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RESPONSABLE D’EXPLOITATION
LOGISTIQUE
GUIDE DE SOUTIEN
Mai 2012
COORDINATION
CONCEPTION ET RÉDACTION
SUPERVISION
PAGE
INTRODUCTION……………………………………………………………………….…………………………. 4
Le programme de formation énonce par un objectif opérationnel chacune des compétences à développer
chez le stagiaire. La planification pédagogique s’effectue suivant les paramètres de chaque objectif
opérationnel : les conditions d’évaluation, les critères généraux de performance, les précisions sur le
comportement attendu et les critères particuliers de performance. Lors de la planification pédagogique, le
formateur peut aussi référer à l’analyse de situation de travail pour vérifier les attentes des employeurs
dans la fonction de travail que le lauréat occupera à la fin de sa formation.
La planification pédagogique repose sur la mise en œuvre d’une pédagogie active centrée sur l’acquisition
des compétences par le stagiaire. Pour traduire les objectifs opérationnels en activités d’apprentissage
significatives et représentatives des savoir faire exigés du monde du travail, le formateur planifie un
environnement éducatif qui situe le stagiaire au cœur de l’acte d’apprendre lui permettant de traiter de
façon efficace l’information, de développer de nouveaux comportements et ainsi construire ses
compétences.
La planification pédagogique permet d’anticiper et de préparer la situation d’enseignement en fonction des
objectifs, des contenus et des critères d’évaluation du programme de formation d’une part et, d’autre part,
en prenant en compte les phases d’acquisition d’une compétence et les différentes façons d’apprendre
des apprenants.
Le Guide de soutien pour le module «Gestion physique des stocks et des implantations » du programme
de formation « Responsable d'Exploitation Logistique » propose une démarche d’organisation de
l’enseignement. Ce module de compétence spécifique est d’une durée de 85 heures dont 3 h 30 mn
doivent être consacrées à l’évaluation à la fin du module.
Les ressources éducatives sont organisées selon le plan de module qui permet d’associer les ressources
aux préalables et précisions sur le comportement figurant au niveau de la compétence dans le programme
de formation et le guide pédagogique. Le Guide de soutien comprend l’ensemble des ressources
utilisables dans un parcours de formation pour aider le stagiaire dans ses apprentissages dans un
contexte d’approche par compétences et pour faciliter l’action du formateur. Les ressources sont les
suivantes :
1. Le tableau synthèse des modules du programme de formation
2. Le module tel que prescrit au « Programme de formation»
3. Le module tel que suggéré au « Guide pédagogique »
4. La fonction, les référents et la structure du plan de module
5. Le plan du module
6. L’information relative à la conception et à l’interprétation de la planification globale d’un module
7. La planification globale du module
8. La description des activités d’entraînement et de transfert selon la planification globale
9. La section des notes techniques et des moyens media
Le « Tableau synthèse du programme de formation», le « Module du programme de formation » ainsi que
le « Module du guide pédagogique » sont d’abord fournis pour rappeler, aux utilisateurs de ce guide, les
paramètres et permettre la juste interprétation de la planification suggérée. On trouvera ensuite une
explication particulière pour le Plan de module et pour la Planification globale du module.
Dans le présent tableau synthèse du programme de formation, le module du Guide de soutien apparaît en
gras.
Nombre de modules : 21
DUREE
CODE N° TITRE DU MODULE
(heures)
REL 01 1 Métier et formation 30
REL 02 2 Environnement logistique de l’entreprise 30
REL 03 3 Communication en français dans un contexte de travail 60
REL 04 4 Communication en anglais dans un contexte de travail 60
REL 05 5 Statistiques 50
REL 06 6 Informatique bureautique 70
REL 07 7 Fondements du management de la qualité 60
REL 08 8 Réalisation des tableaux de bord 40
REL 09 9 Règles d’hygiène et de sécurité 50
REL 10 10 Moyens de manutention, équipements de stockage et 70
infrastructures
REL 11 11 Informatique appliquée à la gestion d’entrepôt WMS 100
REL 12 12 Techniques d’organisation des métiers de la logistique 85
REL 13 13 Gestion des opérations de réception des produits 110
REL 14 14 Gestion physique des stocks et des implantations 85
REL 15 15 Gestion des opérations de préparation de commandes 85
REL 16 16 Gestion des opérations d’expédition 85
REL 17 17 Gestion des stocks 50
REL 18 18 Gestion des moyens humains 120
REL 19 19 Gestion budgétaire 70
REL 20 20 Techniques de recherche d’emplois 30
REL 21 21 Intégration en milieu de travail 360
OBJECTIF OPERATIONNEL
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit superviser la gestion physique des stocks et
des implantations selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent.
CONDITIONS D’EVALUATION
Individuellement.
Travail effectué à partir :
- d’études de cas, de mises en situation professionnelle ayant pour cadre une activité ou
l’ensemble des activités logistiques de l’entreprise.
Travail effectue à l’aide :
- d’un ordinateur,
- d’un WMS,
- d’un tableur.
Suivi opérationnel efficace et régulier de l’activité (niveau et état des ressources, application
des directives et des procédures, gestion des documents...).
Application rigoureuse des règles de sécurité.
Respect rigoureux des procédures et directives.
Conformité de l’organisation de l’activité de stockage au cahier des charges.
Conservation des produits en bon état.
Optimisation du plan d’implantation.
L’ensemble des produits est adressé et identifié
D. Mettre en place un plan d’amélioration. Traitement de l’ensemble des écarts par un plan
d’action.
Utilisation appropriée et conforme d’une ou
plusieurs techniques d’organisation (le cas
échéant)
Priorisation et argumentation cohérentes du plan
d’action.
Evaluation correcte des moyens nécessaires au
plan d’action et des résultats prévus.
OBJECTIF OPERATIONNEL
COMPETENCE
PRESENTATION
Ce module de compétence spécifique doit être dispensé après le module 13 et peut-être dispensé en
même temps que les modules 15, 18 et 20.
Il est un préalable indispensable aux modules 16 et 17.
Le stockage des marchandises qui est un élément essentiel du processus logistique. Son
organisation, la rapidité d’exécution et la fiabilité des opérations participent à la bonne marche des
autres activités.
Outre la valeur de la marchandise stockée, cette fonction emploie des ressources onéreuses
(surface, manutention et stockage, personnel). C’est une fonction sensible au niveau du compte
d’exploitation.
C’est également une fonction présentant certains dangers, la sécurité sera donc privilégiée.
Ce module est traité principalement en salle mais des phases pratiques en magasin école peuvent
être organisées par le formateur en utilisant WMS.
CONTEXTES DE REALISATION
A partir :
de la liste et la description des ressources affectées à l’activité,
d’un cahier des charges logistiques,
de procédures et instructions,
de documents employés dans l’activité stockage,
d’étude de cas,
de vidéos, visites, entretiens, salons, conférences….
A l’aide :
d’une suite bureautique,
d’un logiciel de gestion d’entrepôt WMS,
d’un magasin école.
REFERENCE :
4.Reconnaitre les moyens affectés au stockage des Moyens humains : nombre et qualité
produits Moyens matériel : nombre et qualité
16.Evaluer les ressources dédiées à l’activité Charge de travail représentée par l’inventaire
Ressources humaines et matérielles
Temps consacrés aux inventaires
FONCTION
Le plan de module a pour fonction de clarifier le projet d’enseignement et de le transmettre dans une
forme communicable tout d’abord aux membres de la direction du centre. Il est aussi présenté aux
apprenants lors de la première séance de formation afin de les informer des objectifs visés et des
éléments contenus, et leur donner une vue d’ensemble des activités et des éléments de contenu
marquant le déroulement de l’enseignement du module .
Le plan de module s’avère également fort utile au formateur, d’abord pour clarifier son approche et se
donner un outil de référence en cours d’enseignement, ensuite pour rationaliser son travail de planification
en vue des prestations ultérieures : ayant déjà déterminé les stratégies, les moyens, le matériel et les
équipements nécessaires, il lui sera plus facile d’aborder l’enseignement du module et ce à plusieurs
groupes. Le plan de module peut aussi fournir au conseiller à la pédagogie, aux collègues, au personnel
formateur suppléant, aux membres de la direction et aux employeurs des informations sur le module.
RÉFÉRENTS
Le plan de module s’appuie principalement sur les données fournies dans le programme de formation et le
guide pédagogique. Le programme de formation est un document prescriptif et aucune donnée dans ce
document ne peut être modifiée alors que les données du guide pédagogique sont fournies en tant
qu’appui et peuvent être enrichies tout au long de son utilisation.
STRUCTURE
De manière générale, le plan de module présente deux parties :
- une première partie dédiée aux renseignements généraux relatifs au module, tels que l’identification du
module, le numéro du module, le code et la durée de module, la compétence visée, les critères généraux
ainsi que l’identification des modules préalables. Un schéma est présenté ci-après.
- une seconde partie regroupe les conditions spécifiques au déroulement de l’enseignement du module :
Savoirs préalables et précisions sur le comportement, éléments de contenus, activités d’enseignement et
d’apprentissage ainsi que les thèmes que le formateur identifie comme étant importants et qui sont
retenus en terme d’évaluation formative. Une information sommaire concernant l’évaluation de certification
du module est inscrite à la fin du plan de module.
La tâche consiste, à partir de connaissances et de la présentation complète d’une situation de travail de l’activité stockage (historique, planning actuel,
prévision d’activités, moyens d’exploitation) à contrôler l’ensemble des opérations réalisées au niveau de cette activité.
Compte tenu des caractéristiques mêmes de la compétence, les activités d’apprentissage proposées aux
stagiaires dans le plan de module doivent être fondées sur la pratique du métier et sur la création de
produits ou la prestation de services concrets semblables à ceux qu’ils seront appelés à réaliser à leur
entrée sur le marché du travail. Ces activités d’apprentissage doivent intégrer toutes les dimensions de la
compétence (savoirs, savoir faire et savoir être) ; c’est donc dire que l’on doit analyser chaque activité
proposée pour s’assurer qu’elle intègre bien ces dimensions et que leur ordonnancement permet une
progression des apprentissages conduisant à la maîtrise de la compétence visée .
Il faut donc, lorsqu’on aborde la planification d’un module, se représenter ce que l’on veut ultimement faire
réaliser aux apprenants en se posant cette question : « Comment cette activité d’intégration entraînement
traduit-elle de façon réaliste et authentique les exigences de la compétence ? ». « Quels éléments de
contenu sont essentiels à la réalisation de l’activité d’entraînement prévue ? » Toutes ces donnés peuvent
être regroupées dans un tableau qui donne une vision globale des activités de base (éléments de contenu
et exercices) et activités d’entraînement (tâche partielle, globale ou de transfert qui vise la pratique de la
compétence visée).
Dans la façon de planifier globalement l’enseignement d’un module, le formateur doit être familier avec l’un
des facteurs qui présente un impact sur le choix des activités, soit les phases d’acquisition d’une
compétence.
On distingue cinq phases successives d’acquisition d’une compétence : l’exploration, l’apprentissage de
base, l’intégration-entraînement, le transfert des apprentissages et l’enrichissement. Les phases de
l’apprentissage de base, de l’intégration entraînement et du « transfert » sont centrales et elles sont
directement prises en compte lors de l’organisation de l’enseignement. Cependant les phases Exploration
et enrichissement ne doivent pas être négligées dans le cadre de l’organisation de l’enseignement par le
formateur. Dans les énoncés qui suivent chacune des phases est commentée et leur importance précisée.
1. La phase dite « Exploration » consiste pour le formateur à présenter l’objectif d’apprentissage au
stagiaire et à échanger avec lui sur cet objectif afin qu’il en saisisse toute la portée. Dans cette même phase
le formateur doit faire une présentation sommaire de la stratégie qui sera poursuivie et enfin il devra
organiser des activités pédagogiques qui permettent aux apprenants un rappel des connaissances
antérieures nécessaires aux apprentissages à venir. Cette phase d’introduction permet au stagiaire de
saisir l’importance et la pertinence de ce qu’il devra apprendre, de se motiver et de stimuler son intérêt, de
se sentir responsable de ses apprentissages, de faire des liens entre les compétences du programme de
formation et celle qu’il est en train de développer et d’activer les connaissances et les expériences qu’il a
déjà en mémoire au regard de ce qui lui est proposé.
2. La phase « Apprentissage de base » permet l’acquisition des connaissances, des habiletés motrices, des
attitudes et des perceptions qui vont permettre au stagiaire de réaliser adéquatement la tâche. Elle inclut le
traitement des notions et l’assimilation des connaissances de base et l’organisation de l’enseignement dans
des séquences logiques. Au cours de cette phase, le stagiaire encode et organise l’information, met
souvent dans ses propres mots l’information reçue et fait des liens avec ce qu’il sait déjà.
3. L’« Intégration - Entraînement » constitue la troisième phase du processus. Cette phase vise l’intégration
des apprentissages de base aux étapes de réalisation d’une tâche partielle ou complète dans un
entraînement progressif, c’est-à-dire de la tâche la plus simple à la plus complexe correspondant aux
performances déterminées. Au cours de cette phase, le formateur favorise la pratique supervisée et
l’autoévaluation des résultats. Cette phase a l’avantage de faire acquérir au stagiaire de l’assurance par
l’amélioration de la pratique des tâches. Elle permet au stagiaire d’exécuter les tâches partielles ou
complètes sans erreurs et d’intégrer les contenus liés à la compétence.
Voici des précisions sur les types d’activités apparaissant dans le tableau de planification et les symboles
utilisés.
Comportement attendu : Superviser la gestion physique des Activités liées aux phases d’acquisition d’une compétence :
stocks et des implantations A = Apprentissage de base E = Entraînement T = Transfert V = Évaluation de fin de module
Types d’activités A E A E A E A E A E T V
Objets de formation
No de l’activité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1.Positionner l’activité dans le processus logistique ▲
2.Reconnaitre les différentes opérations ▲
3.Identifier les différentes unités de manutention stockées et préparées ▲
A. Décrire l’activité stockage √ ■
4.Reconnaitre les moyens affectés au stockage des produits ▲
5.Définir la capacité de l’activité ▲
6.Définir la charge prévisionnelle ▲
7.Identifier les priorités ▲
8.Associer les capacités aux charges ▲
B. Planifier l’activité √ ■
9.Repérer les objectifs de l’activité ▲
10.Déterminer les résultats ▲
C. Suivre l’activité √ ■
11.Déterminer les écarts et leur(s) origine(s) ▲
12.Choisir (prioriser) ses actions ▲
13.Elaborer un objectif ▲
14.Préparer le plan d’amélioration ▲
D. Mettre en place un plan d’amélioration √ ■
15.Repérer le type d’inventaire en place ▲
16.Evaluer les ressources dédiées à l’activité ▲
17.Repérer les objectifs à atteindre ▲
E. Suivre la réalisation des inventaires √ ■
Les activités d’entraînement sont définies selon l’analyse du module présentée dans le tableau précédent
« Planification globale ».
Pour les tâches d’entraînement planifiées dans le cadre de ce module, une brève description précise les
objets de formation, le matériel requis, la tâche ainsi que les étapes de déroulement.
Pour l’activité de transfert, la tâche est brièvement décrite au stagiaire car ce dernier doit être capable d’en
définir les étapes et d’organiser le travail à effectuer de façon autonome. Cette activité prépare le stagiaire
à l’évaluation de la compétence visée.
ACTIVITE D’ENTRAÎNEMENT N° 2
Matériel requis :
Description de l’activité :
La tâche consiste à demander au stagiaire d’élaborer un logigramme d’une procédure d’entrée et de sortie
de stock.
Étapes de déroulement :
Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.
Matériel requis :
- Cartes SMB
- Calculatrice
Description de l’activité :
- Présentation d’une activité stockage contenant les informations nécessaires au repérage et aux
choix des unités d’œuvre.
- Calculs de productivité à partir de la méthode SMB appliquées aux opérations réalisées dans cette
activité.
- Choix d’effectif en fonction d’une charge prévisionnelle de travail.
Étapes de déroulement :
Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.
ACTIVITE D’ENTRAÎNEMENT N° 6
Description de l’activité :
Cette activité permettra d’évaluer les stagiaires à repérer et à choisir les unités d’œuvre d’une activité à
partir desquelles les indicateurs vont être crées. Le choix de ces unités d’œuvre est argumenté par les
stagiaires.
Étapes de déroulement :
Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.
ACTIVITE D’ENTRAÎNEMENT N° 8
Matériel requis :
- Présentation d’une activité réception
Description de l’activité :
Cette activité consiste à mettre en place un plan d’amélioration dans cette activité afin de permettre
d’accroître son efficacité en termes de productivité.
Il sera nécessaire de distinguer les phases d’investigations (Ishikawa), de choix (matrice décisionnelle), de
mise en place (gant) et de suivi de ce plan (quelques indicateurs).
Étapes de déroulement :
Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.
Matériel requis :
Description de l’activité :
La tâche consiste à demander aux stagiaires d’élaborer un logigramme d’une procédure d’inventaire
Étapes de déroulement
Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.
ACTIVITE DE TRANSFERT N° 11
Description de l’activité :
- La prévision de la charge de l’activité
- La détermination de la productivité
- La mise en place d’un planning de travail
- La mise en place d’une série d’indicateurs permettant de suivre l’activité.
Étapes de déroulement
Ce travail peut se réaliser en salle informatique (représentation des indicateurs avec Excel) et selon les
consignes prévues par le formateur.
Pour les éléments de contenu, des notes techniques sont fournies et présentés dans cette section selon
l’ordre établi dans le plan du module.
EVALUATIONS
Introduction au stockage
Avant même d'aborder la fonction stockage, il importe de définir son rôle, sa place dans l'économie.
La distribution ainsi que la production occupent dans l'économie moderne une place prépondérante ; or,
c'est à ces deux activités que se rattache inévitablement la fonction stockage.
Jusqu'à ces dernières années, la fonction stockage était considérée comme élément secondaire de la
production ou de la distribution. Les installations, moyens utilisés, étaient rudimentaires. Le personnel était
plus ou moins formé ou apte (exemple : ouvrier de fabrication accidenté, diminué physiquement transféré
au magasin).
Actuellement, on s'aperçoit que la fonction magasin est un rouage à part entière de l'entreprise et vital
pour sa prospérité.
Origine
Le terme magasin provient du mot arable "MAKHAZIN" qui signifie lieu d'entrepôt. Les arabes y
entreposaient leur trésor pour le préserver des pillards.
Définition
Le magasin est un espace dans lequel on accumule des marchandises en vue de leur utilisation ultérieure.
L'accumulation de ces produits constitue un "Stock".
Le magasin est un lieu équipé et préparé pour assurer des fonctions physiques telles que :
recevoir
ranger des produits confiés.
conserver et gérer
distribuer
Le magasin peut être comparé à une caisse de banque qui, au lieu de détenir des valeurs en espèces,
abrite des valeurs matérielles sous la forme de matières, matériels, produits.
a) Règle : les mouvements entrées et sorties doivent être contrôlés par un magasinier à l'aide de
documents. Il faudra pour cela que le magasin ait été conçu de telle manière que l'accès soit interdit à
toutes personnes étrangères au service. Ce qui implique une aire ou un local clos.
Le stockage est une opération indirectement productive qui n'apporte rien à la valeur intrinsèque du
produit (sauf quelques exceptions connues : matières premières, vins) mais qui entraîne des frais.
L'utilisation d'équipements peut être envisagée ; le chauffage, l'électricité et le téléphone sont également
des charges à supporter tout comme nous les supportons dans notre propre habitation.
a) Frais de contenant
b) Frais de contenu
c) Frais d'exploitation, de fonctionnement
a) Frais de contenant
b) Frais de contenu.
Pour cela, il faudra stocker les produits dans des conditions économiques.
Cette solution pourra être obtenue en organisant rationnellement les activités de stockage.
un élément de la distribution ;
un élément de la production.
Définition
Historique de la distribution
De tous les temps, les hommes ont eu besoin d'échanger des biens et des services pour améliorer leurs
conditions de vie mais si l'histoire du commerce se perd dans la nuit des temps, celle de la distribution n'a
pas beaucoup plus d'un siècle.
C'est au cours du XIXème siècle et la première moitié du XX ème siècle que sont nées les principales formes
de la distribution moderne.
1852 : fondation, en France, par Aristide Boucicaut, du premier grand magasin moderne "Le Bon Marché".
1866 : création, en France, de la première maison d'alimentation à succursales multiples
"Les Etablissements Economiques de Reims".
1872 : aux U.S.A., apparaît le premier organisme de vente par correspondance.
1879 : aux U.S.A., création du premier magasin populaire (grande surface).
1930 : apparaît, en France, le premier magasin populaire (grande surface).
Il est à noter que les formes modernes d'échange qui sont apparues au cours de la seconde moitié du
XIXème siècle et de la première moitié du XX ème siècle sont nées pour la plupart outre-atlantique.
C'est ainsi que le système de distribution, que la France connaît actuellement, a repris et adapté de
nombreuses formules américaines (supermarchés, centres commerciaux) avec un décalage de 5 à 10
années.
Elle met à sa disposition où qu'il se trouve et souvent quelle que soit la saison, les biens qu'il désire dans
la quantité voulue.
Elle lui évite ainsi d'avoir à faire de gros achats et d'immobiliser des sommes qu'il n'a peut être pas, ce qui
serait le cas s'il s'adressait directement au producteur.
Ces différents magasins de distribution peuvent être a priori considérés comme des intermédiaires inutiles
et coûteux. Pourtant, ils ont leur raison d'être.
Définition
Magasin abritant des produits, matières premières, outillage et pièces de rechange nécessaires à une
fabrication.
Ces magasins sont appelés "magasins industriels".
De par leur petite taille, ces magasins ne présentent pas de difficultés particulières.
Alimenter une fabrication. Son rôle est vital car le coût engendré par un arrêt momentané de machines
peut être très important.
La tenue de stock de ce magasin devra donc être très suivie et extrêmement rigoureux en raison de
niveaux de stocks parfois très bas (cas de l’assemblage en industrie automobile). Une erreur de quantité
en stock se traduira rapidement en arrêt de fabrication
Les fluctuations devront être contrôlées en fonction du programme de fabrication, lequel programme est
fonction des consommations réelles. Cependant la cadence des moyens de production atténuent les
fluctuations répercutées au niveau de ce magasin.
Ces magasins abritent des produits pouvant être l'objet de contrôles administratifs ou de transactions
financières, tels que magasins :
- sous douane
- sous contrôle de régie
- litiges
L’activité stockage, dont le but est d’assurer la conservation des marchandises nécessaires au
fonctionnement de l’entreprise, mais également de la distribuer aux clients internes de l’entrepôt est une
fonction centrale dans le processus logistique d’un entrepôt.
En raison de :
Sa responsabilité : Il convient d’être très attentif à la qualité des marchandises stockées. La valeur de
la marchandise stockée représente une valeur financière parfois très importante.
L’impact lié à des opérations mal réalisées : Le stockage reçoit et distribue de la marchandise. Entre
ces 2 opérations, une durée pendant laquelle la marchandise est stockée. Des marchandises
indisponibles alors qu’elles devraient l’être, impacte le Client qui l’attend : des machines qui arrêtent
leur fabrication, assemblage, des commandes clients qui ne peuvent pas être expédiées,...
Son rôle économique : La valeur des marchandises confiées représente un capital que l‘entreprise a
investit sous forme de stock. Leurs pertes, casses, vols est particulièrement à surveiller. L’entreprise
peut constituer des stocks de spéculation, c'est-à-dire profiter de conditions d’achat particulièrement
avantageuses et ainsi pouvoir/devoir constituer des stocks importants.
La sécurité : comme toutes les activités logistiques mais avec ici des marchandises peuvent être
manutentionnées en hauteur, la proximité parfois d’opérateurs à pieds ou en engin (préparateurs de
commandes, inventoristes) présentent des dangers pour les employés affectés à ces opérations.
Cas d’un magasin de distribution : le stockage s’inscrit dans le flux de produits à l’intérieur de l’entreprise :
Réception
Stockage
Distribution vers clients internes
Processus logistique
Réception
Stockage
Distribution vers clients internes
Stockage d’en cours de fabrication
Stockage outillage (le cas échéant)
Processus logistique
Stockage
outillage Distribution Mise en stock Distribution
Stockage
distribution
Les stagiaires doivent lister puis évaluer les conséquences d’une activité défaillante dans le cadre d’un
magasin alimentant la production.
- une saisie puis une validation de la ligne de commande correspondante dans le module réception du
WMS.
- Une lecture de code barre permettant d’identifier une unité de manutention réceptionnée (une palette
par exemple) et qui sera automatiquement entrée en stock dans le système de gestion.
L’adresse de stockage : elle est donnée par le WMS au moment de l’entrée de stock, par l’édition d’une
étiquette directionnelle avec l’adresse de stockage proposée. L’adresse proposée peut être déterminée
par le plan d’adressage de l’entrepôt et renseigné au niveau du WMS.
Exemple étiquette
palette
L’optimisation du remplissage
Certains magasins ne sont pas gérés par un système informatique adapté, d’autres ne disposent pas du
matériel de stockage adéquats (voir guide de soutien M10).
Aussi, il convient parfois de demander aux caristes de réaliser des mouvements internes au stockage afin
de rassembler de la marchandise, généralement pour libérer des adresses de stockage.
Ces opérations de comptage concernent l’ensemble du stock et naturellement cette activité est
particulièrement concernée. Les opérateurs de cette activité peuvent être amenés à effectuer des
inventaires, sous contrôle de leur chef d’équipe ou du gestionnaire de stocks s’il y en a un.
La palette,
généralement de
format 80-120
Le formateur rappelle les moyens de manutention présentés dans le module 12 et régulièrement employés
dans l’activité stockage : chariot frontal électrique, chariot à mât rétractable.
Ces matériels vont influencer directement la capacité de stockage des magasins en raisons :
- Des largeurs d’allées que ces différents matériels nécessitent.
- Des hauteurs de manutentions possibles en fonction des matériels employés.
Le formateur présente quelques fiches techniques de différents engins en présentant ces
différences. Voir ci-après quelques fiches techniques (téléchargeable sur fenwick.fr par exemple)
Des précisions particulières concernant les surfaces de la réception sont données (d’après Michel Roux) :
Scinder le stock total en deux parties – un stock réserve et un stock avancé en zone picking – est une
décision qui n’est pas toujours facile à prendre.
Le double stock, réserve et avancé, présente deux inconvénients majeurs. Le premier est de créer des
mouvements supplémentaires puisqu’il faudra transférer les articles du stock de masse vers le stock
avancé. Le second inconvénient est de nécessiter des équipements statiques et dynamiques particuliers
et les surfaces d’allées correspondantes.
Ces inconvénients doivent donc être compensés par les gains de productivité apportés par la zone
picking. Celle-ci, par définition, est plus compacte ; donc il y aura raccourcissement des trajets. Par
ailleurs, les équipements de la zone pourront être plus spécialisés ; et donc les temps de picking plus
courts.
Le choix économique entre les deux scénarios se fait en comparant les budgets complets, exploitation et
amortissement, des transferts des articles de la zone réserve vers la zone de préparation, à la diminution
des coûts de prélèvements. Par budgets complets il faut entendre les éléments suivants :
en exploitation :
- amortissement des investissements mentionnés ci-dessus
- coûts d’exploitation des équipements
- coûts de main d’œuvre.
En dehors des gains purement économiques, une amélioration des délais de livraison peut être
appréciable au plan commercial et marketing.
Le plus souvent, il est sage de faire cohabiter les deux solutions. Les références ayant un faible taux de
rotation, la classe « C », ne disposeront que d’un stock unique. La présence des références « C » (50 %
du catalogue) en zone picking doublerait cette zone alors que les gains attendus ne correspondraient qu’à
5 % de la préparation. La justification d’un tel choix sera difficile.
Les stocks de masse peuvent justifier des équipements conçus pour augmenter la compacité. Il s’agit
notamment de stockages dynamiques à accumulation et de stockages mobiles (palettiers ou casiers). Ces
deux catégories de matériels permettent de réduire sensiblement les surfaces d’allées, si toutefois le
nombre d’accès le permet. Ils seront étudiés au chapitre traitant des moyens.
Si le stock de masse doit recevoir des palettes, le calcul des volumes nécessaires fait intervenir de
nombreux paramètres.
L’encombrement des palettes étant connu, il convient de choisir tout d’abord leur orientation dans le
palettier : la longueur ou la largeur en façade d’allée.
La largeur en façade s’impose dans tous les cas où il s’agit uniquement d’un stock réserve sans aucune
activité de picking. Elle est également conseillée, dans d’autres cas, si les prélèvements sont faciles et/ou
peu nombreux.
Ensuite, doivent être définis les jeux latéraux. Le jeu entre les palettes et les échelles du palettier est au
minimum de 75 mm mais peut atteindre 100 mm. Le jeu entre les palettes doit être aussi de 75 à 100 mm.
Cette valeur dépend de nombreux facteurs. Dans le cas d’une exploitation par des caristes, les éléments
suivants sont à prendre en compte :
la qualité des palettes
la qualité de la palettisation, avec ou sans débord
la stabilité des charges
Il faut aussi définir le jeu vertical entre le sommet de la palette la plus haute et la lisse supérieure. Pour la
manutention pure et simple, on conseille un jeu de 100 à 150 mm. Cette valeur doit être augmentée si des
prélèvements d’articles unitaires encombrants doivent avoir lieu dans des bacs, des cartons, ou des
caisses américaines.
Le dernier jeu est celui qui sépare les palettes dos à dos. Sa valeur minimale est de 100 mm. Elle peut
être portée à 150 mm.
Nota important : La définition des jeux fonctionnels doit être judicieuse. Si les jeux sont trop faibles, ils vont
ralentir l’activité des caristes ou multiplier les rejets au contrôle gabarit dans le cas d’une manutention
automatique. Cela diminuera d’autant la productivité globale de l’entrepôt durant toute la durée de son
exploitation.
Il faut tenir compte aussi de l’encombrement de la structure elle-même du palettier. Dans une première
approche, on peut retenir les valeurs moyennes suivantes :
120 mm pour la hauteur des lisses. Cette valeur peut varier de 50 à 160 mm suivant les
constructeurs, le profil proposé, la longueur demandée, le poids de la charge, les flèches admises
(1/200 ou 1/300), la hauteur de stockage et les moyens de manutention envisagés et notamment leurs
dispositifs de mise à niveau automatique ou non.
100 mm pour l’épaisseur des échelles. Cette valeur varie de 80 à 120 mm surtout en
fonction de la hauteur de stockage et du poids des charges.
Les échelles ont des perforations qui permettent l’encliquetage des lisses. Leur pas varie sensiblement, de
50 à 300 millimètres suivant les catalogues des constructeurs. Il faut tenir compte de cette contrainte dès
les premiers dimensionnements. Un pas de perforation à la demande est, en effet, économiquement
difficile à justifier.
Dans le dimensionnement global du palettier, le concepteur doit tenir compte des alvéoles rendues
indisponibles par les poteaux du bâtiment et autres canalisations comme les descentes d’eaux pluviales,
gaines de chauffage, etc.
Le pas maximal des poteaux qui n’entraîne pas des poutres horizontales d’une hauteur démentielle est de
l’ordre de vingt-cinq mètres. Dans le cas d’un projet devant s’inscrire dans une construction existante, la
contrainte risque d’être infiniment plus forte si le pas du palettier et de ses allées n’est pas un sous-
multiple du pas des poteaux. Un poteau ne peut pas obstruer une allée !
Aucun point du magasin ne devant se trouver à plus de 40 mètres (25 mètres en impasse) d’une issue de
secours, on est souvent amener à prévoir, en guise de raccourcis, des allées piétonnes qui traversent les
Le volume du stock de masse dépend également de la façon dont seront gérées les adresses physiques
de stockage.
Une gestion purement manuelle des emplacements impose d’affecter de façon quasi définitive une
adresse à une référence, pour que l’on puisse savoir rapidement comment y accéder. L’attribution des
adresses se fait souvent, pour des raisons mnémoniques, suivant le repérage alphanumérique croissant
ou décroissant des références.
Cela présente deux inconvénients majeurs. D’abord, les volumes de stockage ne sont, en moyenne,
occupés qu’à 50 %. En effet, comme une seule adresse est réservée à une référence, la surface de cette
adresse est calculée pour accueillir la valeur maximale du stock de cette référence. Lors d’un
complètement de stock, cette adresse sera entièrement occupée. Puis les transferts successifs vers la
zone picking vont progressivement la vider ; par conséquent, elle ne sera, en moyenne, qu’à moitié
occupée (ou à 60 %, si l’on convient que le réapprovisionnement est déclenché avant la rupture de stock).
Ensuite, l’affectation des adresses se faisant suivant des critères mnémoniques, les articles les plus
fréquemment sollicités, la classe A, ne peuvent pas être aux places les plus rapidement accessibles.
Une gestion informatique des adresses physiques procède de la façon suivante. Le magasin est divisé en
trois (ou plus si utile) grandes zones - A, B et C - suivant les temps d’accès qu’elles imposent aux
équipements de manutention et/ou aux préparateurs. Le système informatique connaît, en permanence et
en temps réel, l’état de chaque adresse : libre ou occupée et, si elle est occupée, par quelle référence.
A chaque arrivée d’un article, le système attribue la première adresse disponible dans la zone concernée
par l’article. Chaque emplacement peut donc être utilisé pour n’importe quelle référence de la zone. Le
taux de remplissage peut ainsi atteindre 80 % en régime de croisière, et un peu plus en période de pointe.
Par ailleurs, l’affectation en temps réel des produits à des adresses correspondant à leur classe minimise
sensiblement les déplacements.
En conclusion, une gestion manuelle des adresses physiques implique un taux d’occupation de l’ordre de
60 % alors qu’une gestion informatique correspond à un taux de 80 %. L’adressage manuel entraîne en
plus un surinvestissement en équipements mobiles, puisque les déplacements seront à la fois plus longs
et impossibles à optimiser.
Ces allées ont une importance primordiale. Dans un palettier, exploité par des chariots à grande hauteur
et dont l’orientation des palettes correspond à la longueur en façade, les allées représentent un volume
pratiquement équivalent à celui du stockage proprement dit.
Les particularités de l’activité de certains magasins inclinent à une organisation qui dédie une allée sur
deux à l’approvisionnement du stock et la suivante à la préparation des commandes. L’importance des
mouvements doit justifier une telle implantation qui évite les croisements de flux et d’engins, mais qui
exige des surfaces supplémentaires.
La hauteur de stockage peut être imposée par des contraintes extérieures : soit la surface disponible pour
la construction de l’entrepôt est limitée, soit la hauteur de construction maximum est fixée par des
règlements d’urbanisme locaux. Dans ces cas, le volume étant connu ainsi qu’une dimension, les autres
dimensions en découlent automatiquement.
Ce choix est rarement serein ; il est souvent dicté par des positions uniquement dogmatiques. Ce choix
est toujours difficile car il fait intervenir un grand nombre de critères qu’il faudra pondérer avant de
procéder à la notation de chacun des scénarios étudiés.
Les critères à prendre en compte sont multiples ; parmi les plus importants on peut citer :
Le nombre de références. Un faible nombre de références oriente vers des solutions de
stockage compact rustiques surtout si le nombre de palettes par référence est grand.
Le débit. Un faible débit, de cinquante à cent palettes/par jour ou moins, appelle des
solutions conventionnelles.
L’obligation de température dirigée. Les solutions automatiques s’imposent presque dans
les entrepôts frigorifiques par exemple (conditions de travail et économie de frigories).
La surface de stockage disponible. Plus la surface sera restreinte, plus les solutions
automatiques seront à regarder.
La hauteur du bâtiment autorisée. Une hauteur de bâtiment limitée à dix mètres ou moins
met pratiquement les solutions automatiques hors-jeu.
Le prix du terrain. Pour autant que l’on puisse construire en hauteur, plus le terrain sera
cher, plus les solutions automatiques seront attrayantes.
Les heures d’ouverture de l’entrepôt. Il s’agit là d’un des critères les plus importants, sinon
le plus important. Une activité de seize heures justifie souvent des solutions automatiques. Une
ouverture de vingt-quatre heures par jour les impose pratiquement.
La trésorerie de l’entreprise. Des solutions automatisées impliquent des investissements
relativement lourds avec un pay-back rarement inférieur à trois ou quatre ans pour une amplitude de 8
heures.
Brièvement les avantages des solutions de stockages automatiques sont les suivants :
La diminution des surfaces par la réduction des largeurs d’allées
La diminution des surfaces par l’utilisation de la hauteur
Une excellente productivité.
Principe =
Calculer la surface d’un emplacement palette au sol
Considérer les niveaux de stockage
Taux d’occupation du palettier
Marge d’erreur = Surface nécessaire
S=FxP
F = Façade de l’emplacement (dimension « de face ») Palette
F = largeur palette + jeux de manutention
P = Profondeur de l’emplacement P
P = longueur palette + jeu + ½ allée de manutention
jeu
Exemple : Allée = 2,8 m jeu fond = 0,1 côté = 0,05
F = 0,8 + 0,10 = 0,90 m F 1/2 Allée
P = 1,2 + 2,8/2 + 0,1 = 2,7 m
S = 2,7 x 0,85 = 2,43 m² / emplacement
1/2
Au maximum = 90 à 95 %
Le taux d’occupation majore la surface nécessaire.
Surface -> on considère la longueur doit être de 1,5 fois la largeur (L)
L x 1,5 L = 6414 m²
L = (6414/1,5) = 65,4 m donc longueur = 98,1m et largeur 65,4 m
Principe
Calculer la surface d’une travée (surface où les palettes seront stockées)
Dépend de la dimension d’une palette
De la profondeur de la travée (nombre d’emplacements au sol)
Jeu = 20cm
Jeu travée = 20cm
P = N x (largeur palette + jeu) + jeu travée + A/2
S=FxP
F = 1,2 + 0,05 + 0,2 = 1,45 m
P = 1,8 + 12 x (0,8 + 0,1) + 0,2 = 12,8 m Donc S = 1,45 x 12,8 = 18,56 m²
Ici c’est pour un stockage de masse (au sol) mais ce serait exactement le même calcul pour un stockage
en accumulation. La seule chose qui change proviendrait de la hauteur de stockage.
S=FxP
F = 1,2 + 0,05 + 0,2 = 1,45 m
P = 1,8 + 12 x (0,8 + 0,1) + 0,2 = 12,8 m soit S = 436 x 1,45 x 12,8 = 8092 m²
S=FxP
F = 1,2 + 0,05 + 0,2 = 1,45 m
P = 1,4 + 12 x (0,8 + 0,1) + 0,2 = 12,4 m soit S = 436 x 1,45 x 12,4 = 7839 m²
Différentes tâches peuvent être réalisées par un même opérateur. Il convient de constituer une équipe
avec un certain degré de polyvalence qui apportera de la souplesse au chef d’équipe lors de la
planification-affectation des tâches de l’activité.
Les tâches physiques réalisées : manutentions mécanisées (mise en stock, déplacement, sortie de stock).
Les tâches administratives : saisir des mouvements de stocks, alimenter des tableaux de bord
Les tâches de contrôle : les inventaires à réaliser
Du relationnel avec : les réceptionnaires, les préparateurs de commandes.
- La productivité. Elle doit être déterminée de façon fiable en utilisant : une analyse des temps (SMB), par
chronométrage (à éviter), par analyse historique afin d’en dégager des valeurs statistiques (technique
ok si validation opérationnelle).
- Les ressources affectées à l’activité : le niveau des ressources humaines et matérielles influencent
directement la capacité de l’activité. Il est nécessaire de pouvoir lister précisément ces ressources
affectées à l’activité avant d’en déterminer les facteurs qui vont suivre. La qualité des ces ressources
est également essentielle car une ressource mal employée donnera une productivité en deçà des
prévisions et ainsi rendra difficile l’organisation correcte de l’activité.
Certaines ressources peuvent être polyvalentes, accroissant la capacité de l’activité pour certaines
opérations.
- C’est très souvent le cas des caristes affectés à l’activité stockage. Dans la pratique, les opérateurs
sont missionnés sur une tache pendant une durée (le matin par exemple) définie par le chef d’équipe.
Ils sont cependant généralement polyvalents. Seule la tâche d’inventaire peut-être réservée à un
groupe d’opérateurs bien identifiés en raison des qualités qu’elle demande.
- C’est l’exemple d’un engin de manutention qui pourra servir à l’ensemble des opérations réalisées dans
cette activité.
Remarque importante : au-delà de ces 2 groupes de données, le facteur « environnement de travail » est
essentiel. Les productivités intègrent cet environnement et ainsi la qualité de cet environnement est
directement répercutée sur les valeurs obtenues. Cependant les phénomènes aléatoires de toutes
activités logistiques ne peuvent (par définition) être prévus. Certains d’entre-eux auront des répercutions
directes et significatives sur la capacité de l’activité. A titre d’exemple, nous pouvons citer :
- les pannes rendant inopérants un engin de manutention
- l’absentéisme des collaborateurs.
- les fluctuations de la charge de travail qui peut être importante, particulièrement dans les
magasins de distribution soumis aux variations de la demande des clients (cas des produits
saisonniers, de la grande-distribution)
Ainsi, la capacité réelle de l’activité est déterminée également par son pilotage (chef-équipe) qui se doit
d’être attentif, réactif et priorisé dans ces affectations des missions à réaliser.
La capacité réelle de l’activité réception s’évalue à partir des unités d’œuvre qui concernent cette activité.
Le formateur présente aux stagiaires les productivités devant être déterminées dans le cadre de cette
activité :
Exemple : pour une palette à sortir du stock et à transférer, le temps sera bien différent pour une palette
dirigée vers le quai, qu’une palette à positionner dans un emplacement picking
Le formateur indique que l’analyse SMB sera employée dans ce module afin de déterminer ces
productivité et demande aux stagiaires de lister les unités d’œuvre couramment repérées dans
l’activité réception et qui seraient utilisées :
Flux entrants et sortants, UO immatérielles l’activité stockage reçoit et transmet de l’information. Cette
information doit être précisément suivie car elle permet l’évaluation de la capacité de l’activité à satisfaire
les attentes de ses fournisseurs et de ses clients, exprimée à partir de ces unités d’œuvre immatérielles.
Dans certains cas, seules ces unités d’œuvre servent à la définition de la capacité de l’activité.
- nombre de palettes entrées en stocks, nombre de palettes sorties du stock (avec distinction du type de
mouvement de sortie) : généralement il y a une bonne corrélation entre ces UO et le niveau de l’’activité.
- nombre d’inventaires réalisés (voir partie E)
- valeur des pertes de marchandises (casse, perte, vol)
- ....
Les ressources affectées à l’activité,: heures de travail des collaborateurs, des engins de manutention
Elles sont indispensables afin de calculer puis suivre les productivités des moyens d’exploitation.
La charge prévisionnelle s’estime à partir des unités d’œuvre retenues qui caractériseront l’activité
stockage.
Comme précisé plus haut, cela dépendra du type de client à livrer. Un magasin de distribution doit souvent
approvisionner une quantité importante de palettes vers le secteur de la préparation des commandes
lorsque celui-ci édite une « vague » de commandes.
Cette charge constituée par ce type de mouvements est ici importante et doit être réalisée dans un temps
généralement court.
Généralement : une prévision quotidienne est bonne, une prévision hebdomadaire est bonne, une
prévision mensuelle est bonne.
Avec un bon degré de certitude, la prévision du niveau d’activité peut se faire, le niveau des moyens
d’exploitation qui doivent être disponibles pour satisfaire cette charge peut être correctement déterminé.
A partir : du niveau d’activité de la réception, du niveau d’activité de la préparation de commande. Dans le
cas d’une activité de fabrication comme client interne, la charge est particulièrement bien connue par
avance du fait du planning de fabrication qui lui-même est déterminé avec un horizon plus ou moins long.
Ci-après et à titre d’exemple, une représentation qui permettra d’apprécier les besoins nécessaires, en
fonction d’une charge prévisionnelle, exprimée à partir d’un historique d’activité, exprimée en nombre
d’emplacements de stockage nécessaires.
Le formateur rappelle aux stagiaires les techniques de prévisions qui peuvent ici être employées afin
de repérer des tendances générales, des caractères saisonniers, des recherches de corrélation entre
un volume d’UO et le temps consommé pour le traiter,...
Le stockage est le fournisseur des clients internes à l’entreprise. La priorité des donnée par la planification
si celle-ci existe.
Lorsqu’une planification des activités n’existe pas, la fonction établit ses priorités de la façon suivante :
- Priorité 1 : Celles exprimées oralement ou par différentes consignes par les Clients internes.
On retrouve généralement : les palettes attendues afin de satisfaire des commandes clients, les palettes
à diriger vers le quai expédition, ...
- Priorité 2 : Les tâches non prioritaires comme : le rangement des stocks.
- Priorité 3 : Les tâches d’inventaires. Attention ces tâches sont à réaliser impérativement. Cependant,
dans le cadre d’inventaires tournants à réaliser, on dispose d’une plage de temps pour les faire et ainsi
gérer et adapter cette charge particulière en fonction des autres).
- les capacités dédiées sont affectées aux charges prévues et planifiées : les palettes à livre vers les
clients internes peut-être connue par avance. Un entrepôt adopte un fonctionnement pour l’ensemble de
ses activités et ainsi celles-ci peuvent être prévisibles, exemples :
1- Chaque matin, le lancement d’une vague de commandes va générer une liste de réapprovisionnement
de palettes complètes à transférer vers le secteur préparation :
Cette charge est prévisible car quotidienne et de plus, à des heures très proches. Cette charge est
prévisible également « du jour au lendemain ». Effectivement les activités communiquent entres-elles et
l’activité préparation de commandes ne manque pas de prévenir son fournisseur, le stockage, en cas
d’hausse significative de l’activité prévue.
2- Le stockage est le Client de l’activité réception, il convient de dégager très régulièrement la zone de
réception et ainsi affecter une capacité récurrente, ici aussi.
- les capacités résiduelles : Ces capacités résiduelles interviennent en priorité afin de traiter la part
variable de l’activité. Elles servent à l’exécution des tâches pouvant servir de variables d’ajustement : le
rangement pour libérer de l’espace, les inventaires....Ces capacités résiduelles viennent en appoints aux
premières, lorsque celles-ci ne suffisent plus.
Capacité
affectée et Capacité résiduelle
planifiée
Chef d’équipe
Elle se réalise à l’aide des productivités connues pour les opérations concernées.
Elle se réalise à partir des moyens d’exploitation disponibles, de leur degré de polyvalence.
Le chef d’équipe doit par avance connaître ces niveaux de disponibilités afin de pouvoir réaliser une
planification et une affectation cohérente.
Il convient d’être particulièrement vigilant aux conditions de travail qui doivent permettre l’obtention de ces
productivités. La part aléatoire de la charge est non-négligeable, aussi il n’est pas possible d’accentuer la
difficulté de planification par des matériels défaillants, des aires insuffisamment dégagées ...
Objectifs de productivité et de coûts : ils sont généralement déterminés et donnés par le responsable de
l’entreprise ou le responsable logistique.
L’atteinte de ces objectifs conditionne :
- La bonne réalisation de la planification prévue.
- La tenue du budget prévu pour cette activité.
Les tableaux de bord de l’activité seront utilisés par la suite par le chef d’équipe afin de vérifier la
réalisation de ces objectifs.
Objectifs de qualité : il convient de s’assurer que ceux-ci soit correctement fixés et connus de l’ensemble
de l’équipe.
Les motifs de non-qualité doivent alerter le chef d’équipe et ses responsables.
Le formateur rappelle les points qui sont particulièrement rencontrés dans cette activité.
Cahier des charges : il formalise la performance attendue par l’activité stockage. Ce cahier des charges
décrit clairement ce qui est attendu en matière de qualité et d’opérations devant être réalisées.
La connaissance de cahier des charges, lorsqu’il existe, est essentielle pour le responsable en logistique
car il constitue un document de travail lui permettant d’évaluer précisément les moyens à mettre en œuvre
et comment ceux-ci seront engagés.
Le Prestataire vérifiera avec le Client pour tout Produit ou élément de conditionnement pour le copacking
ou boxes réceptionnés la conformité de la codification et des unités de mesure de ce Produit.
Tout Produit ou élément de conditionnement pour le copacking ou boxes réceptionnés seront enregistrés
dans le système informatique du Prestataire, dans les conditions techniques du système informatique
choisi par le Prestataire, selon les critères suivants :
Cette saisie achevée, il sera attribué au Produit un emplacement et une adresse informatique de
stockage.
Le Prestataire communiquera au Client, tant que les liens EDI requis ne seront pas complètement
opérationnels, par tout moyen informatique (e-mail & fichier Excel) permettant l’archivage et la
mémorisation les données suivantes :
- Chaque dernier jour ouvré de la semaine, l’état de stock des Produits en UVC
- Chaque dernier jour ouvré du mois, l’état de stock des Produits en UVC
- Chaque dernier jour ouvré du mois, l’état de stock des articles de conditionnement en UVC
- Chaque dernier jour ouvré du trimestre, l’état de stock des Produits en UVC avec DLUO &
numéro de lot.
En cas de blocage informatique de Produits, quelles qu’en soient les raisons, le Prestataire donnera sans
délai au Client les numéros de lots relatifs, par tout procédé informatique (e-mail & fichier Excel)
permettant l’archivage et la mémorisation.
Important : la partie suivante explique le mécanisme de la freinte, généralement rencontré dans les
activités de prestations logistiques.
Il convient que le formateur sensibilise particulièrement les stagiaires à ce mécanisme.
« 1- Définition
Le Prestataire ne sera responsable des pertes, casse, manquants, avaries sur les Produits après
compensation des écarts d’inventaire + et -, qu’après déduction du taux de freinte défini dans les
conditions ci-après.
2- Taux applicable
Un taux de freinte de 3 ‰ (trois pour mille) sera appliqué annuellement à la date anniversaire de la
signature du Contrat sur l’ensemble des flux.
3- Conditions d’application
Le taux de freinte sera appliqué séparément pour les produits à distribuer d’une part, et pour les articles
de conditionnement (articles en bois et/ou en carton) destinés au copacking ou à la confection de boxes
d’autre part.
Les écarts constatés seront passés au débit ou au crédit du compte “ écart de stock ”. Le compte sera
régularisé au moment de l’inventaire physique contradictoire de fin d’année.
Les écarts négatifs après appréciation du taux de freinte seront valorisés à la valeur d’acquisition des
Produits rendus Entrepôt du Prestataire, et facturés au Prestataire à hauteur de 100% de cette valeur
d’acquisition. »
Certains WMS permettent de visualiser le plan d’occupation et d’adressage des différentes travées du
magasin constitués de palettiers (exemple)
La détermination des résultats se fait à partir des résultats exprimés par les tableaux de bord de l’activité
stockage en comparaison des objectifs attendus.
JANVIER JANVIER
STOCKAGE prévision réalisation
Entrée en stock
nb de palettes 4800 4078
productivité pal/j/h 16 15
Effectifs temps pleins 2,18 1,94
Sortie de stocks
nb de palettes 3800 4280
productivité pal/j/h 11,5 12
Effectifs temps pleins 6,90 6,50
Inventaire
nb d’inventaires 50 50
productivité inventaire/heure 0,2 0,2
Effectifs temps pleins 9,08 8,44
Le chef d’équipe doit analyser finement ses résultats et s’assurer de bien comprendre les origines.
Exemple :
Semaine 1 : 1500 palettes sorties du stock et une moyenne de 20 palette par heure.
Semaine 2 : 1500 palettes sorties du stock et une moyenne de 15 palettes par heure.
A première vue, difficile de comprendre. Cependant avec plus d’indicateurs connus pour cette même
période nous interprétons mieux la situation :
Semaine 1 : 85 % de la charge prévue est réalisée, traduisant une bonne anticipation de la charge..
Semaine 2 : 55 % de la charge prévue est réalisée, traduisant une charge aléatoire ou un très fort niveau
d’aléas d’exploitation.
Les temps fixes constitués par le nombre de véhicules et d’anomalies sont en augmentation sur la
semaine 2 et expliquent t l’écart de productivité.
Mais d’autres raisons peuvent être données : des personnes moins expérimentées par exemple.
Le formateur demande aux stagiaires d’autres raisons pouvant expliquer cette différence. Il convient
de demander des associations d’indicateurs afin de bien cerner l’origine de l’écart.
Le responsable pourra également utiliser la partie des guides d’audit qui concernent le stockage :
Le taux d’occupation influence directement la productivité des opérateurs. Avec un taux d’occupation
élevé, la probabilité est forte pour qu’en cas d’une entrée en stock « massive d’une même référence, celle-
ci soit dispersées vers de nombreuses adresses très distantes les unes des autres. Le WMS ne pouvant
leur affecter une zone commune. Ceci aura pour effet d’allonger :
Les temps de manutention lors des mouvements qui demanderont une sortie de ce même palettes
Un plus long temps d’inventaire
Des emplacements en hauteur maximal qui sont employés et ainsi sollicite plus les engins de manutention
tout en accroissant le risque d’accident.
Le formateur rappelle ici une technique d’aide à la décision comme la matrice multicritères avec
pondération.
- La fluidité des opérations d’entrée et de sortie de stock : en accélérant le rythme des opérations
Les actions engagées peuvent être : modifier le plan d’implantation des stocks, établir de meilleures
prévisions d’activité, changement d’organisation physique (matériels de manutention plus efficaces par
exemple), formation et polyvalence du personnel,...
C’est une des fonctionnalités du WMS. Il s’agit, pour chaque adresse de l’entrepôt de :
- définir s’il s’agit d’un emplacement banalisé : l’emplacement peut-être pris par n’importe quelle
marchandise au moment de l’entrée en stock.
Il s’agit d’implanter en cohérence la marchandise dans les différentes zones de l’entrepôt afin de réduire la
distance parcourue par les caristes lors des différentes opérations comme le montre le schéma suivant :
Variatio
oui
n Création Analyse ABC par
accepta Horaire familles articles famille
ble ? s
de Fichier
travail, Article
non capacit poids,
é volume
de
réappro
Choix fréquence Plan
Articles à isoler d’approvisionnement
de l’étude d’implantation
picking
Nombre emplacement(s)
picking par référence
Classe C
Classe B
Classe A
Pour les autres cas, il convient de déterminer le point de départ avant de fixer un objectif, et de s’assurer
que les ressources nécessaires seront disponibles et suffisantes pour le plan d’action et pour le niveau de
l’objectif à atteindre.
Coût
Niveau de
l’objectif
Les coûts progressent très vite lorsque l’on souhaite atteindre de très bons niveaux de services..
La modification du plan d’implantation demandera également une bonne préparation car la multitude des
adresses de stockage rend la tâche parfois longue et très étalée dans le temps.
Etape 1 : repérer les tâches nécessaires à l’actions, leur durée respective, leurs conditions de mises en
œuvre, les tâches qui leurs sont antérieures.
Etape 2 : à partir de la première tâche, faire succéder les tâches de façons simultanée ou consécutive, sur
une échelle de temps. La représentation de ces tâches respectera leur durée respective.
Exemple :
Tâches 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1
2
3
4
5
6
7
8
9
L’inventaire annuel
Tout le stock est inventorié en une seule fois à une date proche de l'établissement du bilan (fin d'exercice).
On l’appelle aussi inventaire comptable.
Malgré la mise en place d'inventaires permanents ou tournants beaucoup d'entreprises procèdent à un
inventaire total une ou plusieurs fois dans l'année.
L’inventaire tournant
Il consiste à confronter chaque mois des quantités d'un certain nombre d'articles figurant sur les fiches de
stock avec les quantités réelles.
L’objectif est que chaque type d'article soit contrôlé une fois par année au moins (afin de respecter la
législation)
L'inventaire tournant est une vérification qui s'opère tout au long de l'année sur l'ensemble des stocks,
suivant un cycle prédéterminé et qui permet d'éviter les contraintes d'un inventaire annuel.
Le planning d’inventaire :
Il planifie par période de temps (semaine, mois) les inventaires qui doivent être réalisés. Pour chaque
période de temps, la liste des articles concernés est connue par avance.
La gestion des stocks suit ce planning afin d’organiser les inventaires par périodes de temps. Elle doit
réserver les moyens humains et matériels nécessaires.
Certains codes articles vont apparaître plusieurs fois sur le planning et ainsi être contrôlés plus
fréquemment.
Le véritable avantage de l’inventaire tournant sera de pouvoir augmenter les fréquences d’inventaire sur
des catégories d’articles plus sensibles que d’autres…..Pour cela nous devons créer des classes
d’articles.
Plus la rotation de l’article est élevée, plus la probabilité d’apparition d’écarts est forte.
En effet, c’est la gestion physique et informatique des mouvements de stocks qui est à l’origine des écarts.
Déterminer la fréquence des inventaires tournants et ainsi déterminer la charge de travail correspondante :
La fréquence d’inventaire grandit en fonction du risque d’erreur représenté par un article, un groupe
d’article :
Les écarts d’inventaire peuvent se compenser (freinte) mais ils induisent des ruptures qui elles ne se
compensent pas (chute du taux de service) et que l’entreprise paie (pénalités sur mauvais taux de service
clients).
Nombre
d’articles Choix d’une fréquence
par classe d’inventaires par
classe
Les résultats vont déterminer les écarts avec les objectifs donnés.
Ces écarts peuvent se répartir de la façon suivante :
De nombreux articles concernés avec des quantités très faibles par article = un manque d’attention, de
curiosité, de rigueur.
Les remèdes :
- Tout d’abord la sensibilisation des opérateurs sur ce que représente le stock
- Poursuivre cette sensibilisation par un affichage régulier des résultats d’inventaire, ne pas oublier
qu’en matière de sensibilisation, le temps est un allié.
- Cibler les inventaires afin d’obtenir des résultats visibles : opérateur, article, zone….
Peu d’articles concernés avec des quantités significatives par article = des erreurs lors d’une saisie de
mouvements de stock.
Les remèdes :
Il faut mener une enquête et reconstituer les mouvements des articles concernés.
- Bien que représentant des quantités et/ou des valeurs élevées, ces écarts sont facilement
explicables (car très visibles) et sont généralement plus simples à traiter que les précédents.
Exemples de motifs : inversion d’étiquette, double saisie, erreur conditionnement fournisseur, erreur sur
fiche article….
La freinte :
Cette disposition apparait sur les contrats de prestations logistiques, elle pénalise le prestataire en cas
d’écarts de stock trop importants, exemple issu d’un contrat :
« 1- Définition
2- Taux applicable
Un taux de freinte de 3‰ (trois pour mille) sera appliqué annuellement à la date anniversaire de la
signature du Contrat sur l’ensemble des flux.
Les écarts constatés seront passés au débit ou au crédit du compte “ écart de stock ”. Le compte sera
régularisé au moment de l’inventaire physique contradictoire de fin d’année.
Les écarts négatifs après appréciation du taux de freinte seront valorisés à la valeur d’acquisition des
Produits rendus Entrepôt du Prestataire, et facturés au Prestataire à hauteur de 100% de cette valeur
d’acquisition.
CARISTE
STATUT : EMPLOYE
RATTACHEMENT HIERARCHIQUE : CHEF D’EQUIPE
MISSION
Au niveau du stockage :
- Prendre une palette réceptionnée.
- Aller à l’adresse de stockage indiquée par le document de stockage.
- Stocker la palette à l’emplacement qui lui est prévu.
- Enregistrer la réalisation de l’opération.
Au niveau du réapprovisionnement :
- Prendre connaissance des adresses à déstocker.
- Déstocker physiquement la palette sélectionnée et se rendre à l’adresse de stockage indiquée à l’aide
du système d’information utilisé. Vérifier la correspondance des adresses et la quantité à déstocker
(palette entière, fraction de palette, dynamique).
- Défilmer le support en toute sécurité.
- Mettre la palette en picking, et enregistrer la fin de l’opération.
- Restocker le reliquat s’il manque de la place à l’adresse de stockage.
Au niveau des préparations en palette complète et box :
- Effectuer des missions de préparation en palette complète ; en box (ou fraction de box. Prendre un
support de préparation (en réception ou en stockage) tel quel ; l’étiqueter ; puis le déposer dans le lieu
prévu pour les expéditions. En cas de fraction de box, remettre en stock le reliquat.
- Evacuer et ranger les agrès vides par catégories.
- Participer au filmage des supports de stockage.
- Assurer la propreté de son engin et signaler les anomalies constatées sur son véhicule.
- Signaler les anomalies.
- Participer au rangement et aux inventaires tournants.
RELATIONS PROFESSIONNELLES
En relation avec les préparateurs de commandes, avec le réceptionnaire (si cariste de stockage), avec les
agents administratifs d’exploitation, chef d’équipe.
- Site
- Consignes de sécurité
- Règlement intérieur
- Procédures de travail
- Formation gestes et postures
- Outils techniques
- Hygiène alimentaire (frais)
- Produits
- CACES
- Autonome
- Communiquant
- Conduite de véhicule en toute sécurité.
- Consciencieux
COMPETENCES (savoir-faire)
ENONCE
Durée : 1 heure
3- Avec un chariot à mât rétractable, quelle est la surface pour un emplacement palette 80*120 avec une
orientation standard ? (2 points)
Une famille de 20 références avec un stock moyen par référence de 5 à 7 palettes, FIFO obligatoire
(2 points)
Une famille de 100 référence avec un stock moyen de 2-3 palettes, FIFO obligatoire. (2 points)
Une famille de 20 références avec un stock moyen de 20-25 palettes, FIFO non obligatoire. (2 points)
Une famille de 2000 références avec un stock moyen de 1 palette au maximum, très forte rotation.
(2 points)
5- Expliquez les bases de données principales employées par le WMS et utilisées pour l’activité stockage.
(6 points)
1- Les coûts liés aux stocks sont les coûts de possession du stock. Ce coût s’exprime à partir d’un
pourcentage appliqué à la valeur du stock moyen détenu par l’entreprise, Il détermine un coût annuel.
Ce % est évalué à partir des dépenses constatées directement liées à la possession du stock. On peut
distinguer :
Attention, les frais liés à l’activité réception ne doivent pas être inclus (voir module N° 13).
- les opérations d’entrée en stock et de sorties de stock vers les différentes activités (expédition,
préparation de commandes, fabrication, conditionnement, ...)
- les opérations d’inventaire qui consistent à vérifier la cohérence du stock physique avec le stock
informatique.
- les opérations liées à l’implantation telle que le rangement, la libération d’adresse par regroupement
du stock, ...
3- Les stagiaires peuvent prendre des valeurs de jeux différentes mais elles doivent être acceptables.
4-
Une famille de 20 références avec un stock moyen par référence de 5 à 7 palettes, FIFO obligatoire :
Un palettier classique ou un palettier dynamique.
Une famille de 100 référence avec un stock moyen de 2-3 palettes, FIFO obligatoire. (2 points)
Un palettier classique
Une famille de 20 références avec un stock moyen de 20-25 palettes, FIFO non obligatoire. (2 points)
Un stockage de masse, ou un palettier par accumulation.
Une famille de 2000 références avec un stock moyen de 1 palette au maximum, très forte rotation. (2
points)
Un palettier classique ou un transstockeur.
Le fichier article : il permet de savoir les conditions particulières de stockage d’un article (hauteur, poids,
gabarit palette), de gestion d’un article (quantité par palette, conditionnement, règles de gestion, ...).
Ainsi le WMS peut effectuer des opérations demandées de manière adapté : choix automatique d’un
emplacement de stockage lors d’une entrée en stock, par exemple.
ENONCE
Durée : 2 heures
Première question :
- Déterminez le nombre de palettes reçues pour le stock, par jour et avec une couverture de 80%
(prendre nombre d’écart type = 0,85) (5 points)
J F M A M J J A S O N D
Jours travaillés 25 24 26 26 25 26 25 26 26 26 24 26
Nombre de palettes reçues
7500 7500 9500 7500 7500 8000 9000 8000 8000 6000 6000 5000
pour stock
- Sachant que la hauteur du bâtiment de stockage permet de stocker une palette au sol, plus 4 palettes
aux niveaux supérieurs, quelle serait la surface au sol nécessaire qui permettrait de stocker un nombre
de palettes correspondant à 10 jours « d’entrées en stocks » ? (5 points)
Seconde question :
- sur la base des informations suivantes, déterminez le temps moyen d’entrée en stock d’une palette
(5 points) :
Troisième question :
Première question :
J F M A M J J A S O N D
Jours travaillés 25 24 26 26 25 26 25 26 26 26 24 26
Nombre de
palettes reçues
pour stock 7500 7500 9500 7500 7500 8000 9000 8000 8000 6000 6000 5000
Nombre de 300 313 365 288 300 308 360 308 308 231 250 192 294 moyenne
palettes par jour 47 écart-type
Sur la base d’un taux de remplissage de 85 %, le nombre d’emplacements nécessaires est de :
3340 / 0,85 = 3930 emplacements de stockage.
Un emplacement palettier au sol, avec un chariot à mât rétractable est d’environ 2,4 m².
Ainsi la surface nécessaire est d’environ 2,4 x (3930/5) = 1890 m².
Seconde question :
Le temps alloué est de 275,75 x 1,1 / 0,80 = 379,1 cmn soit 3,8 minutes par palette entrée en stock.
Troisième question :
ENONCE
Durée : 1 heure
Vous êtes nouvellement embauché dans une société spécialisée dans le stockage et la distribution de
produits frais, demandant un contrôle et un suivi précis des stocks.
Afin de permettre un tableau de bord de suivi efficace pour le stockage de ces produits, vous choisissez
une liste de 4 indicateurs dans chacun des domaines suivants :
- l’activité
- la performance
- la qualité
- le suivi de l’exploitation
- L’activité
- La performance
- La qualité
- Le suivi de l’exploitation
1- la somme des dépenses de locations des engins, de leur maintenance, par mois
2- la valeur du stock moyen géré, par mois
3- le respect du budget, par mois
4- la qualité des prévisions d’activité, par mois.
ENONCE
Durée : 2 heures
Lors de l’année N-5, sous l’initiative des départements Ressources Humaines (RH) et
Recherche/Développement (R&D), le site de l’entreprise ALWATAN d’Agadir (composé de 400 personnes
– 320 ouvriers, employés et 80 techniciens cadres) a mis en place des plan d’amélioration. En N-3, la
Direction Générale constate que ces plans d’amélioration s’essoufflent. Il décide de les supprimer et met
en place une démarche de management des idées (« boîtes à idées »), dont les règles de fonctionnement
sont les suivantes :
Chacun peut déposer une idée, sauf l’encadrement et les services techniques
Les idées, écrites sur un formulaire, sont déposées dans une boîte. Elles sont transmises à un
Comité qui se réunit en début de chaque trimestre pour valider les propositions (après enquête
complémentaire, si besoin).
L’octroi d’une prime, égale à trois mois de gains nets (sur la base des gains annuels moins
l’amortissement du coût d’installation).
Travail à faire :
Directement concerné par ce bilan, votre direction vous demande lui proposer un plan d’action pour
améliorer ce système de management. Pour cela, elle vous demande de :
- Dresser un constat de la situation actuelle (si possible avec des ratios) (5 points)
- Proposer un dispositif capable de renforcer l’implication des équipes. (7 points)
Dans le cadre de l’animation des équipes de travail, votre direction vous demande de préparer un
argumentaire présentant ce dispositif. Cette production ne devra pas excéder deux pages. Il sera de
votre ressort de faire en sorte que cette présentation aux collaborateurs soit accueillie de manière
positive. A vous de trouver les arguments pertinents pour motiver les équipes de travail. (8 points)
Constat actuel
Solutions
Identifier les idées ayant un coût et un impact plus important. Ce dispositif serait caractérisé par :
- Un délai de réponse plus long (mais n’excédant pas un mois)
- Une individualisation de la reconnaissance pouvant être financière
- Une implication du manager d’équipe dès le dépôt de l’idée par le collaborateur.
ENONCE
Durée : 3 heures
L’entreprise qui vous emploie connaît de réelles difficultés à gérer correctement ses stocks. Le résultat
des derniers inventaires annuels laisse à penser qu’une bonne marge de progression existe en matière de
fiabilité des stocks. D’ailleurs il a été repéré l’année dernière, un nombre croissant de commandes
annulées en raison d’écart de stocks.
Les inventaires seraient réalisés par les opérateurs logistiques qui sont très polyvalents.
Après avoir mis en place ce planning d’inventaires, vous décidez de standardiser votre travail afin de
permettre à une autre personne de pouvoir mettre en place ce type de planning. En effet, votre entreprise
dispose de plusieurs plateformes de stockage en France et il est important de généraliser les bonnes
pratiques auprès d’autres managers.
Pour ce faire, vous devez rédiger une procédure de mise en place de planning d’inventaires tournants.
(Cette procédure sera rédigée sous forme de logigramme simple, mais permettant de comprendre
l’enchaînement des opérations à effectuer, et ainsi permettre la reproduction du mode opératoire de
création du planning d’inventaires tournants.)
Annexe 1 :
Les valeurs de consommation (prix x fréquence de sortie) des différentes familles sont calculées
- 1108 / 40 = 27,7 comptages par semaine soit 5,3 comptages par jour.
début
état N°123241
état N° C1QQ
Calcul des valeurs de consommation
de chaque famille
Classement ABC
? non
Accepta
ble
oui
Calcul de la charge d’inventaire correspondante
(nombre de comptages par semaine)
calendrier
fin
ENONCE
Durée : 3 heures
Introduction :
Vous êtes un nouvel embauché(e), arrivé(e) depuis 2 mois dans une PME familiale. Cette PME est
spécialisée dans le négoce de matériels électriques.
Vous occupez un poste d’agent de maîtrise et êtes responsable opérationnel d’une équipe d’une dizaine
d’opérateurs affectée à l’ensemble des opérations logistiques de votre entreprise.
Celle-ci achète à un large panel de fournisseurs ses produits, qu’elle approvisionne, stocke et distribue
dans l’ensemble du Maroc.
Votre entreprise voit son résultat net fléchir depuis plusieurs années, alors que son chiffre d’affaire est lui,
en augmentation.
Le contrôleur de gestion de l’entreprise à alerté son dirigeant sur des « poids morts » qui alourdissent
inutilement l’organisation de l’entreprise et diminue sa performance.
De nombreuses actions ont déjà été ou vont être conduites par différents responsables d’activités
(diminution du nombre de fournisseurs, rationalisation du portefeuille d’article....).
Vous allez devoir mettre en place certaines actions concernant l’organisation logistique.
Première partie :
Les stocks sont au centre des préoccupations de l’entreprise, d’ailleurs les niveaux de stocks ont été
« comparés » (appelé benchmark) lors d’un récent audit effectué par une société spécialisée.
Les stocks sont l’affaire de tous et leur maîtrise passe par l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.
Son dirigeant vous demande de lui transmettre une note de synthèse.
Vous devez rédiger cette note, n’excédant pas 20 lignes, devant servir de base à une campagne de
sensibilisation/communication qui sera destinée à l’ensemble des collaborateurs.
Seconde partie :
Le Dirigeant de l’entreprise est régulièrement sollicité par des prestataires de services logistiques. La
sous-traitance de la logistique est toujours restée à l’état d’idée et n’a jamais été réellement approfondie.
Il est vrai que le transport est déjà sous-traité, alors pourquoi pas la gestion physique des stocks ?
Vous devez rédiger le canevas type d’un appel d’offre de sous-traitance qui concernerait la gestion
physique des stocks en précisant :
- les différentes parties d’un cahier des charges
- la description (courte mais précise) du contenu de chacune des parties.
A la réception des réponses à votre appel d’offre, une réponse attire votre curiosité.
En effet, le stock moyen de votre entreprise (évalué à 9560 palettes) a été transmis dans votre cahier des
charges, et un prestataire propose de mettre à disposition une surface de 4200 m2 permettant d’accueillir
ce stock moyen.
En comparant cette surface avec celle utilisée actuellement dans votre entreprise, vous trouvez qu’elle est
trop faible (d’ailleurs un de vos collègues en a profité pour « sortir » sa réflexion préférée : « ça passera
jamais !»).
Vous savez depuis votre formation qu’il faut se méfier des vérités toutes faites, aussi vous décidez de
réaliser vous-même le calcul de la surface nécessaire afin de comparer votre résultat avec la surface
indiquée dans cette réponse.
Première partie :
Note de synthèse :
- Insister sur le rôle des stocks : disponibilité pour les commandes clients qui paient l’entreprise.
- Insister sur la valeur des stocks : c’est une partie du patrimoine de l’entreprise.
- Présenter les effets des erreurs, pertes, casses, ....
- Présenter les origines des écarts : non-respect du mode opératoire, manque de sensibilisation,
manque d’attention, ....
- Présenter l’importance des inventaires et le suivi régulier des résultats. particulièrement en
rappelant les indicateurs et les derniers résultats.
- Transmettre les objectifs qui sont fixés, rappeler les délais.
Seconde partie :
Partie 1 - Descriptif de la prestation : quelle(s) prestations logistiques : Il faut les citer clairement
(stockage, inventaire, ...)
Partie 2 – Description des produits : dangerosités éventuelles, sensibilité du produit (froid, humidité…). Si
les produits « se ressemblent », donner les dimensions palette (format, hauteur et poids) et colis
(uniquement si des colis seront manutentionnés)
Partie 5 – L’information :
- Informations Prestataire vers Client : quelles informations souhaitent –il avoir régulièrement ? : état des
stocks, des mouvements…., à quelle fréquence (1 fois par semaine, par mois…) ?
Partie 6 – Divers : Y-a-t-il des prestations « exceptionnelles » qui pourraient être demandées ?
Partie 7 – Qualité, Contrat ….autres : quel taux de service Client demandez vous ?, quelle durée de
contrat souhaitez-vous… ?
S=FxP
Avec 9560 palettes, le nombre d’emplacement de stockage est de 9560 / 0,9 = 10622 emplacements.
Avec les hauteurs transmises, on détermine 5 niveaux de stockage possibles (sol + 4 niveaux)
Ainsi la surface proposée est inférieure à la réalité (d’ailleurs les allées de services longeant cette surface
ne sont pas calculées dans le résultat précédent)