance
évolutive Générales
Choix validées Plan
solution migration Migration

Tests de non régression


Etude diff. Stratégie Tests unitaires
de test Tests intégration
Tests charge
Solutions Cahier Archi.
Études techniques charges Fonctionn
accepté elle Développement
Paramétrage

Systèmes
échange Spécif. Spécif. Contraintes
générales détaillées exploit.

Maquette Développement Interne ou


Prototype Sous-traitance

Manuel PV
exploit. Pré- Production
Principes Archi. prod
urbanisme Technique SLA

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 40
3

Lettre de mission - cadrage

- Les fondamentaux / modèle


- Application – note de cadrage

MENESR 2017
41
GESTION DE PROJET
DÉFINITION

■ Pendant cette phase, seront formalisés le contexte, les enjeux, les objectifs
et la description du projet. L’organisation et le macro planning du projet
devront aussi être définis.

■ C’est un document de synthèse dont le but est d’offrir une description à la


fois claire, succincte et détaillée d’une idée ou d’un projet

■ La note de cadrage du projet a pour objectif d’assurer au commanditaire du


projet et au chef de projet de :

■ Partir dans la même direction


■ Etablir des règles de fonctionnement
■ Parler de la même chose
■ Retrouver sur le projet un intérêt mutuel
■ S’entendre sur une organisation

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 42
LE CONTENU D’UNE NOTE DE CADRAGE

CONTEXTE OBJECTIFS LE PROJET PLANIFICATION LES MOYENS

1. Origine du besoin 1. Enjeux 1. Périmètre du 1. Organisation 1. Humains


2. Diagnostic – 2. Catégorisation projet globale des 2. Financiers 
situation actuelle des enjeux 2. Description du phases du projet 3. Techniques
3. Contraintes - 3. Cible projet 2. Jalons à respecter
complexités 3. Cartographie des 3. Planning global
acteurs
4. Risques /
contraintes /
dépendances
5. Organisation du
projet

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 43
Activité 4 45 min

Rédiger une note de cadrage

MENESR 2017
44
GESTION DE PROJET
4

L’organigramme technique
de projet
- Méthode
- Intérêt
- Exemples
- Activité

MENESR 2017
45
GESTION DE PROJET
MÉTHODE

■ Une hiérarchisation des éléments de travail qui divise un projet en


services à rendre
■ Permet l'attribution de responsabilités
■ Donne une structure pour le programme, le budget, et les dépenses

■ Traditionnellement structuré par rapport aux modules ou composants


du système
■ Possibilité de le structurer par rapport aux processus plutôt que la conception
■ Représentation sous la forme d'une arborescence

■ Autant de niveaux que nécessaire (normalement moins de 6)

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 46
LES INTÉRÊTS DE L'ORGANIGRAMME TECHNIQUE

■ L'organigramme technique permet de présenter l'organigramme produit


de ce qui est attendu
■ Cette approche permet aux différents participants du projet de comprendre plus aisément
la complexité de la réalisation à mettre en œuvre
■ De plus l'organigramme technique doit présenter une décomposition homogène des
différents services attendus pour assurer le bon fonctionnement de l'objet à développer.

■ Par cette décomposition des différents niveaux de service et leurs


approches techniques, on construit en même temps les éléments de
sécurisation du produit à développer
■ En effet, c'est en listant l'ensemble des éléments du système participant à la satisfaction
d'une fonction particulière de l'objet, et c'est en contrôlant les effets de la modification
d'un de ces éléments sur l'ensemble des fonctions concernées qu'on peut organiser une
maquette opérationnelle et fiable de l'objet ou du service à réaliser.

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 47
Difficulté
High

EXEMPLE Medium
Low

Etapes Responsable Difficulté Livrables

1 Titre S. Name

2 Titre …

3 Titre

4 Titre

5 Titre

6 Titre

7 Titre

8 Titre

MENESR
2017
GESTION DE PROJET
EXEMPLE

Bloc 1 Bloc 2 Bloc 3

Fonctions transverses

Contribution

• …
• … • …
• … • …
• …

MENESR
2017
GESTION DE PROJET
EXEMPLE

Comité
Comité de
de pilotage
pilotage Comité
Comité projet
projet
Mensuel

Reporting

Autres
Autres comités
comités Comité
Comité projet
projet
Annuel

Reporting

Stream #1 Stream #2 Stream #3 Stream #4 Stream #5 Stream #6 Stream #7 Stream #8 Stream #9 Stream #10

…. …. …. …. ….. ….. …. ….. ….. …..

MENESR
2017
GESTION DE PROJET
EXEMPLE

CHEF DE PROJET

 … Comité de direction
 …
 …
 … mensuel

 …
Comité de projet  …

 …
Bi-mensuel

Nom
Nom et
et objectif
objectif du
du projet
projet

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 Phase 8 Phase 9 Phase 10

MENESR
2017
GESTION DE PROJET
Activité 5 30 min

Faire l’OTP

MENESR 2017
52
GESTION DE PROJET
5

L’équipe projet / Les


missions du chef de projet
xx

MENESR 2017
53
GESTION DE PROJET
LE PROJET SE DÉROULE DANS UN
ENVIRONNEMENT

Climat
Fournisseurs politique Partenaires

Normes STRUCTURE Usagers

Concurrents
Marchés
Technologies

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 54
IDENTIFIER LES ACTEURS

■Personnes ou organisations activement impliquées


dans le projet
■Personnes ou organisations dont les intérêts
peuvent influencer le projet
■Acteurs clefs :
■Chef de projet
■Usagers directs ou indirects
■Ressources chargées de la réalisation
■Sponsor

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 55
LES DIFFÉRENTS ACTEURS

■Commanditaire (ou Mandant)


■ Définit le cadre financier
■ Garant du projet
■ En général, membre du comité de pilotage
■Maître d'ouvrage
■ Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage
■ Détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation
■Maître d‘œuvre
■ Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître
d'ouvrage
■ Assure la conception et la réalisation de l'ouvrage

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 56
QUELQUES PRÉCISIONS

■Maîtrise d’ouvrage (MOA)


■ Responsable de la définition du besoin métier et des impacts sur les processus
■ Valide la prestation, le livrable final
■ Est responsable de la conduite du changement auprès des utilisateurs (manuels de
formation, manuels de procédure, communication…)
■ Peut être responsable du financement (si pas dans le périmètre de la direction de projet)
■ La maitrise d’ouvrage peut être assistée d’une Assistance à Maitrise d’ouvrage (AMO)

■Maîtrise d’œuvre (MOE)


■ Réalise les actions opérationnelles
■ Valide la solution à son niveau opérationnel
■ Dans le cas de projet informatique, la Maîtrise d’œuvre est parfois appelée Intégrateur

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 57
LES ACTEURS DE PREMIER PLAN

■Chef de projet
■ Responsable des résultats du projet
■ Définit les buts et les objectifs (avec le client)
■ Développe la planification du projet
■ S’assure que le projet est exécuté efficacement

■Equipe de projet
■ Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client
■ Talents et compétences de chaque membre se complètent

■Program Management Office (PMO) :


■ assistance à la direction de programme, plus spécifiquement en charge de la
coordination de l’ensemble des chantiers (planning, budget, ressources …)

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 58
SCHÉMA DES ACTEURS

Acteurs au cœur du projet


Au sein de l’établissement : l’équipe projet établissement
En dehors de l’établissement : l’équipe projet AMUE, les
intégrateurs, les éditeurs

Acteurs directement concernés


Au sein de l’établissement : les gestionnaires (administratif,
paie, de proximité, de retraite), l’équipe suivi des moyens /
gestion des postes, l’Agence Comptable, le coordinateur paie, la
DRH, la DSI

Partenaires du projet
Au sein de l’établissement : les agents, le DGS,
le Président, les représentants du personnel

Acteurs périphériques
Agents/utilisateurs impactés dans une
moindre mesure
Cibles élargies
Acteurs travaillant sur d’autres projets connexes
En dehors de l’établissement : Institutions, Ministère de
l’enseignement supérieur, DIE, DGFIP, Rectorat, ONP…

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 59
LE CHEF DE PROJET

■ Le Chef de projet est soutenu dans le cadre de sa nomination par un Sponsor.


■ On peut lui adjoindre un PMO (Project Management Officer) qui s’occupera de l’animation
opérationnelle du projet.
■ Le Chef de projet est situé en terme de compétences à l’intersection :
■ De l’expertise
■ De la maîtrise du management de projet
■ Du management / de la promotion

Expertise Management
de projet

Management
/ promotion
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 60
LE CHEF DE PROJET

Il doit notamment entreprendre les actions suivantes

■ Identifier les différents types de ressources


■ 1 type par fonction et/ou compétence

■ Définir les rôles ou responsabilité) et les liens entre les ressources


■ Liens opérationnels liés au projet ; liens fonctionnels ou hiérarchiques liés à l'organisation de l'entreprise

■ Structurer les ressources en fonction des liens


■ Arbre des ressources

■ Instancier les types de ressources


■ Selon l'effectif nécessaire, définir les ressources physiques de chaque type

■ Affecter les ressources physiques aux différentes tâches à réaliser


■ Le nombre de ressources dépend de la répartition de la charge et du délai global évalués dans les différentes
phases du cycle de réalisation

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 61
LE CHEF DE PROJET

Il doit également communiquer

■ Communication initiale claire


■ Tous les membres de l’équipe doivent avoir les mêmes informations sur les éléments de base du projet : Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ? Où ?

■ Communication continue
■ Tout au long du projet, les mails, les réunions et les notes de cadrage doivent permettre au chef de projet de communiquer à l’équipe : le
diagnostic de la situation, état d’avancement du projet, les éventuelles déficiences techniques, qualitatives ou dérives financières, les actions et
les moyens à mettre en œuvre pour les résoudre

■ Communication convergente
■ Orientée vers la valeur ajoutée du projet et les 3 éléments fondamentaux du projet : Coût, Délai et Qualité

■ Communication prospective
■ Le chef de projet doit anticiper les évènements et favorise l’émergence d’idées nouvelles

■ Communication confiante
■ Croyance dans la légitimité du projet et des choix opérationnels qui ont été faits

■ Communication sélective
■ Adaptée à la situation, à la phase du projet, aux acteurs

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 62
Activité 6 30 min

Identifier les fonctions indispensables et les


compétences à mobiliser

MENESR 2017
63
GESTION DE PROJET
6

Les modèles d’organisation


de gestion de projet
- Organisation du projet : objectifs, points d’attention et
recommandations
- Principaux modes d’organisation : présentation et
conditions de réussite
- Instances de pilotage : présentation et exemples

MENESR 2017
64
GESTION DE PROJET
L’ORGANISATION DU PROJET
OBJECTIFS ET POINTS D’ATTENTION
■ Les modes d’organisation – principaux objectifs
■ Optimiser le positionnement de son projet/programme au sein de l’organisation :
identifier un sponsor ayant la capacité de décision en phase avec le projet ou
programme
■ Définir l’organisation interne de l’équipe projet : définir la structure hiérarchique
■ Définir les modalités de collaboration avec les acteurs externes du projet

■ Points d’attention
■ Absence de prise de décision, faible légitimité vis-à-vis des acteurs externes du projet
■ Conflits d’intérêt, organisation des taches inadaptée, et/ou taches mal affectées
entrainant un retard d’exécution…
■ Manque de coordination pouvant entrainer un retard d’exécution (attente
réciproque)

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 65
RECOMMANDATIONS

■ L'équipe projet doit être structurée en niveaux


■ 2 niveaux maximum en dessous du chef de projet

■ Chaque niveau doit être de taille réduite


■ 7 personnes maximum sous la responsabilité d’une même personne

■ Chaque membre doit être compétent dans sa spécialité et doit être formé aux outils et méthodes

■ Privilégier la polyvalence de l’équipe et non celle de l’individu

■ Le chef de projet doit formaliser par écrit les rôles de chacun et les interfaces entre les membres
de l'équipe

■ Le chef de projet doit assurer la circulation de l'information et le dialogue entre les membres de
l'équipe

■ Limiter l’effectif de l’équipe et augmenter la qualification

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 66
LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION

■ 3 types d’organisations 
■ la structure fonctionnelle
■  la structure matricielle
■  la structure par projet

■ La structure fonctionnelle Avantages

• Stratégie claire
• Supervision par les spécialistes
• Synergies
• Environnement stable

Haute direction
Contrôle par la performance
facilité
DA F

Direction des
DRH achats DSI
P r o je t A P ro jet B

Et patrimoine
Inconvénients - Contraintes

• Interdépendance
• Conflits de priorités entre
fonctions
• Difficulté pour diriger les
projets plurifonctionnels
• Subordination aux
considérations techniques
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 67
LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION

■ La structure matricielle Avantages


Les spécialistes sollicités sur le projet sont rattachés hiérarchiquement
à leur chef de service, mais appartiennent fonctionnellement à une
équipe projet • Combine les avantages de la
structure fonctionnelle sans les
inconvénients => rattachement
Haute direction
hiérarchique à la direction mais
Demandes / besoins fonctionnel au projet
• Responsabilité des objectifs du
DAF DRH DSI projet
Direction des • Visibilité du projet
achats • Convient bien aux petits projets
Projet A Projet B
Projet B et patrimoine Projet B
ou aux projets courts

Inconvénients - Contraintes

• Dualité administrative
• Autorité plus limité du chef
Responsable de projet
bureau X Responsable • Limitant au niveau de la
technique communication et de
l’information
Gestionnaire (ralentissement, distorsion,
rétention)

MENESR 68
2017
GESTION DE PROJET
LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION

■ La structure par projet


Les membres de l’équipe projet sont attachés hiérarchiquement au Avantages
chef de projet durant le temps du projet
-> surtout dans les structures de conseil • Responsabilité claire des
résultats
• Synergie du fait d’un
environnement
pluridisciplinaire
• Bonne identification du projet
Haute direction

Chef de projet A Chef de projet B Chef de projet C

Equi pe
projet
Equi pe
projet
Equipe
projet
Inconvénients - Contraintes

• Instabilité de l’emploi
• Perte de ressources
• Risque de dévalorisation des
spécialistes

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 69
LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION
CONDITIONS DE RÉUSSITE
Fonctionnelle Matricielle Projet

 Il est nécessaire d’effectuer


un audit organisationnel des
 Le chef de projet doit être  Le portage par la direction impacts du retrait des
fortement appuyé et des rôles de chacun et de la personnes de leur service
légitimé par la direction de répartition projet/poste doit d’origine et les remplacer
l’organisation être clairement définie
 Il faut favoriser le maintien
 La relation avec les du lien des personnes
responsables  Le chef de projet doit avoir détachées avec leur service
hiérarchiques et les un bon relationnel avec les d’origine
besoins doivent avoir été responsables hiérarchique et
clairement anticipés prendre en comptes leurs  Il faut valoriser la période de
contraintes travail en mode projet des
 Nommer un chef de projet individus dans leur parcours
d’un niveau hiérarchique professionnel
supérieur ou égal aux  En cas de conflit, la direction
responsables pourvoyeurs ou le comité d’arbitrage doit  Le retour au service d’origine
de ressources est rapidement trancher (atterrissage) doit être
conseillé préparé (envisager des
formations si nécessaire)

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 70
LES INSTANCES DE PILOTAGE

■ Les instances et structures de pilotage, les principes :


■ Instances de pilotage réunissant les sponsors et visant à s’assurer du respect des objectifs fixés
■ Instances de coordination et d’animation
■ Instances opérationnelles projets

■ Les instances de pilotage - principaux objectifs ■ Les facteurs de dérive


■ Définir une structure de pilotage incluant les sponsors du ■ Nombre d’acteurs trop importants, absence de
projet et les directions impactées consensus autour du projet …

■ Faciliter la prise de décision aux membres du Comité de ■ Présentation en Comité de pilotage de décisions non
pilotage en anticipant les décisions entérinées

■ Définir des structures de pilotage opérationnelles efficaces :


nombre, participants

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 71
QUELQUES EXEMPLES

Mandant Comité de Pilotage mois

PMO Direction de Projet semaine

Chef de Projet jour

Groupe Groupe
technique technique

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 72
EXEMPLE

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 73
EXEMPLE

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 74
7

Estimation de la charge du
projet
- Phasage et estimation de la charge
- Synthèse

MENESR 2017
75
GESTION DE PROJET
ADOPTER UN LANGAGE COMMUN

PROGRAMME

PROJET

Chantier A

LOT 1
Tâche 1.1
Tâche 1.2

LOT 2
Tâche 2.1
Tâche 2.2
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 76
UN PROJET À SEGMENTER…

■ Organisation des travaux, les principes :


■ Décomposition du programme / projet / chantiers / taches en sous-ensembles
■ Définition des responsabilités par sous-ensemble
■ Définition des périmètres d’intervention et les livrables associés
■ Définir les dates de début et les dates de fin

■ Segmentation – principaux objectifs ■ Les facteurs de dérive

■ Faible implication des acteurs internes, soutien mitigé des


■ Définir des responsabilités : qui est responsable de quoi et qui acteurs externes et sponsors (ou va-t-on?)
participe à quoi
■ Pas de gestion des dépendances
■ Définir ce que fait le chantier, ce que ne fait pas le chantier.

■ Définir un niveau adéquat de granularité pour permettre :


l’estimation et le pilotage de l’avancement

■ Partager les objectifs avec chaque acteur, responsables de taches et


participants(responsable et participant)

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 77
…UNE CHARGE À ESTIMER…

■ Gestion des ressources – principaux objectifs ■ Les facteurs de dérive


■ Affecter les ressources aux taches projet et définir le ■ Absence de consolidation des charges
plan de charge projet ■ entraînant des pics de charge
■ Valider la faisabilité et partager le plan de charge ■ Absence de prise de décision (report,
redéploiement…)
avec les équipes projet
■ Faible consensus au niveau du projet et
risque de non respect des délais

Plan de charge de phase


ID Nom de la ressource
September
Details October November December
36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Unassigned % Alloc.
1 LY Justine % Alloc. 137%
137% 163% 152% 184% 185% 191% 164% 148% 116% 141% 141% 133% 178% 173% 89%
2 LUTELLIER Arnaud %88%
Alloc. 88% 88% 88% 88% 88% 15% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 12%
Pilotage global %13%
Alloc. 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 12%
Cadrage %75%
Alloc. 75% 75% 75% 75% 75% 2%
3 TROGNON Christophe % Alloc. 108%
108% 108% 104% 77% 93% 86% 86% 99% 99% 99% 99% 101% 112% 110% 35% 18%
Pilotage global %10%
Alloc. 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 9%
Cible fonctionnelle - Gestion de projet %13%
Alloc. 13% 13% 11%
Cible fonctionnelle - Gestion d'entité %13%
Alloc. 13% 13% 11%
Cible fonctionnelle - Schéma de gestion %40%
Alloc. 40% 40% 40% 37%
Cible fonctionnelle - Reporting client %25%
Alloc. 25% 25% 25% 23%
Adéquation - Gestion opérationnelle % Alloc. 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13%
Adéquation - Gestion d'entité % Alloc. 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13%
Adéquation - Contractualisation finance % Alloc. 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 49%
Trajectoire COPERNIC % Alloc.
7% 7% 7% 7% 7% 7%
Impacts organisationnels % Alloc. 13% 13% 13% 13% 11%
Stratégie de communication % Alloc. 2% 13% 13% 13% 9%
Stratégie de formation % Alloc. 2% 13% 13% 13% 9%
4 MAZAT Elisabeth % Alloc. 104%
104% 104% 100% 80% 106% 106% 105% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 97% 12%
5 MARTELOT Luc %98%
Alloc. 98% 98% 98% 97% 173% 111% 111% 124% 124% 124% 124% 126% 137% 134% 35% 18%
6 DURR Philippe %98%
Alloc. 98% 98% 96% 80% 111% 111% 111% 124% 124% 124% 124% 126% 137% 135% 60% 18%
Pilotage global %10%
Alloc. 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 9%
Cible fonctionnelle - Gestion de projet %13%
Alloc. 13% 13% 11%
Cible fonctionnelle - Gestion d'entité %75%
Alloc. 75% 75% 75% 70%
Lien GEREMI / OUESSANT % Alloc. 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25%
Adéquation - Gestion opérationnelle % Alloc. 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13%
Adéquation - Gestion d'entité % Alloc. 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 49%
Adéquation - Contractualisation finance % Alloc. 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13%
Impacts organisationnels % Alloc. 13% 13% 13% 13% 11%
MENESR Stratégie de communication % Alloc. 2% 13% 13% 13% 9%
2017
GESTION DE PROJET 78
EXEMPLE
Etapes Activités Livrables Charge J/H
Réunion de cadrage avec les dirigeants, les agents en charge des finances Lettre de cadrage qui liste les objectifs
et l’agent comptable   0,5 J/H
 
Définir la méthodologie et les personnes impliquées (qui seront Méthodologie
rencontrées en entretien et participeront à l’évaluation des risques Grille de cotation des risques
Liste des personnes à rencontrer en 1 J/H
entretien
Lancement
Réunion de lancement avec l’ensemble des futurs participants à l’atelier de Support de présentation de la démarche et 0,5 J/H
cartographie de la méthodologie employée
Identifier les séquences de la démarche et les grands jalons Calendrier de la démarche 1 J/H
Recenser la documentation utile à la compréhension des enjeux Liste des documents 0,5 J/H
budgétaires et financiers de l’organisme (PMT, rapport d’activité…)
       
Elaborer un guide d’entretien Guide d’entretien 0,5 J/H
CR des entretiens (qui seront utilisés pour
Entretien rédiger les fiches de risques Entre 3 J/H et 6
Effectuer entre 7 et 12 entretiens J/H
       
Rédaction des fiches Rédiger les fiches de risques dans un modèle prédéfini Fiche de risques
de risques 5 J/H
Validation des fiches Fiche de risques – VF
       
Communiquer auprès des futurs participants à l’atelier Support de préparation à l’atelier – rappel
de la démarche 1 J/H
Préparation de l’atelier Envoyer les fiches risques aux futurs participants et le fichier de pré- Fiches de risques VF et le fichier Excel de
d’évaluation des cotation pré-cotation -
risques Traiter les résultats de la pré-cotation et préparer le support de l’atelier de Support de l’atelier
cotation des risques afin de les présenter en atelier Modèle Excel de cotation des risques 1 J/H

       
Animation de l’atelier N/A 0,5 J/H
Compte-rendu de l’atelier, fiches de risques
Evaluation des risques éventuellement ajustées et document
Finalisation des travaux
MENESR 1 J/H
d’export
2017
GESTION DE PROJET 79
EXEMPLE 2

Etapes Activités Tâches Durée


  Participer à la réunion de lancement Lire les supports en amont
  de la réunion
 
Lancement Valider la méthodologie Lire les supports
Valider la grille d’évaluation des risques (c’est- 3 heures
à-dire l’échelle d’évaluation des risques pour
la probabilité, l’impact et le niveau de Lire les supports
maîtrise

       
  Lire le guide d’entretien
  envoyé en amont
Entretien Participer à un entretien 2 heures
Préparer a minima
l’entretien
       
Rédaction des fiches de risques N/A N/A N/A
       
Lire des fiches de risques 45 minutes
Préparation de l’atelier d’évaluation des Effectuer une pré-cotation
Réaliser la pré-cotation des risques des risques dans un fichier
risques 15 minutes
Excel
       
Evaluation des risques Participer à l’atelier de cotation des risques  
3 heures

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 80
EXEMPLE 3

2016
Activité Tâches Responsable Commentaires mai juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Phase préparatoire
Analyse des questions posées aux CBA DAF MENESR
Analyse des documents structurants via
l'enquête 2015 DAF MENESR
Analyse des rapports des CAC DAF MENESR
Echanges dans le cadre du séminaire DAF MENESR pha s e de préa pra ti on, en séa nce et au cours du suivi

Cadrage et lancement
Réunion de lancement DAF MENESR 12 juillet
Sélection des thèmes de travail DAF MENESR
Désignation des pilotes DAF MENESR
Structuration des groupes de travail DAF MENESR
Courrier de lancement du DAF DAF MENESR à envoyer mi-octobre
Définition du calendrier de travail DAF MENESR et participants

Communication
Envoi mail participants DAF MENESR Mails envoyés
Planification des réunions de travail DAF MENESR 8 novembre et 14 novembre
Suivi des inscriptions DAF MENESR
Mise en ligne de l'annuaire DAF MENESR Espace réservé de pléiade

Activité Tâches Responsable Commentaires mai juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Séance de travail
Gestion des aspects logistiques DAF MENESR

Groupe 1 : Guide de procédure


Récupération des documents DAF MENESR

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 81
Activité 7 30 min

Estimer les moyens du projet 

MENESR 2017
82
GESTION DE PROJET
8

Planning du projet
Enjeux et principes fondamentaux

MENESR 2017
83
GESTION DE PROJET
LA PLANIFICATION DU PROJET

■ Définir le planning prévisionnel du projet


 Attention il s’agit d’un macro planning avec le début et la fin du projet prévisionnels, les
principaux jalons

 Points d’attention : La prise en main du projet est une étape cruciale pour le chef de projet car elle
correspond aussi au moment où le chef de projet prend la responsabilité de ce projet. Il s’agit
alors à ce moment de s’assurer d’avoir la possibilité de réaliser le projet. La note de cadrage
fournit ainsi un certain nombre d’éléments qui permettent éventuellement de négocier les
moyens comme par exemple la disponibilité à 100% du chef de projet.

■ Planification : plusieurs types de planning pour plusieurs finalités


■ Road-map / macro planning : vision pluriannuelle, présentation des jalons et dépendances entre
projets, présentation de l’avancement « macro » pour les décideurs

■ Planning de phase : vision par chantiers opérationnels, responsables de chantiers et des livrables

■ Planning détaillé : vision par taches et responsables de tache, utilisé pour le suivi d’avancement

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 84
AUTRES OUTILS (1/2)

■ A chaque projet son planning…


Les outils figurant ici sont des propositions pour constituer des plannings adaptés aux besoins
du projet (taille du projet, étalement dans le temps, groupes de travail et de gouvernance…)

■ Des niveaux de planning pour des niveaux d’utilisateurs


• Un planning macro pour la communication notamment en comité de pilotage : présente les
étapes du projet afin d’en donner une vue d’ensemble
-> Outil recommandé : Power Point

• Un planning détaillé pour l’analyse de l’avancement et l’organisation du travail en comité


projet : propose un niveau de détail supérieur par chantier afin de les mettre en cohérence
-> Outil recommandé : Excel

• Planning de suivi tâche à tâche : permet de suivre chaque tâche, livrable pour une gestion
quotidienne
-> réservé au responsable du projet / Outil recommandé : Excel

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 85
AUTRES OUTILS (2/2)

■ Le diagramme de GANTT
-> Outil recommandé : Excel

• Etablir un planning détaillé du projet : décomposer les tâches en sous-tâches, de façon à créer une
hiérarchie
-> Outil recommandé : Mind mapping
• Dressez la liste des ressources disponibles et assignez des ressources aux tâches
• Créez des liaisons entre les tâches pour indiquer la manière dont elles dépendent les unes des autres :
Fin à Début (la liaison par défaut la tâche ne peut pas commencer avant que le prédécesseur ne se
termine) ; Début à Début (la tâche ne peut pas se terminer avant que la tâche prédécesseur n'ait pris
fin) ; Fin à Fin (la tâche ne peut pas se terminer avant que la tâche prédécesseur n'ait pris fin, peut
toutefois se terminer plus tard)

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 86
AUTRES OUTILS (2/2)

■ Le diagramme de GANTT • Optimisation du diagramme de Gantt

• Contraintes à une tâche

• Questions à se poser

- Le projet se déroule-t-il comme prévu ?


- Certaines tâches sont-elles dépassé leur échéance
- Les liaisons établies entre les tâches sont-elles toutes
nécessaires ?
• Interdépendances
- Est possible d'effectuer certaines des tâches en
parallèle afin de réduire la durée totale du projet
- Les tâches dotées de contraintes sont-elles planifiées
aux dates voulues
- Existe t'il des chevauchements ou des délais imprévus
entre les tâches liées

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 87
FEUILLE DE ROUTE

[nom du projet] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois]

jalons
T-1 J-x

DAF action
action
jalon livrable

DRH

SI

[nom du chantier]

[nom du chantier]

MENESR
aujourd’hui 2017
GESTION DE PROJET Fin du projet 88
BONNES PRATIQUES POUR LE PLANNING

■ Réaliser un reporting régulier pour ■ Initier le planning dès le


suivre l’évolution du projet, et début du projet
remonter les alertes
-> par le responsable projet

■ Ne communiquer sur une ■ Prévoir une semaine de


date de fin de projet relecture, mise à jour et
qu’après engagement des intégration des retours pour
parties prenantes finaliser le projet

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 89
IDENTIFIER LES INTERDÉPENDANCES

Exemple 1 : Contexte projet – « banque française »


Dépendance Isolation lot ■ « n » projets à coordonner
2 Nouréa
Dépendance Isolation
■ Durée > 2 ans
lot 3 Énergie ■ Charge > 40 000 j/h
Livraison CEP Prévu 2006 2007 2008
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Livraison SFD Réalisé J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
Pôle Back Office Charge
livraison isolation lot1
Chantier Emetteur
budget CEP 1480
Lot 2 à prévoir
Référentiel Porteur Producteur
réal. 12/06 723 Et charge associée
budget CEP 1245
Fabrication des Cartes
réal. 12/06 499
budg
Retour Compensation
réal. 12/06 67
budget CEP
Opérations Emetteur
réal. 12/06 82
Chantier Acquéreur livraison isolation lot2
budget CEP
Référentiel Acquéreur Producteur
réal. 12/06 79 livraison isolation lot3
budget CEP
Aller Compensation
réal. 12/06 91
budget CEP
Précompensation Retait
réal. 12/06 35
budget CEP
Précompensation Paiement
réal. 12/06
Chantier Litiges, Fraude
budget CEP
Litiges Acquéreur Domestiques
réal. 12/06 26
budget CEP
Litiges Emetteur Domestiques
réal. 12/06 10
budget CEP
Traitement des Justificatifs
réal. 12/06 18
budget CEP 850
Isolation Technique Litiges
réal. 12/06 278
budget CEP
LIT Litiges Internationaux
réal. 12/06

Dépendance Chantiers
Émetteur et Acquéreur

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 90
UNE FEUILLE DE ROUTE

Feuille de route
Day 1 Day 2
January February March April May June July August September October
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Start Implementation
Decide legal of legal New structure
Legal
Structure Day2 structure set up

Initiate
Finalize Livre IV Estimated Employee concern
workers
for 1-Apr-08 feedback
council
HR from workers
consultation
council
Day 1 FR Day 2
back New back-office
Common price list office organization and
Harmonized RFQ training harmonized
Launch Sales processes
S&M
meeting

Beginning
transfer
Transfer Marne La Haguenau Ind.
Vallée to Haguenau to EDC
Product SCM process
SCM
Allocation harmonization

Beginning of
testing phase
SAP solution SAP Training
IT SAP roll out
definition Launch

MENESR
2017
GESTION DE PROJET
PLANNING DE PHASE DU PROJET

Planning de phase / chantier du projet


PLANN IN G, ACTEU RS ET PR INC IP AU X LIVR ABL ES

V2.9 - 19/10/05
(voir le PAQ p o ur lis te e xha u s tive)

COPIL
20 05
 Août S eptembre Octobre Novembre D écembre
Groupe projet
 S 30 S 31 S 32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S 39 S40 S41 S42 S 43 ( 2 ) S44 S45 S46 S47 S48 S 49 S 50 S51 S 52 S 01 S 02 S03
Chantier 1 Pilotage Ins tallations fixes       
Pilotage SO CLE

Chantier 2A - 2.1 Ges tion de projet  Cible f onctionn elle


Cible
2.2 Ges tion entités  Cible f onc tionnelle
fonc tionnelle
INF RA 2.3 Sc hém a de ges tion  Cible f onc tionnelle

2.4 Reporting clients  Cible f onc tionnelle

2.5 Structuration des données  Livrab le intermédiaire Baca s sable  Réf érentiel donné es métiers

2.6 Sy nthèse rôle acteurs  Réf érentiel ac teurs mé tiers

2.8 Lien GE REM I/OUES SA NT  Cible f on ctionnelle

2.7 Sy nthèse c ible fonc tionnelle 2.7.2 S ynthèse c ible et relecture   Sy nthèse c ible f onctionnelle

2.7.3 V alidation de la cible fonctionnelle


Chantier 2B - 2.8 Préparation / analy se fit gap
Adéquation
2.9 Ateliers d'adéquation 2.9.1 Gestion opérationnelle
INF RA
2.9.2 Gestion d'entité
2.9.3 Contrac tualisation finance  Fit ga p analys is

2.9.4 A rtic ulation PS/outil planif


2.10 BRD PeopleSoft  EB(1 ) PeopleSo ft

2.11 Outil planif. opérationnel S élec tion outils  Cahier d es c ha rg es  Grille s d 'analy se et dépou illement

2.12 SP IRE / RF F  Principes d'interf aca ge RFF / SNCF

2.13 Architecture restitution  EB(1) outil res titutio n + c hoix outil

2.14 Architecture fonctionnelle  Doss ier d'ar chitecture f onc tionnelle

2.15 Architecture technique E xpres sion de besoin / DS IT  EB(1)

2.16 Sy ntèse conception générale Dos sier c onception générale   Fin c on c eption gén

Chantier 2C - 2.17 Conception générale (DTP ,


Inst. Fix es hors DIF , Gares)
Dos sier c onception générale   Fin c on c eption gén

infra
Chantier 3 -Soc le 3.1 Cadrage 
Dos sier de cadrage  GO SOC LE Fin c on

3.3 Conception générale Doss ier conc eptio n généra le

Chantier 4A - 4.1 Analyse de l'existant 4.1.1 P ré-inventaire  Fic he d'a naly se par application s
Trajectoire
4.1.2 E tat des lieux données  Inv entaire données, diag nos tic q ualité, f aisabilité repris e

4.2 Insc ription trajectoire E RP 4.2.1 Groupe de travail E RP


 Trajectoire prog ramme ERP

4.2.2 Trajec toire CO PERNIC


 Trajectoire COPERNIC

4.3 Trajectoire GE REM I 4.3.1 S tratégie repris e, déploiem ent,  Liv rable intermédia ire  Lotissemen t, s tratégie r epris e et de déploieme nt
trajec toire
4.3.2 P lan de déploiem ent Plan déploiement 
4.3.3 P lan de repris e Plan repris e   Tra jec toire GEREM

Chantier 4B - 4.5. Cadrage conduite Stra té gie ac compagnement


Acc om pagnem en changem ent
4.6 Im pacts organisationnels  A d éf inir
t au changem ent
4.7 Stratégie de c om munication 
A déf inir
 Stratég ie ac c ompa

4.8 Stratégie de form ation A déf inir 


Chantier 5 - Choix 5.3 Choix éditeur
intégrateur
5.4 Contractualis ation

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 92
PLANNING DÉTAILLÉ PAR TÂCHE

Planning détaillé
ID N°
Qtr 3, 2005 Qtr 4, 2005 Qtr 1, 2006 Qtr 2, 2006 Qtr 3, 2006 Qtr 4, 2006
Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
8 2.2 DURR Philippe[75%],FAGOT Antoine[50%],LY Justine[13%],ASTRUC Olivier[13%],TROGNON Christophe[13%],MARTELOT Luc[13%],MAZAT Elisabeth[
9 2.3 TROGNON Christophe[40%],FAGOT Antoine[50%],LY Justine[13%],ASTRUC Olivier[13%],MAZAT Elisabeth[40%]
10 2.4 TROGNON Christophe[25%],GUESNE Jean-Marie[25%],LY Justine[13%],ASTRUC Olivier[13%],MAZAT Elisabeth[25%]
11 2.5 MASSCHELEIN[13%],CHAUSSON Thibault[13%]
12 2.6 MASSCHELEIN[13%],CHAUSSON Thibault[13%]
13 2.8 DUMEAUX Jean-Michel[25%],DURR Philippe[25%],GUESNE Jean-Marie[25%]
14 2.14 TROGNON Christophe[13%],MARTELOT Luc[13%],DURR Philippe[13%]
15 2.7
16 2.7.1 LY Justine[25%],MASSCHELEIN Frédéric[13%],DELAVELLE Bruno[50%]
17 1/16 Cible fonctionnelle validée
18 2B.
19 2.8 LY Justine[13%],ANGELIER Jean-Philippe[13%]
20 2.9
21 2.9.1 MARTELOT Luc[50%],TROGNON Christophe[13%],MAZAT Elisabeth[13%],ASTRUC Olivier[13%],R
22 2.9.2 DURR Philippe[50%],FAGOT Antoine,ASTRUC Olivier[50%],MEZENGUEL Grégory,LE BOURDON C
23 2.9.3 TROGNON Christophe[50%],RESTOUT Guillaume[50%],MAZAT Elisabeth[25%],MARTELOT Luc[1
24 2.9.4 DUMEAUX Jean-Michel[25%],GUESNE Jean-Marie,MASSCHELEIN Frédéric[25%],ASTRUC Olivier[2
25 2.10 LY Justine[13%]
26 2.11 DUMEAUX Jean-Michel[25%],MASSCHELEIN Frédéric[25%],GUESNE Jean-Marie[25%],ASTRUC Olivier[25%],CARON Emmanuel[25%]
27 2.12 LY Justine[13%]
28 2.13
29 2.13.1 LY Justine[50%],CODRON Nicolas[25%],FERREIRA Regis [50%],CHAUSSON Thibault[50%],DUMEA
30 2.13.3 MASSCHELEIN Frédéric[13%]
31 2.13.5 MASSCHELEIN Frédéric[13%]
32 2.14 LY Justine[50%],DELAVELLE Bruno[50%]
33 4/3 Dossier conception générale
34 3.
35 3.0 PETERS Florence[75%]
36 3.1 BOUCHER Jean-Michel[50%],MUSQUIN Serge[75%],HACQUARD Sophie[25%]
37 3.2 LY Justine[7%],KRASON Andrzej[75%],HACQUARD Sophie[25%]

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 93
EXEMPLE DE DOCUMENT DE PILOTAGE

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 94
EXEMPLE DE PLANNING

Année n Année n+1

Phase 1 Phase 2

Direction
Structures
impliquées
#1 … …

#2 …

#3 …. …

#4 ….

#5 ….

#6 …

#7 …

#8 …

MENESR
2017
GESTION DE PROJET
Activité 8 30 min

Ebauche de planification 

MENESR 2017
96
GESTION DE PROJET
9

Identifier et anticiper les


risques du projet
- Identification des risques
- Synthèse

MENESR 2017
97
GESTION DE PROJET
LES RISQUES AUX DIFFÉRENTES ÉTAPES DU
PROJET
Démarrage Clôture

Post
Pré-projet Analyse Conception Développement Déploiement déploiement
Non alignement  Non respect des coûts  Non alignement stratégique  Non respect des coûts et délais  Non respect des  Rentabilité du
stratégique du et délais (planning, financement...)  Changement du périmètre projet coûts et délais projet
besoin  Indisponibilité des Non respect des coûts et délais
Pilotage

 Redondance du ressources (internes,  Indisponibilité des ressources


projet / d’autres externes, prestations) (internes, externes, prestations)
projets

 Non prise en  Mauvaise priorisation  Besoin fonctionnel incomplet  Mauvaise compréhension du  Absence de
Conformité

compte d’un des besoins métiers  Exigences et contraintes non besoin par la MOE support
métier

besoin
exprimées (dispo., volumétrie, ...)  Non représentativité de la recette
 Migration non spécifiée (utilisateurs, scénarios, données...)
 Mauvaise formation utilisateurs

 Non alignement de la  Mauvaise conception fonctionnelle ou  Faible qualité (anomalies,  Instabilité, fiabilité
Conformité IT

solution / stratégie IT technique régression, performances...) de l’environnement


 Redondance des fonctionnalités au  Faible évolutivité des solutions , de production
NA
sein du SI dépendance / sous-traitant (absence  Non respect du
(risque d’exploi-
de documentation) contrat de service
tation)
Non représentativité de la plate-
forme de recette

 Mauvaise  Mauvaise  Prise en compte des éléments de  Prise en compte des éléments de
comptabilisation comptabilisation contrôle interne (traçabilité, contrôle interne d’exploitation
Contrôle

des charges (activation / charge) auditabilité...) et de sécurité (batchs, sauvegardes, supervision,


interne

(activation (confidentialité ...) incidents...)


/charge)  Mauvaise comptabilisation des
charges (activation ou passage en
charge)

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 98
LA GESTION DES RISQUES

■ La gestion des risques a pour but de traiter au plus tôt les risques majeurs du projet pour qu'ils ne deviennent jamais des
problèmes ou au minimum que l'impact de ces problèmes éventuels soit connu et maîtrisé.

■ Les participants aux instances de pilotages où sont revus les risques doivent être représentatifs du périmètre identifié et
aptes à s’engager, c’est à dire qu’ils doivent être habilités à mener ou faire mener les actions qui découleront de l’analyse
des risques.

■ Un risque est escaladé à l'échelon supérieur uniquement si le responsable estime que d'autres personnes sont mieux à
même de gérer ce risque.

■ Mode opératoire
■ Tout risque identifié est enregistré dans la liste des risques.
■ L’analyse du risque consiste à déterminer sa criticité (faible, moyen, fort) résultante de l’évaluation de son niveau
d’impact (coûts, délais et qualité) ainsi que de sa probabilité de réalisation.
■ Tout risque se classe dans une catégorie dont les valeurs possibles sont délais, périmètre et ressources.
■ Les risques d’une criticité forte ou critique font l’objet de plans d’actions et d’un suivi.
■ Des actions préventives visent à diminuer le niveau d’impact et la probabilité des risques sur la migration et si
possible les faire disparaître. Ces actions sont répertoriées dans le plan d’actions préventives.
■ Une situation exhaustive des risques est présentée lors des comités de projet à travers la liste consolidée des
risques. Le comité de projet se prononce notamment sur le déclenchement des actions préventives.
■ Les risques non traités au niveau du comité de projet sont remontés (escaladés) au niveau du comité de
domaines , éventuellement au comité de pilotage, au comité d’arbitrage et le cas échéant au comité stratégique

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 99
IDENTIFIER LES RISQUES…

■ Envisager le « scénario du pire »


■ Réussir à se projeter dans l’avenir à court, moyen et long termes
■Tenter de catégoriser les risques :

technique process juridique


Mauvaise fiabilité des données,
Outil qui fonctionne mal Non respect des normes
de la production

humain économique délais

Démission / Turn-over Budget dépassé Retard important

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 100
… LES ÉVALUER…

PROBABILITE IMPACT / GRAVITE

1. Mineur : effet négligeable sur le déroulement du projet


1 : Improbable : < 10 % de chances de réalisation
2. Significatif : impact sur la performance du projet (retardé,
résultat dégradé, perte financière légère…)
2 : Occasionnel : entre 10 et 30 % de chances de réalisation
3. Grave : impact important sur la performance du projet
(partiellement réalisé, perte financière conséquente…)
3 : Courant : entre 30 et 70 % de chances de réalisation
4. Majeur : échec du projet, impact réversible sur
l’établissement et les personnes
4 : Très courant : > 70 % de chances de réalisation

PROBABILITE IMPACT CRITICITE

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 101
GRILLE DE HIÉRARCHISATION

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 102
… LES « SUIVRE »…

Objectifs
■ Trier les risques pesant sur le projet en fonction de leur niveau de criticité, afin de concentrer les efforts
sur les risques majeurs et de lancer les actions adéquates
Illustration
Contenu
■ Définition des risques majeurs, qui Etat Risque majeur Libellé du risque Probabil
Probabil Gravité
ité
ité
Gravité Criticité
Criticité Action à engager Responsable
de l'action
Tendance

demeurent tout au long du projet Ouvert


Ouvert
Réduction
Réduction du
du Absence de
Absence de MOE
MOE sur
sur le
le 2
2 4
4 8
8 Accord
Accord DGSCGC
DGSCGC // DSIC
DSIC
M.
M. Monneret
Monneret
périmètre
périmètre du
du projet
projet volet
volet Cell
Cell Broadcast
Broadcast (DGSCGC)
(DGSCGC)
■ Identification des causes possibles Fermé
Fermé Retard dans
Retard dans le
le projet
Notification tardive des
projet Notification tardive des 2
2 3
3 6
6
Malgré
Malgré le
le retard,
retard, les
les autres
autres M. Monneret
M. Monneret
titulaires
titulaires du
du marché
marché INPT
INPT lots semblent
lots semblent être
être en
en voie
voie (DGSCGC)
(DGSCGC)
de ces risques Réduction du
Réduction du
Non
Non aboutissement
aboutissement desdes Envoyer
Envoyer le
le CCP
CCP modifié
modifié àà BT
BT M.
M. Monneret
Monneret
Ouvert
Ouvert négociations avec les 2 3 6 Statuer sur
sur la
la poursuite
poursuite des
des
projet négociations avec les 2 3 6 Statuer
■ Actions à engager périmètre du
périmètre du projet
opérateurs
opérateurs négociations avec
négociations avec OBS
OBS
(DGSCGC)
(DGSCGC)
Disponibilité
Disponibilité de
de Etablir
Etablir des
des jalons
jalons de
de
■ Personne responsable de la mise Ouvert
Ouvert Retard
Retard dans
dans le
le projet
projet l'application
l'application retardée,
retardée, 2
2 2
2 4
4 développements
développements afinafin d'avoir
d'avoir
C.
C. Bourgeois
Bourgeois
(Cassidian)
(Cassidian)
produit
produit démarré
démarré une meilleure
une meilleure visibilité
visibilité de
de
en œuvre de l’action Fermé
Fermé Non qualité
Non qualité
Absence
Absence d'interface
d'interface 4
4 1
1 4
4
Organiser
Organiser une
une réunion
réunion pour
pour Ph.
Ph. Gorgueira
Gorgueira
PASSAGE,
PASSAGE, pas
pas acter
acter (DSIC)
(DSIC)
■ Priorisation des actions par rapport Signature
Signature du
du marché
marché BER
BER Arrêter les
Arrêter les négociations
négociations avec
avec
M.
M. Monneret
Monneret
Ouvert
Ouvert Arrêt
Arrêt du
du projet
projet retardée,
retardée, d'où
d'où absence
absence dede 2
2 2
2 4
4 Cassidian, finaliser
Cassidian, finaliser le
le contrat,
contrat,
à la criticité, qui est le produit de la BER/Simulateur
BER/Simulateur pour
pour organiser
organiser le
le démarrage
démarrage
(DGSCGC)
(DGSCGC)
Disponibilité de l'armoire M.
M. Monneret
probabilité d’occurrence et de la Ouvert
Ouvert Retard dans
Retard dans le projet Disponibilité de l'armoire
le projet 2
2 2
2 4
4 Organiser
Organiser le
le démarrage
démarrage
Monneret
de
de commande
commande retardée
retardée (DGSCGC)
(DGSCGC)
Spécifications
gravité potentielle du risque Ouvert
Ouvert Retard
Retard dans
dans le
le projet
Spécifications
projet fonctionnelles
fonctionnelles sur
sur une
une 1
1 2
2 2
2
Bien
Bien maintenir
maintenir la
la date
date de
de Juin
Juin C.
C. Bourgeois
Bourgeois
non impactante
non impactante sur
sur le
le projet
projet (Cassidian)
(Cassidian)
■ Evolution du risque dans le temps durée
durée plus
plus longue
longue que
que

■ Revue au comité de suivi


Revue ■ Une revue indépendante des risques est souhaitable tous les 3 à 6 mois

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 103
… PUIS LES TRAITER

Transférer le risque
Quelques exemples

Evaluation du Eviter
Si non acceptable ?
Risque Prévention
le risque
Réduction de la probabilité (consignes de sécurité) et de la
gravité (procédures)

Transfert
De l’activité et des risques inhérents vers des sous-traitants
Réduire le risque

Assurance
Risques couverts par la police (plafond de franchise, délai
Degré de de carence)
maitrise
voulu Provision
Coûts Financement (ajustement de l’estimation) et mutualisation
(réallocation en cours de projet)

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 104
10

Le pilotage

- Le tableau de bord d’un projet


- Animer un comité de pilotage
- Activité 9

MENESR 2017
105
GESTION DE PROJET
TABLEAU DE BORD D’UN PROJET

■ Un indicateur est un paramètre qui représente l'état ou l'évolution d'un système


choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en
fonction de décisions à prendre dans le futur

■ Un tableau de bord représente un échantillon d'indicateurs permettant de suivre


l'évolution des résultats en se concentrant sur les plus significatifs

■ Un tableau de bord de pilotage permet de répondre aux objectifs de gestion de


projet :
• réaliser un diagnostic de la situation
• communiquer
• informer
• motiver les collaborateurs
• progresser de façon continue
Il doit être adapté au public cible et doit permettre une prise de décision et la mise
en œuvre d’action correctrice si nécessaire

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 106
EXEMPLES 1/2

Avancement Synthèse
T1 T2 T3 T4 T1 T2
2012 2012 2012 2012 2013 2013

Contractualisation BER Notification BER


Loi gratuité CB
?
Décret ouverture maires CB
Contractualisation CB Notification CB Convention opérateurs CB Avancement Risques Budget
Contrats communes / PPI
Chantier réglementaire Eléments marquants de la période passée :
• Courrier de mise en demeure de Cassidian
Spécifications logiciel Spéc. • Lancement visites de sites pilotes
• Remise du plan de formation
Spécifications CB Spéc. Livraison • Remise du plan de communication et de sensibilisation des publics
équipements
• Remise de la stratégie de partenariat
Réalisation composants Eléments marquants de la période à venir :
Simulateur BER • Reprise des négociations avec Bouygues Telecom ?
Intégration Dossier
• Fixer le budget du projet
d’install. • Déploiement d’un outil de suivi / simulation financier
Stratégie de • Fin de la phase de spécification
Chantier déploiement Premières déploiement
commandes
• Stratégie de recette

Risques Budget
TRES ELEVE TRES ELEVE

AE
Autorisations d’engagement 90%
Réduction du
périmètre du
 Enlisement
négociations CB
? M€
xxx 4,913 M€ ? M€
xxx
100%
CP

projet Stock initial Engagé Solde

Crédits de paiement ?
Retard dans
 Retard livraison
BER / simulateur
? M€
xxx 0,070 M€ ? M€
xxx
le projet  Retard livraison Stock initial Payé Solde
0% 0%
application
MENESR
2017
GESTION DE PROJET 107
EXEMPLES 2/2

Plus de 2 mois de 1 à 2 mois de retard Avancement conforme


Avancement retard par rapport au par rapport au planning au planning
planning prévisionnel prévisionnel prévisionnel

- Plusieurs risques
majeurs ont atteint un Un des risques Aucun risque majeur
niveau de criticité élevé
Risques - Un des risques majeurs a
majeurs a atteint un n’atteint un niveau de
atteint un niveau de niveau de criticité élevé criticité élevé
criticité très élevé

Indicateur de
Indicateur de Indicateur de
dépassement
Budget dépassement dépassement
budgétaire compris
budgétaire * > 10% budgétaire < 5%
entre 5% et 10%

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 108
SUIVRE LES ACTIONS ENGAGÉES

Objectifs
■ Identifier les actions à réaliser ainsi que les personnes responsables de ces actions,
afin de garantir l’avancement du projet conformément au planning
Illustration
Contenu N° Etat Origine Date Action à engager Responsable Date prévue Date du jour ou Nb de jours
(objectif) de réalisation d'écart
■ Description de l’action à engager 7
7 Clos
Clos SF
SF 16/02/0212
16/02/0212 Répondre
Répondre aux
aux demandes
demandes de
de clarifications
clarifications Administration
Administration 27-févr.-12
27-févr.-12 28-mars-12
28-mars-12 -30
-30

■ Identification du responsable de 6
6 Clos
Clos COSUI
COSUI 21/02/2012
21/02/2012 Fournir
Fournir le
le prix
prix de
de la
la licence
licence ArcGIS
ArcGIS
S.
S. Ribot
Ribot
(Cassidian)
(Cassidian)
27-févr.-12
27-févr.-12 28-mars-12
28-mars-12 -30
-30

l’action (une personne, pas une 16


16 Ouvert
Ouvert ST
ST 15/02/2012
Regarder
Regarder lala possibilité
possibilité d'offrir
d'offrir la
la
15/02/2012 répartition de charge entre plusieurs sites Administration
Administration 27-févr.-12
27-févr.-12 28-mars-12
28-mars-12 -30
-30
répartition de charge entre plusieurs sites
organisation) 17
17 Ouvert
Ouvert ST
ST 15/02/2012
Fournir
Fournir les
les réponses
réponses manquantes
manquantes suite
suite àà la
15/02/2012 réunion du 15/02 sur l'aspect "Sécurité"
la Administration
Administration 27-févr.-12
27-févr.-12 28-mars-12
28-mars-12 -30
-30
réunion du 15/02 sur l'aspect "Sécurité"
■ Date prévue de réalisation de
Fournir
Fournir un
un planning
planning détaillée
détaillée du
du C.
C. Bourgeois
Bourgeois
l’action 2
2 Ouvert
Ouvert COSUI
COSUI 14/02/2012
14/02/2012 développement
développement (Cassidian)
(Cassidian)
19-mars-12
19-mars-12 28-mars-12
28-mars-12 -9
-9

■ Nombre de jours d’écart entre 18


18 Ouvert
Ouvert COSUI
COSUI 20/03/2012
20/03/2012 Mise
Mise àà jour
jour du
du PMP
PMP
C.
C. Bourgeois
Bourgeois 26-mars-12
26-mars-12 28-mars-12
28-mars-12 -2
-2
(Cassidian)
(Cassidian)
l’objectif et la date effective de 13
13 Clos
Clos COSUI
COSUI 13/03/2012
13/03/2012 Validation
Validation groupe
groupe utilisateurs
utilisateurs n°1
n°1
A. Valette
A. Valette
(DGSCGC)
(DGSCGC)
26-mars-12
26-mars-12 28-mars-12
28-mars-12 -2
-2

réalisation 1
1 Ouvert
Ouvert COSUI
COSUI 14/02/2012
Fournir
Fournir la
la date
date de
de disposition
14/02/2012 première maquette
première maquette
disposition de
de la
la P.
P. Sabbagh
Sabbagh
(Cassidian)
(Cassidian)
26-mars-12
26-mars-12 28-mars-12
28-mars-12 -2
-2

11
11 Clos
Clos ST
ST 13/03/2012
13/03/2012 Clarification
Clarification sur
sur Passage
Passage Administration
Administration 2-avr.-12
2-avr.-12 28-mars-12
28-mars-12 5
5

Revue ■ Hebdomadaire

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 109
DÉFINIR DE BONS INDICATEURS

Détermination d’un indicateur pour le suivi d’un projet : …adapté à la


…associé à un
fréquence
responsable
■ Délais ? du reporting
■ Taux d’utilisation d’un outil …durable afin …facile et peu
coûteux à mettre
■… d’analyser des en œuvre et à
tendances exploiter

Un bon
…crédible et
réaliste indicateur
est:

…associé à un
objectif cible à
atteindre afin de
mesurer les
écarts
…mesurable et …adapté aux
exploitable et objectifs
associé à des spécifiques de
plans d’action l’organisation

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 110
Activité 9 30 min

Choisir les indicateurs pertinents

MENESR 2017
11
GESTION DE PROJET 1
CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS

EQUIPE
min
30
• 4 équipes de 4
• Une personne pour restituer aux
autres groupes la manière de
procéder

OBJECTIFS LIVRABLE

• 20 mn de travail • Choisir les indicateurs pour


élaborer son tableau de bord de
• 10 mn de restitution suivi
• Sélectionner ceux qui seront
présentés

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 112
Annexes

Sélection d’outils et de méthodes utiles à la


gestion de projet

MENESR 2017
113
GESTION DE PROJET
« CHECKLIST » DE LA GESTION DE PROJET

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 114
DO’S ET DONT’S DE LA GESTION DE PROJET

5 choses à ne pas faire

1. Ne pas aller trop vite  Un projet mal cadré est un projet voué à l’échec
2. Ne pas dire oui à tout le monde  Ne pas perdre de vue les objectifs : périmètre, budget, délais
3. Ne pas ignorer les problèmes  Des risques ignorés peuvent conduire un projet à l’échec
4. Ne pas faire de promesses qui ne peuvent pas être tenues  Communiquer de façon transparente auprès des parties prenantes
5. Ne pas attribuer l’échec d’un projet à des facteurs extérieurs  Une mauvaise gestion de projet est la plupart du temps à l’origine de l’échec d’un
projet
8 choses à faire
1. Comprendre la culture organisationnelle Identifier les freins et les leviers du changement dans l’organisation
2. Définir le périmètre, le budget et les délais du projet  Le cadrage du projet est essentiel
3. Mettre en place une organisation adaptée et flexible  Mettre en place une équipe projet ad hoc, découper le projet en phases, mettre
en place des instances de pilotage
4. Mettre en place des systèmes de management adaptés  Motiver, accompagner et coordonner l’équipe projet
5. Mesurer l’avancement du projet et l’atteinte des objectifs  Evaluer l’avancement du projet au regard des critères définis
6. Mettre en place un processus itératif  Ajuster le périmètre, le budget et le planning si cela est nécessaire pour atteindre
les objectifs
7. Communiquer et impliquer les membres de l’organisation  Impliquer l’ensemble de l’organisation

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 115
LES HUIT BONNES PRATIQUES

3. Evaluer les coûts et définir un budget


4. Assurer un suivi budgétaire

1. Définir le périmètre et les livrables du projet Pro 5. Créer un planning


jet
2. Assurer un suivi des actions et des livrables 6. Assurer un suivi des jalons

7. Identifier les risques du projet


8. Assurer un suivi des risques

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 116
LES HUIT MAUVAISES PRATIQUES

3. Sous-estimer ou surestimer les coûts du projet


4. Négliger le suivi budgétaire du projet

1. Sous-estimer le temps nécessaire à la Pro 5. Gérer le projet au jour le jour


jet
phase de cadrage du projet 6. Ne pas respecter les délais
2. Perdre de vue le périmètre du projet

7. Ignorer les risques du projet


8. Laisser les problèmes s’accumuler

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 117
ESTIMER LA COMPLEXITÉ D’UN PROJET -
CHANTIER
Projet N°1 : Projet N°2 : Projet N°3 :

Complexité technique Forte / Faible Forte / Faible Forte / Faible

Complexité Relationnelle Forte / Faible Forte / Faible Forte / Faible


Nature et intensité de
l’accompagnement

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 118
EXEMPLE DE PAQ

Plan d’Assurance Qualité


1 Principes du Plan d'Assurance Qualité
1.1 Objectifs du Plan d’Assurance Qualité
1.2 Domaine d’application du PAQ
1.3 Responsabilités de réalisation et de suivi du plan
1.4 Critères et procédure d'évolution du PACQ : Règles de modification du document
1.4.1 Modification du document
1.4.2 Dispositif de dérogation
1.4.3 Validation du PAQ mis à jour
1.5 Documents applicables et de références, terminologie
2 Système qualité mis en œuvre pour le projet
2.1 Objectifs et engagements qualité du projet
2.2 Mesure de la qualité (propriétés et métriques)
2.3 Documentation qualité du projet
2.4 Principes d'assurance de la qualité : la détection et le traitement des non-conformités, les
vérifications ponctuelles, la revue qualité et l’audit
3 Organisation, méthodologie et acteurs de la conduite de projet
4 Démarche de production et livrables
5 Principes de management des risques
5.1 Introduction
5.2 Démarche
5.2.1 Identification préliminaire des risques potentiels
5.2.2 Mise en place du dispositif préventif
5.2.3 Suivi des actions menées et de l'évolution des risques
6 Normalisation documentaire
7 Assistance au contrôle des fournisseurs

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 119
FICHE SYNTHÈSE PROJET

Instances projet Enjeux et finalité du projet :

• Sponsor :

• Chef de projet :

• Comité de pilotage :

• Comité projet / équipe projet :


Objectifs du projet : à fin décembre 2017 / juin 2018 / …

Principales conditions de réussite identifiées : Jalons :

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 120
FICHE PROJET DÉTAILLÉE

Projet Porteur Origine du projet


xx xx  xxx
 xxx

Objectifs Indicateurs
• Décrire les objectifs du projet : quels sont les éléments qui permettront de dire si le projet est réussi ? • Associer un indicateur pertinent à chacun des
• Les objectifs doivent être SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporellement définis objectifs décrits

Périmètre Equipe Principale


• Décrire ce qui fait partie du périmètre • Décrire ce qui ne fait pas partie du périmètre du projet Fonction Nom / Interne ou Externe
Chef de projet
xx
xx
xx
xx
Planning / Durée (indiquer durée totale ici) Budget
xx
Phase Date cible  Personnel : indiquer le montant (€) et ETP
xx
Jalon 1  Autres frais : indiquer le montant (€)

Jalon 2 Autres acteurs
Risques
Jalon 3 • Décrire les risques identifiés (par exemple, disponibilité  Externes : partenaires, prestataires, etc.
Jalon 4 des ressources, planning, etc.)

Jalon 5
Facteurs clés de succès Interdépendances
Enjeu financier (indiquer montant) • Décrire les facteurs qui conditionnent le succès du  Internes (entre chantiers)
projet (par exemple, réactivité, expertise technique,  Externes (externe au projet)
Projet validé en CODIR le (indiquer MENESR
date) etc.)
2017
GESTION DE PROJET
Auteur du document : Version : Date :
EXEMPLE DE PLANNING

2016 2017
Oct Nov Dec Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct

Activité xx
#1 Chantier 1 Jalon xx

Activité xx
#2 Chantier 2 Jalon xx

Jalon xx
Activité xx Activité xx
#3 Chantier 3 Jalon xx

Jalon xx
Jalon xx
#4 Chantier 4 Activité xx Activité xx

Activité xx Activité xx Activité xx


#5 Chantier 5

Jalon xx
Activité xx
#6 Chantier 6

Activité xx Activité xx
#7 Chantier 7 MENESR
2017
GESTION DE PROJET 122
TABLEAU DE SUIVI DES ACTIONS

Décision ou Action Responsable Date Statut


[DECISION] => Décrire la décision prise lors du dernier Coproj/Copil [Responsable de la [A quelle

OU
mise en œuvre] date ?]

[ACTION] => Décrire l’action qui a été mise en œuvre ou qui aurait dû être mise en œuvre

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 123
ÉLABORER UN PLAN DE COMMUNICATION 1/2

QUOI A QUI
Quel doit être le Quelles sont les cibles de
contenu du cette communication
message ? interne / externe ,
QUI direct / indirect,
COMMENT
Qui doit prescripteur (cf.
Quel est le
s’exprimer ? cartographie des acteurs)?
meilleur support
pour diffuser
l’information ?

Et comment s’organise-t-on pour faire tout ça ?

POURQUOI
QUAND
Quel est l’objectif de
A quel moment A QUEL PRIX ?
cette communication
faut-il
(mobiliser, valoriser,
communiquer ?
fédérer, développer de
la notoriété, l’image…) ?

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 124
ÉLABORER UN PLAN DE COMMUNICATION 2/2

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 125
LIRE UNE PROPOSITION COMMERCIALE

La charge de travail est estimée 51,5 jours d’intervention. L’estimation financière associée est de :

• 53 523,82 euros Hors Taxes

• Soit 64 228, 58 euros Toutes Taxes comprises

Charge totale en Montant total


DESCRIPTION DES UO (1) Montant total TTC
jours HT
Nb UO

UO 2.6 – Cadrage et conception de plans de modernisation dans le domaine financier et comptable

UO 2.6.1.A - UO simple IDF 1 6,50 4 912,32 € 5 894,78 €

UO 2.6.3.A - UO complexe IDF 2 45,00 48 611,50 € 58 333,80 €

TOTAL   51,50 53 523,82 € 64 228,58 €

MENESR
2017
GESTION DE PROJET 126
Contact :

Pauline Joulia : pauline.joulia@education.gouv.fr


David Labrousse : david.labrousse@education.gouv.fr

MENESR 2017
127
GESTION DE PROJET